APS 6º DP VINCULO ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

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UNIVERSIDADE PAULISTA 
 INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS 
 COMUNICAÇÃO – ICSC 
 CURSO DE ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 ATIVIDADE PRÁTICA SUPERVISIONADA – APS 
 VÍNCULO ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 SÃO PAULO 2021 
 
 
YARA PEREIRA DOS SANTOS – C306HC-0 
 
YNGRID PEREIRA DOS SANTOS – C308ED-0 
 
 
 
 
 
 ATIVIDADE PRÁTICA SUPERVISIONADA – APS 
 VÍNCULO ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 
 
 
 
 
 
 
 
 ATIVIDADES PRATICAS SUPERVISIONAIS – APS 
 PIPA VI – TRABALHO APRESENTADO COMO EXIGÊNCIA PARA 
 AVALIAÇÃO DO 6º SEMESTRE DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO 
 DA UNIVERSIDADE PAULISTA. (DEPENDÊNCIA) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 SÃO PAULO- SP 2021 
 SUMÁRIO 
 
· Resumo .............................................................................................5 
· Introdução ........................................................................................ 6
 1.0 Evolução da estratégia nos últimos 50 anos................................. 7 
 1.1- Evolução da estratégia........................................................................7 
 1.1.2- Planejamento estratégico dentro do conceito de administração estratégica......8
 1.1.3- Estratégia .........................................................................................13
 1.1.4- Gestão estratégica............................................................................14
 1.1.5- implementação da estratégia.............................................................15 
 2.0 Fundamentos da administração estratégica.....................................16 
 2.1 Fundamentos da administração estratégica............................................16
 2.1.2 Grupos estratégicos partes identificação partes interessadas .............17 
 3.0 Análise do negócio.....................................................................................19
 3.1-Definição das diretrizes organizacionais........................................................19 
 3.1.2- Missão ........................................................................................................21
 3.1.3- Visão............................................................................................................22 
 3.1.4- Valores .........................................................................................................23
 4.0 Análise ambiental............................................................................................24 
 4.1 Análise ambiental.empresarial...........................................................................24
4.1.2 Ambiente externo............................................................................................26
4.1.3 Macro ambiente...............................................................................................29
4.1.4 Análise do macro ambiente empresarial..........................................................30
4.1.5 Análise setorial..................................................................................................31
 5.0- Análise do ambiente........................................................................................34 
 5.1- Análise do ambiente interno...............................................................................34
5.1.2- Cadeia de valor..................................................................................................37
5.1.3- Atividades primárias............................................................................................39
5.1.4- Atividades de apoio ou suporte............................................................................40
5.1.5- Competências da organização........................................................................40
 6.0 Juntando a análise do ambiente .....................................................................42
 6.1- Juntando a análise do ambiente (externo).........................................................42
6.1.2- A análise das organizações..............................................................................44
6.1.3- Como fazer uma análise organizacional...........................................................45
6.1.4- Quando é importante fazer uma análise organizacional ..................................45
Considerações Finais................................................................................................47
Referências.................................................................................................................48 
 
 RESUMO 
 
 O relatório final tem o propósito de apresentar a administração estratégica, campo da atividade realizada e aspectos relativos a aprendizagem técnico- teórica obtida.
 Ao final, apresentam-se as principais conclusões relativas a pratica realizada e considerações finais sobre a experiência de simulação, bem como suas contribuições mais amplas a formação profissional.
 
 
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 INTRODUÇÃO 
 Este trabalho tem como objetivo apresentar algumas considerações relacionadas a Administração Estratégica.
 Veremos que o pensamento estratégico tem acompanhado a evolução do ambiente, das tecnologias e das empresas e que isto refletiu no desenvolvimento de novos conceitos, na geração de novos métodos e na gestão das organizações ao longo dos anos.
 Através dos tópicos abaixo, compreenderemos que a estratégica é um dos fatores mais importantes da boa administração e que um bom planejamento da execução, baseado na estratégia, define os indicadores e o detalhamento das ações que devem acontecer no curto, médio e longo prazo, para que a empresa esteja bem posicionada no mercado e gere os resultados desejados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 1.0 Evolução da Estratégia nos últimos 50 anos
 1.1 evolução da estratégia 
 Quanto mais turbulento e dinâmico o cenário dos negócios, maior será a necessidade de se planejar. O ato de planejar é uma característica intrínseca dos seres humanos.
 O planejamento é de longa data, pois em 2.500 a.C, já se pensava o futuro e se planejava muito bem no Egito. As pirâmides não foram construídas de improviso, ao acaso. Somente com eficazes planos, os egípcios poderiam ter guiado com maestria geométrica os esforços de cerca de 100 mil homens durante mais de 20 anos. (BOLSON, 2006).
 Segundo Drucker (1998) planejar é perscrutar o futuro e traçar um programa de ação. As empresas que planejam prospectam o futuro e antecipam as tendências. Elas definem com clareza objetivos, metas, ações, alvos, recursos e métodos para monitoramento e gestão de planos. O planejamento não é uma coisa sofisticada, ao alcance apenas das grandes e médias empresas. Ele é uma ferramenta inteligente e de custo compatível com o tamanho de qualquer negócio e não diz respeito a decisões futuras, mas as implicações futuras de decisões presentes.
 Nestes 50 anos, os acadêmicos de todo o mundo têm teorizado sobre estratégia e, especificamente sobre as fontes de sucesso das empresas que até a década de 1950, o ensino nas escolas de negócios era ministrado usualmente por executivos aposentados, discutindo regras práticas oriundas de sua experiência pessoal. 
 Na década de 1960, ainda sob a tutela de ex- executivos professores, gestão estratégica (strategic management) era chamada de política denegócios.
 Desde lá, entretanto, a pesquisa em estratégia evoluiu grandemente. As teorias e conceitos desenvolvidos procuram explicar e compreender as diferenças de desempenho entre empresas. Diferentes correntes de pensamento emergem e aplicam-se às empresas, desde as baseadas na teoria evolucionária.
 Estas correntes de pensamento e sua influência, de certa forma foram afetadas pela ênfase manifestada em cada momento da evolução histórica da disciplina estratégia, desde seus trabalhos seminais. Na década de 1960 a estratégia era bastante focada no planejamento corporativo. Já na década de 1970 a ênfase esteve na diversificação e no planejamento de portfólio. Na década de 1980 a estratégia se volta ao negócio central (core business) e ao desenvolvimento menos analítico e orientado às pessoas. A década de 1990 continua apontando o foco para a empresa.
 
 
 
 
 
