Resumo HPA2 (Da aula 11 20)

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Aula 11 
Escola Behaviorista ou Escola Comportamentalista 
A estrutura formal engloba estrutura hierárquica rígida, é aquela planejada e determinada no organograma, enquanto a 
estrutura informal é conseqüência da interação social entre as pessoas, incluindo suas necessidades, sentimentos, 
atitudes, e comportamentos. 
A ênfase na análise do comportamento humano começou na escola de Relações Humanas. 
Os conceitos priorizados pela escola comportamentalista na análise do comportamento humano na organização são: 
percepção (ações baseadas no que é percebido na realidade empresarial); atitude (atitudes que cada empregado tem em 
relação ao seu trabalho, à empresa, à sua carreira, e à sua função, são essenciais na determinação dos 
comportamentos); crenças e valores (exercem influência sobre o comportamento das pessoas, que fazem julgamento 
do que é certo ou errado); e aptidões (relacionado com o potencial dos funcionários para realizar tarefas, levando-se 
em conta conhecimento e experiência). 
 
A Teoria Comportamental surgiu da percepção de que nem sempre a satisfação dos trabalhadores garante a eficiência 
do trabalho e de que eles não seguem comportamentos exclusivamente racionais. 
A Teoria Comportamental tem foco no comportamento individual e grupal; vê a motivação humana como principal 
meio de melhora do nível de satisfação e desempenho das pessoas, tem uma visão crítica das escolas clássicas e 
relações humanas, e tem base democrática e humanista. Seu objetivo é estudar o comportamento individual da 
spessoas, num contexto organizacional. 
A Teoria Comportamental teve origem nos estudos de Ivan Pavlov e John Watson. No Taylorismo acreditava-se que 
os estímulos financeiros eram os únicos capazes de melhorar o desempenho no trabalho. Mais tarde, com os 
experimentos de Hawthorne, na Escola das Relações Humanas, foram descobertos novos estímulos sociais e 
psicológicos. 
 
Teorias do Campo de Forças, criada por Kurt Lewin (considerado o Pai da Dinâmica d eGrupos) – diz que as 
mudanças no comportamento humano são condicionadas pela tensão entre percepções que o indivíduo tem de si 
mesmo e pelo ambiente psicológico em que se insere, como seus medos, amizades e sonhos. 
 
Características da Teoria Comportamental (ou Teoria Behaviorista) – ênfase no comportamento, foco no 
comportamento individual e organizacional, defende a valorização do trabalhador baseada na cooperação; visão da 
organização como um sistema complexo de decisões; visão da organização como local onde todos se juntam para 
atingir objetivos; foco nas relações entre os indivíduos e a organização; ênfase na análise do desempenho grupal; 
crença de que o conflito é natural e recomendável; visão do homem como ser complexo; e grande ênfase na motivação 
humana. 
 
Teoria da Hierarquia das Necessidades, de Abrahan Maslow: diz que a base da motivação humana é a busca da 
satisfação das necessidades. As necessidades estão organizadas em níveis, numa hierarquia, e o indivíduo busca 
somente a satisfação das necessidades do nível seguinte após satisfazer suas necessidades no nível em que atua. 
Sgundo maslow, a pirâmide tinha na base as necessidades primárias (fisiológicas e segurança) e acima as necessidades 
secundárias (sociais, auto estima e auto realização). Sua teoria era criticada, achavam que cada indivíduo tem sua 
própria hierarquia, que mudam de posições em cada momento de suas vidas. 
 
Para David McClelland, as bases motivacionais do indivíduo são: realização, afiliação e poder. Para ele, as pessoas 
que buscam a realização buscam vencer desafios e cumprir metas, e a única maneira de motivá-las é dando novos 
desafios, ajudando em seu crescimento e desenvolvimento profissional e monitorando seu progresso; outras buscam a 
afiliação, trabalhar em equipe, relacionar-se com outras pessoas, e a melhor maneira de motivá-las é colocando-as em 
grupos onde se sintam bem; e há pessoas que buscam alcançar posições de mando e prestígio (poder), que n~´ao 
medem esforços para chegar ao topo, e a única forma de motivá-las e desenvolvendo seu potencial gerencial e 
planejando sua carreira em cargos de chefia e direção. 
 
Teoria ERC, de Clayton Alderfr – identificou três grupos de necessidades principais: Existência (E) necessidades 
fisiológicas e de segurança; Relacionamento (R) necessidades sociais e do ego (estima); e Crescimento (C) 
necessidades de auto-realização. Segundo a Teoria ERC o indivíduo pode ter várias necessidades ao mesmo tempo 
(ao contrário de Maslow) e a insatisfação de uma necessidade pode conduzir a busca de outra necessidade (ao 
contrário de Maslow, que as coloca em ordem seqüencial). 
 
Teoria da Motivação-Higiene, de Frederick Herzberg: pediu aos trabalhadores que descrevessem situações em que 
eles se sentiam bem e mal no trabalho. Na pesquisa, identificou dois tipos de fatores: intrínsecos (tarefa, sentido de 
realização de algo importante, responsabilidade assumida, possibilidade de crescimento, orgulho e prestígio) e 
extrínsecos (relacionados as condições de trabalho, relações com colegas, estilo de chefe, salário, política de pessoal, 
 
 
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condições físicas e de segurança); e concluiu que os fatores extrínsecos, quando negativos, tornam as pessoas 
insatisfeitas no trabalho, mas que a verdadeira motivação é decorrente dos fatores intrínsecos, como trabalho 
interessante, novos desafios, novas responsabilidades, estes fatores que geram satisfação. 
 
Teoria dos Dois Fatores, criada por Herzberg: diz que a motivação vem do trabalho, e não do ambiente, e que 
somente por ações que promovem a ausência de insatisfação e fatores que promovem a satisfação no trabalho é que as 
pessoas se tornam mais produtivas. 
 
Teoria da Equidade: baseia-se na crença de que a recompensa deve ser proporcional ao esforço e igual para todos, e 
que as pessoas fazem comparações de si com ou outros, seja interno ou externo à empresa, e que havendo 
desigualdade, a motivação é alterada. 
 
Teoria da Expectativa: diz que o esforço depende do valor da recompensa. Diz que a motivação do funcionário está 
diretamente relacionada à sua expectativa de que seu esforço será recompensado. 
Teoria X e Teoria Y, de Mc Gregor: definiu que as atitudes dos gerentes sobre os comportamentos de seus 
subordinados é que determinam os seus estilos de gerência e administração. Ele definiu dois tipos de adminsitração: 
- Um estilo mais autoritário, fiscalizador, controlador, centralizado nas idéias da Teoria Clássica, que adotam idéias 
pré-concebidas, formadores de uma atitude preconceituosa – formam a Teoria X 
- Outro estilo mais democrático, participativo, flexível e cooperativo, centrado nas concepções modernas de 
administração, que adotam um comportamento mais democrático e estilo mais participativo – formam a Teoria Y 
 
Teoria dos Elos de Ligação, criada por Rensis Likert: diz que a eficácia do papel do líder do grupo depende do 
desempenho eficaz como subordinado em seu grupo de nível superior. Ele participa como elo entre os grupos. 
Aula 12 
Escola Contemporânea (Revolução Druckeriana): 
Em 1941 os gerentes passaram a ser considerados uma classe dominante, surgindo então uma nova sociedade: a 
sociedade gerencial, caracterizada por controle dos processos assumidos pelos gerentes, desaparecendo a figura do 
dono ou administrador da empresa. 
- Peter Drucker deu início à Teoria Contemporânea de Gestão. Sua idéia era baseada na corporação ou grande 
empresa, associada à verticalização (fabricar todos os componentes para a montagem do produto) e na integração das 
operações (todos os processos integrados, desde a matéria-prima). Sua idéia era visualizar a empresa não só como 
uma instituição econômica, mas tambémpolítico-social. Iniciou também os estudos sobre capital intelectual, gestão 
do conhecimento e gestão de competências. Drucker se baseou na idéia de conceder autonomia de gestão às unidades 
descentralizadas, que sob o comando da matriz, tinham autonomia para decidir suas próprias estratégias e processos de 
gestão e prestariam contas dos resultados alcançados. Assim, a estrutura organizacional teria dois níveis hierárquicos: 
um nível de administração superior (presidente e diretores, encarregados pelas estratégias globais e desempenho das 
divisões) e um nível das divisões (unidades autônomas responsáveis cada uma pela sua própria gestão), surgindo 
assim a estrutura divisional. Isso fez com que as estruturas lineares e funcionais dessem lugar às estruturas tipo 
holding, divisionais e matriciais. 
Tipos de estruturas organizacionais: Funcional (agrupa pessoas com base em seus conhecimentos e habilidades, 
para tornar as ações mais eficientes); Divisional (agrupa funções de acordo com produtos ou clientes); Matricial 
(agrupa pessoas e recursos pro função e por produto, sendo o poder e a responsabilidade compartilhados entre a matriz 
e as filiais); Holding (criação de uma pequena empresa que controla as outras empresas do grupo); em Rede 
(estruturas flexíveis, que reúnem indivíduos e instituições de forma participativa, em torno de objetivos e problemas 
comuns); e Organizações Sem Fronteiras (compostas por pessoas conectadas por computadores e sistemas) 
 
Diferença entre a organização funcional e a divisional: 
- Funcional: orientada para os insumos; centralizada e hierarquizada; focada na eficiência; voltada para o 
gerenciamento de funções; decisões mais demoradas 
- Divisional: orientada para os produtos; descentralizada; focada na eficácia; voltada para o gerenciamento de 
produtos; decisões mais rápidas 
 
Vantagens e desvantagens da estrutura matricial: 
- Vantagens: risco de erros são menores, já que mais pessoas participam das decisões; possibilidade de aprender com 
mais de um chefe; ter acesso às práticas e aos recursos da matriz 
- Desvantagens: aprovações são mais lentas, por depender de mais pessoas; lidar com chefes de culturae 
personalidades diferentes; mais poder na matriz significa menos poder para o presidente local. 
 
