Modelo das cinco forças de Porter slides

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Como o modelo das cinco forças de 
Porter Podem ajudar no P.E de uma 
organização?
Estratégia Competitiva – Técnicas para análise da
indústria e da concorrência, conhecido como o modelo
das cinco forças de Michael E. Porter, apresentando:
� Rivalidade entre os concorrentes
� Poder de Negociação dos compradores
� Poder de negociação dos fornecedores
� Poder de negociação dos compradores
� Ameaça de produtos substitutos
Rivalidade entre os concorrentes
A rivalidade entre os concorrentes
existentes assume a formaexistentes assume a forma
corriqueira de disputa por posição
levando ao uso das táticas a seguir:
Rivalidade entre os concorrentes
� Concorrência de preços. onde a análise dos custos operacionais,
é importante, pois, em teoria consiguirá obter vantagem competitiva no
preço a empresa com os menores custos operacionais.
� Número de concorrentes e taxa de crescimento da� Número de concorrentes e taxa de crescimento da
indústria. Segundo Porter, a rivalidade ocorre quando um ou mais
concorrentes sentem-se pressionados ou percebem a oportunidade de
melhorar sua posição dentro do mercado;
� Diversidade de concorrentes. Onde a inovação e o
conhecimento de cada empresa pode se tornar uma vantagem
competitiva
� Complexidade e assimetria informacional - Onde a
complexidade da indústria e o nível de informação onde cada
participante da indústria se encontra é análisado.
Nível de publicidade� Nível de publicidade - Onde o branding é uma arma eficiente
para obtenção de vantagem competitiva. (Kotler e Kelly, 2006) significa
dotar produtos e serviços com o poder de uma marca.
� Barreiras de entrada - segundo Porter existem seis fontes
principais de barreiras de entrada:
Rivalidade entre os concorrentes 
barreiras de entrada
1º) Economias de escala, referem-se aos declínios nos
custos unitários de um produto (ou operação ou
função que entra na produção de um produto), àfunção que entra na produção de um produto), à
medida que o volume absoluto por período aumenta.
Economias de escalas podem está presente em todas
função de um negócio, incluindo fabricação,
compras, P&D, marketing, rede de serviços, vendas e
distribuição.
Rivalidade entre os concorrentes 
barreiras de entrada
2º) Diferenciação de produtos
3º) Acesso a capital e financiamentos
4º) Custo da mudança (fornecedores, produto, mercado,
tecnológia, treinamento entre outros)
5º) Acesso aos canais de distribuição. Uma barreira de entrada
pode ser criada pela necessidade de a nova entrante assegurar a
distribuição para seu produto;
Rivalidade entre os concorrentes 
barreiras de entrada
6º)Desvantagem de custo independente de escala. Ou seja, as empresas
estabelecidas podem ter vantagens de custos impossíveis de serem igualadas pelos
entrantes em potencial, como:
� Tecnologia patenteada do produto, ou determinados sigilos indústriais;
� Acesso favorável a matérias prima, geralmente este acesso é garantido em� Acesso favorável a matérias prima, geralmente este acesso é garantido em
contrato;
� Localização favorável, exemplo água mineral Nestle;
� Curva de aprendizagem ou de experiência, a experiência pode reduzir os
custos de marketing, distribuição e de outras áreas, bem como na produção
ou em operações na área de produção, e cada componente de custo deve ser
examinado quanto aos efeitos da experiência;
� Subsídios oficiais, ou seja subsídios preferenciaias do governo podem dar às
empresas estabelecidas vantagens duradouras em alguns negócios
Rivalidade entre os concorrentes 
barreiras de saída
� Barreiras de saída, ou seja, fatores econômicos,
estratégicos e emocionais que mantêm asestratégicos e emocionais que mantêm as
companhias competindo em atividades mesmo
que estejam obtendo retornos baixos de
liquidação ou altos custos de transferência ou
conversão, citando alguns:
Rivalidade entre os concorrentes 
barreiras de saída
� Ativos especializados: Ativos altamente especializados para uma determinada atividade ou
localização têm valores baixos de liquidação ou altos custos de transfêrencia ou conversão.
� Custos fixos de saída: Esses incluem acordos trabalhistas, custos de estabelecimento,
capacidade de manutenção para componentes sobressalentes etc.
� Inter-relações estratégicas: inter-relações entre as unidades da companhia em termos de� Inter-relações estratégicas: inter-relações entre as unidades da companhia em termos de
imagem, capacidade de marketing, acesso aos mercados financeiros, instalações
compartilhadas, porém cada setor puxando para o seu lada, dificultando as saídas.
� Barreiras emocionais: a relutância da administração em justificar economicamente as decisões
de saída é causada pela identificação com a atividade em particular, pela lealdade com os empregados,
pelo receio quanto às suas próprias carreiras, por orgulho e por outras razões.
� Restrições de ordem governamental e social: incluem negativa ou desencorajamento por
parte do governo quanto a saída do negócio em virtude do desemprego causado e dos efeitos
econômicos regionais.
Barreiras de entrada e Saída
Poder de negociação dos 
compradores
� Os compradores competem com a indústria forçando
os preços para baixo, barganhando por melhor
qualidade ou mais serviços e jogando os concorrentes
uns contra os outros – tudo à custa da rentabilidade dauns contra os outros – tudo à custa da rentabilidade da
indústria.
