Gerenciamento de projetos

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Introdução ao 
gerenciamento de 
projetos 
Referências teóricas 
 
Material de referência para a disciplina de 
Gerenciamento de Projetos (GST0131) para os cursos 
do Instituto Politécnico da Universidade Estácio de Sá. 
Distribuição gratuita. 
 
Pedro Henrique Casals (MSc) 
 
 
Introdução ao gerenciamento de Projetos 
Prof. Pedro Henrique Casals 
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OBJETIVOS 
 
Nosso trabalho possui os seguintes objetivos: 
 
 Identificar os principais conceitos e métodos relacionados a geração e seleção de projetos. 
 Conhecer e saber aplicar os métodos para análise de viabilidade e de riscos em 
gerenciamento de projetos. 
 Conhecer técnicas e metodologias mais utilizadas no planejamento e gerenciamento de 
projetos. 
 
 
EMENTA 
 
Apresentação. Fundamentos da Gestão de Projetos. Concepção de Projetos. Análise de 
viabilidade de Projetos. Gerenciando de Projetos. 
 
 
O PROFESSOR 
 
Pedro Henrique Casals 
 
Mestre em Administração Pública, formado pela Escola Brasileira de Administração Pública da 
Fundação Getúlio Vargas; Especialista em gestão de edificações pelo Foreign Service Institute; MBA 
em Gestão Empresarial pela Tulane University; Especialista em Gestão de Projetos pela Villanova 
University; Tecnólogo em Telecomunicações, graduado pela Universidade Estácio de Sá. 
Experiência em atividade gerencial como executivo em instituição financeira cooperativa e na área 
de administração de edifícios comerciais. Experiência em atividades de treinamento de pessoal e 
magistério formal. 
Professor dos cursos de graduação tecnológica e de pós-graduaçãp lato-sensu da 
Universidade Estácio de Sá e professor dos cursos de MBA da Fundação Getúlio Vargas e da 
União das Faculdades de Alagoas (UNIFAL). 
 
BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA 
 
DINSMORE, Paul Campbell; SILVEIRA NETO, Fernando Henrique da. Gerenciamento de projetos: 
 como gerenciar seu projeto com qualidade, dentro do prazo e custos previstos. Rio de Janeiro: 
 Qualitymark, 2005 
KEELLING, Ralph. Gestão de projetos: uma abordagem global. Tradução Cid Knipel Moreira. São 
 Paulo: Saraiva, 2006 
VALERIANO, D., Gerenciamento de Projetos, Editora Pearson Education, 1ª Edição, 2005. 
 PENN, N., PMI, Project Management Institute Standards committee: A Guide to the Project 
 Management Body of Knowlegde, Project Management Institute, www.pmi.org.br 
VIEIRA, M. Gerenciamento de Projetos de Tecnologia da Informação. Editora Campus,2003. 
FIGUEIREDO, F. e MACIEL, H. Dominando Gerenciamento de Projetos com MS Project 2002. Editora 
 Ciência Moderna, 2003. 
HELDMAN, Kim. Gerência de Projetos: Fundamentos. Editora Campus, 2005 
VARGAS, R. V., Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo Diferenciais, Editora Brasport, 6ª Edição, 2006. 
 
 
 
 
 
 
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Todo começo é involuntário. 
Deus é o agente. 
O heroe a si assiste, vario e inconsciente. 
À espada em tuas mãos achada teu olhar desce. 
“Que farei eu com esta espada?” 
Ergueste-a, e fez-se. 
Fernando Pessoa – O conde D. Henrique 
 
Apresentação 
 
1.1- Conceitos e fundamentos 
 
Gerenciamento de projetos 
 
O gerenciamento de projetos abrange muitos aspectos de nossas vidas, não só da vida 
profissional. Muitas das coisas que fazemos são projetos, desde a organização de uma viagem 
de férias, passando pelo planejamento de uma festa até lançar um novo produto no mercado. 
Assim, podemos afirmar que gerenciar projetos perpassa todos os ramos de atividades. 
 
Nos dias de hoje, em que a exacerbada competitividade faz com que as empressas tenham 
margens cada vez menores para absorver erros e/ou prejuízos, elas buscam garantias de 
sucesso em todos os seus projetos. Desta forma, exige-se um planejamento cuidadoso das 
atividades, assim como uma execução precisa e controlada. Consequentemente, o 
Gerenciamento de Projetos apresenta-se como uma metodologia para atender aos requisitos 
de projetos para a satisfação dos clientes por meio de planejamento, execução, monitoração e 
controle dos seus resultados. 
 
O que é projeto? 
 
Alguns autores definem o planejamento
1
 como sendo um processo racional desenvolvido para 
atingir uma situação desejada, de uma forma mais eficiente e efetiva, com a melhor utilização 
dos esforços e recursos. Planejar envolve raciocínio e indagações sobre o que será feito, 
como, quando, onde, quanto, por que, por quem e para quem. Assim, planejamento pressupõe 
um processo decisório, o qual ocorre antes, durante e depois de sua formulação e implantação. 
Isto implica decisões presentes, tomadas em função de seu provável impacto no futuro, 
proporcionando uma dimensão temporal de grande significado. 
 
O resultado de um planejamento é o desenvolvimento de um programa de ação segundo 
restrições de tempo e recursos, cujo grau de sucesso é medido por sua capacidade de 
alcançar o objetivo proposto, O produto, ou resultado, de um planejamento, então, é o projeto. 
 
Assim, podemos dizer que projetos são empreendimentos finitos os quais possuem objetivos 
claramente definidos em função de uma necessidade ou expectativa da organização e envolvem 
mudanças, envolvem a criação do novo. 
Projetos são tarefas orientadas para metas ou objetivos, específicas, singulares, complexas, finitas e 
com recursos limitados. Eles partem de um problema no presente para o desenvolvimento de uma 
solução no futuro; sendo assim, apresentam elevado grau de incerteza e risco. Por isto, a maior 
probabilidade de obtenção de êxito na realização de um projeto é função da aplicação de técnicas 
gerenciais específicas. 
O gerenciamento de projetos consiste em colocar o plano em prática para que seu objetivo seja 
atingido. Na medida em que as etapas do projeto se completam, redireciona-se a ação para a 
execução da fase seguinte. 
 
 
1 OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. O planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 
 São Paulo : Atlas, 1992. 
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O processo de gestão de um projeto tem como finalidade garantir a conformidade das 
atividades e assegurar a consecução dos objetivos. Isto envolve o redirecionamento da ação, 
de forma acompanhar o desenrolar dos acontecimentos e a evolução das circunstâncias 
relativas ao projeto. Sua metodologia procura focalizar formas de minimizar erros e suas 
causas. 
 
Ciclo de vida de um projeto 
 
Todo o projeto traz, em si, um número elevado de possibilidades. Transformar essas 
possibilidades em realização é um processo administrativo cujo início consiste em buscar a 
conciliação das diferentes propostas dos diferentes membros da organização com o trabalho a 
ser desenvolvido. 
 
Projetos possuem objetivos claramente definidos. O resultado de um projeto é o desenvolvimento da 
solução segundo restrições de tempo e recursos; portanto, o seu grau de sucesso é medido por sua 
capacidade em atender a estes critérios. Não alcançar o objetivo proposto, não realizar o projeto 
dentro do prazo estipulado ou consumir recursos além do previsto significa comprometer o 
desempenho esperado. 
O ciclo de vida de um projeto é a seqüência de fases de sua duração. Esta idéia permite a 
visualização do projeto desde o seu início até a sua conclusão, possibilitando a aplicação de técnicas 
administrativas adequadas. 
 
 
 
 
Formulação: A formulaçãode um projeto implica a elaboração de um documento (projeto) que 
identifique a situação (diagnóstico), assim como as ações necessárias à solução do problema e 
os resultados esperados (prognóstico). 
 
A formulação do projeto, portanto, passará pelas seguintes etapas
2
: 
 
(a) Identificação: a partir da existência de um problema, de uma situação potencial ou de um 
plano previamente estabelecido é iniciada a coleta e organização dos dados necessários à 
caracterização do problema a ser solucionado, identificação e priorização das necessidades 
a serem atendidas; definição de objetivos a serem alcançados; identificação dos recursos 
necessários e das várias alternativas possíveis de ação. 
 
(b) Estudo de viabilidade: A partir das informações obtidas na fase de identificação, efetua-se 
a seleção e verificação da viabilidade de cada uma das alternativas de ação identificadas. 
Seu objetivo é determinar qual das alternativas enumeradas na etapa anterior será mais 
efetiva em termos técnicos, econômicos, financeiros, gerenciais e sociais. 
 
(c) Programação de atividades e de recursos necessários à implementação. 
 
(d) Análise: estudo crítico da importância do projeto para a organização, verificando-se a 
capacidade da proposta em atender às necessidades inicialmente identificadas. 
 
Ao final desta etapa, o administrador deverá possuir resposta para as seguintes perguntas: 
 
(a) O que deverá ser feito? 
(b) Quando acontecerá? 
 