 
 1.1.2   Planejamento Estratégico dentro do Conceito de Administração Estratégica.
 O planejamento estratégico é definido como um curso de ações com que visa garantir que a organização alcance seus objetivos, ou seja, é a capacidade da empresa em projetar e selecionar estratégias para que possa alcançar seus objetivos e é a escolha de como evoluir de uma situação presente para uma situação desejada no futuro.
 Acontece que isso não é tão simples. Como vimos as empresas operam em um mercado de intensa competição, de muitas incertezas e constantes mudanças.
 Desta maneira o planejamento estratégico é uma ferramenta que vai auxiliar as organizações a buscarem informações que servirão de base para o processo e tomada de decisão de forma a antecipar-se as mudanças no mercado de atuação.
 O administrador que não planeja vai acabar se concentrando excessivamente nas tarefas operacionais, por estar apenas executando, não conseguindo enxergar as causas.
 Matos e Chiavenato (1999, p.30) apresentam as cinco principais características de um planejamento estratégico:
1- Está relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mutável;
2- É orientado para o futuro, longo prazo;
3- Envolve organização como um todo, é sistêmico;
4- Deve ser uma construção consensual, tendo a aceitação de todos os funcionários envolvidos;
5- É uma forma de aprendizagem a partir do momento em que a empresa passa a aprender a adaptar-se ao seu ambiente competitivo e mutável.
 O planejamento estratégico de uma empresa deve, em primeiro lugar, estar orientado pela estratégia coorporativa, que é traduzida pela missão e visão.
 Depois, outras etapas são elaboradas:
· Declaração da missão, visão e valores ou políticas;
· Análise do ambiente interno: Pontos fortes e pontos fracos da organização e do ambiente externo: Ameaças e oportunidades;
· Formulação de objetivos e metas;
· Definição das estratégias;
· Implementação do plano estratégico;
· Controle e feedback.
 Nessa definição é possível identificar todas as fases de um planejamento estratégico e independente do tamanho de sua empresa, micro, pequena, média ou grande, a adoção desse processo vai auxilia-la para uma continua atualização do negócio para a sua permanência e destaque em seu ramo de atividade. É um plano, pois é o desenho de um mapa, um projeto com ações ou medidas a serem tomadas.
 É um todo coerente, pois vai orientar todos na empresa, estratégico, tático e operacional, para os mesmos objetivos. Vai ordenar e alocar os recursos necessários humanos, tecnológicos, financeiros para que missão, visão e objetivos sejam alcançados.
 Ao mapear suas necessidades, o gestor vai identificar que competências internas conhecimentos são necessários para que a estratégia possa ser colocada em ação.
 E ainda com a atenção voltada as mudanças que possam estar ocorrendo no ambiente, o gestor poderá acompanhar as contingências, incertezas e eventuais ações que possam ser realizadas por oponentes, concorrentes que também estão atentos aos ambientes. Planejar é encontrar uma vantagem competitiva sobre os concorrentes. 
 A grande maioria das organizações continua utilizando as antiquadas técnicas do planejamento a longo prazo, que se baseiam em extrapolações das situações passadas. Os planos de longo prazo foram adotados, quando se acreditava que o futuro poderia ser previsto a partir da extrapolação do crescimento passado.
 A metodologia do planejamento estratégico a longo prazo foi desenvolvida no Estados Unidos na década de 50, com profundas influências da tecnologia de planejamento dos países com economia planejada a longo prazo. Em consequência disso, na opinião de Bower (1966, p.52) os planos a longo prazo tornaram-se projeções de lucro sem muita utilidade, representados por uma enorme quantidade de papel e uma limitada quantidade de pensamento estratégico. Não se podendo antever a realidade ambiental futura, o planejamento a longo prazo ameaça levar ao descrédito todo o processo de planejamento.
 Numa corporação, o planejamento estratégico define, o `` percurso dos negócios da organização, preconiza o tipo de arranjo econômico e humano necessário, e a natureza das contribuições não- econômicas pretendidas para os seus proprietários e demais grupos de interesse. Define, também, os negócios com os quais a companhia irá rivalizar, preferentemente na direção que focalize os recursos para conduzir competências distintas nas vantagens competitivas´´ (MAJLUF,1984 p41).
 Kotler (1975) um dos defensores da utilização do planejamento estratégico, propõe o seguinte conceito: O planejamento estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela organização, visando maior grau de interação com o ambiente.
 Para Maximiano (2000 p.102) é o processo de elaborar uma estratégia baseada na análise dos ambientes externos e internos da organização e consiste em definir objetivos para a relação com o ambiente, levando em conta os desafios e as oportunidades internas e externas.
 O PE (Planejamento Estratégico) determina a forma de ser da organização, desde a formulação da filosofia, visão, missão, seus objetivos, suas metas, seus programas e as estratégias a serem utilizadas para assegurar a sobrevivência da empresa. No planejamento estratégico, identifica-se fatores e potenciais que resultem em vantagem competitiva para a organização num determinado período. Com o passar dos anos o planejamento estratégico passou a ocupar espaço nas organizações como ferramenta de gestão administrativa.
 Para Ribeiro (2003) o PE é um processo organizacional compreensivo de adaptação organizacional pela aprovação, tomada de decisão e avaliação. Que procura responder a algumas questões básicas, como: porque a organização existe, o que ela faz, e como ela faz. O resultado do processo deve ser um conjunto de planos altamente flexível, que serve para guiar a ação organizacional por um prazo de vários anos.
 Segundo Mintzberg (1994) no planejamento estratégico a estratégia é tomada como uma intenção deliberada, expressa por meio de um plano formal, resultante de intenso trabalho de análise. Neste estilo de gestão, as decisões estratégicas são tomadas pela alta gerência sem estarem diretamente relacionadas as operações necessárias para implanta-las, ou seja, ocorre um destacamento entre a formulação e a implementação da estratégia.
 Existem também dúvidas sobre as diferenças entre planos estratégicos, táticos e operacionais. O planejamento estratégico é pertinente a organização como um todo, enquanto o que os planos táticos estão relacionados com as diversas áreas da organização. Por exemplo, um plano financeiro e um plano de marketing são planos táticos (ACKOFF, 1976 p. 48).
 Algumas outras considerações podem ampliar bastante o conceito de planejamento estratégico, aproximando-se da Administração Estratégica, ao amoldar a organização aos ambientes favoráveis e problemáticos de relacionamento público. São elas:
 A-) Escolher um sistema de administração que enfatize a flexibilidade,isto é, que provoque o aparecimento de programas estratégicos inovadores, que busque a mudança da própria política, que avalie mais o desenvolvimento do potencial para mudanças futuras do que o desempenho no curto prazo, e que entenda os fundamentos do poder e das características culturais dentro da organização porque estão os principais geradores de sua própria flexibilidade;( ANSOFF, 1979 p. 45).
 B-) Ter por objetivo o desenvolvimento de valores corporativos, capacidades administrativas, responsabilidades organizacionais e sistemas administrativos, os quais articulam a tomada de decisões estratégicas e operacionais, em todos os níveis hierárquicos, por meio de todas as linhas de autoridade e funcionais de uma empresa. (MAJLUF, 1984 p. 72). 
 Como se pode notar, o planejamento estratégico se volta para o alcance de resultados, através de um processo continuo e sistemático de antecipar mudanças futuras, tirando vantagens das oportunidades que surgem, examinando os pontos fortes e fracos da organização, estabelecendo e corrigindo cursos de ação a longo prazo. Portanto é essencialmente um processo gerencial, que se concentra nos níveis hierárquicos mais elevados da organização e que não pode ser concebido como atividade clássica de planejamento, delegável a comissões ou grupos de planejamento. Constitui a essência da gerência de alto nível sobre a qual recai o maior peso da responsabilidade externa e interna pelos rumos da organização.
 A adoção do planejamento estratégico requer, normalmente, uma mudança bastante significativa na filosofia e prática gerencial da maioria das empresas públicas e privadas. O planejamento estratégico não é implantável por meio de simples modificações técnicas nos processos e instrumentos decisórios da organização. É, na, realidade uma conquista organizacional que se inicia a nível de mudanças conceituais da gerência, resultando em novas formas de comportamento administrativo, além de novas técnicas e práticas de planejamento, controle e avaliação.
 Segundo ANSOFF (1979, p 11) a premissa do planejamento estratégico é de que as organizações desejam crescer e desenvolver-se física e economicamente no sentido de uma evolução positiva para o futuro. O processo de crescimento e desenvolvimento, porém não é tão simples, pois a ambiência de mudanças continuas exige da organização uma capacidade de inovação e adaptação constantes.
 Para operacionalizar os planos táticos, são preparados os planos operacionais que orientam a alocação de recursos para cada parte dos planos táticos.
 O PE só começou a ser entendido como ultrapassado quando se começou a perceber que é impossível planejar com segurança, em uma organização, quando o resultado depende também da reação dos concorrentes.
 
 1.1.3 Estratégia
 A palavra estratégia tem sido utilizada por milhares de anos, principalmente nos estudos militares; entretanto o conceito de estratégia na área de negócios e administração é relativamente recente. Dentre as inúmeras definições existentes, cita-se, como exemplo, aquela apresentada por Chandler (apud McCraw, 1988), que afirma que as decisões estratégicas dizem respeito as definições dos principais objetivos da empresa a longo prazo, enquanto Ribeiro (2003) afirma que estratégia é um curso especifico de ação, que indica precisamente como uma empresa está utilizando os seus recursos com o fim de alcançar os seus objetivos pré- estabelecidos. 
 Em contrapartida Porter (1980) afirma que estratégia é ser diferente, escolher de forma deliberada um conjunto diferente de atividades para proporcionar um conjunto único e ímpar de valores. É desempenhar algumas atividades diferentes das exercidas pelos rivais e desempenhar as mesmas atividades de maneira diferente, é olhar o presente a partir do futuro, é ter uma visão que possa englobar uma mentalidade tanto operacional quanto imediatista, é saber escolher o que não fazer.
 1.1.4 Gestão Estratégica 
 Segundo HUNGER (2002, p 4) o conjunto de decisões e ações estratégicas que determinam o desempenho de uma corporação a longo prazo. Esse tipo de gestão inclui análise profunda dos ambientes interno e externo, formulação da estratégia (planejamento estratégico ou de longo prazo), implementação da estratégia, avaliação e controle.
 A gestão estratégica consiste em três elementos básicos: (1) análise sistemática do ambiente, (2) formulação da estratégia e (3) implementação da estratégia. A gerência faz uma análise sistemática tanto no ambiente externo, buscando oportunidades e ameaças, quanto do interno, buscando forças e fraquezas. Os fatores a seguir, os mais importantes para o futuro da corporação, são chamados de fatores estratégicos: forças, fraquezas, oportunidades e ameaças (SWOT).
 A gestão estratégica organiza os atributos que as diversas áreas tem a dar a organização, servindo como linha orientadora a integração dos esforços desenvolvidos pelos vários especialistas, dispersos pela organização.
 Este tipo de gestão permite desbloquear o individualismo desassociado dos objetivos globais da empresa. Um exemplo deste individualismo é a preocupação, por parte de alguns departamentos, com apenas o grupo de interessados (stakeholders) que lhe diz respeito mais diretamente, ignorando as necessidades e interesses da globalidade dos grupos de interessados (acionistas, clientes, fornecedores, etc). Miller afirma que permite ainda uma visão temporal mais favorável a sobrevivência da organização, pensando-se constantemente a curto e longo prazo.
 
