Administração 8° semestre

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CIDADE
2016
SUMÁRIO
31 INTRODUÇÃO..........................................................................................................�
2 DESENVOLVIMENTO............................................................................................17
4 CONCLUSÃO.........................................................................................................19
REFÊRENCIAS..........................................................................................................10
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INTRODUÇÃO
	 
CARACTERÍSTICAS DAS “03 ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER
	Estratégia de liderança de custo
	Esta estratégia envolve a organização: com o objetivo de ser o produtor de menor custo. A organização visa impulsionar custo baixo para todos os elementos de produção a partir do fornecimento de materiais, para os custos do trabalho. Para atingir a liderança de custo de um negócio geralmente precisam produção em larga escala, para que possam beneficiar de "economias de escala". produção em larga escala significa que a empresa terá de apelar para uma ampla parte do mercado. Por esta razão, uma estratégia de liderança de custo é uma estratégia de escopo amplo. Um negócio de liderança de custo pode criar uma vantagem competitiva:
	Estratégia de diferenciação:
	Porter afirma que as empresas podem se destacar de seus concorrentes através do desenvolvimento de uma estratégia de diferenciação. Com uma estratégia de diferenciação do negócio se desenvolve características de produtos ou serviços que são diferentes dos concorrentes e de recurso para clientes, incluindo funcionalidade, suporte ao cliente e qualidade do produto.  A estratégia de diferenciação é conhecido como uma estratégia de escopo amplo, porque o negócio está esperando que a sua estratégia de diferenciação do negócio, vai apelar para uma ampla seção do mercado. Novos conceitos que permitem a diferenciação pode ser protegido por meio de patentes e outros direitos de propriedade intelectual, no entanto patentes têm um certo tempo de vida e organização sempre enfrentam o perigo de que a sua ideia que lhes dá uma vantagem competitiva será copiado de uma forma ou de outra.
	Focus (nicho) Estratégia:
	Sob uma estratégia de foco de um negócio se concentra seus esforços em um determinado segmento do mercado e pretende se tornar bem conhecida por fornecer produtos / serviços para esse segmento. Eles formam uma vantagem competitiva, para as necessidades específicas e desejos do seu nicho de mercado.  Uma vez que uma empresa tenha decidido qual o segmento de mercado que terá como objetivo os seus produtos, Porter disse que eles têm a opção de prosseguir uma estratégia de liderança de custo ou uma estratégia de diferenciação para atender esse segmento. A estratégia de foco é conhecido como uma estratégia de escopo limitado, porque o negócio está se concentrando em um segmento estreito (específico) do mercado.
CARACTERÍSTICAS DAS FORÇAS COMPETITIVAS DO MODELO PORTER:
Ameaça de Novos Entrantes 
	Esta força refere-se ao grau de competitividade do mercado ou até que ponto as empresas são capazes de entrar no mesmo e concorrer por clientes. Para Porter, os novos entrantes em um setor trazem novas capacidades, o desejo de ganhar participações no mercado e, em geral, recursos substanciais. Por outro lado, existem duas expectativas dos entrantes em relação às barreiras: a existência já consolidada de barreiras de entrada e a ameaça de reação dos competidores já estabelecidos (PORTER, 1986)
Ameaça de Serviços Substitutos
 	Porter (1999) afirma que por imporem um teto aos preços, os serviços substitutos limitam o potencial de um setor, a menos que este consiga melhorar a qualidade do produto ou, de alguma forma (através de marketing) estabelecer uma diferenciação – assim sofrerá as consequências nos lucros e, possivelmente, no crescimento. Ameaças de serviços substitutos são a principal variável que define preço no mercado e ativa a concorrência. No entanto, a qualidade dos produtos ou serviços será a estratégia que determinará a opção final do consumidor.
Poder de Negociação dos Fornecedores 
	O poder de negociação dos fornecedores é capaz de exercer ameaça ao desempenho das empresas de uma indústria através da elevação dos preços ou da redução da qualidade dos bens e serviços. Assim, os fornecedores poderosos dispõem de condições para espremer a rentabilidade de um setor que não consiga compensar os aumentos de custos nos próprios preços.
Poder de Negociação dos Consumidores 
	Da mesma forma que os fornecedores possuem poder de negociação, os clientes também são capazes de forçar a baixa dos preços, de exigir melhor qualidade ou de cobrar mais prestação de serviços, jogando os concorrentes (fornecedores) uns contra os outros – em detrimento dos lucros do setor. Segundo Porter (1999) um grupo de comprador é poderoso se: • os compradores forem mais concentrados ou comprarem em grandes volumes; • os produtos adquiridos no setor forem padronizados ou não diferenciados; • a certeza de que sempre disporão de fornecedores alternativos, os compradores jogam um fornecedor contra o outro; • os produtos adquiridos no setor forem componentes dos produtos dos compradores e representarem parcelas significativas de seus custos; • seus lucros forem baixos, criando um forte incentivo para a redução dos custos de suas compras; • os produtos do setor não forem importantes para a qualidade dos produtos ou serviços dos compradores; • o produto do setor não economiza o dinheiro do comprador; e, • os compradores representarem uma ameaça concreta de integração para trás, incorporando o produto do setor
Rivalidade entre as Empresas Existentes 
	Os movimentos competitivos de uma empresa dentro de seu setor têm efeitos significativos em seus concorrentes, que podem, portanto, desencadear esforços para conter esses movimentos ou ações de retaliação. Quando o setor é concentrado, dominado por um reduzido número de empresas, estas podem impor a sua disciplina ou desempenhar um papel coordenador no setor. Quanto maior for a rivalidade maior será a possibilidade de ocorrência de guerras de preços, disputas publicitárias, investimentos em qualidade etc. Ela tende a ser maior quando o mercado está em recessão ou crescendo lentamente, ou ainda quando existem altos custos fixos. Uma alta rivalidade interna tem consequências negativas na atratividade da indústria. E ela pode ser reflexo de um baixo grau de diferenciação dos produtos, fortes barreiras à saída ou ainda da necessidade de grandes investimentos para expansão da atividade.