2 As etapas de identificação e estudo de viabilidade compõem o anteprojeto. 
 
Formulação 
 
Estruturação 
 
Implementação 
 
Conclusão 
ciclo de vida de um projeto 
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(c) Quanto custará? 
(d) Quais os resultados desse esforço? 
(e) Como será mensurado o andamento do projeto? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Estruturação: Nesta fase, predominam as atividades de detalhamento dos planos 
operacionais e a organização das equipes de trabalho. Ao final desta etapa, o administrador 
deverá ter resposta para as seguintes perguntas: 
 
(a) Quem fará? 
(b) Quando fará? 
(c) Quais as responsabilidades da equipe? 
(d) Quais as responsabilidades de cada membro da equipe? 
(e) Quem é o responsável pela aceitação do resultado final? 
(f) Que instrumentos serão utilizados para tratar as mudanças que ocorrerão ao longo 
do projeto? 
 
Implementação ou execução: Nesta fase, o projeto é efetivamente colocado em prática e 
começa a ser efetivamente realizado para que o objetivo seja atingido. A implementação eficaz 
é resultado natural de um projeto bem elaborado. À medida que os planos são realizados, as 
etapas do projeto se completam, criando a necessidade de redirecionar os planos de execução 
da fase seguinte. 
 
O processo de implementação inclui a coordenação, a direção dos trabalhos e o controle dos 
resultados. O controle consiste na comparação dos resultados obtidos com os objetivos. Sua 
finalidade é garantir a conformidade das atividades e assegurar a consecução dos objetivos. 
Isto envolve o redirecionamento dos planos, de forma acompanhar o desenrolar dos 
acontecimentos e a evolução das circunstâncias relativas ao projeto. Esta fase dura até a 
conclusão do projeto. 
 
Conclusão: Nesta fase, são elaborados os relatórios de prestação de contas sobre o projeto 
além da identificação e planejamento de novos projetos. 
 
Elementos de influência sobre os projetos 
 
A estrutura de um projeto compõe-se de elementos unidos por uma forma de interação ou 
interdependência funcional. Os objetivos do projeto definem o propósito pelo qual foram 
ordenados todos os componentes, atributos e relações, enquanto as interações com o meio 
ambiente definem as limitações introduzidas em sua realização. 
 
 
Identificação 
 
Viabilidade 
 
Programação 
 
Análise 
DIAGNÓSTICO PROGNÓSTICO 
Etapas da formulação 
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Essas interações sofrem a influência de diversos elementos, os quais chamamos de 
“stakeholders”
3
. Assim, por definição, todos os elementos que possuem alguma influência 
sobre a realização de um projeto são stakeholders. A figura abaixo mostra alguns stakeholders 
que contribuem para o condicionamento do projeto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
As dimensões organizacionais, tais como idade, tipo de ambiente no qual opera, o sistema 
técnico que utiliza, os métodos utilizados para a fabricação de seus produtos ou prestação de 
seus serviços de forma a que estes atendam aos requisitos de seus clientes são fatores 
situacionais, os quais não podem ser ignorados quando se pretende gerenciar um projeto. 
 
Na realidade, o gestor do projeto falha quando elabora seus planos de ação sem considerar 
todas as influências internas e externas, uma vez que estas irão submetê-lo a diversas 
pressões políticas. Ele precisa ser um bom articulador, posto que, em sua atuação, é 
imprescindível assegurar a adequação dos recursos disponíveis às necessidades do trabalho a 
ser executado, de tal forma que os objetivos sejam alcançados de forma efetiva, a partir de 
ações corretas e com nível aceitável de riscos. Isto nos remete a dois princípios básicos em 
administração de projetos: 
 
 Utilizar as necessidades dos clientes como elementos de definição daquilo que deve 
ser feito; 
 Entender as expectativas, sentimentos e interesses dos stakeholders como elementos 
de definição das atitudes e ações adequadas. 
 
Assim, têm-se o necessário e suficiente para o início da implementação do plano. Deve-se 
considerar que o estabelecimento da abordagem adequada para a implementação de um 
 
3 Do Inglês: aquele que segura a estaca, ou marco. Este termo é oriundo da Topografia. 
 
 
 
 
 
PROJETO 
Meio ambiente Comunidade 
  
 
Fornecedores 
Chefias 
 
 
Sócios / 
proprietários 
Financiadores 
 
 
Clientes 
 
Participantes 
 
 
Contratados 
diversos 
 
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projeto torna-se um desafio para a criatividade e a tenacidade do gestor, porque exige 
flexibilidade e alto nível de articulação pessoal. 
 
Outro ponto de relevo é que, qualquer que seja o plano, deve-se sempre considerar o fator 
humano, todo o tempo, a cada passo do caminho até a sua concretização; do contrário, o 
sucesso estará seriamente ameaçado. Cooperação, comunicação, conscientização tornam-se 
elementos importantes para a solução dos possíveis problemas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ESTUDO DIRIGIDO 
1) O que é gestão de projetos? 
2) O que é planejamento? 
3) O que é projeto? 
4) Qual é a finalidade do processo de gestão de projetos? 
5) Qual é o resultado de um projeto? 
6) Em que consiste o ciclo de vida de um projeto? 
7) Em que consiste a formulação de um projeto? 
8) O que é diagnóstico? 
9) O que é prognóstico? 
10) Quais são as etapas da formulação de um projeto? 
11) Em que consiste a estruturação de um projeto? 
12) Em que consiste a implementação de um projeto? 
13) Em que consiste a conclusão de um projeto? 
14) O que são stakeholders? 
15) Em que consiste o conceito de dimensões organizacionais? 
16) Quais são as dimensões organizacionais?Introdução ao gerenciamento de Projetos 
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“Nada mudou mais na gestão empresarial 
do que a atenção ao cliente. De repente, 
 as empresas descobriram o cliente…” 
(Carlos Eduardo Novaes) 
 
Unidade 2: Concepção de projetos 
 
2.1. Definição e origem dos projetos 
 
Entender a origem de um projeto ajuda a esclarecer seus objetivos e escopo. Na prática, 
podemos encontrar seis necessidades ou demandas que podem originar projetos: 
 
 Necessidade da empresa: A cúpula da organização percebe e existência de um 
problema ou oportunidade que requer uma intervenção; por exemplo: melhorar a 
eficiência; reduzir custos ou otimizar o uso de recursos. 
 Demanda de mercado: Mudanças na economia, na política, nos ciclos de oferta e 
procura, entre outros acontecimentos externos podem gerar solicitações de um novo 
projeto. 
 Solicitação de cliente: Solicitações específicas de clientes (internos ou externos) 
podem gerar novos projetos. 
 Exigência jurídica: Alterações na legislação podem gerar solicitações de projetos. 
 Avanço tecnológico: a introdução de novas tecnologias sempre gera novos projetos 
em uma empresa. 
 Necessidade social: Necessidades sociais podem vir de clientes, da comunidade ou 
do mercado no qual a organização está inserida e podem levar a novos projetos. 
 
A análise da necessidade ou demanda que levou ao projeto ajuda a definir os objetivos do 
projeto. Na definição preliminar de um projeto, é necessário obter algumas informações 
básicas, tais como: 
 
 Justificativa: é preciso saber por que o projeto é necessário, qual é a situação-
problema que ele vai resolver e quais são os impactos para a organização se o projeto 
não acontecer. 
 Objetivos: é necessário um resumo, claro e objetivo, do projeto e suas metas ou 
resultados desejados. 
 Estimativa de custos. 
 Estimativa de prazos. 
 Áreas afetadas: é preciso enumerar todas as áreas da empresa atingidas pelo projeto. 
 
Estes procedimentos preliminares objetivam minimizar erros e suas causas. Assim, para que a 
realização de um projeto seja bem-sucedida, é necessário que, antes de iniciar sua formulação, 
o gerente do projeto verifique alguns importantes detalhes, tais como: 
 
 O projeto tem um objetivo final? 
 O objetivo final é claro? 
 A realização do objetivo final é importante para a organização? 
 O projeto indica claramente a necessidade a ser atendida ou problema a ser resolvido 
pela realização do objetivo final? 
 
A previsão dos recursos necessários à realização do projeto e demais custos associados é de 
capital importância e estes devem estar claramente definidos segundo: 
 
 Planejamento de recursos: Consiste na relação dos recursos necessários à execução 
do projeto, isto é: qualitativos e quantitativos de mão-de-obra, materiais permanentes, 
materiais de consumo e serviços de terceiros em geral. 
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 Estimativa de custos: previsão da duração de cada atividade e dos custos 
relacionados com a administração do projeto. 
 Orçamento: O orçamento é a formalização da estimativa de custos. Existem diversas 
formas para sua elaboração. Normalmente, cada organização possui seus próprios 
padrões. 
 