 
 1.1.5 Implementação da Estratégia 
 A formulação de uma estratégia não implica que esta seja realizada. A implementação da estratégia é o processo de transformar as estratégias pretendidas em estratégia realizadas, e composta por: integração, estrutura organizacional, controle liderança.
 Segundo Miller (1996), para a completa realização de uma estratégia, são necessárias diversas formas de integração. Uma delas é a integração dos elementos existentes dentro da organização, necessários a implementação da estratégia pretendida. Outra forma de integração é ligar as funções aos negócios, os negócios as empresas e as operações internacionais as multinacionais.
 A implementação de uma estratégia são necessários alguns requisitos como delegação de responsabilidades e canais de comunicação. É com base nesses requisitos que os gestores estabelecem a estrutura organizacional necessária a implementação.
 Durante este processo é preciso controlar, por duas razões: manter os esforços focados nos mesmos objetivos e para proceder a ajustes sempre que necessário, devido ao aparecimento de imprevistos. Os meios usados pelos gestores podem ser prêmios (compensações), regras ou até mesmo a cultura da organização que influencie comportamento dos seus colaboradores.
 Os líderes são os arquitetos da estrutura organizacional, os engenheiros dos sistemas de controle da organização são principalmente a força por trás de implementação da estratégia. Usam a cultura da empresa para levar a cabo as suas visões e para ajustar as ideias de forma a influenciar os comportamentos e ideias dentro da organização. A ética é um elemento crítico e é responsabilidade do líder, pois é um dos elementos críticos mais importantes da cultura da empresa é necessário a sua sobrevivência.
 
 2.0 Fundamentos da Administração Estratégica
 
 2.1 fundamentos da administração estratégica 
 Fundamentos da administração estratégica trata dos princípios e conceitos da estratégia de maneira objetiva e concisa, porém com forte apelo conceitual. A estratégia empresarial deve estar associada as circunstancias externas de mercado, aos recursos internos e as suas competências competitivas.
 A ética, a responsabilidade social e a sustentabilidade ambiental devem ser empregadas em qualquer ambiente organizacional.O gerenciamento estratégico requer inovação, competências essenciais, criação de valor, qualidade, reestruturação e ações customizadas.
 A administração estratégica integra o planejamento estratégico e a administração em um único processo, sendo que o primeiro torna-se uma atividade continua em que os administradores são encorajados a pensar estrategicamente, focando na visão estratégica de longo prazo, assim como questões táticas e operacionais a curto prazo. (BATEMAN; SNELL, 1988 p.125-126).
 Segundo Certo e Peter (2010, p 8) definimos a administração estratégica como um processo ou uma série de etapas. As etapas básicas do processo de administração estratégica são: Análise do ambiente, estabelecimento das diretrizes organizacionais, formulação de estratégias, implementação de estratégias, controle estratégico.
 
 2.1.2 Grupos Estratégicos: Identificação das partes interessadas 
 Quando falamos em partes interessadas, estamos falando de questões delicadas que envolvem diferentes interesses em um torno de um mesmo objetivo. A reputação da empresa depende de uma política de comunicação para lidar com esses intervenientes em um relacionamento muitas vezes conturbado. Fatores como direitos, deves, ética, moral, valores, cultura e impactos sociais e ambientais gerados onde a empresa atua estão em jogo e devem ser considerados nesse conflito de interesses.
 Partindo desse princípio, o gerenciamento das partes interessadas torna-se uma tarefa fundamental para a empresa garantir o seu desenvolvimento sustentável e reduzir os riscos de conflitos futuros e é por isso que esse assunto ganhou um capitulo especifico na ISO 9001: 2015.
 Entre as partes interessadas mais comuns, podemos destacar os colaboradores (protegidos por leis trabalhistas e sindicatos), leis (regidas e cobradas pela esfera governamental), ONGs (organizações não governamentais atuando em prol da conservação do meio ambiente e dos direitos humanos), mídia (criando a imagem da empresa através de notícias), consumidores (exigindo qualidade, preço e melhorias), comunidade (exigindo vagas de emprego para região), fornecedores, entre outros, dependendo da área de atuação. Todos esses grupos são bastante ativos e tem força suficiente para impactar o negócio de forma positiva ou negativa.
 Para identificar corretamente as partes interessadas mude a visão e sua visão e enxergue a empresa de fora. Volte na análise SWOT e repare naqueles grupos que se destacam na análise do ambiente externo e faça uma pesquisa para entender suas expectativas e então avalie se o direcionamento estratégico atende as expectativas desse grupo.
 Ao identificar as expectativas das partes interessadas, coloque- as em um lugar visível e comunique esses grupos para empresa, afinal é importante que todos da empresa tenham ciência de que o sucesso sustentado da organização também depende da satisfação desses grupos. O cliente continua sendo o centro da norma, mas o objetivo é tirar a visão míope de que nada mais importa.
 A partir da identificação das partes interessadas em uma organização o próximo passo é identificar suas necessidades, expectativas e requisitos. A necessidade é o estado de privação de alguma satisfação básica, ou seja, necessidade de alimento, abrigo, segurança, etc. As necessidades não são criadas, elas existem independentemente de qualquer estímulo.
 Os desejos/expectativas podem ser entendidos como carências por satisfações específicas, mas também com o objetivo de atender a uma necessidade. É quando se quer alguma coisa, como um produto ou serviço, que nos interessa por alguma razão que não seja necessariamente uma necessidade. Já Requisito é um conceito que tem a sua raiz etimológica no latim requīsitus, palavra esta que, por sua vez, deriva do verbo latino “requirere”, que se pode traduzir como “reclamar” ou “requerer”.
 Trata-se daquilo que é imprescindível para o desenvolvimento de algo. O requisito é, portanto, algo que foi requerido, uma condição a ser atendida para satisfazer uma necessidade.O requisito geralmente é especificado de forma mais específica por meio de uma métrica.
Ao identificar as necessidades/expectativas e requisitos das partes interessadas procure coloca-las em um lugar visível e comunique esses quem são esses grupos para todos na organização, afinal é importante que todos tenham consciências da importância que esses grupos têm para a instituição.
Listadas as partes interessadas, seus desejos. Expectativas e requisitos a organização conclui a etapa de identificação das partes interessadas. Já está apta, portanto, a pensar em estratégias para lidar da melhor forma com cada um desses grupos.
Veja na imagem abaixo, as partes interessadas da organização:
 