Drucker promoveu uma revolução gerencial. Criou os conceitos de Administração por Objetivos (APO) – Definido 
como uma abordagem mais participativa, para possibilitar novas estratégias de avaliação de desempenho, com 
 
 
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remuneração flexível, e principalmente, compatibilizando os objetivos individuais e organizacionais. Deu início à 
ênfase nos resultados, com foco nos objetivos. 
Drucker acha que a missão do gerente não é gerir pessoas e sim, gerir o negócio, pois as pessoas não são geridas, se 
autodisciplinam; que deve-se priorizar o trabalho em equipe; e que a base da estratégia de negócio não é o cliente, e 
sim, os não clientes, devendo o gerente estar voltado para fora (mercado em geral, não só nos clientes). 
Drucker foi o precursor da automotivação, autogestão, autoliderança. Propôs que a empresa deve se organizar por 
negócios, e propôs o modelo de estrutura corporativa e divisional, focou na importância do gerente fazer um sucessor 
e saber gerenciar o seu negócio (ser um empreendedor) 
- Críticas de Drucker aos modelos de Taylor e Ford – Taylor julga que o trabalho se organzia por movimentos e 
não pela integração, e separa o pensar do executar, os braços do cérebro. Ford achava que produção em massa era 
centrada em produtos uniformes, e tentou gerir sua empresa sem gestores. 
- Para Drucker o empreendedor deve estar atento ao inesperado, verificar as falhas operacionais, estar atento as 
necessidades do mercado, perceber as mudanças do mercado antes de seus concorrentes, atuar como chefe de equipes, 
atacar sempre onde os outros não atacaram, identificar os nichos de mercado, criar formas de agregar valor aos 
produtos. Deve saber identificar as oportunidades: as necessidades do mercado não atendidas; as necessidades dos 
processos desenvolvidos; as mudanças no mercado; as mudanças demográficas; os conhecimentos inovadores; as 
mudanças nas disposições dos clientes, e também o inesperado. 
- Drucker estudou o Terceiro Setor (Organizações sem fins lucrativos) , que segundo ele, possui as seguintes 
características: descentralização; atuação em rede; desempenho difícil de ser monitorado; voluntariado é essencial; não 
existe resultado financeiro; e valores precisam ser cultivados. 
Diferencia-e da organização baseada na informação, que é estruturada em torno de metas, constituída por 
trabalhadores que executam o que é planejado. 
 
Robert Katz propôs que o administrador deveria desenvolver as habilidades técnicas, conceituais e humanas. Henry 
Mintzberg ampliou esse modelo para oito habilidades: habilidades de relacionamento com colegas, de liderança, de 
resolução de conflitos, de processamento de informações, de tomar decisões em condições de ambigüidade, de 
alocação de recursos, de empreendedor, e de introspecção. Para Mintzberg, além dos papes gerenciais propostos por 
Fayol (planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar), eles devem assumir papéis interpessoais, de informação e de 
decisão. 
 
- Modelo das Cinco Macrodimensões de Mintzberg, que estruturam a organização: vértice estratégico (alta gestão e 
staff); núcleo operacional (quem executa o trabalho básico); linha hierárquica média (média gerência), tecnoestrutura 
(técnicos e especialistas) e pessoal de apoio (apoio não operacional) 
- Processos de coordenação que unem as macrodimensões organizacionais, segundo Mintzberg: ajustamento 
mútuo (informal); supervisão direta (hierarquia direta), padronização dos processos de trabalho (programação), 
padronização dos resultados (especificação prévia); padronização das capacidades (padronização do trabalho) e 
padronização das normas (crenças e valores). 
Para ele, as estruturas podem ser: estrutura simples (predomina supervisão direta (alta administração) e processo 
decisório centralizado); burocracia mecanicista (destaque á tecnoestrutura (conhecem profundamente as rotinas) e 
pessoas reunidas em áreas funcionais, por especialidade); burocracia profissional (predomina núcleo operacional); 
divisionl (predomina a linha hierárquica média (gerentes), divididos em unidades e áreas de produtos/mercados); ou 
Adhocracia (sobressaem as funções de apoio e média gerência, é pouco formalizada, descentralizada, e todos 
colaboram) 
 
Teoria das Escolhas Gerenciais, de Rosemary Stewart: a análise dos cargos gerenciais devem se basear em 
demandas (tarefas que devem necessariamente executar), restrições (fatores que lhe impõem limitações) e escolhas 
(tarefas que podem ser realizadas, mas que não são obrigatórias). 
 
Teoria dos Desafios Gerenciais, de Kotter: diz que os gerentes devem definir objetivos, priorizar ações, realizar 
contatos e construir uma rede de apoio para seu projeto, e definir recursos para implementá-lo – o líder deve ser um 
agente de mudanças. Para ele gerir é referente aos processos que asseguram o funcionamento da empresa, e liderar é 
referente à criação ou alteração de processos para criar novas oportunidades. 
 
Aula 13: 
Clima organizacional e DO e APO (Escola Contemporânea) 
A cultura tem a finalidade de estaelecer os hábitos e crenças, os valores que devem ser passados aos novos membros. 
Segundo Edgar Schein, toda cultura tem vários níveis de apresentação: artefatos (parte visível da cultura, como se 
vestir, símbolos, linguagens), valores compartilhados (valores básicos referente ao comportamento das pessoas e que 
caracterizam o desempenho da organização, como ênfase na tecnologia, no atendimento, na inovação,na segurança, 
etc) e pressuposições básicas (nível oculto da cultura, como as crenças, sentimentos, forma de perceber a realidade). 
 
 
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A cultura organizacional é sujeita à mudanças, e pode contribuir para a melhoria do desempenho da mepresa – é um 
grande fator de sucesso ou insucesso empresarial. 
Segundo Kolter e Herkett, as estruturas podem ser adaptativas (que valorizam as mudanças e inovações, com ênfase 
no atendimento , nos clientes, investidores e empregados); ou não adaptativas (prevalecem a rigidez e 
conservadorismo, não havendo estímulo à mudanças ou inovações, como estruturas militares). 
Segundo eles, a cultura deve ser aprendida, transmitida e partilhada. A empresa, para atingir a excelência, deve 
incentivar as mudanças e valorizar as implementações, se aproximar mais dos clientes, ter o foco nas pessoas e no 
negócio, ter missão e visão claramente definidos, ter uma estrutura simples e enxuta, tendo uma cultura proativa, 
inovadora e empreendedora. 
 
Clima organizacional é a percepção coletiva que as pessoas tem da empresa. 
A cultura organizacional perfeita é aquela baseada na Teoria Z – modelo de administração participativa – com foco no 
emprego estável, avaliação de desempenho constante, foco no treinamento, tratamento igual entre as pessoas, e 
valorização das pessoas. 
 
Desenvolvimento organizacional (DO): - são técnicas com objetivo de integrar indivíduos e organização – proposta 
de mudança organizacional, com estratégias para adaptar pessoas, grupos e organizações às modificações, através do 
fortalecimento de processos humanos, e de gerenciamento de cultura – é a forma como a organização se relaciona com 
seus funcionários, e como esses funcionários lidam uns com os outros - é feita através de projetos, como programa de 
aprendiz, estagiários, trainée, treinamentos capazes de desenvolver as competências dos funcionários, e programas de 
desenvolvimento de lideranças – ênfase nos treinamentos e desenvolvimento. 
 
Principais técnicas de D.O. são desenvolvimento de equipes; grupos de confrontação; espelho organizacional e 
laboratório da sensibilidade 
 
Características do D.O.: esforço de longo prazo; foco na cultura e clima organizacional, para satisfação e 
comprometimento dos funcionários; desenvolvimento de equipes e estreito relacionamento entre chefes e 
subordinados; mudança é conduzida de baixo para cima, com apoio da alta administração; estimula a participação de 
todos no processo. 
 
As etapas do processo de D.O são: diagnosticar a situação; determinar os objetivos (situação desejada); determinar as 
ações (alternativas de solução); implementar as ações e avaliar os resultados. 
 
Teoria dos Sistemas Gerenciais, de Likert : identificou os diversos padrões de gestão organizacional: estilo de 
gestão; formas de controle; grau de centralização/descentralização; processo decisório e processo de comunicação, e 
com base nesse resultado construiu os dois modelos de gestão gerenciais: Modelo Autoritário (forte e autoritário; 
gerentes controlam tudo, predomina o ambiente de desconfiança, com castigos e punições, pouca comunicação e 
pouca interação; e decisões centralizadas); e Modelo Participativo (com total participação, confiança; comunicação 
flui em todos os sentidos, decisões estratégicas centralizadas e decisões táticas e operacionais descentralizadas; com 
recompensas e envolvimento pessoal e grupal). 
 
APO: objetivo de dotar as empresas de um sistema gerencial voltado para as definições, controle e avaliação das 
metas e objetivos em todos seus níveis de atuação, visando aumentar a eficiência e eficácia, além de introduzir uma 
nova cultura organizacional voltada para resultados. 
 