Além disto, qualquer que seja a razão motivadora de um projeto é importante ententer sua 
prioridade em relação aos objetivos estratégicos da organização. Sendo assim, alguns critérios 
de seleção devem ser aplicados para definição da ordem de priorização de projetos. Os 
métodos mais comuns de seleção de projetos são: 
 
 Cálculo de retorno: Os cálculos financeiros servem para mostrar se o projeto vai gerar 
um bom retorno para o investimento. Na prática utiliza-se algum dos seguintes 
métodos: 
o Cálculo do período de payback; 
o Fluxo de caixa descontado; 
o Análise de custo/benefício; 
o Taxa interna de retorno. 
 Métodos de seleção: Algumas organizações utilizam métodos de seleção baseados 
em critérios de pontuação, tais como: 
o Questionários ou listas de verificação; 
o Método de pontuação ponderada; 
o Anãlise de alinhamento com os planos estratégicos; 
o Análise de riscos e impactos; 
o Análise de restrições. 
 Estudo de viabilidade. 
 
A finalidade desta verificação prévia não é aprovar ou condenar o projeto, mas sim criticar as 
idéias da equipe que o formulou, de forma possibilitar seu aprimoramento. Trata-se de um 
processo de garantia da qualidade além da orientação à tomada de decisões. Busca-se 
examinar a coerência entre os elementos do planejamento e determinar se as atividades 
previstas possibilitarão a realização dos objetivos. A avaliação também examina a justificativa 
dos objetivos, sua viabilidade e sua contribuição para a missão da organização. 
 
2.2. Geração de projetos 
 
Uma vez cumprida a etapa de diagnóstico (identificação e viabilidade do projeto), deve-se 
passar ao seu prognóstico. Antes, porém, alguns cuidados devem ser tomados com relação 
aos elementos de influência (stakeholders) sobre o projeto. 
 
Devemos considerar que cada stakeholder tem uma função diferente no projeto. Cada uma 
delas deve ser compreendida e formalizada, o que servirá de referência futura para a equipe de 
implementação do projeto. A tabela abaixo exemplifica alguns stakeholders e suas respectivas 
funções: 
 
Tabela 1: Funções e responsabilidades dos stakeholders 
Stakeholder Responsabilidades 
Gerente de projetos 
Gerencia o projeto, desenvolve planos operacionais, mede o 
desempenho, aplica ações corretivas, controla resultados, 
coordena a implantação e relata a situação do projeto. 
Patrocinador do 
projeto 
Executivo que inicia e supervisiona o projeto. 
Gerentes funcionais Responsáveis pelas operações do projeto. 
Clientes 
Fornecem os requisitos do projeto, aprovam sua entrega e 
verificam sua consistência em relação a seus requisitos. 
Equipe de implantação Responsável pela operacionalização das ações. 
Fornecedores 
Fornecem produtos ou serviços para ajudar a equipe de 
implantação a realizar suas atividades. 
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Na etapa de definição do prognóstico, devemos observar que a estrutura de um projeto deverá 
realizar a conexão lógica entre o objetivo e as atividades necessárias à sua realização, ela 
deve prever as tarefas a serem realizadas, de forma possibilitar a visão mais abrangente 
possível, fazendo com que o prognóstico constitua-se de uma lista de atividades e eventos 
associados a datas ou períodos de execução e a definição e identificação das precedências. As 
seguintes fontes de informação devem ser especificadas: 
 
(a) Escopo: Identifica o planejamento e os elementos subsidiários. 
(b) Atividades correlatas: permite identificar as atividades indiretamente relacionadas 
com o projeto, tais como relatórios, prestação de contas, etc. 
(c) Seqüenciamento lógico: normalmente determinado pela natureza do planejamento. 
Por exemplo: a elaboração das questões de avaliação antecede à realização do teste 
que, por sua vez, antecede à computação dos resultados. 
(d) Interdependências: relaciona as atividades dependentes da realização de outras. 
(e) Hipóteses: estimativas de riscos, de atividades de teste e experimentação e demais 
atividades com elevado grau de incerteza. 
(f) Restrições: limitações de decisão e recursos. Por exemplo: decisões que não podem 
ser tomadas sem que um gerente superior seja consultado, decisões pertencentes a 
outros níveis administrativos, datas a seremevitadas, entre outros. 
(g) Condicionantes externos: Fatores influentes sobre a realização do projeto, tais como 
entrega de materiais ou serviços de fornecedores externos. 
(h) Previsão de recursos: humanos, materiais, financeiros, etc. 
(i) Programação: consiste na associaçao de períodos e datas às atividades, isto é, na 
relacão entre tempo e tarefa. A programação consiste em dois procedimentos distintos: 
 Duração das atividades: A duração das atividades é influenciada pela quantidade 
de recursos disponíveis, pela competência dos participantes envolvidos, pelos 
serviços terceirizados e eventualidades imprevisíveis e incontroláveis. 
 Cronograma de execução 
 
Para que os riscos associados ao projeto e as probabilidades de falha sejam minimizadas, 
deve-se levar em consideração que: 
 
(a) As estimativas de tempo e custo devem ser baseadas em projeções técnicas ou 
padrões históricos; 
(b) As políticas e procedimentos para a resolução de conflitos devem ser claramente 
estabelecidas; 
(c) Autoridade e responsabilidade devem ser claramente definidas; 
(d) As atividades devem ser coerentes com os objetivos; 
(e) A previsão de recursos deve ser coerente com os objetivos. 
 
A implementação do projeto deve ser executada com meticulosa precisão. Os seguintes 
aspectos não podem ser negligenciados: 
 
(a) Todos os detalhes devem ser antecipados e revisados; 
(b) Os participantes devem estar aptos a operacionalizar o trabalho em sua totalidade; 
(c) Os participantes das equipes devem ser qualificados para executarem suas funções 
específicas; 
(d) Todos os participantes devem ser capazes de compreender claramente a importância 
do projeto; 
(e) Nenhum detalhe deve ser negligenciado; 
(f) Devem ser implementados procedimentos de garantia e controle da qualidade; 
(g) A dedicação dos participantes ao projeto deve ser integral. 
 
Devem ser evitados: 
 
(a) Interrupções injustificadas ou descontinuidades; 
(b) Utilização de recursos em desacordo com os planos aprovados – desvio de recursos; 
(c) Consumo de recursos sem a respectiva realização de atividades do projeto; 
(d) Realização de resultado em desacordo com a definição do projeto; 
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(e) Estruturas complexas, ininteligíveis para os participantes. 
 
Ao fim de cada etapa do projeto, o resultado obtido deve ser comparado às especificações. A 
conformidade torna-se, então, a medida da coincidência entre o resultado esperado e o 
realmente obtido. Compete ao gerente do projeto certificar-se de que as características ou 
atributos planejados estejam presentes no resultado. Em outras palavras, fazer coincidir o 
resultado obtido com o esperado, buscando evitar a incidência de erros. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ESTUDO DIRIGIDO 
17) Quais necessidades ou demandas podem dar origem a um projeto? 
18) Para que serve a análise da demanda de um projeto? 
19) Quais informações são importantes para a definição de um projeto? 
20) Por que devemos obter essas informações? 
21) Qual é a importância da previsão de recursos de um projeto? 
22) Em que consiste a previsão de recursos de um projeto? 
23) Por que as empresas realizam a seleção de projetos? 
24) Quais são os métodos de seleção de projetos? 
25) Qual é o objetivo do cálculo de retorno de um projeto? 
26) Qual é o objetivo dos métodos de seleção de projetos por pontuação? 
27) Qual é o objetivo do estudo da viabilidade de um projeto? 
28) Quais informações devem constar do prognóstico de um projeto? 
29) O que são atividades correlatas de um projeto? 
30) O que são interdependências de um projeto? 
31) Em que consistem as hipóteses de um projeto? 
32) O que são restrições em um projeto? 
33) O que são condicionantes externos em um projeto? 
34) Qual é a importância das restrições e dos condicionantes para um projeto? 
35) Em que consiste a programação de um projeto? 
36) O que devemos considerar para minimizar os riscos de um projeto? 
37) O que não podemos negligenciar na implementação de um projeto? 
38) O que devemos evitar na implementação de um projeto? 
39) O que é conformidade? 
 
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Indicadores para análise crítica de um projeto 
 
 Objetivos finais do projeto 
 O projeto tem um objetivo final? 
 O objetivo final é claro? 
 A realização do objetivo final é importante para a organização? 
 O projeto indica claramente a necessidade a ser atendida ou problema a ser 
resolvido pela realização do objetivo final? 
 Atividades 
 As atividades a serem realizadas estão claramente definidas? 
 As atividades estão associadas a prazos? 
 As atividades têm lógica interna? As dependências são coerentes? 
 As atividades são necessárias para a realização do objetivo? 
 Se as atividades foram realizadas, o objetivo será atingido? 
 Recursos 
 Os recursos necessários à realização do projeto estão claramente definidos? 
 Os recursos definidos estão corretamente dimensionados? 
 Os recursos definidos são necessários à realização do projeto? 
 Se os recursos definidos forem disponibilizados, as atividades poderão ser 
realizadas? 
 Os meios de obtenção dos recursos estão claramente definidos? 
 As responsabilidades pela obtenção dos recursos estão claramente definidas? 
 A disponibilização dos recursos é viável? 
 As pessoas previstas para compor a equipe estão identificadas? 
 Restrições 
 As restrições que podem dificultar o andamento estão claramente indicadas? 
 As restrições referem-se a condições que estão além do alcance da organização? 
 Controle 
 A proposta indica como o desempenho será avaliado? 
 A proposta indica como deverão ser tomadas medidas corretivas para assegurar o 
andamento? 
 Equipe 
 Quem elaborou o projeto? 
 Qual a experiência anterior dessas pessoas? 
 Em quais projetos elas já estiveram envolvidas? 
 Quais os resultados? 
 Aspecto geral 
 Qual a impressão geral causada pelo projeto? 
 Qual o nível de qualidade de sua apresentação? 
 Qual o nível de qualidade da linguagem utilizada? 
 Qual o nível global de qualidade das proposições e sua lógica interna? 
 
