AULAS 07 10

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Não obstante o modelo a ser escolhido para a força de vendas da empresa, a introdução do que chamamos 
“custos de transação” nos apresenta outras dimensões que devem ser consideradas nessa análise. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2° passo: determinação da parte fixa desse total, levando em consideração principalmente a teoria da agência para 
justificar maiores ou menores parcelas. 
3° passo: proporcionar incentivos no desenvolvimento de suas atividades. 
4°passo: seleção de alguns itens não financeiros, como prêmios, promoções de cargo, reconhecimento de mérito, 
que podem ser fundamentais para aumentar a satisfação do vendedor na empresa e, consequentemente, 
proporcionar maior motivação e resultados. 
Ler a página 125 de nosso livro texto. 
 
Aula 08 
 
 
Logo, o processo de vendas pode ser entendido como sendo um processo de administração sobre a empresa, os 
clientes, os produtos, os serviços e os concorrentes. 
É, portanto, essencial o entendimento dessa arquitetura para que a comunicação desejada chegue aos clientes e, 
por outro lado, para trazer informações dos clientes para dentro da empresa, reduzindo a distância entre estes e a 
administração de vendas. 
Essa distância é um perigo sério por produzir decisões incorretas e a perda da sensibilidade do mercado pelos 
gestores de venda. Também devemos registrar que, normalmente, há dificuldade de troca de informações e 
comunicação entre os vendedores da empresa, seus gerentes e até mesmo a empresa. (CASTRO e NEVES, 2005) 
Portanto, propõe-se aqui uma sistematização do processo de criação de fluxos de informação e comunicação, com o 
objetivo de aproximar esses diferentes agentes e explorar os diversos benefícios dessa proximidade. 
 
 
Assim, se a empresa conhece também as oportunidades oferecidas pelo mercado, ela pode cobrar do vendedor pelo 
seu aproveitamento; se não tem conhecimento, fica totalmente a mercê do vendedor do território, o que não é 
recomendável. 
Neste sentido, o ideal é que haja uma plena interação da empresa, que deve considerar todos os possíveis fluxos de 
comunicação, tanto diretamente quanto por meio dos gerentes e vendedores, que ela (a empresa) pode e deve se 
utilizar para alcançar o mercado. 
Não devemos esquecer que, por outro lado, no sentido contrário há sempre informações que podem voltar do 
mercado para a empresa, passando muitas vezes pelos vendedores, revendedores e gerentes territoriais, como 
apresentado na Figura 8.1 – Ferramenta Orquestra de Vendas - de nosso livro-texto. 
Assim, de acordo com a Figura 8.1, a empresa pode criar diversas ferramentas com o objetivo de dinamizar o fluxo 
de informação e comunicação entre os diversos agentes da empresa, nas revendas e no mercado. 
 
 
O valor que o cliente representa para a empresa é sempre uma boa forma de classificá-lo. Tal valor pode ser real 
(aqui relacionado com a rentabilidade) ou relacionado a algum valor estratégico como, por exemplo, clientes que 
possuem alto potencial de vendas e lucros, etc. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Motivação em vendas é definida como o montante de esforço que um vendedor está disposto a investir como, por 
exemplo, nas atividades de visitar clientes, fazer relatórios, prestar serviços e assim por diante.
 
 
 
 
A formulação de um programa estratégico de vendas: aqui estão incluídas as três primeiras fases do modelo de 
planejamento: o ambiente, a estratégia de marketing e as atividades de administrador de vendas. 
A Implementação do programa de vendas envolve a motivação e o direcionamento do comportamento dos 
vendedores. Como o primeiro passo nas atividades de implantação, devem ser compreendidos os fatores que 
influenciam esse comportamento e também o desempenho de vendas. Esses fatores são: as variáveis ambientais, a 
percepção do papel do vendedor, a aptidão do vendedor, o nível de capacidade da pessoa relacionado às habilidades 
pretendidas e o nível de motivação do vendedor. 
Avaliação e controle do desempenho de um vendedor. Como etapa final do programa de administração de vendas, a 
empresa deve monitorar e avaliar o desempenho geral da força de vendas e os componentes do seu programa. Três 
são os procedimentos recomendados para a avaliação e o controle do desempenho de vendas: a análise de vendas, 
a análise de custos e a análise do comportamento. 
Várias são as ações que podem ser empreendidas para influenciar o desempenho de vendas. Veja essas ações ou 
variáveis apresentadas na Figura 9.2 - Ações administrativas para influenciar o desempenho de vendas. 
 