 3.0 Análise do negócio 
3.1 Definição das diretrizes organizacionais Análise do Negócio, Missão, Visão e Valores
 O planejamento estratégico vem justamente para dar o suporte necessário na criação e desenvolvimento de modelos negócios e assim norteá-las na busca dos objetivos traçados. Sem ele, dificilmente algo ou alguém poderá alcançar algum resultado relevante.
 O planejamento estratégico é composto de alguns pontos básicos que dão o direcionamento inicial do negócio. Antes mesmo de fazer toda a análise estrutural, financeira e de custo, necessário é definir qual o papel daquela futura empresa perante a sociedade, qual sua intenção e ou objetivo, quais benefícios trarão, qual diferencial irá oferecer ao seu público. Neste contexto destacamos a definição destes três pontos: missão, visão, valores. 
 A missão da empresa deve ser composta essencialmente daquilo que a organização pretende oferecer aos clientes decorrente da prestação de serviço ou produto que irá oferecer a eles. Nela serão descritas as características de seu negócio, os pontos principais a serem abordados por ele e quais as expectativas a serem sanadas por você como empresa.
 Na visão da organização são destacadas quais são os objetivos a serem alcançados pela empresa com as suas atividades. É necessário que se estabeleça prazos para a obtenção dos resultados, sendo estes condizentes com a real capacidade da empresa de alcança-los. Traçar objetivos irreais ou distantes demais podem acarretar em desmotivação precoce, trazendo a consequente perda de foco no que tange ao andamento dos negócios.
 Ao contrário do que se pode imaginar em primeiro momento, a formulação da visão não é exclusividade da alta gerência da empresa. Ela pode ser estabelecida em qualquer nível hierárquico, individualmente ou de forma coletiva. Para que ela funcione melhor é preciso, entretanto, que ela seja disseminada. Portanto, é correto afirmar que a visão é mais consistente quando a organização consegue incorporá-la em seus diferentes níveis, fazendo com que estes, de forma sinérgica, busquem alcança-la no longo prazo.
 Em relação aos valores, são colocadas todas as crenças das quais a sua empresa irá basear para dar andamento a suas atividades. Aqui destacam-se os valores pessoais dos empreendedores, que permeiam suas ações perante a vida e que devem ser seguidos também no andamento dos seus negócios. São ideais seguidos ao longo de sua trajetória e que dão os embasamento para o desenvolvimento de atividades ao decorrer do caminho empresarial.
 Estes três itens são a base para se iniciar um bom planejamento estratégico, porém, mais importante do que defini-los é, implanta-los e acompanha-los ao longo da trajetória empresarial, de forma que todos os itens ali expostos possam ser devidamente realizados da maneira como foram projetados. Posteriormente a missão, visão e valores, agregam-se os demais dados relativos ao empreendimento, no caso, os dados financeiros, estruturais, de custos, viabilidade, demanda e etc.
 Para concretizar a missão e a visão da empresa, é necessário definir claramente os objetivos a serem alcançados. Os objetivos são resultados que a empresa busca atingir, podendo serde longo, médio ou curto prazo. Para que os objetivos exerçam sua função devem ser
a) Específicos, indicando claramente o que se quer alcançar;
b) Passíveis de serem alcançados, para não causar desanimo na equipe;
c) Flexíveis, de forma que possam ser modificados, caso haja necessidade;
d) Mensuráveis em conter prazos, pois quanto mais quantificados, mais difícil será sua mensuração.
 A definição clara dos objetivos é essencial, pois eles serão a referência no momento da avaliação do processo de planejamento, um objetivo mal formulado pode então comprometer todo o processo.
 Cabe ressaltar que uma organização terá sempre múltiplos objetivos que envolvem todas as áreas da organização tais como: objetivos de posição no mercado; objetivos de inovação; objetivos de produtividade e de qualidade; objetivos de rentabilidade; objetivos de custos. Portanto, o planejamento estratégico, através da definição de objetivos consistentes, vai muito além da lucratividade, buscando estabelecer resultados de longo, médio e curto prazo, em diferentes dimensões do desempenho da empresa.
 3.1.2 Missão 
 Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nas atividades da indústria de óleo, gás e energia, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços adequados as necessidades dos seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua.
 Podemos perceber que a missão está resumindo sua razão de ser. Isso nos leva ao seu objetivo que é o de contar para o mercado o motivo pelo qual existe. Ela é declarada, comunicada a clientes, funcionários, fornecedores, comunidade e sociedade em geral. Por esse motivo, ela deve conter informações como produto ou serviço ofertado, pensamento no cliente, valores, entre outros.
 A missão deve levar toda a empresa para a ação. Essa ação conduz a busca ao alcance dos objetivos estratégicos comuns que só serão atingidos quando todos na organização sentirem-se estimulados e comprometidos com essa missão. Ela deve ser constantemente revista e deve ser clara de maneira que todos os envolvidos a entendam.
 3.1.3 Visão
 A visão deve mostrar aonde a empresa quer chegar em determinado período de tempo que meios serão necessários para alcance dos objetivos. A visão e estabelecida como fonte estimuladora de todos os envolvidos e afim de acompanhar a evolução durante o tempo, e como um mapa do caminho deve ser seguido para que a empresa chegue em seus objetivos.
 Uma visão bem elaborada deve responder as seguintes perguntas:
· Qual é o nosso objetivo
· Que força nos impulsiona
· Quais são os nossos valores básicos
· O que fazemos melhor
· O que desejamos realizar
· Aonde queremos chegar
· O que desejamos ser
· O que pode nos ameaçar
Com as respostas a essas perguntas, teremos uma compreensão mais clara dos negócios e da situação atual da empresa, que objetivos devem ser estabelecidos e como as metas e planos para alcança-las servirão de mapa do caminho a ser percorrido.
 
 
 3.1.4 Valores
 Valores são os princípios básicos, as regras sobre as quais a empresa vai orientar seus negócios e sua gestão. São as regras morais, princípios éticos que vão simbolizar os atos dos gestores e funcionários.
· Desenvolvimento sustentável;
· Integração;
· Resultados;
· Prontidão para mudanças;
· Empreendedorismo e inovação;
· Ética e transparência;
· Respeito a vida;
· Diversidade humana e cultural;
· Pessoas;
 Além de serem as fortes bases para as decisões dos gestores, as políticas empresariais ou valores possuem ainda cinco funções de acordo com Buskirk (1971):
· Uniformidade do comportamento: evitar incoerência de posturas de tratamento e comportamento. O que significa? Significa que todos os funcionários passarão a adotar posturas que serão condizentes, harmônicas com as regras e crenças da empresa;
· Continuidade das decisões: não perder padrões de trabalho. Todos nós sabemos como é difícil quando gestores são alterados e não há continuidade nos planos que estavam em andamento. Dessa maneira, uma sucessão fará com que os impactos no trabalho sejam os menores possíveis evitando resistências;
· Sistema de comunicação: transmissão aos funcionários das expectativas da empresa. Um sistema de comunicação é essencial em qualquer empresa de qualquer porte. Seja pela intranet em grandes empresas, seja por quadro de avisos nas pequenas, é importante que todos conheçam e discutam as políticas empresariais para uma maior sinergia entre todos;
· Facilitador na tomada de decisão: a política propõe procedimentos ou linhas de pensamento que diminuam o volume de decisões do administrador e facilitem o processo por meio de respostas- padrão;
· Proteção contra pressões imediatistas: prevenção contra negligências. A negligência, ou descuido, falta de atenção, acaba por se reduzindo por conta dos padrões a serem atendidos, impedindo que decisões displicentes sejam tomadas.
 4.0 Análise do Ambiente
 4.1 Análise do ambiente empresarial
 
 O conceito de análise de ambiente pode ser definido como um processo de identificação de oportunidades, ameaças, forças e fraquezas que interferem na atuação das empresas, no cumprimento de sua missão e em sua capacidade de atingir as metas estipuladas.
 A análise do ambiente ou diagnóstico é o monitoramento das variáveis ambientais. Externamente, são conhecidas como variáveis incontroláveis, internamente, controláveis. Um diagnóstico da atual situação de uma empresa propicia uma visão daquilo que ela é e em que situação ela se encontra. Quando uma pessoa vai ao médico, ela faz dezenas de perguntas, solicita exames a fim de oferecer ao paciente o diagnóstico dos sintomas. Depois disso, ele receita o tratamento.
 Nas organizações não é diferente, precisamos descobrir quem é a empresa, o que ela tem, qual a sua ``doença´´ e depois trata-la por meio de estratégia. Assim, o diagnóstico vai avaliar, interpretar e distribuir informações sobre os fatores ambientais.
 As empresas bem sucedidas reconhecem que o ambiente está constantemente apresentando novas oportunidades e ameaças e compreendem a importância de continuamente monitorar e se adaptar ao ambiente. Por esse motivo, vão buscar informações para que se inicie o processo de formulação da estratégia.
 Essas informações são traduzidas em ameaças e oportunidades que o ambiente externo pode oferecer e de pontos fortes e fracos que o ambiente interno possam impedir a empresa de aproveitar uma oportunidade ou evitar um ameaça.
 Definido como um conjunto de tendências, forças e instituições internas e externas de uma empresa, o ambiente organizacional é capaz de influenciar o desempenho de um negócio como um todo, enquanto a análise de ambiente consiste na observação dos pontos fortes e fracos da organização.
 Além disso, é fundamental que as corporações conheçam profundamente as características do negócio e do seu mercado de atuação, afinal, é preciso analisar detalhadamente o seu posicionamento neste cenário — tanto para prever e prevenir os fatores negativos, quanto para destacar os pontos fortes e direcionar as estratégias para otimizar os resultados.
 Sua principal função é analisar os contextos interno e externo nos quais a organização está inserida. Esse processo consiste nas descrições qualitativa e quantitativa de conjunções correntes ou futuras, reais ou presumíveis a respeito da própria empresa, tratando de sua atuação nos âmbitos econômico, político, mercadológico e social; no contexto de sua região e, ainda, dentro de um determinado espaço de tempo.
 Nesse contexto, a análise de ambiente é um esforço organizado e dirigido ao conhecimento que se tem do funcionamento da corporação, de maneira que se busque melhorar o desempenho de todos os fatores inerentesao negócio — pessoas, produtos e/ou serviços, relações mercadológicas, estrutura organizacional, ordem financeira, entre outros. 
 