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… o movimento é natural, surge espontaneamente. 
Por esta razão, a transformação do antigo torna-se fácil. 
O velho é descartado e o novo é introduzido. 
Ambas as medidas se harmonizam com o tempo, 
não resultando daí, portanto, nenhum dano. 
 
I Ching 
 
Unidade 3: Análise de viabilidade de projetos 
 
Os estudos de viabilidade na elaboração de um projeto não se esgotam com a identificação 
dos cinco aspectos: técnico, econômico-financeiro, gerencial, mercadológico e ecológico. Na 
realidade, outros elementos podem servir de parâmetros para a análise de viabilidade; no 
entanto, consideraremos estes aspectos básicos os quais devem ser utilizados de forma 
integrada posto que o resultado da análise de uma viabilidade influenciará as outras. 
 
Durante a fase de análise de viabilidade, são levados em consideração somente aspectos 
técnicos e as necessidades específicas dos stakeholders. Entretanto, é importante observar 
que, após asanálises de viabilidade, os projetos são apresentados à cúpula administrativa da 
empresa para definição sobre sua aceitação ou rejeição. Assim, a aceitação ou rejeição de um 
projeto passa por duas etapas: uma etapa de análises técnicas e uma etapa de processo 
decisório, a qual envolve, também, uma decisão política. 
 
Em decorrência das restrições de capital, os projetos analisados pela empresa e classificados 
como viáveis certamente passarão por outro processo de análise para definição de qual (ou 
quais) projeto(s) será(ao) efetivamente implantado(s), uma vez que é normal que uma empresa 
tenha mais projetos aprovados do que recursos financeiros para sua implantação. Desta forma, 
além das análises técnicas e políticas realizadas, outros fatores serão considerados, tais como 
as estratégias da empresa e seus interesses globais. 
 
3.1. Viabilidade qualitativa 
 
Nesta etapa as informações sobre o projeto são analisadas a partir de critérios qualitativos, 
objetivando verificar até que ponto o projeto será ou não viável. 
 
Trata-se de examinar qual das alternativas identificadas pelo diagnóstico será mais efetiva em 
termos técnicos, gerenciais, mercadológicos e ecológicos entre outros. 
 
 Viabilidade técnica: O estudo de viabilidade técnica objetiva verificar se as 
tecnologias escolhidas serão adequadas sob o ponto de vista da relação “recursos 
aplicados X resultados pretendidos”. Por exemplo: em um projeto de lançamento de 
um novo produto, o estudo de viabilidade técnica verificará se o maquinário existente 
na empresa e os insumos disponíveis no mercado são compatíveis com a produção 
desejada; se a tecnologia prevista para a produção atende às especificações de 
qualidade do produto; se o processo de comercialização – transporte, armazenamento 
e infraestrutura de vendas – está bem dimensionado, etc. 
 Viabilidade gerencial: Esta análise deve ser feita levando-se em consideração os 
aspectos legais e administrativos associados ao projeto. Por exemplo: verificação 
sobre a necessidade de licenças ou certificações específicas para produção e/ou 
comercialização do novo produto. Nesta análise, também, deve ser verificado se os 
setores financiadores e/ou fornecedores do projeto têm agilidade para liberar os 
recursos segundo as necessidades programadas. 
 Viabilidade mercadológica: Na etapa de identificação, dados e informações sobre os 
hábitos e práticas dos usuários finais (clientes ou beneficiários do projeto) devem ser 
levantados a fim de facilitar a decisão sobre a abordagem mercadológica mais efetiva 
para o projeto, antecipando as consequências decorrentes deste. Devem ser avaliadas 
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as perspectivas de aceitação do produto assim como as necessidades decorrentes de 
sua disponibilização (pontos de venda, logística e preço ao consumidor). 
 Viabilidade ecológica: Esta análise procura verificar quais as conseqüências do 
projeto para a proteção do meio ambiente; se há, por exemplo, preocupação com 
possíveis efeitos negativos decorrentes da produção tais como degetos industriais que 
possam contaminar o ambiente; se o uso do produto não implica riscos para crianças 
ou idosos; etc. 
 
3.2. Viabilidade econômico-financeira 
 
No cálculo da viabilidade econômico-financeira de um projeto são, geralmente, utilizados 
alguns métodos de análise, tais como: período de payback, valor presente líquido (VPL), taxa 
interna de retorno (TIR), índice de lucratividade, entre outros. 
 
Critérios de análise: 
 
(a) Valor presente líquido (VPL): 
O valor presente líquido (VPL), também conhecido como valor atual líquido (VAL) ou método 
do valor atual, é a fórmula matemático-financeira capaz de determinar o valor presente de 
pagamentos futuros descontados a uma taxa de juros apropriada, menos o custo do 
investimento inicial. Basicamente, é o calculo de quanto os futuros pagamentos somados a um 
custo inicial estariam valendo atualmente. Temos que considerar o conceito de valor do 
dinheiro no tempo, pois, exemplificando, R$ 1 milhão hoje não valeriam R$ 1 milhão daqui a 
uma ano, devido ao custo de oportunidade de se colocar, por exemplo, tal montante de dinheiro 
na poupança para render juros. 
É um método padrão em finanças para a a análise do orçamento de capitais - planejamento de 
investimentos a longo prazo. Usando o método VPL um projeto de investimento potencial deve 
ser empreendido se o valor presente de todas as entradas de caixa menos o valor presente de 
todas as saídas de caixa (que iguala o valor presente líquido) for maior que zero. Se o VPL for 
igual a zero, o investimento é indiferente, pois o valor presente das entradas é igual ao valor 
presente das saídas de caixa; se o VPL for menor do que zero, significa que o investimento não 
é economicamente atrativo, já que o valor presente das entradas de caixa é menor do que o 
valor presente das saídas de caixa. 
Para cálculo do valor presente das entradas e saídas de caixa é utilizada a TMA (Taxa mínima 
de atratividade) como taxa de desconto. Se a TMA for igual à taxa de retorno esperada pelo 
acionista, e o VPL > 0, significa que a decisão favorável à sua realização. Sendo o VPL 
superior a 0, o projeto cobrirá tanto o investimento inicial, bem como a remuneração mínima 
exigida pelo investidor, gerando ainda um excedente financeiro. É, portanto, gerador de mais 
recursos do que a melhor alternativa ao investimento, para um nível risco equivalente, uma vez 
que a taxa de atualização reflete o custo de oportunidade de capital. Estamos perante um 
projeto economicamente viável. Desta maneira, o objetivo da organização é maximizar a 
riqueza dos acionistas, os gerentes devem empreender todos os projetos que tenham um VPL 
> 0, ou no caso se dois projetos forem mutualmente exclusivos, deve escolher-se o com o VPL 
positivo mais elevado. 
O VPL é insensível à duração do projecto. 
Se o VPL = 0  Ponto de indiferença: No entanto, dada a incerteza associada à estimativa dos 
cash flows que suportaram a análise, podemos considerar elevada a probabilidade do projeto 
se revelar inviável. Se o VPL < 0  Decisão contrária a sua realização: Estamos perante um 
projeto economicamente inviável. Na análise de dois ou mais projetos, será preferível aquele 
que apresentar o VPL de valor mais elevado. No entanto, há que ter em consideração que 
montantes de investimento diferentes, bem como distintos horizontes temporais, obrigam a 
uma análise mais cuidada. 
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Exemplo: A corporação X deve decidir se vai introduzir uma nova linha de produto. O produto 
novo terá custos de introdução, custos operacionais, e fluxos de caixa entrantes durante seis 
anos. Este projeto terá uma saída de caixa (t=0) imediata de R$125.000 (que pode incluir as 
máquinas, equipamentos, e custos de treinamento de empregados). Outras saídas de caixa 
são esperadas do 1º ao 6º ano no valor de R$25.000 ao ano. As entradas de caixa esperam-se 
que sejam de R$60.000 ao ano. Todos os fluxos de caixa são após pagamento de impostos, e 
não há fluxo de caixa esperado após o sexto ano. A TMA estimada é de 12% ao ano, segue 
abaixo o cálculo do valor presente líquido para cada ano. 
 