Com o modelo APO surgiu o gerenciamento de processos, através do PDCA: Plan (P), Do (D); Check (C) e Act (A), 
que é busca contínua de melhoria nos processos organizacionais 
 
Diferença entre Cultura Pública e Privada: 
Pública: excesso de burocracia, adoção de práticas clientistas, apego a cargos de chefia, estabilidade, corporativismo e 
excesso de formalismo 
Privada: Foco no cliente, ênfase nos resultados, agilidade dos processos e prática de gestão flexível. 
 
Aula 14 
Teorias sobre Liderança – Weber e Welch 
Os líderes são estudados pelas suas características pessoas, motivações, comportamentos e estilos. 
 
Diferença entre autoridade formal e liderança: 
Autoridade formal: baseia-se em normas; pertence ao cargo e não ao indivíduo; e é permanente, quando o cargo 
exigir. 
 
 
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Liderança: baseia-se na aceitação pelos outros; limitada ao grupo social em que exerce influência; e existe enquanto 
houver sintonia entre líder e seguidores. 
A origem da autoridade formal está no cargo enquanto a origem da liderança está na aceitação de uma pessoa como 
líder por parte de seus seguidores. 
 
Algumas pessoas possuem autoridade formal devido ao cargo e não exercem liderança sobre seus subordinados, 
enquanto outras não são chefes e desempenham papéis de lideres por serem muito influentes junto à seus colegas. 
 
Robert Tannenbaum e Warren Schmidt desenvolveram um modelo próprio de liderança, centrado no uso da 
autoridade pelo gerente e na liberdade dos subordinados, dando origem a dois tipos básicos de liderança: liderança 
orientada para o chefe (o gerente decide e comunica a decisão) e a liderança orientada para os subordinados (pede 
opiniões, decide junto com o grupo, e permite que o grupo trabalhe em cima do que foi decidido) 
 
Teorias Situacionais: 
- Líder com ênfase no comando (alta ênfase na tarefa e pouca ênfase no relacionamento); venda (alta ênfase na tarefa e 
no relacionamento); participação (pouca ênfase na tarefa e alta ênfase no relacionamento); e delegação (pouca ênfase 
na tarfa e no relacionamento) 
- Liderança orientada para a tarefa (ênfase na produção, nas metas e nos resultados do trabalho) e liderança orientada 
para as pessoas (ênfase no relacinamento com os subordinados), ou liderança orientada para ambos (monitora os 
subordinados e seu desempenho, controla e avalia resultados) 
 
Teoria de Liderança, de Warren Bennis: diz que os líderes de hoje são focados no cliente, e suas ações devem se 
apoiar na ambição (líder realizador), no conhecimento/especialização (líder competente) e na integridade (líder ético). 
Para Bennis, o líder eficaz é aquele que tem abertura para novas idéias, aceita propostas de mudanças, é inovador, 
enfrenta as adversidades com coragem, e busca novas opções e soluções. – O líder não deve só liderar, deve ser o 
melhor de todos, buscar desafios, influenciar as pessoas a fazer o melhor. 
Estudo dos hábitos das pessoas eficazes, por Sephen Covey: A pessoa, para ser eficaz, deve ser proativo, ter em mente 
o objetivo final, primeiro compreender para depois ser compreendido e promover a renovação. 
 
Observações: 
- No taylorismo o controle era função básica. No fayolismo passou a ser função complementar, submetendo-se as 
decisões do planejamento, da organização, do comando e da coordenação (serve para verificar o grau de acerto ou 
desacerto de cada etapa do processo administrativo). 
 
- Taylor pregava divisão do trabalho pro tarefas. Supervisões especializadas por área (trabalhador se reportava a 
vários chefes). Fayol pregava a divisão do trabalho gerencial. Pregava a hierarquia, com níveis de decisão em várias 
camadas da organização, mas empregado sendo subordinado somente ao seu chefe imediato. Pregava a 
departamentalização; por função, por produto, por clientes; por área geográfica e por processo. 
 
Diferenças entre Fordismo e Sloanismo: 
Fordismo – criou conceito de produto único, de consumo popular, direcionado ao mercado de massa; estratégia da 
Ford baseava-sesó na boa qualidade com preço baixo; Ford focava o produto. Para ele, o consumidor era 
padronizado. 
Sloanismo – criou um novo conceito de produto, diversificado, baseando-se na expectativa da classe média de 
alcançar status social; focava o mercado e procurava atender aos diversos tipos de consumidores 
 
Características da sociedade industrial: 
- Produção em larga escala, com uso de energia mecânica e técnicas avançadas, mão de obra especializada e complexa 
divisão do trabalho (Taylorismo) 
- Estandardização – fazer produtos padronizados, vendidos a preço padrão – desenvolvido por Taylor nos seus estudos 
de tempo e movimento e aperfeiçoado por Ford, em seu processo de produção de componentes e montagem do 
automóvel tipo padrão. 
- Especialização por tarefas – criada por Adam Smith e desenvolvida por Taylor, Fayol e Ford 
- Sincronização da produção – seqüência de atividades. Taylor definiu, para reduzir o custo da produção, 
assegurando maior produtividade. 
- Separação entre os que pensam (gerentes, engenheiros) e os que produzem (operários) 
- Oferta era menor que procura – tudo que se produzia era vendido 
- organizações eram centralizadas e a função mais importante era o controle. 
- Empresa produz e depois oferece ao consumidor (estoque) 
- tudo que era racional era abolido (ex. emoção, ética, etc) 
 
 
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Características do Taylorismo, Fordismo e Sloanismo que contribuíram para o industrialismo: 
- Taylorismo – Fábrica empenhou-se em aumentar a produção. Foi a primeira a adotar o sistema de produção 
mecanizada, com sistema rígido de disciplina, maior especialização e previsão das tarefas a serem realizadas, reduziu 
o desperdício de tempo e de movimentação do operário. 
- Fordismo – Fábrica implantou um sistema verticalizado de administração com vistas á produção de massa, com 
produtos simplificados, produzidos em série, para atender ao consumo popular. Passou aproduzir seus próprios 
componentes para atender a grande demanda da produção e redesenhou a planta da fábrica para deslocar o trabalho, 
não o trabalhador. 
- Sloanismo – Fábrica descentralizou a produção, dividindo-a por linha de produto e dando poder de gestão e decisão 
a cada administrador do setor. Monitorava o desempenho das divisões por meio de uma administração superior. 
Diversificou sua linha de produtos para atender uma maior variedade de consumidores, dos mais modestos aos mais 
abastados. 
 
Diferença entre Fordismo e Toyotismo: 
Fordismo 
- sistema de produção em série. 
- padronização do produto - único modelo de carro, de uma única cor. 
- pregava a verticalização (produzia todos seus componentes) 
- estrutura centralizada, especializada pro função, com diversas diretorias e departamentos 
- utilizava princípios da divisão do trabalho, ritmo de trabalho incessante e especialização por tarefas. 
- formava estoque para depois vender (sistema just-in-case) 
- Salário era pago igualmente a todos os funcionários 
- desenvolveu sistema de controle de qualidade 
- enxergou o empregado: adotou jornada de trabalho de 8 horas/dia, e duplicou os salários, motivando os funcionários 
a comprar seus produtos (carros, baratos). 
- deu foco ao cliente, criando manual de instrução do carro. 
- A máquina precisa do operador humano para funcionar 
Toytismo 
- sistema de produção customizada. 
- pregava a horizontalização (parceria com fornecedores e terceirização) 
- estrutura descentralizada, predominando grupos e equipes de trbalho com grande convívio com diretores e gerentes 
- pregava o trabalho em equipe e a linha de produção era mais flexível. 
- sistema just-in-time (não há estoque) 
- Salário era pago de acordo com a produção. Funcionário passou a se sentir responsável pela produção, corrigindo os 
defeitos e verificando a qualidade . 
- A máquina não precisa do operador humano para funcionar. Houve a transferência da inteligência humana para a 
máquina. 
 
Diferença entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas 
Teoria Clássica 
- Adam Smith, Karl marx, Taylor, Fayol, Ford, Sloan e Toyotismo 
- ênfase na organização formal – trata organização como uma máquina; - ênfase nas tarefas e na tecnologia – foco na 
análise das tarefas e das funções administrativas; - inspirada em sistemas de engenharia; - autoridade centralizada; - 
linhas claras de autoridade; - especialização e competência técnica; - acentuada divisão do trabalho; - confiança em 
regras e regulamentos; - clara separação entre linha e staff; - concepção era de homem motivado por interesses 
econômicos 
Teoria da Relações Humanas: 
- Elton Mayo, Mary Follet (Lei da Situação, Teoria do Controle, Teoria de Administração dos Conflitos, Teoria 
da Liderança, Teoria da Coordenação), Robert Owen, e James Watt 
- foco no sistema social e na organização informal – trata organização como um grupo de pessoas; - inspirada em 
sistemas de psicologia – importa-se com o indivíduo, suas reações, seus conflitos e seus relacionamentos; - confiança 
e abertura; - autonomia do empregado; - confiança nas pessoas; - delegação plena de autoridade; - enfatiza as pessoas; 
- dinâmica grupal e interpessoal; - ênfase nas relações humanas entre as pessoas; - concepção era de homem social, 
que busca satisfazer suas necessidades sócias e psicológicas no ambiente de trabalho 
 
Escola Burocrática 
- Max Weber (Teoria da Burocracia), Charles Perrow, Willian Roth, Robert Merton, Victor Thompson, Peter 
Druck, Warren Bennis, e Mauricio Tragtenberg (críticos da burocracia) 
 
 
 
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Diferença entre Estruturas Tradicionais (Burocracia) e Estruturas Adhoc (Adhocracia): 
Tradicionais: - são permanentes; - são centradas na realização de atividades continuamente; - assumem a forma de 
diretorias, departamentos, etores, seções; - preservam as linhas de autoridade; - são centralizadas, pois concentram o 
poder decisório nos chefes 
Estruturas Adhocratas: - são temporárias; - estão voltadas para o cumprimento de objetivos específicos; - assumem 
a forma de grupos de trabalho, equipes de projetos e comitês; - preservam a sinergia e o intercâmbio de experiências e 
conhecimentos entre seus membros; - são descentralizadas, porque as decisões são tomadas pelos gerentes de projetos 
e prevalece a busca pelo consenso entre os participantes das equipes/comitês 
 
Escola Neoclássica (Adhocracia) 
- Chester Barnard (Teoria da Organização, Teoria da Cooperação, Teoria da Autoridade) e Herbert Simon 
- é a Escola Clássica atualizada e redimensionada aos problemas administrativos atuais e ao tamanho da organização 
de hoje – objetivos definidos, responsabilidade em todos os níveis, cada pessoa tem um só chefe e um só chefe tem 
vários subordinados, e é totalmente responsável pelos atos de todos eles, e todos devem trabalhar para o alcance dos 
objetivos. 
 