 
 
 
 
 
A aula de hoje tratou de ações e conceitos engajados em formar e manter uma equipe de vendas altamente 
capacitada e motivada. Vimos que são dois os grupos de atividades principais em relação a este assunto. O primeiro 
trata do recrutamento e da seleção dos vendedores e o segundo trata do treinamento e motivação. Foram sugeridos 
cinco passos para o desenho de um plano de recrutamento e seleção, que são: definir os participantes na empresa, 
definir o escopo, para a tomada de decisão, sobre os participantes na empresa, definir o perfil do candidato que se 
busca, atrair candidatos através de planos de recrutamento, definir as práticas de seleção e, finalmente, escolher os 
candidatos. 
Sobre treinamento foram discutidas as reflexões acerca da necessidade de treinamento em produtos, das 
características de clientes, do mercado e técnicas de vendas. Aprendemos, também, que devem ser diferenciados 
planos de treinamento para novos e atuais vendedores, além da necessidade de eles serem avaliados em seus 
resultados. Compreendemos também por que alinhar as necessidades dos vendedores com planos de incentivo é 
importante para garantir a boa motivação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Castro e Neves (2005) relatam que é difícil avaliar o desempenho de um vendedor. Para eles, muito embora suas 
atividades sejam de grande importância para o a alcance dos objetivos da empresa, eles (os vendedores) trabalham 
longe da matriz da empresa e dos olhos do gerente de vendas, necessitando, portanto, de algum tipo de controle. 
Para esses autores, embora exista uma crença de que o controle sobre os vendedores possa impactar negativamente 
no desempenho de vendas, estudos recentes têm mostrado aspectos positivos do acompanhamento próximo dos 
homens de venda, levando ao maior desempenho, satisfação, comprometimento, além de diminuição de hiatos de 
experiência e conflitos de papéis existentes. 
Logo, para uma plena análise de vendas, devemos envolver a coleta, a classificação, a comparação e os estudos de 
dados de venda da empresa. Isso pode ser feito checando-se a evolução temporal dos dados ou diversos 
cruzamentos possíveis e comparações com fontes de dados internos e externos. 
É importante identificar concentrações de vendas ou mesmo lucros em produtos, vendedores ou territórios, para 
orientar a política de investimentos. Neste caso notar-se-á que é sempre comum observarmos que alguns produtos, 
vendedores e territórios representam grande parte das vendas da empresa. 
 
 
 
Em nossa última aula, apresentamos a fase final do modelo de planejamento e gestão de vendas, que se refere aos 
esforços de controle. O primeiro deles tem relação com a identificação e minimização dos conflitos. Foi discutido 
que a origem dos conflitos está na diferença de metas, realidades, papéis e responsabilidades das partes. Os tipos de 
conflitos existentessão relacionados a política de vendas, vendas diretas, canais múltiplos, presença da concorrência 
e conflitos de domínio. Para minimizar conflitos, é sugerido o aumento da troca de informações, a criação de regras 
claras e desenvolvimento equilibrado de poder. As formas existentes de controle são aquelas baseadas em 
atividades realizadas pelos vendedores e pelos seus resultados. O gestor deve construir os mecanismos combinando 
esses dois tipos. Acompanhar o plano de quotas deve ser o aspecto central do controle de vendas, desde que esteja 
completo.