T=0 (R$125.000) / 1,12^0 = -R$125.000 VP (Valor Presente). . 
T=1 (R$60.000 - R$25.000)/ 1,12^1 = R$31.250 VP. 
T=2 (R$60.000 - R$25.000)/ 1,12^2 = R$27.902 VP. 
T=3 (R$60.000 - R$25.000)/ 1,12^3 = R$24.912 VP. 
T=4 (R$60.000 - R$25.000)/ 1,12^4 = R$22.243 VP. 
T=5 (R$60.000 - R$25.000)/ 1,12^5 = R$19.860 VP. 
T=6 (R$60.000 - R$25.000)/ 1,12^6 = R$17.732 VP. 
A soma de todos estes valores será o VPL (Valor PresenteLíquido), o qual é igual a R$18.899. 
Como o VPL é maior que zero, a corporação deveria investir neste projeto. Logicamente que 
em uma situação real, seria necessário considerar outros valores, tais como, cálculo de 
impostos, fluxos de caixa não uniformes, valores recuperáveis no final do projeto, entre outros. 
 
Fórmula: O valor presente líquido para fluxos de caixa uniformes, pode ser calculado através 
da seguinte fórmula, onde t é a quantidade de tempo (geralmente em anos) que o dinheiro foi 
investido no projeto (começa no ano 1 que é quando há efetivamente o primeiro exfluxo de 
dinheiro), n a duração total do projeto (no caso acima 6 anos), i o custo do capital e FC o fluxo 
de caixa naquele período. 
 
 
Se a saída do caixa é apenas o investimento inicial, a fórmula pode ser escrita desta maneira: 
Em que FCj representa os valores dos fluxos de caixa de ordem "j", sendo j = 1, 2, 3, ..., n; FC0 
representa o fluxo de caixa inicial e "i" a taxa de juro da operação financeira ou a taxa interna 
de retorno do projeto de investimentos. 
 
Para fluxos de caixa uniformes ou não, podemos utilizar a fórmula abaixo: 
 
 
Entre vários projetos de investimento, o mais atrativo é aquele que tem maior valor presente 
líquido. 
Vantagens 
 Facilidade de calculo, mas apenas uma vez conhecida uma taxa de atualização 
apropriada. 
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 Conceitualmente mais perfeito e complexo que o período de retorno uma vez que 
considera a totalidade dos fluxos assim como o custo de oportunidade do capital 
utilizado. 
Desvantagens 
 É normalmente problemática a determinação segura da taxa de atualização mais 
apropriada, sendo este um inconveniente tanto mais importante uma vez que o VPL é 
sensível à taxa utilizada. 
 O pressuposto da constância no tempo da taxa de atualização pode não ser realista, 
pois o custo do capital da empresa varia no tempo, assim como as taxas para as 
aplicações alternativas variam no tempo com as condições dos mercados financeiros. 
 O pressuposto de que os fluxos intermédios serão reinvestidos ou financiados à 
mesma taxa pode não ser realista pois depende das condições futuras do mercado de 
capitais assim como das alternativas de investimento que poderão surgir no futuro. 
 O método do VPL fornece valores absolutos, o que se traduz em consequências 
imediatas: 
o é impossível estabelecer um valor normativo diferente de zero para o VPL 
abaixo do qual os projetos não deverão ser aprovados. 
o perante projetos alternativos com montantes iniciais diferentes, este método 
não fornece diretamente uma classificação racional podendo mesmo induzir ao 
erro. 
 O método não é conclusivo quando é aplicado a projetos alternativos com vidas 
econômicas substancialmente diferentes 
 
(b) Período de payback: 
 
O período de payback é um indicador que mostra o prazo de retorno do investimento total de 
recursos financeiros aplicados no empreendimento. Este método é útil na análise de projetos 
para avaliação dos riscos, uma vez que este oferece indícios de risco e liquidez do projeto. Um 
longo payback indica que os valores investidos estarão comprometidos por muito tempo e que 
os fluxos de caixa serão, provavelmente, mais arriscados. 
 
Fórmula: Por simplicidade, na prática, o período de payback é calculado pela fórmula 
 
Payback = (valor do investimento) / (valor dos fluxos de caixa) 
 
Esta fórmula, entretanto, somente é válida para fluxos constantes, o que não ocorre com 
frequência na prática. 
 
Existem algumas variações deste método. Por exemplo, encontra-se o payback total de um 
projeto mediante a divisão do valor do investimento inicial pelo valor presente dos lucors 
estimados multiplicado pelo número de anos de duração do projeto, ou seja: 
 
Payback total = duração X (valor do investimento) / VP(lucros) 
 
(c) Taxa interna de retorno (TIR): 
 
A TIR representa a taxa que torna o valor presente das entradas de caixa associadas ao 
projeto igual ao investimento inicial ou, em outras palavras, é a taxa de desconto que anula o 
valor atual líquido do projeto. O critério de decisão a partir deste método dá-se em decorrência 
dos projetos que apresentam as maiores taxas. 
 
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Uma desvantagem deste método é que a TIR não leva em consideração o tamanho do projeto, 
uma vez que a taxa é representada por valor percentual. 
 
Fórmula : Por simplicidade, na prática, a TIR utilizada nas análises de projetos é determinada 
mediante a seguinte fórmula 
 
∑0
n[(FCn) / (1 + TIR)
n] = 0 
 
Onde FC = fluxo de caixa e TIR = Taxa interna de retorno. 
 
(d) Índice de lucratividade: 
 
O índice de lucratividade, também chamado de retorno sobre o patrimônio líquido (RSPL), 
representa a rentabilidade do projeto sobre o patrimônio líquido total da empresa mais o 
projeto. Com a utilização do RSPL, verifica-se a capacidade que a empresa tem de gerar lucros 
com relação ao capital aplicado no projeto de investimento. 
 
Fórmula: Por simplicidade, na prática, o RSPL é calculado segundo 
 
RSPL = lucro líquido / patrimônio líquido médio 
 
A preocupação com a geração de lucros prevista em um projeto justifica-se em função da 
relação direta existente entre o fluxo de caixa e o fluxo de resultados a médio e longo prazo. 
 
3.3. Análise de riscos 
 
Um risco é a possibilidade de um problema ocorrer no projeto e ameaçar, de alguma forma, 
seu resultado. A análise e gerenciamento dos riscos de um projeto é um processo de várias 
etapas. Inicialmente, é feita uma identificação dos riscos; depois, esses riscos devem ser 
analisados para determinarmos o impacto do evento de risco caso ele ocorra; em seguida, 
determina-se a probabilidade do risco ocorrer e, finalmente, combinamos as análises de 
impacto e probabilidade de ocorrência para definirmos quais dentre os riscos identificados 
precisam de um plano de resposta. 
 
Em geral, os riscos são maiores no início da implantação de um projeto e os riscos diminuem à 
medida que o projeto se aproxima de sua conclusão. 
 
Os riscos podem vir de fontes internas ou externas. Os riscos internos são resultado da 
própria natureza do projeto ou de questões administrativas da organização. Os riscos internos 
também incluem questões políticas, questões legais, ambientais e sociais. 
 
As restrições do projeto são bons indicadores de potenciais riscos. Restrições de tempo, 
recursos ou qualidade têm, em geral, maior impacto de risco sobre o projeto. Os riscos 
comerciais devem também ser considerados. Dentre eles destacam-se: 
 
 Facilidade de venda: Se o projeto é de lançamento de um novo produto, a facilidade 
de venda é um risco comercial. 
 Timing: o timing do projeto é outro risco comercial. 
 Gerenciamento: As questões de gerenciamento que podem representar riscos 
incluem mudanças no direcionamento estratégico, reorganização das unidades de 
negócio, demissões e cortes de pessoal, cortes no orçamento. 
 
Os fatores críticos de sucesso são também bons indicadores de riscos potenciais. Dentre 
eles destacam-se: 
 
 Compreensão e consenso a respeito das metas do projeto por parte dos 
stakeholders; 
 Declaração de escopo bem definida; 
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 Plano de ação bem definido; 
 Método de trabalho bem definido e implantado. 
 
Os riscos externos incluem fatores que fogem ao controle da equipe, tais como questões 
legais, ambientais, sociais, climáticas, catástrofes,novas tecnologias (determinando a 
obsolescência das tecnologias vigentes), entre outras. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ESTUDO DIRIGIDO 
40) Quais são os cinco aspectos a serem considerados no estudo da 
viabilidade de um projeto? 
41) Quais etapas são cumpridas na aprovação ou rejeição de um projeto? 
42) Quais fatores são também considerados para aprovação ou rejeição de um 
projeto? 
43) Em que consiste a viabilidade qualitativa de um projeto? 
44) Em que consiste a viabilidade técnica de um projeto? 
45) Em que consiste a viabilidade gerencial de um projeto? 
46) Em que consiste a viabilidade mercadológica de um projeto? 
47) Em que consiste a viabilidade ecológica de um projeto? 
48) Em que consiste a viabilidade econômico-financeira de um projeto? 
49) Quais critérios são usados para análise econômico-financeira de um 
projeto? 
50) Em que consiste a técnica de análise do valor presente líquido de um 
projeto? 
51) Quais são as vantagens do uso da análise do VPL? 
52) Quais são as desvantagens do uso da análise do VPL? 
53) Em que consiste a análise de período de pay-back de um projeto? 
54) Em que consiste a análise de taxa interna de retorno de um projeto? 
55) Em que consiste a análise do índice de lucratividade de um projeto? 
56) Em que consiste a análise de riscos de um projeto? 
57) Que tipos de riscos são levados em consideração nessa análise? 
58) Quais são os fatores críticos de sucesso de um projeto? 
59) Qual o significado desses fatores críticos de sucesso? 
60) O que são riscos externos a um projeto? 
 