 4.1.2 Ambiente externo 
 Como você pode observar, as empresas recebem fortes influências do ambiente externo que podem impactar diretamente seus negócios. Essas variáveis são a economia, políticas, leis, sociedade, cultura, demografia, tecnologia, ações dos concorrentes e alterações no comportamento dos consumidores que cada vez mais pedem por produtos de maior qualidade e preços justos. Vamos conhece-las melhor apoiando-nos em Paixão (2008): 
· Ambiente demográfico: os mercados são compostos de pessoas. Portanto, características da população, devem ser analisadas tamanho e taxa de crescimento da população, faixa etária, composição étnica, níveis de instrução, padrões domiciliares, características regionais, índice de naturalidade, distribuição geográfica da população, mobilidade da população, taxa de crescimento e de envelhecimento da população, taxa de casamentos, de natalidade e de mortalidade, estrutura familiar, nível de escolaridade, composição ética e religiosa da população entre outros.
· Ambiente econômico: poder de compra, renda, preços, juros, dólar, disponibilidade de credito, inflação, nível de emprego, câmbio, distribuição de renda, balança de pagamentos, produto interno bruto (PIB) e outros.
· Ambiente natural: preocupação com as ameaças e oportunidades relativas a escassez de matéria- prima, o custo mais elevado de energia, os níveis mais altos de poluição, mudança no papel dos governos como consequência da consciência ambiental.
· Ambiente tecnológico: a taxa de crescimento da economia é afetada pelo número de novas tecnologias que são desenvolvidas. Novas tecnologias criam consequências de longo prazo que nem sempre são previsíveis, mas devem ser monitoradas. A tecnologia também pode significar inovação ou adaptabilidade a novos processos com mais agilidade e rapidez. Devemos observar o surgimento de novas matérias primas, a velocidade das mudanças tecnológicas, incentivos governamentais ao desenvolvimento tecnológico, entre outros.
· Ambiente político- legal: formado por leis, órgãos governamentais e grupos de pressão que podem influenciar e limitar as organizações, tipo de governo, política monetária, fiscal, tributária, e previdenciária, política de relações internacionais, legislação sobre proteção ambiental saúde e segurança, legislação federal, estadual e municipal, leis de proteção ao consumidor e etc.
· Ambiente sociocultural: estão associados as crenças, valores, costumes e normas da sociedade, hábitos de compras, influência de associações, clubes, igrejas, aspirações pessoais, mobilidade entre classes, situação socioeconômica de determinado segmento, força de trabalho, níveis educacionais, preocupação com o ambiente, com a saúde, demografia, estilo de vida, atitudes em relação ao lazer, etc.
· Cliente: devido aos fatores de influência, as novas tecnologias, mídias, moda o comportamento de compra de pessoas é alterado constantemente, e as empresas devem estar atentas a isso. Devemos estar atentos ao perfil e comportamento daqueles que compram produtos e serviços fornecidos pela empresa.
· Concorrência: esta análise ajuda a organização a avaliar seus pontos fortes e fracos em comparação com os concorrentes. A concorrência é um importante elemento a ser considerado. Essa variável pode afetar o posicionamento, a produtividade e a própria sobrevivência da empresa. Uma boa maneira de acompanhar os concorrentes é realizando o Benchmarking, por meio do qual se pode comparar o desempenho da empresa com o das outras organizações, buscando sempre melhorar.
· Mão-de-obra: são fatores que influenciam a disponibilidade de mão-de-obra, nível de conhecimento, treinamento, salários, etc.
· Fornecedor: a qualidade relativa dos materiais oferecidos pelos fornecedores, a credibilidade nas entregas, credito, etc.
 A essas variáveis, ainda devem ser acrescentadas aquelas que são chamadas de ambiente operacional ou imediato. É nível de ambiente externo a organização, composto de setores que normalmente tem implicações especificas e relativamente mais imediatas na empresa.
 Quanto mais competitivo for o mercado em que a empresa atua, maior o peso de variáveis incontroláveis e maior o risco ao negócio. Não podemos anula-las, mas é possível antecipar-se.
 No ambiente externo, estão inseridos os fatores sobre os quais a corporação não possui controle, como clima, crises econômicas, taxa de juros, políticas ambientais, eleições, mudanças de câmbio ou de legislação, entre outros.
 Nesse contexto, sempre que um elemento externo gerar um cenário favorável para a empresa, esse fator pode ser considerado uma oportunidade, enquanto as circunstâncias sobre as quais ela não tem controle e que criam horizontes desfavoráveis podem ser definidas como ameaças para o negócio — aumento do preço do combustível ou alta do dólar, por exemplo.
 Com essas definições, é possível determinar como suas forças podem resguardar a organização das ameaças ou desenvolver novas oportunidades e, ainda, quais ações devem ser tomadas para amenizar as fraquezas ou impedir que elas prejudiquem as novas conjunturas.
 Embora os processos utilizados para a realização de uma análise de ambiente variem de uma empresa para outra, muitas corporações têm a mesma razão para executar esse estudo. Isto é, o propósito em comum é a avaliação do ambiente organizacional de modo que a gestão possa reagir de maneira adequada, aumentar os resultados e consolidar a sua marca no mercado.
 Portanto, para realizar uma análise de ambiente, é preciso seguir os seguintes passos:
· Definir suas forças;
· Determinar suas fraquezas;
· Listar as oportunidades;
· Enumerar as ameaças;
· Inserir os dados nos espaços corretos do diagrama da análise SWOT;
· Realizar as correlações entre os fatores da matriz; e
· Determinar as forças que podem potencializar as oportunidades e as que podem combater as ameaças e, ainda, as fraquezas que podem prejudicar as conjunções e as que podem potencializar as ameaças.
 4.1.3 Macro ambiente
 O Macro ambiente diz respeito à tudo o que é externo à empresa e que vão muito além do controle do negócio. Ou seja, fatores econômicos, políticos, culturais, tecnológicos e etc. Para a empresa, cabe apenas a adaptação. 
 O Macro ambiente representa oportunidades e ameaça para o negócio. O macro ambiente de uma empresa, é composto por variáveis externas (não controláveis) que são bem mais complexas em comparações as variáveis que compõem o microambiente. Entre essas variáveis externas estão as forças como o ambiente demográfico, as questões econômicas, o ambiente natural, o ambiente tecnológico, as questões políticas e legais e, também, o ambiente cultural.
 O ambiente demográfico se refere ao estudo da população (tamanho, idade, sexo, etnia, localização, e todos os dados estatísticos importantes para a empresa), que é essencial para o negócio saiba como se comportam os indivíduos que constituem o mercado. As questões econômicas, por sua vez, englobam o comportamento do consumidor (hábitos de compra) e os fatores que podem afetar o seu poder de compra.
 O ambiente natural é composto pelos recursos naturais que os profissionais da empresa utilizam como subsidio e que podem ser afetados pelos recursos utilizados pela equipe de marketing, enquanto o ambiente tecnológico se refere a pesquisa e desenvolvimento por parte da empresa para que a mesma saiba como utilizar essa força para obter sucesso. As questões políticas e legais, por sua vez, envolvem leis, questões governamentais e as pressões que são capazes de limitar as organizações e indivíduos.
 O ambiente cultural engloba as instituições e forças que tem poder para afetar os valores básicos da empresa, bem como modo como a sociedade enxerga o negócio, as preferencias desse público e como ele se comporta.Isto é, todas essas forças que compõem o macro ambiente empresarial tem capacidade para afetar, de forma positiva ou negativa, as ações de marketing desenvolvidas por uma empresa.
 O macro ambiente é o contexto mais amplo no qual uma empresa realiza suas operações comerciais. É o fator orientador fundamental que lança luz sobre as condições gerais do mercado, como a natureza e o tipo de pessoas, a sociedade, a cultura, o estilo de vida, o papel do governo, a condição econômica, a presença e o uso da tecnologia.
 Exemplos de elementos do macro ambiente são a economia, a elaboração de políticas governamentais, a tecnologia, as condições sociais e a natureza. Para empresas com uma pegada global, sua exposição a elementos de ambiente macro é ampliada.
 Embora os negócios sejam autônomos em sua identidade e funcionamento, ainda assim estão unidos em um ambiente comum. A grosso modo, existem dois tipos de atmosfera que exercem algumas forças sobre as atividades de negócios e a existência de uma organização no mercado a longo prazo.
 