Diferença entre Escola Clássica e Escola Neoclássica: 
- Escola Clássica: Estudo do processo administrativo; análise das funções administrativas com ênfase em 
planejamento, organização, direção, coordenação e controle; estrutura departamentalizada, mas centralizada; ênfase no 
desempenho técnico; organização como sistema técnico; e foco na eficiência. 
- Escola Neoclássica: Estudo do processo decisório; ampliação das funções administrativas, como novo olhar em 
relação aos processos de cooperação, decisão e controle; estrutura descentralizada; ênfase no desempenho técnico e 
social; e foco na eficácia 
 
Diferença entre eficiência e eficácia: 
- Eficiência: otimização dos resultados; preocupação com a relação entrada x saída, custo x benefícios e esforço x 
resultado; capacidade de atender às exigências de tempo e custo na execução das tarefas; concentração nas operações; 
e atenção voltada paraaspectos internos do funcionamento da organização 
- Eficácia: alcance dos resultados; preocupação com os fins; capacidade de satisfazer às necessidades da sociedade; 
concentração no sucesso quanto ao alcance dos objetivos; e atenção voltada para aspectos externos, como 
concorrência e mercado. 
 
Escola Behaviorista / Escola Comportamentalista 
- Robert Owen (escola humanista); James Watt (escola humanista), Hugo Munstenberg, Henry Gantt, Frank 
Gilberth e Lílian Gilbreth, Olive Sheldon, Ivan Pavlov, John Watson, Kurt Lewin (pai da dinâmica de grupo), 
George Homans, Abrahan Maslow (Teoria da Hierarquia das Necessidades), David McClelland, Clayton 
Aldefer (Teoria Erc), Frederick Herzberg (Teoria da Motivação-Higiene / Teoria dos Dois Fatores, Teoria da 
Equidade, Teoria da Expectativa), McGregor (Teoria X e Y), Rensis Likert (Teoria dos Elos de Ligação) 
A Teoria Comportamental surgiu da percepção de que nem sempre a satisfação dos trabalhadores garante a eficiência 
do trabalho e de que eles não seguem comportamentos exclusivamente racionais. Tem foco no comportamento 
individual e grupal; vê a motivação humana como principal meio de melhora do nível de satisfação e desempenho das 
pessoas, tem uma visão crítica das escolas clássicas e relações humanas, e tem base democrática e humanista. 
Características da Teoria Comportamental (ou Teoria Behaviorista) – ênfase no comportamento, foco no 
comportamento individual e organizacional, defende a valorização do trabalhador baseada na cooperação; visão da 
organização como um sistema complexo de decisões; visão da organização como local onde todos se juntam para 
atingir objetivos; foco nas relações entre os indivíduos e a organização; ênfase na análise do desempenho grupal; 
crença de que o conflito é natural e recomendável; visão do homem como ser complexo; e grande ênfase na motivação 
humana. 
 
Diferença entre a Teoria das Relações Humanas e a Teoria Comportamental: 
Teoria das Relações Humanas: foco no sistema social e na organização informal; trata organização como um grupo 
de pessoas; importa-se com o indivíduo, suas reações, seus conflitos e seus relacionamentos; confiança e abertura; 
autonomia do empregado; confiança nas pessoas; delegação plena de autoridade; enfatiza as pessoas; dinâmica grupal 
e interpessoal; ênfase nas relações humanas entre as pessoas; concepção era de homem social, que busca satisfazer 
suas necessidades sócias e psicológicas no ambiente de trabalho 
 
Teoria Comportamentalista: foco no comportamento individual e organizacional e nas relações entre os indivíduos e 
a organização; ênfase no comportamento e na motivação humana; trata a organização como um sistema complexo de 
decisões e como local onde todos se juntam para atingir objetivos; ênfase na análise do desempenho grupal; crença de 
que o conflito é natural e recomendável; visão do homem como ser complexo. Deu nova visão do trabalho e do ser 
 
 
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humano, demonstrou a complexidade das organizações ao lidar com pessoas; revelou um novo ser humano no 
trabalho: dotado de necessidades, dotado de um sistema psíquico, com capacidade de raciocínio e comunicação, 
dotado de aptidão para aprender, e dotado de um padrão duplo de comportamento (pode cooperar ou competir, 
conforme as circunstâncias) 
 
Diferença entre a Teoria X e a Teoria Y: 
- Teoria X: estilo de liderança tradicional, com concepções erradas do ser humano; as pessoas são preguiçosas e 
indolentes; as pessoas evitam o trabalho; as pessoas evitam assumir responsabilidades, a fim de se sentirem mais 
seguras; e as pessoas são ingênuas e sem iniciativas. 
- Teoria Y: estilo de administração moderna, com concepções corretas sobre o comportamento humano; as pessoas 
são esforçadas e gostam de ter o que fazer; o trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou descansar; as 
pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios; e as pessoas são criativas, maduras e competentes, e são 
automotivadas e autodirigidas; as pessoas motivadas tornam-se mais responsáveis, atuantes e participativas. 
 
Escola Contemporânea: 
Peter Drucker, Robert Katz, Henry Mintzberg, Rosemere Stwart (Teoria das Escolas Gerenciais), Kotter 
(Teoria dos Desafios Gerenciais), Edgar schein (Clima Organizacional) 
Contribuições de Drucker: 
Peter Drucker deu início à Teoria Contemporânea de Gestão, visualizando a empresa não só como uma instituição 
econômica, mas também político-social. Se baseou na idéia de conceder autonomia de gestão às unidades 
descentralizadas, que sob o comando da matriz, tinham autonomia para decidir suas próprias estratégias e processos de 
gestão e prestariam contas dos resultados alcançados, surgindo assim a estrutura divisional, orientada para os 
produtos; descentralizada; focada na eficácia; voltada para o gerenciamento de produtos; decisões mais rápidas. 
Drucker criou os conceitos de Administração por Objetivos (APO), com ênfase nos resultados e foco nos objetivos. 
Priorizava o trabalho em equipe e que pregava que o gerente estar voltado para fora (mercado em geral, não só nos 
clientes). Propôs a estrutura corporativa. 
APO –abordagem mais participativa, possibilitando novas estratégias de avaliação de desempenho, com remuneração 
flexível, e principalmente, compatibilizando os objetivos individuais e organizacionais 
 
Contribuições de Mintzberg: ampliou as habilidades gerenciais: habilidades de relacionamento com colegas, de 
liderança, de resolução de conflitos, de processamento de informações, de tomar decisões em condições de 
ambigüidade, de alocação de recursos, de empreendedor, e de introspecção. Para Mintzberg, além dos papes 
gerenciais propostos por Fayol (planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar), eles devem assumir papéis 
interpessoais, de informação e de decisão. E definiu as macrodimensões organizacionais: vértice estratégico (alta 
gestão e staff); núcleo operacional (quem executa o trabalho básico); linha hierárquica média (média gerência), 
tecnoestrutura (técnicos e especialistas) e pessoal de apoio (apoio não operacional); e os Processos de coordenação 
que unem as macrodimensões organizacionais, segundo Mintzberg: ajustamento mútuo (informal); supervisão direta 
(hierarquia direta), padronização dos processos de trabalho (programação), padronização dos resultados (especificação 
prévia); padronização das capacidades (padronização do trabalho) e padronização das normas (crenças e valores). 
Para ele, as estruturas podem ser: estrutura simples (predomina supervisão direta (alta administração) e processo 
decisório centralizado); burocracia mecanicista (destaque á tecnoestrutura (conhecem profundamente as rotinas) e 
pessoas reunidas em áreas funcionais, por especialidade); burocracia profissional (predomina núcleo operacional); 
divisionl (predomina a linha hierárquica média (gerentes), divididos em unidades e áreas de produtos/mercados); ou 
Adhocracia (sobressaem as funções de apoio e média gerência, é pouco formalizada, descentralizada, e todos 
colaboram) 
 
Cultura Organizacional (Escola Comportamentalista) - Edgar Schein (estudo da Cultura Organizacional) 
 
Diferença entre APO e DO 
Administração por Objetivos (APO) – focada no uso de técnicas de gestão, com ênfase na definição e avaliação de 
objetivos; baseia-se na ênfase em definir objetivos e gerência centrada em resultados e com foco nos objetivos, 
ajudando a envolver toda a empresa no processos; prioriza o trabalho em equipe e prega que o gerente deve estar 
voltado para fora (mercado em geral, não só nos clientes); abordagem mais participativa, possibilitando novas 
estratégias de avaliação de desempenho, com remuneração flexível, e principalmente, compatibilizando os objetivos 
individuais e organizacionais– Fez surgir o PDCA: Plan (P), Do (D), Check (C) e Act (A) com objetivo de controlar e 
melhorar os processos (Gestão por Processos) 
 
Desenvolvimento organizacional (DO): baseado nos conceitos de cultura e clima organizacional e nas técnicas de 
dinâmica de grupo; proposta de mudança organizacional, com o objetivo de adaptar pessoas e empresa às 
modificações, aos novos princípios e valores, e fortalecer a integração entre as pessoas. 
 