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“… já que Vossa Majestade deseja que eu vos sirva 
por novos motivos e pretensões, 
gostaria de saber de que modo e em que trabalho 
poderei cumprir com as obrigações 
que Vossa Majestade me impõe”. 
( Miguel de Cervantes Saavedra ) 
 
Unidade 4: Gerenciando projetos 
 
4.1. Argumento 
 
Normalmente, em qualquer organização, encontramos um extenso histórico de sugestões, 
idéias e iniciativas para implementação de melhorias as quais, em princípio, parecem 
brilhantes, relevantes, excelentes… a maioria delas não conduziu a lugar algum… Criam-se 
grupos de trabalho, visando à implementação de importantes projetos para melhoria ou a 
introdução de mudanças positivas… e nada acontece… 
 
Existem inúmeras explicações, todas bastante razoáveis, para justificar o fracasso de uma 
iniciativa para implementação de um projeto em uma organização, entretanto, muitas vezes nos 
encontramos tentando compreender por que essas iniciativas simplesmente não funcionaram e 
se tornaram uma perda de tempo, de esforços e de recursos em geral. 
 
Não podemos nos esquecer de que transformar possibilidades em alternativas realísticas é, 
simplesmente, o início de um processo administrativo a partir do qual se busca conciliar as 
diferentes propostas dos diferentes membros da organização e da sociedade com o trabalho a 
ser desenvolvido. Deve-se considerar, principalmente, que a implementação de um projeto, em 
uma organização, é dependente de uma bem sucedida abordagem gerencial. 
 
Estabelecer a estratégia adequada para a implementação de um projeto torna-se, portanto, um 
desafio para a criatividade e a tenacidade do administrador, porque exige flexibilidade e alto 
nível de articulação política. Organização, cooperação, comunicação e conscientização tornam-
se elementos importantes para a solução deste problema. 
 
Um outro ponto de relevo é que, qualquer que seja o projeto, deve-se sempre considerar o 
fator humano, todo o tempo, a cada passo do caminho entre a formulação e a conclusão; do 
contrário, o sucesso do empreendimento estará seriamente ameaçado. 
 
O administrador deve resguardar-se contra alguns fatores, decorrentes da ação humana, que 
têm sido apontados por diversos autores como principais responsáveis pelo fracasso desas 
iniciativas. Esses fatores podem ser classificados em função do sentido de sua ação negativa 
sobre o projeto segundo: 
 
 Provisionamento: O provisionamento é a forma como a organização vai alocar recursos 
para implantação do projeto de forma a garantir sua continuidade. É imprescindível que seja 
estabelecida uma avaliação realística das necessidades do projeto para que o fluxo do 
trabalho não sofra interrupções. Por outro lado, é importante que o planejamento assegure 
resultados positivos em prazos bem definidos, para que o processo de implantação não seja 
estendido por tempo indeterminado. 
 
 Amadorismo: O comportamento amadorístico traz um foco apenas nos objetivos do 
projeto, deixando de lado os meios, o desenvolvimento de habilidades e conhecimentos 
capazes de otimizar os procedimentos. Além disto, produz-se uma tendência ao 
subjetivismo, submetendo a iniciativa a decisões, atitudes e ações pouco profissionais. 
 
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 Parasitismo: O comportamento parasita objetiva somente a utilização da iniciativa para 
fins privados e auto-promoção, o que contribui para reduzir o entusiasmo dos demais 
participantes. 
 
 Distanciamento: O distanciamento ocorre quando o gestor do projeto distancia-se da 
realização da iniciativa, passando para outros os problemas relativos à operacionalização, 
dirigindo os trabalhos por “controle remoto”. 
 
 Absolutismo: O absolutismo mantém a iniciativa sob o controle excessivamente rigoroso, 
não restando espaço para sugestões, participação ou cooperação. 
 
 Racionalização: A racionalização excessiva cria formas, regras, formulários, sem que 
qualquer plano seja previamente elaborado, emperrando o projeto antes mesmo que algum 
movimento inicial seja executado. 
 
 Pressa: A pressa produz ação aleatória, sem regras, formas ou planos. A iniciativa fica 
confusa e a ação torna-se contingencial. 
 
Estes fatores, por sua própria natureza, surgem sempre que se pretender iniciar qualquer 
projeto, uma vez que o elemento humano está presente no processo. Entretanto, eles podem 
ser antecipados, previstos, de forma a serem controlados. Torna-se, portanto, importante tarefa 
para o gestor manter seus efeitos negativos sob controle, posto que, independentemente de 
quaisquer esforços, esses fatores podem levar ao fracasso as mais brilhantes idéias e abortar 
os melhores projetos, quando não são considerados com a devida cautela. Em outras palavras: 
nenhum trabalho de implantação de um projeto pode ser bem sucedido sem que haja um 
efetivo comprometimento de seu gestor com o sucesso do projeto, porque, sem este 
comprometimento, não seria razoável esperar cooperação das demais pessoas envolvidas. 
 
Outro ponto a ser observado é que, quando um projeto deve ser implementado em uma 
organização, o comprometimento gerencial não pode ser negligenciado. Isto equivale dizer que 
a implementação bem sucedida de um projeto parte de uma formulação e de uma estruturação 
cuidadosas e é completamente dependente de uma ação gerencial eficaz. 
 
Em termos práticos, definido o grupo de trabalho, compete ao gerente do projeto e sua equipe 
estabelecerem e controlarem os processos de gerenciamento dos seguintes elementos 
associados ao projeto: tempo, recursos gerais, custos, qualidade e riscos. 
 
4.2. Gestão do tempo 
 
O tempo é um elemento que deve ser rigidamente administrado em qualquer projeto porque o 
uso correto do tempo define relações de causa e consequência, tais como: 
 
 Com maior dispêndio de tempo pode-se obtermelhor desempenho ou maior qualidade 
do produto e, com o emprego de processos mais rápidos, podem-se reduzir os custos. 
 Atrasos necessitam de maior gasto de recursos (mão-de-obra, horas extras, etc.) para 
serem recuperados. 
 
Entretanto, o tempo desperdiçado jamais será recuperado. 
 
A gestão do tempo depende de sincronismo das atividades previstas e do perfeito ajustamento 
dos processos produtivos, desde entrega de insumos e duração das atividades até transportes 
diversos. Assim, a gestão do tempo pode ser resumida como o cuidadoso preparo de um 
cronograma e seu criterioso controle segundo as seguintes etapas: 
 
 Definição das atividades 
 Sequenciamento das atividades 
 Estimativa da duração de cada atividade 
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 Plano de gestão do tempo 
 Controle do cronograma 
 
4.2-1. Definição das atividades 
 
A gestão do tempo se interessa pelas atividades que vão gerar o produto resultante do projeto 
e respectivas atividades gerenciais e não pelo produto propriamente dito, visto que são as 
atividades que demandam tempo para serem realizadas. 
 
Por isto, a lista das atividades, eventos e eventos-chave envolvidos e seus atributos e 
requisitos é um importante elemento. Ela deve contemplar tudo o que estiver previsto no 
projeto - e nada além disso - e ser, também, suficientemente detalhada para que possamos 
colocar as atividades em uma sequência lógica. 
 
Os eventos associados a um projeto são ocorrências importantes em um dado momento de 
sua execução e controle. São como marcos em um percurso e servem para referência, tomada 
de decisão ou indicativo de controle. 
 
São exemplos de eventos: 
 
 Início ou término de uma atividade; 
 Aprovação de subprojetos, tarefas ou atividades significativas; 
 Realização de metas definidas para uma específica atividade; 
 Liberação de recursos; 
 Verificações, testes, ensaios, revisões, etc. 
 
Evento-chave é um acontecimento previsto no projeto, cuja realização, por sua natureza, 
implica em tomada de decisão. 
 
A descrição dos atributos das atividades deve incluir hipóteses, restrições, disponibilidades, 
prazos, local da realização, recursos requeridos, relacionamentos e interfaces; assim como a 
relação dos requisitos das atividades deve incluir as necessidades de pessoal e recursos 
gerais. 
 
4.2-2. Sequenciamento das atividades 
 
Como existem atividades que podem ser realizadas independentemente de outras e atividades 
que têm uma relação de dependência temporal, é necessário estabelecer o correto 
sequenciamento das atividades. O resultado deste trabalho é o diagrama de rede do projeto, 
isto é, uma forma gráfica de mostrar as ligações lógicas e interdependências das atividades do 
projeto. 
 
Tão logo sejam reconhecidas e identificadas, as atividades devem ser listadas em uma 
sequência lógica, observadas as dependências entre elas, para que possamos estimar a sua 
duração e estabelecermos o cronograma do projeto. 
 