 4.1.4 Análise de macro ambiente empresarial 
 O macro ambiente de uma empresa por sua vez, é composto por variáveis externas mais complexas, como questões sociais (demográfico/ cultural), econômicas, naturais e políticas/legais, que tem capacidade para interferir em seu funcionamento, seja de forma positiva ou negativa. Nesse sentido, vale ressaltar que essas variáveis, também, são capazes de afetar o conjunto da sociedade e suas atividades, já que envolvem matérias relativas a população. 
 A análise de macro ambiente empresarial é realizada para que uma empresa saiba como se comportam as forças do seu macro ambiente (ambiente demográfico, as questões econômicas, o ambiente natural, o ambiente tecnológico, as questões políticas e legais, e também, o ambiente cultural). Dessa forma, para fazer a análise desse ambiente será necessário realizar pesquisas e estudos mais complexos a fim de obter todas as informações necessárias para desenvolver ações de marketing inteligente.
 Isto é, será preciso saber para qual ambiente demográfico a empresa atua, qual é a situação econômica e se ela está afetando o poder de compra de seus consumidores, quais os recursos naturais utilizados pela equipe de marketing, verificar de que forma o desenvolvimento e pesquisa se dá por parte do negócio a fim de alavancar sua lucratividade, quais são as questões políticas e legais que limitam as suas atividades e a cultura do público alvo, em especial, a forma como este enxerga a empresa.
 Quais são as características demográficas dos indivíduos que constituem o mercado do seu negócio, de que forma a situação econômica está afetando os hábitos de compra de seus clientes, como os profissionais do empreendimento tem utilizado os recursos naturais como subsídios, como a sua empresa tem investido em desenvolvimento e pesquisa para promover melhoras, quais aspectos políticos e legais tem influenciado nas limitações do seu negócio, qual é a cultura do seus potenciais clientes.
 Para o desenvolvimento da análise de macro ambiente empresarial com essa análise será possível elaborar as iniciativas e ações de marketing com organização e planejamento, o que é primordial para uma campanha de sucesso. Isto porque as forças externas que compõem o macro ambiente empresarial precisam ser conhecidas para que a equipe de marketing saiba como elaborar as estratégias.
 Como principal força orientadora, os agentes do macro ambiente desempenham um papel crucial na determinação das decisões de uma organização. Ajuda o gerenciamento a ter uma compreensão completa do ambiente externo ou maior predominante na região.
 Além disso, facilita aos gestores planejar e elaborar as estratégias e metas mais adequadas. Todos devem atingir os objetivos levando em conta o cenário de mercado.
 Tais aspectos tornam o macro ambiente o braço direito, onde o planejamento, a elaboração de estratégias e a tomada de decisões são realizados com o microambiente sendo o órgão de implementação de todos esses recursos no campo prático. Assim, uma compreensão adequada dos fatores externos é crucial para a condução bem sucedida dos planos de marketing e comunicação.
 
 4.1.5 Análise Setorial 
 A análise setorial é o estudo do contexto econômico no qual uma empresa está inserida. Dessa forma, ela permite entender melhor o posicionamento da organização no mercado e quais são as principais tendências que ele apresenta. Além disso, ela ajuda a identificar pontos de oportunidades a serem exploradas para aumentar as chances de sucesso do negócio.
 O contexto no qual uma empresa está inserida exerce uma forte influência sobre seus resultados. Cada setor reage de forma diferente às flutuações da economia e do mercado financeiro e, nesse sentido, uma análise setorial é necessária para haver uma maior compreensão do cenário atual e de suas perspectivas.
Organizações que pretendem crescer e se destacar frente aos concorrentes precisam fazer as escolhas certas nos momentos oportunos. Sem esse tipo de análise, o sucesso do negócio depende da sorte de seus gestores. Portanto, é preciso fazer um estudo mais aprofundado e completo para garantir mais efetividade.
Para que os resultados da análise setorial sejam completos, é preciso abordar diversos pontos de observação e pesquisa. Vamos conhecer melhor cada um deles a seguir.
 Estudo dos mercados
O entendimento do mercado é fundamental na composição de uma boa análise setorial. A principal metodologia utilizada nesse sentido é a análise das 5 forças de Porter, que são:
· Ameaça de entrada de novos competidores;
· Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes;
· Ameaça de produtos substitutos;
· Poder de negociação dos compradores;
· Poder de negociação dos fornecedores.
Além disso, outros dois pontos devem ser destacados nessa fase do estudo. O primeiro é a influência do Governo na concorrência, por meio de normas e legislações. O segundo é a configuração do mercado, principalmente quando se tratam de monopólios ou oligopólios.
O estudo da concorrência aborda a pesquisa sobre as empresas que concorrem diretamente com a sua. Nele, o foco é entender basicamente duas coisas:
1. O que elas estão fazendo de bom que deve ser replicado em sua empresa;
2. O que deixam a desejar aos consumidores e que pode ser melhorado pela sua empresa.
 Estudo da concorrência
Boa parte das informações necessárias para a construção desse conhecimento não é pública, afinal, faz parte do planejamento estratégico desses concorrentes. Por isso, é preciso ter certa perícia para encontrar as respostas de forma indireta. Em geral, uma observação mais atenta das ações realizadas e das reações do público já são suficientes para gerar bons insights.
O posicionamento estratégico mostra como está a empresa em relação aos demais players do setor. A principal ferramenta utilizada nesse momento é a análise SWOT. Ela permite uma análise mais detalhada sobre os ambientes interno e externo, com base nos seguintes elementos:
· Forças;
· Fraquezas;
· Oportunidades;
· Ameaças.
 Outra ferramenta bastante útil é a matriz BCG, que avalia as questões de market share vs. crescimento do mercado. Ela ajuda a traçar uma estratégia mais focada no cenário futuro, baseado na tendência atual apresentada pelo mercado.
 Fazer uma análise setorial mais detalhada pode ser trabalhoso, mas, com certeza, vale muito a pena. Vamos destacar, a seguir, alguns dos principais benefícios de fazer todo esse esforço.
 Ao fazer uma análise setorial, é possível entender melhor quais são os rumos que o mercado está tomando e, com isso, ter uma maior previsibilidade de crescimento do negócio. Inclusive, as informações adquiridas nesse processo ajudam a identificar as principais tendências que merecem maiores investimentos.
 Vivemos uma era em que tudo muda em uma velocidade muito grande. Os avanços tecnológicos ajudam os consumidores,mas apresentam novos desafios às empresas. Portanto, aquelas que conseguem identificar as tendências com mais antecedência saem na frente no oferecimento das novidades aos clientes e ganham um diferencial.
 A análise setorial é uma estratégia bastante completa e diversificada. Sendo assim, ela permite um entendimento melhor e mais aprofundado do mercado e ainda possibilita diferentes visões a respeito do negócio. Diante disso, a compreensão do cenário geral se torna mais abrangente e detalhada.
 Com tantas novidades surgindo o tempo todo, parece difícil encontrar algo que alguém já não esteja oferecendo no mercado, principalmente quando pensamos em setores mais tradicionais, como os bancos e o transporte de passageiros. Contudo, temos os exemplos da Nubank e da Uber, que mostram que é possível encontrar uma forma de atender melhor que os concorrentes. Basta estudar a fundo o setor no qual deseja atuar.
 Por fim, o último benefício que vamos ressaltar é, também, o mais relevante de todos: o embasamento para a tomada de decisão. Esse fator é essencial para o êxito de qualquer tipo de negócio. Várias decisões certas mantêm a empresa viva e próspera, ao passo que apenas uma decisão errada pode decretar o seu fim.
 Dessa forma, é fundamental acumular bastante conhecimento e estar munido de informações seguras e variadas antes de decidir sobre o futuro da organização. Isso envolve assuntos como a escolha dos fornecedores, as parcerias que serão estabelecidas, o segmento de público que será atendido e, principalmente, qual será o produto ou serviço principal que a empresa pretende oferecer.
 Como vimos, a análise setorial é de extrema importância para a manutenção e crescimento de uma organização. Realizando um bom estudo de mercado e dos concorrentes, fica mais fácil entender o contexto no qual a empresa está inserida. Como consequência disso, a determinação do posicionamento estratégico do negócio é realizada com mais precisão e apresenta resultados mais expressivos. No fim, todo o esforço é muito bem recompensado e a sorte deixa de ser um requisito para o sucesso da empresa.
 5.0 Análise do ambiente 
 5.1 Análise do Ambiente Interno
 O ambiente interno é o nível de ambiente da organização que está dentro dela e que normalmente tem implicação imediata e especifica em sua administração. Ambiente interno é o ambiente sobre o qual a empresa tem controle. Neste grupo: colaboradores, maquinários, frota de veículos, política de vendas, carteira de clientes, sistemas de gestão, capacidade de investimento etc.
· Estrutura organizacional: comunicação, estrutura, objetivos, políticas, processos, regras, etc;
· Marketing: segmentação do mercado, estratégia do produto, estratégia de preço, comunicação, entre outros;
· Finanças: liquidez, lucratividade, oportunidades de investimento;
· Pessoal: relações trabalhistas, recrutamento, seleção e retenção de funcionários, sistema de desempenho, remuneração, entre outros;
· Produção: pesquisa e desenvolvimento, tecnologia, matéria- prima, etc.
Vejamos no exemplo abaixo as variáveis internas que devem ser monitoradas a fim de que se identifiquem pontos fortes e fracos da empresa de acordo com o autor Chiavenato (2007):
 