PRINCIPAIS EVOLUÇÕES DO PROCESSO DECISÓRIO
	O estudo da tomada de decisão, por conseguinte, é um palimpsesto de disciplinas intelectuais: matemática, sociologia, psicologia, economia e ciência política, para citar alguns. Filósofos refletir sobre o que nossas decisões dizer sobre nós mesmos e sobre os nossos valores; historiadores dissecar as escolhas líderes em momentos críticos. A pesquisa sobre risco e comportamento organizacional nasce de um desejo mais prático: para ajudar os gestores a atingir melhores resultados. E enquanto uma boa decisão não garante um bom resultado. A crescente sofisticação da gestão do risco, a compreensão das variações do comportamento humano, e os avanços tecnológicos que apoiam e simulam processos cognitivos melhoraram a tomada de decisões em muitas situações.
	Mesmo assim, a história de estratégias de tomada de decisão não é uma das puro progresso rumo ao perfeita racionalismo. Na verdade, ao longo dos anos, temos inevitavelmente de um acordo com restrições, tanto contextuais e psicológicos na nossa capacidade de fazer escolhas ideais. Circunstâncias complexas, tempo limitado e poder computacional mental inadequados reduzem os tomadores de decisão a um estado de "racionalidade limitada", argumenta Simon.
	Enquanto Simon sugere que as pessoasque tomam decisões economicamente racionais se pudessem reunir informações suficientes, Daniel Kahneman e Amos Tversky identificam os fatores que levam as pessoas a decidir contra o seu interesse econômico, mesmo quando sabem melhor. Antonio Damasio se baseia no trabalho com pacientes com lesão cerebral para demonstrar que, na ausência de emoção é impossível tomar qualquer decisão em tudo. Formulação errada, limitada consciência, excesso de otimismo: o desmascaramento do homem racional de Descartes ameaça a nossa confiança em nossas escolhas, apenas com tecnologia melhorada agindo como uma espécie de quebra-mar empírica.
	Diante da imperfeição da tomada de decisão, os teóricos têm procurado maneiras de conseguir, se os resultados não ideal, pelo menos aqueles aceitáveis. Gerd Gigerenzer exorta-nos a fazer uma virtude do nosso tempo e conhecimento limitado por dominar heurísticas simples, uma abordagem que ele chama de raciocínio "rápido e frugal". Amitai Etzioni propõe "tomada de decisão humilde", uma variedade de táticas nada heróicas que inclui tentativas, postergação e de cobertura. 
TIPOS DE DECISÕES
		Simon distingue dois tipos de decisões: Programadas e não programadas. As decisões programadas são repetitivas e tomadas automaticamente. Hábito, rotinas, manuais de instruções e operações padronizadas são formas de tomar decisões programadas. As decisões não programadas não dispõem de soluções automáticas. Lançar novos produtos, reduzir o quadro de funcionários e mudar a sede da empresa são exemplos de decisões não programadas.
MATRIZ SWOT
	A analise SWOT (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças) pode ajudar a identificar e compreender as principais questões que afetam um negócio, mas não necessariamente oferecer soluções. Os gestores devem estar cientes das limitações, bem como os benefícios de uma análise SWOT antes de decidir realizar uma. 
	As principais vantagens da realização de uma análise SWOT é que ele tem pouco ou nenhum custo - qualquer um que entende do seu negócio pode realizar uma análise SWOT.  
	Outra vantagem de uma análise SWOT é que ela se concentra nos fatores mais importantes que afetam negócio. Usando um SWOT, se pode:
Se desejar o trabalho completo entre em contato:
E-mail: helenofavacho@gmail.com
Zap: 91988602708
Sistema de Ensino Presencial Conectado
administração
ALUNO
PRODUÇÃO TEXTUAL INTERDISCIPLINAR EM GRUPO
CIDADE
2016
ALUNO
Trabalho de Produção Textual apresentado à Universidade Norte do Paraná - UNOPAR, como requisito parcial para a obtenção de média bimestral na disciplina de Diagnóstico e Intervenção Empresarial;�Sistema de Informação Gerencial;�Estratégia Empresarial; Simulação Empresarial�Seminário Interdisciplinar VIII.
 Orientador: 
Rinaldo Lima
Marco Hisatomi
Henry Nonaka
Suzi Bueno
Marilza Aparecida Pavesi
PRODUÇÃO TEXTUAL INTERDISCIPLINAR EM GRUPO
Plan1