Devemos observar que nem todas as atividades de um projeto podem iniciar ou terminar 
independentemente. Chamamos de dependência a uma limitação que relaciona início e fim de 
atividades. Dependências podem ser: 
 
 Obrigatórias: imposições inerentes ao projeto; 
 Discricionárias: arbitradas pela equipe, por razão ponderável; 
 Externas: impostas por ações estranhas ao projeto. 
 
Existem quatro possíveis combinações de dependências entre atividades que podem ser 
indicadas graficamente representando cada atividade por um retângulo segundo: 
 
 
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Assim, o relacionamento entre as atividades que dependem de outras para iniciar ou terminar pode 
ser disposto graficamente a partir de métodos de figuração de precedências. 
 
Na prática, encontramos dois métodos razoavelmente simples de figuração de precedências: 
 
 Método de atividades nos nós: Neste método, representamos cada atividade por um 
retângulo (nó) e interligamos essas atividades com setas, conforme sua precedência. 
 
 
 
 Método de atividade nas setas: As atividades são indicadas nas setas do diagrama. Este 
método somente permite a representação de atividades independentes ou aquelas cuja 
dependência seja do início ou término de outras atividades. Este método obedece a algumas 
regras básicas: 
 Cada atividade é representada por uma única seta. 
 Em algumas situações será necessário figurar atividades-fantasma para mostrar a 
precedência existente – as atividades-fantasma são representadas por linhas 
tracejadas e não consomem tempo nem recursos por serem apenas artifícios 
gráficos. 
 
 
 
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Uma vez definido o sequenciamento das atividades, é necessário estimar suas durações. Torna-se 
fundamental conhecer e confrontar as necessidades de recursos com suas disponibilidades, recorrer 
a informações históricas – baseadas em atividades anteriores análogas - e obter informações de 
especialistas. 
 
Os tempos obtidos devem ser tabulados e podem ser indicados no diagrama de precedências. 
 
Por exemplo: 
 
 Atividade Precedente 
Duração 
(semanas) 
A --- 15 
B --- 6 
C A,B 3 
D A 8 
E B,C 6 
F D 5 
G E,F 4 
Ou 
 
 
O percurso de maior duração (A  D  F G) é chamado de caminho crítico, porque qualquer 
atraso que ocorra neste percurso interfere no cronograma do projeto. Todos os demais caminhos têm 
alguma “folga” e, entre eles, poderá haver uma troca de recursos em benefício do caminho crítico e, 
consequentemente, do cronograma do projeto. 
 
4.2-3. Desenvolvimento do cronograma 
 
O diagrama de precedências (também chamado de rede do projeto) normalmente está desvinculado 
de um calendário. Para termos um cronograma, é preciso fixarmos a rede em um calendário, 
considerando todos os condicionantes externos. 
 
Em resumo, o cronograma consiste na fixação de datas de início e término das atividades incluídas 
no diagrama de precedências. 
 
Uma das ferramentas mais utilizadas para a elaboração de cronogramas é o Gráfico de Gantt. 
O gráfico de Gantt (ou mapa de Gantt) é um processo gráfico usado para ilustrar o avanço das 
diferentes etapas de um projeto. Os intervalos de tempo representando o início e fim de cada 
fase aparecem como barras coloridas sobre o eixo horizontal do gráfico. 
Associado a esta ideia, está o fato de que esta forma de representação gráfica das atividades 
de um projeto, permite, ainda, avaliar os seus custos, resultantes do consumo de recursos 
necessários à conclusão de cada uma das tarefas do mesmo. A forma de balizar o 
desempenho do projeto, por medição relativa entre o tempo decorrido, e o grau atual de 
conclusão da tarefa, perante o previsto, e a partir do diagrama de Gantt, permite tirar 
conclusões sobre o seu desempenho em termos de custo e prazo. 
 
 
 
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Utilizaremos o exemplo anterior para ilustrar a transformação de um diagrama de precedências 
em um gráfico de Gantt. 
 
Atividade Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out 
A 
B 
C 
D 
E 
F 
G 
 
 
 
 
 
 
 
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4.3. Gestão dos recursos 
 
A gestão dos recursos é importante para que o projeto alcance seus objetivos dentro dos 
custos admitidos. Este processo é responsável pelo levantamento de todos os recursos 
necessários – capital, pessoas, materiais, equipamentos, ferramentas, espaço físico, software, 
etc. – suas quantidades e requisitos específicos. 
 
Assim, esta gestão é executada segundo os seguintes processos: 
 
 Estimativa dos recursos com base nas atividades definidas pelo processo de gestão do 
tempo; 
 Recebimento e distribuição dos recursos quando estes tornam-se disponíveis para o 
projeto; 
 Planejamento e controle da utilização dos recursos disponíveis; 
 Desmobilização dos recursos, com a devolução destes à suas respectivas origens. 
 
A importância deste processo de gestão repousa no fato de que o correto provisionamento é 
um fator de sucesso para o projeto. Pessoas e materiais mal definidos ou mal especificados ou, 
ainda, recebidos fora dos prazos corretos, vão causar problemas durante a implementação e 
ESTUDO DIRIGIDO 
61) Por que o fator humano influi na implementação de projetos? 
62) O que é erro de provisionamento? 
63) Quais as consequências do amadorismo para um projeto? 
64) Quais as consequências do parasitismo em um projeto? 
65) Qual é a consequência do distanciamento em um projeto? 
66) Qual é a consequência do absolutismo um projeto? 
67) Qual é a consequência da racionalização excessiva em um projeto? 
68) Qual é a consequência da pressa em um projeto? 
69) Qual é a importância da gestão do tempo em um projeto? 
70) Quais são as etapas da gestão do tempo em um projeto? 
71) Qual é o foco da gestão do tempo em um projeto? 
72) O que é um evento? 
73) O que é evento-chave? 
74) O que é atributo de uma atividade? 
75) O que é requisito de uma atividade? 
76) Para que serve o sequenciamento das atividades de um projeto? 
77) O que é dependência de atividades? 
78) Quais são os tipos de dependência em projetos? 
79) O que é “atividade término ao início”? 
80) O que é “atividade início ao término”? 
81) O que é “atividade término ao término”? 
82) O que é “atividade início ao início”? 
83) Para que serve a figuração de precedências em um projeto? 
84) Quais são os métodos de figuração de precedências? 
85) O que é atividade-fantasma? 
86) O que é caminho crítico? 
87) Para que serve o gráfico de Gantt? 
 
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podem prejudicar a qualidade dos resultados esperados, além de acarretar em custos 
adicionais, atrasos no cronograma e, no pior caso, até inviabilizar o projeto. 
 
O gerente do projeto deverá negociar com os gerentes funcionais da empresa para a obtenção 
de pessoal qualificado, de materiais e equipamentos adequados em quantidade necessária e 
suficiente, de fundos para financiar o projeto e espaço físico compatível com as atividades 
deste, entre outros recursos. 
 
A gestão dos recursos compreende os seguintes processos: 
 
 Estimativa dos recursos; 
 Planejamento dos recursos; 
 Controle dos recursos; 
 Desmobilização dos recursos. 
 
4.3-1. Estimativa dos recursos 
 
Este processo visa determinar uma estimativa inicial dos recursos necessários à realização do 
projeto, a partir dos atributos de cada recurso, listados no processo de gestão do tempo. 
 
Tais atributos representam as necessidades operacionais definidas pelo cliente ou pelo usuário 
do recurso. Da lista de atividades e seus atributos, elaborada no processo de gestão do tempo, 
identificamos os requisitos dos recursos necessários (materiais, financeiros, humanos, 
informacionais, etc.) e seus respectivos valores quantitativos; além disto, é necessário verificar 
as disponibilidades desses recursos, para definirmos quais recursos serão obtidos na própria 
organização e quais dependerão de suprimento externo. 
 
As informações históricas, particularmente aquelas obtidas em projetos anteriores, são 
importante subsídio para este processo. 
 
4.3-2. Planejamento da gestão dos recursos 
 
A partir da estrutura de divisão do trabalho, poderemos definir com segurança a parte do 
projeto que necessita de cada recurso listado. O escopo do projeto é um importante auxiliar 
para estabelecer o relacionamento entre cada item do projeto e os respectivos recursos 
necessários e suficientes à sua realização. 
 
Para completarmos o plano, devemos conhecer os recursos imediatamente disponíveis na 
organização e aqueles que dependerão de suprimento externo, porque precisaremos 
considerar as políticas de compras, contratos, administração de pessoal e financeiras da 
organização. 
 
O plano de gestão de recursos deverá conter: 
 
 A natureza do recurso; 
 Os requisitos de cada recurso necessário; 
 As quantidades, a época e os períodos (início e término) em que serão necessários; 
 Os locais onde serão utilizados; 
 A identificação dos responsáveis pela utilização de cada recurso; 
 Necessidades peculiares quanto à guarda, conservação e manutenção do recurso; 
 O destino dos recursos após sua utilização. 
 
Os recursos provenientes da própria organização serão obtidos por meio de negociações com 
seus detentores, enquaquanto aqueles a serem providos por outras fontes serão tratados pela 
gestão de suprimentos, por contratações, conforme as políticas da empresa. No caso especial 
de pessoas, sua obtenção e distribuição fica à cargo do setor de gestão de pessoal. Podemos 
dizer o mesmo quanto aos recursos financeiros, que são objeto da gestão dos custos. 
 