 Os professores da Harvard Business School, Kenneth Andrews e Roland Christensen, criaram uma ferramenta para auxiliar os gestores e realizarem esse diagnóstico a matriz SWOT.
SWOT é uma sigla de origem inglesa que significa: forças (strengths), fraquezas (weaknesses), oportunidades (opportunities) e ameaças (threats) e vai identificar o comportamento estratégico atual da empresa.
 Uma empresa em postura de crescimento tem mais oportunidades do que ameaças, mas ainda tem problemas de organização. A empresa pode adotar uma estratégia de inovação, lançando novos produtos e serviços, ou ainda internacionalizar, expandir ou associar- se a outras empresas.
 Em postura de manutenção a empresa possui mais pontos fortes do que fracos. Normalmente é uma empresa já estabelecida e nessa postura tende a se acomodar, ao que chamamos de estratégia de estabilidade com o equilíbrio entre despesas e receitas, a ênfase é no controle. Mas ela também pode optar por estratégias de especialização ao buscar a conquista de novos segmentos por meio das vantagens competitivas que já possui.
 A postura de sobrevivência trata de uma empresa desorganizada internamente, com mais pontos fracos do que fortes. A estratégia será a de redução de custos ou liquidação de negócios.
 A empresa em desenvolvimento tem mais pontos fortes do que fracos, e oportunidades que podem ser aproveitadas. É momento de abrir novos mercados, desenvolver novos produtos ou serviços, comprar ou fundir-se com outra empresa, diversificar entrando em um mercado totalmente novo.
 A postura estratégica proporciona um quadro geral da empresa, confrontando pontos fortes e fracos para analisar sua capacidade de aproveitar as oportunidades e enfrentar as ameaças que o ambiente impõe, também corresponde a maneira mais adequada para alcançar os propósitos da missão, respeitando a situação atual da empresa.
 Dentro desse contexto, as forças podem ser as características desse ambiente interno que são uma vantagem perante a concorrência. Por exemplo: colaboradores mais bem treinados, localização estratégica, produto aceito em diversos mercados, entre outros.
 Já as fraquezas são os aspectos que desfavorecem a empresa em relação à concorrência, como: ambiente de trabalho ruim (que favorece o turnover e dificulta a retenção de talentos), maquinário obsoleto, sistema de gestão defasado, entre outros.
 Ao elencar essas fraquezas, o gestor consegue entender o que precisa ser trabalhado e modificar o cenário, assim como é possível identificar os pontos fortes e trabalhar para que eles se mantenham como diferenciais.
 5.1.2 Cadeia de Valor
 Cadeia de valor são atividades primarias e de apoio dentro de uma empresa que vão agregar valor aos produtos e serviços vendidos para os clientes e pelos quais a empresa recebe pagamento. `` Toda empresa é uma reunião de atividades que são executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto. Todas estas atividades podem ser representadas, fazendo-se uso de uma cadeia de valores´´. (Porter 1993, p 33).
 A cadeia de valor, criada por Michel Porter, abrange todos os processos de uma organização desde a extração de matéria-prima até a distribuição do produto, se diferenciando da cadeia produtiva pelo conceito de valor atribuído por cada etapa. Ou seja, na cadeia de Valor de Porter, o que é evidenciado em cada processo são as atividades que a organização realiza para gerar valor aos clientes. Dessa forma, a maneira como as atividades são realizadas determina os custos e afeta os lucros da empresa, fazendo com que a organização tenha uma vantagem competitiva e, consequentemente, um crescimento econômico. Portanto, a cadeia de valor permite a compreensão e análise do fluxo de valor agregado a cada etapa e ao consumidor final.
 Vantagem competitiva é o valor que uma empresa cria para seu cliente, valor que esse pode estar nos custos ou no diferencial em relação a concorrência.
Ou seja:
· Desempenhar as suas atividades com maior eficiência para conquistar vantagem competitiva pelo menor custo, ou;
· Diferenciar o produto ou serviço oferecendo ao consumidor algo que o faça querer pagar um preço maior pelo valor oferecido, conquistando vantagem competitiva pela diferenciação.
 Para tanto, a organização deve desempenhar suas atividades de forma a contribuir para oferta desse valor. 
 5.1.3 Atividades Primárias 
 As atividades primárias são aquelas consideradas indispensáveis e deveras importante para atender os objetivos na área logística, seja pelas suas maiores parcelas dentro dos percentuais nos custos logísticos ou, então, são primordiais para a gestão e o cumprimento da atividadelogística Os autores dividem-se entre atividades primárias e de apoio para melhor entendimento e aplicação destas em uma organização ou nos estudos, por exemplo. As atividades primárias são: transportes, manutenção de estoques e processamento de pedidos.
 As atividades relacionadas com a criação ou transformação dos produtos e serviços.
· Logística interna ou de entrada, recepção, armazenamento e distribuição das entradas ou inputs aos produtos.
· Operações, transformação das matérias- primas em produtos, embalagem, montagem;
· Logística externa ou saída estoque, pedidos, armazenamento e distribuição física do produto aos compradores;
· Marketing e vendas, comercialização, comunicação do produto, força de endas;
· Serviço, pós- venda.
 5.1.4 Atividades de apoio ou suporte 
 As atividades que vão apoiar a execução das atividades primárias.
· Infraestrutura, gestão, rede de relacionamentos, planejamento, qualidade, contabilidade, finanças;
· Gestão de recursos humanos, atividades de contratação, treinamento, remuneração, motivação;
· Desenvolvimento tecnológico, tecnologia para a melhoria dos produtos ou processos de trabalho;
· Aquisição, compra de matérias- primas e outras entradas de inputs.
 Quando uma empresa consegue desempenhar essas atividades, chamadas por Porter (1989) de estratégicas, de maneira melhor e mais barata que os concorrentes, ganha vantagem competitiva.
 Os autores Shank e Govindarajan (1993, p 13) definem a cadeia de valor como `` o conjunto interligado de todas as atividades que criam valor, desde uma fonte básica de matérias primas, passando por fornecedores de componentes, até a entrega do produto final as mãos do consumidor´´. Quando identificamos essas atividades de criação de valor estamos encontrando os fatores críticos de sucesso.
 5.1.5 Competências da Organização
 Competências organizacionais são o conjunto de fatores que tornam uma empresa única, formando sua identidade como organização em meio ao mercado que atua. E o conjunto de competências organizacionais forma o diferencial competitivo de uma empresa.
 A discussão sobre as competências organizacionais começou em 1990 com a publicação do artigo “The Core Competence of the Corporation” e é abordada até os dias de hoje devido a sua importância. As competências organizacionais são como um portfólio de recursos que a empresa oferece, em visão da concorrência ativa e da rapidez com que ocorrem as mudanças corporativas.
 Grande parte dos conhecimentos e experiências compartilhados em uma empresa passam a formar sua cultura organizacional, participando de sua rotina e se enraizando na missão, visão e valores da corporação.
Para facilitar o entendimento a respeito das competências organizacionais, elas são divididas em dois tipos, as básicas e as essenciais:
· Competências organizacionais essenciais 
 As competências organizacionais essenciais, também chamadas de Core Competencies, são os fatores de diferenciação que tornam uma empresa única no mercado. Essas competências organizacionais precisam gerar valor para seus clientes, auxiliar a empresa a acessar diversos mercados e ser de difícil imitação.
 A competência Organização avalia a capacidade que o indivíduo possui de estruturar suas atividades e atuar dentro de contextos definidos em padrões que suportem a execução das tarefas. A organização também mensura a eficácia com que o profissional define fluxos e estruturas, utilizando lógica e visão de custo versus benefício no uso de recursos, dotando os projetos de condições que promovam a qualidade de sua execução. Também chamadas fatores de qualificação, as competências organizacionais básicas são os pré-requisitos para uma corporação se manter ativa no mercado.
 Ao longo do tempo as empresas podem adquirir conhecimentos e habilidades que se transformam em competências essenciais ou recursos internos estratégicos. Hamel e Prahalad (1995, p 229), definem competências essenciais como um conjunto de habilidades e tecnologias que permitem a uma empresa oferecer um determinado benefício aos clientes. Competências essenciais são habilidades ou capacidades, não são produtos ou serviços.
 Esses autores consideram que uma competência essencial da organização deve:
· Ter valor percebido pelo cliente, ou seja, o benefício deve ser visível aos olhos do cliente e não as mudanças técnicas, proporcionadas pela competência subjacente ao benefício;
· Mostrar diferenciação entre concorrentes e ser difícil de imitar;
· Possuir capacidade d expansão, ou seja, possibilitar acesso a diferentes mercados.
 Pode-se encontrar como exemplo de competências essenciais nas organizações. Sony que oferece um benefício do tamanho do ``tamanho do bolso´´ de seus produtos, neste caso, a competência essencial seria a miniaturização, na federal express, o benefício é a entrega rápida e a sua competência essencial seria a gestão logística, a logística também é essencial.
 Competência essenciais tem sido, em grande parte anedótica, o conceito não está pronto porém está evoluindo e mostra como algumas empresas estão desenvolvendo uma metodologia para medir e gerenciar as competências. O primeiro passo é acompanhar o desempenho da própria empresa e o dos concorrentes, buscando especialmente sucessos inesperados e mau desempenho em áreas onde elas deveriam ter se saído bem. Eles indicam onde a empresa tem uma vantagem de liderança. Os insucessos devem ser vistos como a primeira indicação de que o mercado está mudando ou de que as competências da empresa estão enfraquecendo. 
 