 
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- No taylorismo e fordismo se enfatizava o controle das tarefas e processos. No modelo APO se utiliza a prática de 
avaliação e controle de resultados. 
Aula 15 – Escola Estruturalista 
As organizações cresciam e passavam a ser vistas como sistemas complexos, baseadas na relação entre seus 
elementos: pessoas, grupos, tecnologia, equipamentos, normas e procedimentos, instalações, etc. Esse aumento e 
mudanças nas organizações fez com que ela necessitasse de novos métodos de análise. 
O foco principal do estruturalismo é o estudo das organizações. As instituições eram a forma dominante de instituição 
da sociedade moderna. Além da burocracia, a sociedade moderna presenciava o surgimento de outras organizações, 
mais complexas; o ser humano passou a ser analisado com base nos papéis que desempenhava nas organizações em 
que participava (trabalho, escola, clube e igreja, etc). Assim, os desempenho de papéis nas organizações passou a ser 
importantíssimo para a análise do comportamento humano, e as organizações passaram a enfrentar muito mais 
problemas que exigiam novas análises. 
A escola estruturalista definia organização como unidade social ou agrupamento de pessoas construídos para alcançar 
determinados objetivos (ex.: empresas, exércitos, escolas, hospitais, igrejas, sindicatos, prisões e associações). 
- Características das organizações, segundo a escola estruturalista: divisão do trabalho, do poder e das 
responsabilidades; a presença de centro de poder que controlam as atividades; e a substituição de pessoal (pessoas 
podem ser demitidas e substituídas por outras). 
-Modelo de Etzioni – Analisou os meios de controle utilizados nas organizações: controle físico (baseado em 
punições, ameaças, e as pessoas pro medo, se submetem aos controles impostos – o indivíduo se torna alienado, por 
medo de perder o emprego); controle material (baseado em recompensas, promoções, aumentos de salários, status, etc 
- o empregado só trabalha pensando no dinheiro, é calculista); e controle normativo (baseado em crenças, valores, 
ideologia – o indivíduo aceita os valores da organização, acredita em sua missão e trabalha porque acredita nas idéias 
da organização). 
- Com as relações do controle com os comportamentos das pessoas, ele (Etzioni) desenvolveu três tipos de 
organizações: coercitivas (prevalece o controle físico e comportamento alienatório – ex: prisões, penitenciárias, etc); 
utilitárias (prevalece o controle material e comportamento calculista – ex: empresas); e normativas (prevalece o 
controle normativo e envolvimento mental – ex: igrejas, partidos políticos, movimentos sociais, ONGs, universidades, 
hospitais, etc) 
- Modelo de Blau e Scoot – Criaram um tipo de organização baseada em seus próprios beneficiários: Associação 
de benefícios mútuos (baseada nos próprios membros da organização – ex: associações profissionais, sindicatos, 
consórcios, fundos mútuos, etc); Organizações de Interesses comerciais (baseada nos proprietários, dirigentes ou 
acionistas – ex: empresas privadas, sociedade anônima ou Ltda); Organizações de serviços (baseada nos clientes – ex: 
hospitais, universidades, escolas, organizações religiosas, etc); e Organizações de Estado (baseada no público em geral 
– ex: agências estatais de educação, saúde, saneamento, segurança, tribunais, organizações militares, etc). 
- Modelo de análise estrutural-funcional de Parsons: Definiu um sistema social como: relativamente aberto, que 
integra um sistema mais amplo e mantém constantes relações com seu ambiente; e também Identificou os quatro 
requisitos indispensáveis para o funcionamento de um sistema social: adaptação (às demandas do ambiente); 
alcance dos objetivos (implementar metas); integração (processos que asseguram o relacionamento entre as partes); e 
manutenção (transmitir valores aos novos participantes). 
- Modelo de Mintzberg: Definiu os tipos de organizações com base em cinco componentes: Vértice estratégico 
(área que dirige a organização, formula estratégias – cúpula); Centro operacional (área responsável pela produção de 
bens e serviços); Linha hierárquica (cadeia de comandos com seus cargos e níveis); tecnoestrutura (área onde estão os 
especialistas que planejam as mudanças); e o Pessoal de apoio (funções logísticas – as áreas de apoio). Além disso, 
utilizou em seu modelo o sistema de tomada de decisões, o mecanismo de coordenação e outros fatores. Definiu 
cinco tipos de organizações: Estrutura Simples (supervisão direta, supremacia do vértice estratégico e prática da 
centralização); Burocracia mecanicista (padronização dos processos de trabalho, supremacia da tecnoestrutura e 
prática da descentralização horizontal limitada); Burocracia profissional (estandardização dos resultados, supremacia 
da linha hierárquica e prática da descentralização horizontal e vertical); Estrutura Divisionalizada (estandardização das 
qualificações, supremacia do centro operacional e prática da descentralização vertical limitada); e Adhocracia 
(ajustamento mútuo, supremacia das funções logísticas e prática de uma descentralização seletiva). 
- Modelo de Perrow – propôs a organização com cinco níveis de objetivos: Objetivos da sociedade (voltados para 
satisfazer as necessidades da sociedade); objetivos de produção (voltados para o desempenho técnico da organização); 
objetivos de sistemas (voltados para o desempenho da organização em suas diversas áreas funcionais); objetivos de 
produtos (voltados para os produtos e serviços); e objetivos derivados (voltados para os diversos usos que a 
organização faz do seu poder junto a seus membros e demais organizações localizados em seu ambiente externo). 
- Modelo de Thompson – analisou as estratégias organizacionais de adaptação ao ambiente externo com base no 
alcance de objetivos comuns. Definiu os modelos de atuação: concorrencial (organizações concorrentes atuam 
isoladamente e disputam o mercado e os clientes); cooperativa (organizações estabelecem relações cooperativas entre 
si); e dividiu o modelo de atuação cooperativa em três tipos: Negociação (duas ou mais organizações trocam entre 
 