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Desta forma, podemos verificar que a gestão dos recursos desdobra-se em três atividades 
interrelacionadas: gestão de pessoas, gestão dos custos e gestão do suprimento. 
 
 
 
4. 3-3. Recebimento e distribuição dos recursos 
 
O recebimento dos recursos acontece a partir da relação dos recursos necessários e seus 
requisitos e do plano de gestão dos mesmos. 
 
Qualquer que seja a sua fonte, o recebimento de recursos pelo projeto será seguido por sua 
distribuição às pessoas ou partes que irão utilizá-los, conforme o plano estabelecido. Uma boa 
técnica para controlar esses recursos é o uso da matriz de responsabilidades, na qual devem 
constar as responsabiilidades quanto à guarda, conservação, manutenção, segurança, 
condições de uso, documentação, acessórios e ferramentas que acompanhem o material, etc. 
 
 
 
Os detalhes estabelecidos no plano de gestão dos recursos e na matriz de responsabilidades 
devem ser periodicamente verificados por meio de relatórios de desempenho, de forma 
identificar desvios, faltas ou incorreções. 
 
4. 3-4. Controle dos recursos 
 
Este processo utiliza o plano de gestão de recursos e a matriz de responsabilidades, 
anteriormente elaborados; assim como também utiliza os relatórios de desempenho. 
 
O controle de recursos consiste na comparação entre o que foi planejado e o que está sendo 
executado, de forma determinar desvios e discrepâncias, assim como orientar medidas 
preventivas e/ou corretivas que visem manter a execução do projeto em conformidade com o 
plano original. 
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O processo pode gerar documentos a serem incorporados às séries históricas da organização, 
para referência em futuros projetos. 
 
4. 3-5. Desmobilização de recursos 
 
O processo de desmobilização consiste em providenciar adevolução dos recursos não 
consumidos, bem como dos demais recursos – máquinas, equipamentos, ferramentas, espaço 
físico, etc. – alocados ao projeto. 
 
Este processo não inclui as pessoas; assim, a dissolução da equipe é executada pelo setor de 
gestão de pessoal. 
 
É importante observar que o processo de desmobiilização não é restrito ao término do projeto, 
mas sim deve acontecer sempre que uma etapa deste seja concluída e os respectivos recursos 
alocados a esta não sejam mais necessários ao projeto. 
 
Este processo toma como bases a matriz de responsabilidades e o plano de gestão de 
recursos. Os respectivos responsáveis pelos recursos alocados devem submeter um relatório 
final de desempenho, com as informações pertinentes aos recursos a serem desmobilizados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4.4. Gestão dos custos 
 
A gestão dos custos tem como objetivo garantir que o projeto seja realizado resipentando-se o 
seu orçamento. A gestão dos custos compreende os seguintes processos: 
 
 Estimativa dos custos, por meio do levantamento dos custos associados a cada 
atividade; 
 Orçamentação (distribuição dos custos por cada item/parte do projeto); 
 Controle dos custos. 
 
Nos pequenos projetos, os processos de estimativa de custos e orçamentação tendem a se 
fundir em um só; entretanto, nos demais casos, a gestão dos recursos financeiros deve ser 
baseada nos custos das atividades (diferentemente dos custos operacionais, que são 
característicos de cada departamento da empresa) porque, muitas vezes, os projetos 
transpassam vários departamentos da empresa, tornando necessário que os custos ou valores 
agregados ao projeto sejam referentes às atividades e materiais realmente debitados
4
. 
 
4
 Na prática, adota-se a metodologia ABC (Activity-Based Costs) 
ESTUDO DIRIGIDO 
88) Qual é o objetivo da gestão de recursos em um projeto? 
89) Quais são os processos componentes da gestão de recursos de um 
projeto? 
90) Qual é a função da estimativa dos recursos de um projeto? 
91) Qual é a função do planejamento da gestão de recursos de um projeto? 
92) Quais são os componentes do planejamento da gestão de recursos de um 
projeto? 
93) Quais são as atividades relacionadas à gestão dos recursos de um projeto? 
94) Qual é a função do processo de recebimento e distribuição de recursos de 
um projeto? 
95) Qual é a função da matriz de responsabilidades? 
96) Qual é a a função do processo de controle de recursos de um projeto? 
97) Para que serve a desmobilização dos recursos de um projeto? 
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A gestão dos custos é essencialmente interativa e, por sua natureza, é uma das mais ativas em 
qualquer projeto, tendo seu início na fase de formulação, quando os custos totais do projeto 
são estimados, e terminando, apenas, na fase de conclusão de um projeto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4. 4-1. Estimativa de custos 
 
Neste processo, devemos considerar vários documentos que têm ação sobre a gestão dos 
custos: A autorização do projeto, a definição do escopo e o plano do projeto contêm 
orientações, prescrições, restrições e requisitos, além de hipóteses, que condicionam ações e 
decisões. 
 
Assim, os custos são decorrentes do fornecimento de recursos e serviços necessários às 
atividades do projeto, assim como da duração prevista para eles. Essas informações constam 
do levantamento de recursos necessários, de seus requisitos e das estimativas de duração de 
atividades. 
 
O cronograma do projeto é essencial para conhecermos as épocas que determinam os 
motivadores dos custos, o que permite associar orçamento e calendário. 
 
Além disto, devemos, também, considerar as séries históricas da organização que nos 
fornecem: 
 
 Orientação para estimativas de custos baseadas em dados coletados em projetos 
anteriores; 
 Modelos para estimativas de custos; 
 Base de dados comerciais, com perfis e informações sobre as capacidades das 
pessoas e custo padrão para materiais, equipamentos e serviços; 
 Custos baseados em atividades da organização, em que se considera o valor dos 
materiais e do esforço associado a cada atividade discreta, inclusive despesas 
indiretas. 
 
Na falta de valores reais, empregamos estimativas, o que aumenta os riscos do projeto. 
Devemos considerar taxas de inflação, ariações cambiais, manutenção, seguros, etc. O plano 
de contas da organização deve ser tomado como referência para a classificação dos itens de 
despesas, de forma simplificar a prestação de contas e a contabilidade dos custos e suas 
decorrências (impostos, encargos, etc.). 
 
As estimativas de custo das atividades do projeto devem considerar todos os recursos 
necessários a este. 
 
Enfim, a documentação deve conter: 
 
 Descrição do objetivo do trabalho; 
 Documentação básica para as estimativas; 
 Registro das hipóteses; 
 Indicativos de tolerâncias ou possíveis variações. 
 
 
PRESSUPOSTOS DO ABC (Activity- Based Cost) 
 
No método de custeio baseado em atividades, assume-se que os recursos do projeto são 
consumidos por suas atividades e não pelos produtos resultantes, os quais surgem como uma 
consequência das atividades consideradas necessárias para a realização do projeto. 
 
A principal vantagem do ABC é evidenciar as operações relativas a um projeto de modo 
estabelecer uma relação entre as causas e taxas de consumo de recursos em cada atividade. 
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4. 4-2. Orçamentação 
 
O objetivo deste processo é elaborar o orçamento do projeto, associando custos ao calendário. 
Este processo envolve o tratamento dos custos agregados de acordo com a natureza da 
despesa, observando-se a estrutura de organização do trabalho,buscando alternativas de 
racionalização dos custos
5
 e a definição de reservas de contingência. 
 
Na elabortação do orçamento, devemos sempre considerar a racionalização das despesas. Um 
dos aspectos a observar é que devemos evitar grandes variações de valores de desembolso, 
procurando nivelar o aporte de capital, ajustando as atividades do projeto mediante acertos 
entre o orçamento e o cronograma (esta prática facilita a vida da administração financeira da 
empresa, assim com a dos financiadores do projeto). 
 
As reservas de contingência devem ser estabelecidas para cobrir eventuais imprevistos e 
podem ser parcialmente distribuídas entre as atividades do projeto
6
. 
 
Os requisitos de desembolso (cronograma de desenbolso) decorrem das atividades previstas 
no cronograma do projeto. 
 
4. 4-3. Controle dos custos 
 
O processo de controle dos custos consiste em: 
 
 Acompanhar a evolução dos custos do projeto; 
 Levantar e avaliar os desvios em relação aos valores previstos; 
 Prevenir desvios ou o dispêndio de recursos financeiros sem a devida autorização; 
 Efetuar as correções necessárias; 
 Reportar as alterações efetuadas. 
 
O acompanhamento da evolução dos custos é feito por meio das informações de desempenho 
e respectivos custos, a partir das informações contidas nos relatórios de desempenho dos 
trabalhos. As linhas básicas dos custos, estabelecidas no orçamento, são as referências para o 
controle dos custos e devem ser comparados com os custos repostados nos relatórios de 
desempenho para o levantamento de desvios e consequentes medidas preventivas ou 
corretivas. 
 
Todos os procedimentos a serem executados neste processo de controle dos custos devem 
estar de acordo com o que foi previsto no plano da gestão de custos. Para os responsáveis