 6.0 Juntando a análise do ambiente 
 6.1 Juntando a Análise do Ambiente (externo) 
 Toda organização que deseja obter um crescimento e perenidade deve obrigatoriamente realizar uma análise do ambiente externo com objetivo de identificar forças que possam afetar seu crescimento. A análise das 5 forças de Porter foi proposta pelo professor Michael Porter no artigo como as forças competitivas moldam a estratégia, publicado em 1979 e é de fundamental importância para qualquer organização que deseja obter crescimento e perenidade.
 Antes de mais nada convém mencionar que a análise do ambiente externo através das 5 Forças de Porter se tornou um clássico da administração e depois da publicação do artigo, executivos, consultores e estudantes de negócio passaram a entender que a análise da competição vai além da mera rivalidade entre companhias que atuam no mesmo segmento de mercado. Primordialmente para desenvolver a análise é preciso refletir sobre cinco contextos em que a empresa está inserida, chamadas por Porter de forças. Em seu modelo, ele considerou que há uma força central e outras quatro, que impactam a central de formas diferentes.
 Esta é a primeira das 5 forças de Porter a ser submetida dentro da análise do ambiente externo. É preciso entender quem são seus concorrentes diretos no momento. Nem sempre empresas que vendem o mesmo produto concorrem diretamente.
Nesse contexto, é preciso entender alguns pontos: 
· Quem são os concorrentes diretos da empresa (e como ser melhor do que eles)?
· Como as empresas estão agrupadas (se houver grandes grupos já formados poderá haver mais força para negociar com fornecedores)?
· Suas marcas já estão consolidadas e são admiradas e respeitadas (é sempre bom entender o porquê disso)?
· Quais são as vantagens competitivas dos concorrentes (eles têm custos menores, conseguem margens maiores, estão bem localizados, têm alto índice de fidelidade, a qualidade de produtos e serviços é melhor, etc.?
 
 6.1.2 A análise das organizações 
 A análise organizacional é um estudo de identificação de problemas que afetam uma empresa, tendo como objetivo, encontrar as melhores ações para solucionar essas falhas, garantindo um crescimento contínuo do negócio e evitando que novas dores de cabeça surjam.
 Na prática, a análise organizacional é um encontro entre o gestore a sua equipe na qual será realizada um diagnóstico completo dos processos que estão sendo executados dentro da empresa. Este encontro tem como finalidade apresentar e esclarecer as performances de cada um, procurando identificar quais são as áreas ou departamentos que possuem os melhores e piores desempenhos. Desta forma, é possível enxergar as oportunidades de melhoria e elaborar as ações e estratégias mais eficientes e assertivas para resolver as situações que estão causando problemas ou até prejuízos.
Basicamente, trata-se de um processo essencial para todo e qualquer tipo de negócio, buscando sempre compreender quais são as causas dos problemas e as suas consequências. Encontrando quais são as dores da empresa, a missão de corrigir os erros e continuar crescendo fica muito mais fácil. 
 6.1.3 Como fazer uma análise organizacional?
 A análise organizacional é realizada em quatro etapas: diagnóstico, solução, implementação e treinamento. Vamos detalhar como funciona cada uma.
· Diagnóstico: a primeira etapa serve basicamente para realizar um levantamento de todas as informações relacionados à empresa. A coleta dessas informações pode ser feita de diversas maneiras: reuniões com a equipe, pesquisas internas, entre outros. Esta etapa é fundamental pois ela serve para identificar quais são os principais problemas da empresa.
· Solução: tendo consciência dos problemas, a segunda etapa serve para encontrar soluções de como resolvê-los, buscando alternativas de como lidar com eles. Uma dica é ouvir o que todos os colabores tem a dizer, escutando todas as sugestões e optando pelas mais viáveis.
· Implementação: depois de identificar os problemas e pensar em como resolvê-los, é hora de pôr em prática as ideias que foram planejadas. É fundamental que todos estejam dispostos a adaptar-se às eventuais mudanças que podem ocorrer.
· Treinamento: por fim, invista em treinamentos para implantar as novas mudanças com sucesso. Esta etapa é muito importante, pois é o momento de ajustar tudo que foi pensado, fazendo com que as mudanças sejam rapidamente absorvidas. Além disso, a etapa também possibilita que o projeto alcance os resultados planejados, pois conscientiza e deixa todos os colaboradores envolvidos com o projeto.
 6.1.4 Quando é importante fazer uma análise organizacional?
  Uma análise organizacional pode ser feita a qualquer momento, independente da situação da sua empresa, porém, existem alguns casos que ela é imprescindível, como por exemplo, quando os custos estão muito elevados ou aumento gradualmente de forma preocupante.
 Outra situação que uma análise organizacional é fundamental é quando ocorrem muito problemas de relacionamentos, conflitos ou alta rotatividade de colaboradores. O baixo nível de qualidade dos produtos, falta de competitividade no mercado, dificuldade de crescimento e expansão e até perdas de estoques também são momentos em que aplicar uma análise organizacional é essencial.
 A análise organizacional é um estudo muito importante que as empresas precisam fazer, principalmente se possuem problemas evidentes que devem ser resolvidos imediatamente. Se deseja melhorar os resultados e promover um ambiente mais produtivo, reúna sua equipe e elabore uma análise organizacional de qualidade.
 
 
 Considerações Finais 
 Este trabalho ressaltou a importância do planejamento estratégico para a gestão das empresas no Brasil. O diagnóstico estratégico, a definição das diretrizes organizacionais, a concepção e a implementação da estratégica foram abordados, mostrando que o planejamento, se bem, aplicado, pode tornar a gestão empresarial mais competitiva, atuando como um instrumento de comunicação, de acompanhamento e principalmente de aperfeiçoamento do aprendizado nas organizações.
 As mudanças são constantes e aceleradas e as empresas que não forem capazes de se planejar, com uma visão muito clara de como diferenciar-se de seus concorrentes, serão facilmente aniquiladas por eles.
 O planejamento é mais do que necessário para as empresas hoje e para colocá-lo em prática de forma efetiva é preciso que o gestor conheça cada um de seus elementos, suas funções e limites.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Referências 
 
 
 SALES, R. Administração estratégica: conceitos e etapas, São Paul, ano 2014.
 Administração.com/2014/07/ administração-estrategica-conceito-etapas.html.
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