 
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si bens e serviços); co-opção (organização participa do processo decisório de outra); e coalizão (combinação de duas 
ou mais organizações para o alcance de objetivos comuns). 
- Métodos de análise organizacional inovadas pelos estruturalistas: análise racional (ênfase no alcance dos 
objetivos, na definição da estrutura administrativa e na maximização dos lucros com base na otimização de recursos); 
análise sistêmica (a organização é vista como um conjunto de partes interdependentes que contribuem para o bom 
funcionamento da organização); análise dos níveis organizacionais (organização é dividida em três níveis – 
institucional (alta adminsitração); gerencial (nível intermediário) e técnico (nível operacional), e são identificados 
problemas e propostas de soluções em tais níveis); e análise interorganizacional (compreende o estudo das relações 
entre duas ou mais organizações). 
- Análise dos objetivos das organizações: Diferente da APO – vê objetivos como elementos orientadores para 
descrever o futuro a ser alcançado (objetivos gerenciais se referem à organização como um todo, e objetivos 
específicos se referem à funções específicas). Os objetivos é que justificam a existência da organização,não há 
organização sem objetivo, e os objetivos servem para medir a eficácia e a eficiência da organização. Esses objetivos 
podem ser estabelecidos por um órgão formal, como votação de acionistas, ou membros de um conselho; por um 
pequeno número de administradores, ou por uma única pessoa, que é a proprietária e que administra a organização. 
- Tipos de organizações criadas pelos estruturalistas, com base no número de objetivos organizacionais: 
organização de finalidade única (que tem um objetivo específico) e organização de objetivos múltiplos (que tem dois 
ou mais objetivos (fins). Acham que as organizações de objetivos múltiplos são mais eficazes que as de finalidade 
única, porque um objetivo favorece o outro, garantem melhor qualidade. 
- Modelos de regulação: Laissez-faire (o Estado não interfere nas relações entre as organizações, só em caso 
excepcional); Atuação do Estado como entidade reguladora, que intervêm ativamente e as regula; Estado define 
alguns objetivos e divide tarefas de regulação (sistema de planificação indicadora); sistema de planejamento totalitário 
(maioria das organizações está subordinada ao Estado). 
- Como os estruturalistas vê a organização: como unidade social ampla e complexa, onde os conflitos são 
inevitáveis. Não vê a organização como total harmonia (como afirma a Teoria das Relações Humanas). Acham que a 
insatisfação dos trabalhadores é um sistema de conflitos de interesses existentes nas organizações e acham que é 
possível diminuir os conflitos , mas não eliminá-los. 
- Toda organização tem normas, porém uma tem um controle maior, e outra, um controle menor. Tipos de 
organizações de acordo com o grau de controle: organizações de penetração limitada (controlam apenas algumas 
atividades internas, estabelecem normas para as atividades realizadas dentro da organização, e tem um excesso de 
controle sobre o desempenho interno do indivíduo nas organizações. Ex: empresas, hospitais e prisões); organização 
de penetração ampla (controlam as atividades internas e externas, estabelecem normas para as atividades realizadas 
dentro e fora da organização, e excesso de controle normativo sobre a conduta exterior. Ex: igrejas – normas, crenças 
e valores devem ser seguidos pelos fieis dentro e fora da igreja); organizações de alta amplitude (ex: sindicatos – 
realizam atividades de negociação sociais e culturais, reunindo seus membros); e organizações totais ou de máxima 
amplitude (todos os aspectos de vida se desenvolvem num mesmo lugar, e todas as pessoas participam – Ex: 
conventos). 
- Críticas dos estruturalistas às idéias das relações humanas: 1) a escola de relações humanas achava que os 
conflitos eram indesejáveis. A escola estruturalista acha que é possível reduzir os conflitos. Para eles, as reuniões que 
existiam na escola de relações humanas eram só para manipular os trabalhadores, para acreditarem que estavam 
participando do processo decisório, mas na realidade as decisões já haviam sido tomadas e as reuniões só serviam para 
induzir os trabalhadores a aceitá-las. 2) criticavam a ênfase às relações e grupos informais, acham que isso faz cair o 
peso das relações formais, e que os grupos informais não eram tão comuns assim, como os teóricos pensavam. 3) 
Outra crítica era em relação à idéias de Mayo, que preconizava a desintegração dos grupos sociais (principalmente a 
família e grupos religiosos) e difundiam uma visão da fábrica como “provedora de segurança emocional para o 
indivíduo atomizado”, pois muitas necessidades sociais e emocionais das pessoas não são satisfeitas em seu trabalho, 
mas fora dele, ao participar de outros grupos, como família, grupos religiosos, cooperativas, clubes, etc. 4) Outra 
crítica foi em relação à escola de relações humanas em analisar a organização apenas como sistema social, com ênfase 
nos grupos e relações informais, esquecendo das relações com o ambiente externo. 5) Criticavam também a visão 
parcial quanto à motivação no trabalho, enfatizando apenas os estímulos econômicos, sociais e psicológicos (Teoria 
Relações Humanas). Para os estruturalistas, ambos os estímulos são importantes. 
- De todas essas críticas é que surgiu um estudo mais amplo, a escola estruturalista. A escola estruturalista analisa os 
elementos formais e informais da organização e suas relações; a atuação dos grupos informais dentro e fora das 
organizações; as recompensas materiais, sociais e psicológicas e os efeitos de uma sobre as outras; interações entre as 
organizações e seu ambiente externo; as relações entre as organizações, entre elas e o governo e seus parceiros. 
Resumo: A escola comportamental dá ênfase ao ser humano; a escola clássica dá ênfase à empresa. A escola 
estruturalista foi criada com o objetivo de fazer com que a empresa e as pessoas funcionem de forma única para atingir 
os resultados esperados, e tornar a empresa mais adaptável possível. A ênfase no cliente passou a existir a partir do 
modelo de pirâmide invertida de Peter Drucker. 
 
 
 
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Aula 16 – Teoria dos Sistemas 
- Sistema é a totalidade, o conjunto de partes que se relacionam entre si e constitui algo novo, formando um conjunto, 
uma totalidade mais que a simples soma das partes. 
- Teoria Geral dos Sistemas (TGS) – Foi inspirada pela Teoria da Forma e Teoria de Gestalt. 
- Teoria da Forma – As pessoas enxergam os objetos e fenômenos em seu conjunto 
- Teoria da Gestalt – Vê o comportamento do indivíduo não isoladamente, mas numa determinada situação e 
contexto. 
- Principais postulados da TGS: Os sistemas existem dentro de outros sistemas (empresa tem seus subsistemas 
internos, e está inserida num sistema maior, que é a sociedade); todo sistema possui subsistema (na empresa, são os 
setores e áreas, funcionais, logísticas, RH, etc); todo sistema é parte de um supersistema, que é um sistema de maior 
amplitude (ex.: o subsistema de marketing é parte do sistema empresa, que pertende a um subsistema, o setor 
empresarial); os sistemas são abertos (recebem inputs (insumos) e geram outputs (produtos); as funções de um sistema 
dependem de sua estrutura. 
- Tipos de Sistemas definidos por Afanasiev: sistemas auto governados (com regulação própria) e sistemas 
dirigidos/governados (com processos próprios dos sistemas biológicos, sociais e dos sistemas mecânicos) 
- A Teoria Geral dos Sistemas foi criada por Alexander Bogdanov, e Ludwig Von Bertalanffy foi o primeiro a 
utilizá-la. Seu objetivo (Bertalanffy) era integrar os diversos ramos do conhecimento humano e promover uma nova 
educação científica, baseada na visão integrada de sistemas. Essa integração era baseada no uso e aplicação da TGS e 
elo integrador dos diversos ramos do conhecimento humano. 
- Tipos de Sistemas identificados por Bogdanov: os sistemas complexos organizados (onde o todo é maior que a 
soma das partes); sistemas complexos desorganizados (onde o todo é menos que a soma das partes); e sistemas 
complexos neutros (onde a organização e a desorganização se anulam mutuamente). 
- O sistema é constituído de diversos itens que interagem entre si; mobilizando recursos de diversos tipos e 
processando atividades diversas, com o objetivo de obter retorno e atender as demandas de seus clientes. 
- A Teoria Clássica via a organização em seus aspectos distintos, como tarefas, divisão do trabalho, produtividade, 
administração, estrutura administrativa...; a Teoria das Relações Humanas e Comportamentalistas também 
(motivação, liderança, comportamento humano, grupos, etc); a Teoria Sistêmica vê a organização como um sistema 
unificado, composto de partes. 
- Vistas como sistemas, as organizações tem seus subsistemas; e como sistemas abertos, as organizações interagem 
com o ambiente, onde estão seus clientes, governo, fornecedores, parceiros.A empresa não pode ser um sistema 
fechado, tem que se integrar com seu ambiente, receber insumos, processá-los e gerar produtos sob a forma de bens e 
serviços. 
- Elementos de um sistema: entradas (insumos ou inputs), saídas (produtos ou outputs), processamento (mecanismo 
de conversão), feedback (retroalimentação) e ambiente (meio) – as entradas dão origem ao funcionamento do sistema, 
são processadas dentro do sistema por suas partes integrantes, e convertidos em produtos (saídas, outputs). O 
ambiente externo do sistema é constituído por todos os elementos que interagem com o sistema. O feedback é a 
resposta desses elementos do ambiente externo ao desempenho da empresa como sistema. Pode ser positivo ou 
negativo. 
- Classificação dos Sistemas: estáticos, dinâmicos, concretos, abstratos, naturais, feitos pelo homem, fechados e 
abertos. 
- Sistemas Estáticos X Sistemas Dinâmicos: Estáticos não mudam, ou pouco mudam, em relação ao ambiente. Os 
dinâmicos são aqueles que mudam e são mudados pelo ambiente com freqüência. 
- Sistemas Concretos X Sistemas Abstratos: Concretos (ou físicos) são as máquinas e os equipamentos, como 
computador e qualquer equipamento ou instalação). Os abstratos são compostos de conceitos, idéias, hipóteses e 
planos, como um sistema de gerenciamento, de avaliação, de vigilância sanitária, de segurança patrimonial. 
 - Sistemas Naturais X Feitos pelo Homem: sistemas naturais são os que surgem de processos naturais, como o mar, 
o solo, clima, rios, lagos, lagoas. Os feitos pelo homem são os feitos pelo trabalho humano, como os sistemas físicos 
de qualquer natureza. 
- Sistemas fechados X Sistemas abertos: Sistema aberto é quando há interação/trocas entre o sistema e o ambiente. 
Sistema fechado é quando não há qualquer interação entre o sistema e o ambiente. 
- Kenneth Boulding elaborou uma hierarquia de sistemas e citou os sistemas humanos e gerenciais como parte dessa 
hierarquia. Desenvolveu um modelo de hierarquização dos diversos tipos de sistemas, dividindo-os em sistemas de 
alta, média e baixa complexidade: baixa complexidade – nível 1 (sistemas estáticos, e nível 2 (sistemas 
determinísticos; sistemas em movimento, mas previsíveis e controlados externamente); média complexidade – nível 
3 (sistemas sibernéticos; sistemas dinâmicos, capazes de auto-regulação de seu funcionamento, dentro dos limites 
determinados); nível 4 (a célula: sistemas abertos, dinâmicos, programados para a auto preservação sob condições 
externas cambiantes, capazes de alterar seu comportamento e estrutura); nível 5 (as plantas: sistemas abertos 
dinâmicos, capazes de auto-regulação); e nível 6 (sistema animal: sistemas abertos dinâmicos, geneticamente 
determinados para adaptar-se ao seu ambiente através de ajustamento internos e pela formação de grupos sociais 
simples); alta complexidade – nível 7 (os seres humanos: sistemas abertos dinâmicos auto-regulados, adaptados pela 
 
 
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sua capacidade de pensar abstratamente e comunicar-se simbolicamente); e nível 8 (ssitema social: mais complexo e 
aberto à influência ambiental que o indivíduo); e altíssima complexidade – nível 9 (sistemas simbólicos ou 
transcendentais: mais livremente adaptáveis às circunstâncias porque se elevam acima dos sistemas individuais e 
sociais. 
 - Classificação dos sistemas, de acordo com G. B. Davis: abstratos (independentes); físicos (operam juntos para 
atingir um objetivo); determinísticos (funcionam de maneira previsível); probabilísticos (sistemas que operam dentro 
de condições prováveis de comportamento; há uma margem de erro em sua previsão); fechados (não trocam material, 
informações com o ambiente) e abertos (trocam informações com o ambiente). 
- O modelo sistêmico é aplicado baseando-se no agrupamento de atividades de um sistema (subsistemas). 
- O que deve ser considerado na análise de um sistema: o todo deve ser o foco principal e as partes devem receber 
atenção secundária; a principal variável na análise da totalidade é a integração, a inter relação entre as partes; 
modificações nas partes geram efeitos em todo o sistema e em todas as partes; cada parte tem seu papel, contribuindo 
para o alcance dos objetivos do sistema. 
- Como deve ser analisado um sistema: a análise do todo; análise das partes e análise da inter-relação entre as 
partes; o foco principal é sempre o impacto sobre os objetivos globais do sistema. 
- De acordo com o modelo sistêmico, estes são os subsistemas que compõem o sistema empresa: planejamento 
(atividades de definição estratégica, pesquisa, desenvolvimento, gestão do conhecimento e gestão de competências – 
atividades realizadas para planejar a produção o atendimento e o apoio); produção (atividades de produção de bens e 
serviços propriamente dita – planejamento e controle da produção, gestão da qualidade, logística); atendimento 
(atividades de atendimento, vendas – realizadas diretamente com o cliente); e apoio (atividades de natureza 
administrativa). 
- O que deve ser levado em conta na análise do sistema: os objetivos, componentes, processos, administração e 
controle – devemos identificar os objetivos e o grau de alcance; quais são as partes, os elementos e os componentes do 
sistema, assim como o impacto que provocam no alcance dos objetivos; que operações devem ser realizadas para que 
os objetivos sejam atingidos e identificar as operações chaves do sistema; e por fim, analisar a administração e 
controle do sistema; se há feedback, se estes identificam ou solucionam os problemas. Definidos os problemas e 
propostas as soluções para cada tipo de análise, conclui-se o trabalho. 
- Os fluxos de informações (entrada – processamento – saída) são responsáveis pelas relações e interações entre os 
subsistemas da empresa e entre a empresa e demais sistemas com os quais ela interage. 
- Características básicas de uma organização como sistema aberto, segundo o modelo de Katz e Khan: 
Importação ou entradas (insumos, matéria prima, capital que uma organização precisa para funcionar); transformação 
ou processamento (processamento dos insumos recebidos através de atividade da organização e operações internas); 
Exportação ou saídas (produtos – bens, serviços e informações – que a empresa gera); Ciclo de eventos (seqüência 
entrada-processamento-saída – funcionamento da organização); entropia negativa (a organização necessita de 
informação e recursos para sobreviver e se desenvolver); a empresa recebe informações como feedback do mercado e 
dos clientes, processa-os para corrigir seus erros); estado firme e homeostasia dinâmica (equilíbrio que garante o 
funcionamento da organização); diferenciação (organização possui setores diversos, áreas e funções especializadas); a 
organização encontra diversos caminhos para atingir seus objetivos; limites ou fronteiras (limites de espaço de atuação 
do sistema). 
- Modelo de Emery e Trist: criaram modelo de análise da empresa como sistema sociotécnico (modelo de 
Tavistock). Nesse modelo, a empresa possui dois subsistemas, que necessitavam de maior interdependência entre si: 
subsistema social (pessoas e grupos, seus comportamentos, atitudes, motivações, qualificações, experiências, e 
relacionamentos) e subsistema técnico (tarefas, máquinas, instalações, equipamentos, normas e procedimentos). 
Definiram a organização como sistemas sociotécnicos (a organização é um sistema aberto que interage com o meio 
ambiente, tem capacidade de auto regulação, pode alcançar um mesmo objetivo por diferentes caminhos e com 
diferentes recursos, e deve buscar um estado de equilíbrio dinâmico). 
- Modelo de Churchmam: Definiu as organizações como um sistema aberto, determinístico, voltada para o alcance 
dos objetivos, constituída por subsistemas, e em seu interior há um sistema decisor interno(a alta administração da 
empresa, que influencia no comportamento, na estrutura e no desempenho das partes). 
- Modelo de Edgar Schen: definiu a organização como sistemas abertos e complexos, com constante interação com o 
ambiente, tentando atingir objetivos e executar tarefas com vários níveis de complexidade, evoluindo e 
desenvolvendo-se à medida que a interação com um ambiente em modificação obrigas novas adaptações internas. 
- Modelo de Herbert Spencer: tratou a organização como sistema social aberto e a comparou aos indivíduos como 
sistemas. Para ele, a empresa como organismo social se assemelha aos indivíduos como organismos individuais no 
crescimento, no fato de se tornar mais complexo à medida que cresce, e no fato de que, ao se tornar mais complexo, 
suas partes exigem uma crescente interdependência. 
- Modelo de Walter Buckley – introduziu o conceito de morfogênase, onde o sistema é capaz de alterar suas próprias 
estruturas internas devido às mudanças de ambiente interno e externo. 
- Resumo do que é organização, segundo todos esses modelos: Em todos esses modelos, o sistema organização é 
descrito como um sistema aberto que interage com seu ambiente, constituído por subsistemas; suas ações são 
 
 
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planejadas e predeterminadas; seu desempenho é fruto do relacionamento com o ambiente e da interação entre as suas 
partes (subsistemas) 
- Robert Pirsig: Definiu quatro níveis de um sistema organizacional: intelectual (conceito de negócio, valores, 
missão, estratégia e processos); social (pessoas, equipes, estrutura informal, cultura e clima organizacional); biológico 
(saúde, segurança, qualidade de vida no trabalho); e físico (tecnologia, infra-estrutura, localização e recursos naturais), 
dispostos em uma hierarquia onde o nível intelectual é o mais importante. 
- Utilizando o modelo de Pirsig na prática – etapas: definir idéia e conceito do seu negócio; definir missão e visão; 
estabelecer estratégias; montar uma equipe; assegura uma boa qualidade de vida no trabalho; equipar sua empresa; e 
definir sua correta localização. 
- Papel da informação no funcionamento do sistema: o sistema necessita de informação para atingir seus objetivos, 
precisa de informação a respeito do mundo externo (mapeamento), informação armazenada (memória), e informação 
sobre seu próprio funcionamento, sob todos os aspectos possíveis (feedback). Através do marketing, pesquisa, 
planejamento, comunicação, ela obtêm informações sobre o ambiente em que atua; por meio de pesquisa, análise de 
relatórios, essas informações são levantadas e analisadas, junto com outras informações internas. São comparadas e 
constituem a memória da organização (banco de dados). Outras informações vem através da resposta de clientes 
(reclamações, elogios, queixas), feedback referente ao funcionamento da empresa. 
- A TGS surgiu da necessidade de integrar os diversos ramos do conhecimento humano. No modelo sistêmico, as 
relações da empresa com os clientes, fornecedores e parceiros tornaram-se importante objeto de análise, assim como a 
capacidade da empresa em transformar insumos em produtos. A informação passou a ser insumo estratégico e a 
captação de feedback e o ambiente passaram a ter grande importância para o desempenho do sistema. 
- A estrutura de funcionamento da TGS baseia-se no ciclo insumos – processamento – produtos – ambiente – 
feedback. 
Resumo: Antes o mercado era parado, daí apareceram concorrentes, modificando a visão do mercado e do consumo. 
A partir daí, outros fatores começaram a interagir com a empresa. A empresa funciona como ser vivo, e o sistema é o 
conjunto de partes com que a empresa vai se relacionando. A empresa não está sozinha, ela tem fatores que vão 
proporcionar o sucesso ou o insucesso dela. Tem fatores internos, que são controláveis (capital social, número de 
funcionários, etc) e tem fatores externos, que não dá para controlar (como política, economia, etc). A partir dos 
fatores internos, a empresa precisa ter um feedback, para que ela se autoregule num sistema maior, atendendo e 
entendendo os fatores externos, e modificar o que for necessário nos fatores internos, para se manter no mercado. Da 
mesma forma que ela tem a capacidade de lidar bem como todos esses fatores e se autoregular para se manter no 
mercado, ela tem a capacidade de se auto destruir. 
 
 
Aula 17 – Escola do Planejamento estratégico 
- Os primeiros estudos sobre estratégia foram realizados por Philip Selznick, que criou o conceito de competência 
distintiva, que consistia na capacidade da empresa de compatibilizar suas ações internas com as expectativas externas 
do seu ambiente; e Alfred D. Chandler. 
- Kenneth Andrews inovou ao criar o modelo SWOT - modelo de planejamento estratégico com base na análise das 
ameaças e oportunidades (ambiente estratégico) e das forças e fraquezas (ambiente interno da organização). O modelo 
tem como base a identificação das oportunidades e ameaças (avaliação externa) e das forças e fraquezas (avaliação 
interna). O modelo SWOT é a análise das oportunidades/ameaças e das forças/fraquezas, a fim de se verificar a 
posição estratégica da empresa no mercado. 
- Etapas do modelo SWOT: avaliações externa e interna, criação de estratégias, avaliação, escolha e implementação 
da estratégia. 
- A escola do planejamento estratégico surgiu da concepção da formulação e implantação estratégica como parte de 
um processo formal do planejamento. H. Igor Ansolf foi o pioneiro dessa escola. 
- George Steiner, Schendler e Hofer, peter Lorange e Ackoff desenvolveram modelos básicos de planejamento 
estratégico que compreendiam as seguintes etapas: fixação de objetivos; avaliação das condições internas e 
externas da organização; avaliação da estratégia; operacionalização da estratégia; elaboração, implementação, 
avaliação e controle de planos operacionais. Seus estudiosos elaboraram vários elementos (objetivos, estratégias, 
subestratégias, orçamentos, cronogramas, planos, programas e projetos, bem como sistemas de controle, 
monitoramento e avaliação) e desenvolveram um modelo mais consistente de gestão estratégica. 
- Diferença entre estratégias funcionais, corporativas e de negócios: Corporativas (direção da empresa em relação 
à sua atitude geral para o crescimento e gestão de negócios em linhas de produtos); Funcional (de uma área específica, 
como marketing, RH, finanças, para alcançar o objetivo da unidade de negócio); e de Negócios (nas unidades de 
negócios, visa melhoria competitiva dos produtos) 
- Outra contribuição da escola de planejamento estratégico foi a hierarquização dos níveis de gestão estratégica: 
nível da administração corporativa (objetivos globais); nível da administração de negócios (objetivos das unidades 
estratégicas de negócios); nível da administração funcional (subobjetivos de marketing, finanças, RH, etc...); e nível 
da administração operacional (metas de produção, financeira, de redução de custo). 
 
 
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- Premissas da escola de planejamento estratégico: estratégias devem resultar de um processo mais amplo de 
planejamento formal; estratégias são subdivididas em diversos níveis (estratégias corporativas, de negócios e 
funcionais); e a formulação dos objetivos, subobjetivos e metas é parte do processo de planejamento estratégico. 
- Matriz BCG: compara o crescimento de um mercado com a quota de mercado de uma empresa. Define tipos de 
produtos de acordo com seu potencial de crescimento e sua participação no mercado: (?) produtos novos, potencial de 
sucesso, mas que precisa de muito dinheiro para ser desenvolvido; (Estrela) são líderes no mercado, capazes de gerar 
dinheiro suficiente para se manter no mercado; (Vacas Leiteiras) geram muito mais dinheirodo que o necessário para 
se manter no mercado); e (Cachorros) produtos que têm uma pequena participação no mercado, não têm potencial de 
gerar muito dinheiro, mas são o xodó da empresa. 
- Matriz de negócios: baseada em três variáveis: a atratividade do setor; a força do negócio e a posição competitiva (o 
negócio da empresa é analisado com base no potencial de crescimento (atratividade do setor) e na posição 
competitiva. São definidos perdedores e vencedores (vencedores são os negócios que apresentam alta e média posição 
competitiva e alta e média atratividade do setor); os negócios geradores de lucro são os que têm forte posição 
competitiva, mas estão num setor de alta atratividade; os negócios (?) são os que têm fraca posição competitiva, mas 
estão num setor de alta atratividade; e os perdedores são os que estão em posições competitivas fracas e médias e 
atuam nos setores de baixa atratividade. Os negócios das empresas médias se situam nos setores de média atratividade 
e possuem média posição competitiva. 
- Modelo dos 7 S: permite a análise da empresa da empresa como um todo, a fim de diagnosticar os problemas, 
formular e implementar novas estratégias. Sete elementos para serem analisados: estratégia (strategy), estrutura 
(structure), sistemas (systems), habilidades (skill), pessoal (staff), estilo (style) e metas e valores (subordinate e 
goalshare values). 
- Matriz de maturidade do setor: duas variáveis: a posição competitiva da empresa e o nível de maturidade do setor. 
A matriz define seis tipos de posição competitiva: posição de liderança, posição forte, posição favorável, posição 
sustentável, posição fraca e posição inviável. Os níveis de maturidade do setor são definidos com base nos estágios do 
ciclo de vida de um setor: embrionário (quando o setor surge); crescimento (quando o setor entra em crescimento); 
maturidade (quando as vendas estabilizam); e envelhecimento (quando as vendas do setor entram em declínio, caem). 
As cores dos quadrados indicam a situação da empresa: preto (situação boa da empresa - unidades que tem grande 
fatia no mercado e atuam num mercado atraente); cinza (situação instável e estado de alerta para a empresa – tem 
posição competitiva razoável e atuam num mercado já maduro ou em declínio); e branco (situação crítica e 
desfavorável para a empresa – com perspectivas fracas, com baixas fatias de mercado e atuantes em mercados 
maduros). 
- Modelo Multifatorial – tem como variáveis a atratividade e a força do negócio (posição da empresa): investir e 
crescer (a empresa com alta e média atratividade do setor e alta e média posição deve optar pela estratégia de 
crescimento e investimento); seletividade (a empresa com baixa atratividade e baixa posição, com média posição e 
média atratividade, ou com alta atratividade e baixa posição, deve investir em negócios mais rentáveis, priorizar 
produtos com maior participação no mercado); colher/livrar-se (empresa com baixa atratividade e baixa posição, com 
média atratividade e baixa posição, ou com baixa atratividade e média posição, ou seja, empresas com médias e baixas 
posições, nos setores de baixa e média atratividade, devem esgotar as possibilidades de lucro ou sair dos negócios e 
vender os ativos) 
- Críticas ao planejamento estratégico: Maior crítico foi Mintzberg, achava que o planejamento se tornou lento, 
demorado e muito formalizado, discordava da idéia da empresa prever tudo num ambiente de incertezas e constantes 
mudanças. 
- Michael Porter, em 1980 deu início a escola de planejamento estratégico, dando início a novos estudos sobre a 
indústria. 
- Controbuições de Porter: criou o modelo de análise da atratividade de setores industriais (Modelo das 5 forças), 
criou a tipologia de estratégias competitivas genéricas (estratégias de baixo custo, diferenciação e de nicho) e criou o 
conceito de cadeia de valor (seqüência das atividades de negócio e de apoio de uma empresa). 
- Modelo de análise competitiva de Portes (Modelos das 5 Forças): identificou as forças ambientais que 
influenciam o nível de concorrência de um setor de atividade: a possibilidade de entrada de novos concorrentes, a 
pressão dos fornecedores para obter melhores preços e aumentar suas margens de lucro, a pressão dos clientes por 
mais qualidade e menor preço junto às empresas fabricantes, possibilidade de desenvolvimento de produtos substitutos 
àqueles que são fabricados no setor, e aumento da rivalidade entre empresas concorrentes. 
- Porter identificou as estratégias a serem seguidas pelas empresas (estratégias genéricas): ser líder em custo 
(colocar-se no mercado com baixo custo), diferenciação (desenvolver produtos ou serviços únicos), e foco (no 
mercado, na produção). 
- Porter criou dois conceitos: barreiras de entrada (exigências para novos concorrentes entrarem no setor, exemplo 
grandes investimentos, marca forte, acesso a fontes de matéria prima, etc); e barreiras de saída (exigências a serem 
cumpridas pelas empresas para deixarem o setor (ex: venda de ativos, pagamento de multas, etc). 
- Porter criou a cadeia de valor: visualizou a empresa como uma seqüência de atividades que tem início com a 
aquisição de matérias primas e termina com as atividades dos distribuidores e varejistas; e demonstrou que a redução 
 
 
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dos custos nos diversos elos da cadeia de valor é a melhor estratégia a ser utilizada pela empresa para reduzir o preço 
de seus produtos, aumentar seu lucro e agregar valor ao cliente. 
- Adrian Slywortzky criou o conceito de migração de valor: demonstrando a necessidade da empresa em rever suas 
concepções do negócio (visão global; analisou as mudanças no comportamento dos clientes e suas prioridades; e nos 
fatores que impulsionam o lucro); e propôs uma mudança radical no paradigma de concepção de negócio (na 
antiga concepção tinha: economia de escala, verticalização, centralização, receita, participação no mercado, poder do 
produto e tecnologia; e na nova concepção do negócio passamos a ter: economia de escopo, horizontalização, 
descentralização, lucro, participação no valor do mercado, poder do cliente, e concepção do negócio) → Da ênfase na 
economia de escala (grandes fábricas, rede de lojas próprias) evoluiu-se para a economia de escopo (rede de 
fornecedores, rede de franqueadores, prestação de serviços); a verticalização, marca do fordismo, deu lugar à 
horizontalização, marcante no toyotismo. Estruturas centralizadas, com cadeia de comando e hierarquias rígidas dão 
lugar á estruturas adhoc e descentralizadas. O aumento da receita a qualquer custo é substituído pela busca a novas 
estratégias de lucratividade. O aumento da participação no mercado (market share) é substituído pelo aumento do 
valor das ações da empresa no mercado (volve share). O porduto cede lugar ao poder do cliente. A cadeia de valor é 
invertida e tem início o levantamento das necessidades e prioridades do cliente. 
- Para Robert Tucker, valor é uma combinação de três elementos: qualidade (expectativas do cliente pelo produto), 
serviço (engloba as interações pessoas e relações entre a empresa e seus clientes) e preço (é o valor a ser obtido pelo 
comprador), que juntos, formam a proposição de valor oferecida aos clientes (triângulo de valor). 
- Sete estratégias de valor propostas por Tucker: torne a vida do cliente mais fácil; estabeleça compromisso e 
responsabilidade; coloque-se no lugar do cliente; dê poder ao cliente através do conhecimento; administre as 
dificuldades dos clientes; envolva o cliente na criação do valor; e ofereça mais opções e serviços personalizados. 
- Teoria das Disciplinas de Valor (DVS): uma empresa deve escolher uma, ou no máximo, duas áreas de liderança 
(disciplinas de valor) para alcançar sua excelência: liderança em produtos