� Um grupo comprador é podereso se as seguintes
circunstâncias forem verdadeiras:
Poder de negociação dos 
compradores
� Ele está concentrado ou adquire grandes volumes em
relação às vendas.
� Os produtos que ele adquire da indústria representam
uma fração significativa de seu próprio custo ouuma fração significativa de seu próprio custo ou
compras.
� Os produtos que ele compra da indústria são
padronizados ou não diferenciados.
� Quando o comprador enfrenta poucos custos de
mudança.
Poder de negociação dos 
compradores
� Se o comprador, compra para revender é obtêm
retornos baixos, poderá pressionar ao vendedor que
diminua o preço de venda.
� Compradores que são uma ameaça concreta de
integração para trás. Ou seja, se o comprador é parcialmente
integrado ou colocam uma ameaça real de integração para trás,
eles está em posição de negociar concessões, os principais
fabricantes de automóveis, GM e Ford, são bem conhecidos pelo
uso da ameaça de autofabricação como um poder de negociação.
Poder de negociação dos 
compradores
� O produto da indústria não é importante para a
qualidade dos produtos ou serviços do comprador.
� Os compradores são sensíveis ao preço.� Os compradores são sensíveis ao preço.
� O comprador tem total informação. Quando o comprador
tem todas informações sobre a demanda, os preços reais de mercado,e
mesmo sobre os custos dos fornecedores, isso lhe dá mais poder para a
negociação do que quando a informação é deficiente.
Poder de negociação dos 
fornecedores
� Os fornecedores podem exercer poder de negociação
sobre os participantes de uma indústria ameaçando
elevar preços ou reduzir a qualidade dos bens e
serviços fornecidos.serviços fornecidos.
� Um grupo fornecedor é poderoso se o seguinte é
aplicado:
Poder de negociação dos 
fornecedores
� O bem fornecido é dominado por poucas companhias
e é mais concentrado do que a indústria para a qual
vende. Fornecedores vendendo para compradores mais
fragmentados terão, em geral, capacidade de exercerfragmentados terão, em geral, capacidade de exercer
considerável influência em preços, qualidade e
condições;
� O fornecedor não está obrigado a lutar com outros
produtos substitutos na venda para a indústria;
Poder de negociação dos 
fornecedores
� A indústria não é um cliente importância para o grupo
fornecedor, neste caso se uma indústria representa não
representa uma fração significativa das vendas, os
fornecedores estão muito mais propensos a exercer seufornecedores estão muito mais propensos a exercer seu
poder;
� O produto dos fornecedores é um insumo importante
para o negócio do comprador;Poder de negociação dos 
fornecedores
� Os produtos do grupo de fornecedores são
diferenciados ou o grupo desenvolveu custos de
mudança para o comprador;
� O grupo de fornecedores é uma ameaça concreta de
integração para frente, isto representa uma verificação
quanto à capacidade da indústria melhorar as
condições de compra.
Ameaça de entrada de novos 
concorrentes
Muitas empresas entram no mercado com o desejo de
conseguir uma fatia (parcela) de um setor e
frequentemente recursos substanciais. Caso haja barreiras
de entradas que possam dificultar a sua inserção, fica mais
dificil a sua fixação no mercado. Se a ameaça de entrada édificil a sua fixação no mercado. Se a ameaça de entrada é
pequena e o concorrente estabelecer-se pode haver perda
de rentabilidade por parte de empresas participantes.
Com a ajuda de barreiras ficará muito difícil para o
concorrente "roubar" os melhores clientes, assim caso o
concorrente se estabeleça no mercado, ele eventualmente
vai ficar com os piores clientes, portando pensando duas
vezes antes de entrar no novo mercado.
Ameaça de entrada de novos 
concorrentes
Os principais fatores que determinam esta força são:
� A existência de barreiras de entrada (patentes, direitos, etc)
� Acesso aos canais de distribuição
� Diferenciação dos produtos� Diferenciação dos produtos
� Exigências de capital
� Políticas Governamentais
� Marca
� Vantagens absolutas de custo
� Economia de escala
� Custos de mudança
� Curva da experiência
Ameaça de produtos substitutos
� Todas as empresas em uma indústria estão
competindo, em termos amplos, com indústrias que
fabricama produtos substitutos, Os substitutos
reduzem os retornos potênciais de uma indústria,
colocando um teto nos preços que as empresas podemcolocando um teto nos preços que as empresas podem
fixar com lucro (conceito de elasticidade).
� Quanto mais atrativa a alternativa de preço-
desempenho oferecida pelos produtos substitutos,
mais firme será a pressão sobre os lucros da indústria.
� Sendo assim, uma maior pressão de substitutos conduz
a uma possível diminuição à atratividade da indústria.
Ameaça de produtos 
substitutos
Algumas questões a serem estudas:
� Relação preço X rendimento
� Nivel de diferenciação do produto ou serviço
� Poder de barganha do comprador
� Qualidade do produto
Futuro das 5 forças competitivas
O novo cenário competitivo desenha-se implacável e,
para dar o tom do desafio, Hamel lista alguns dos
motivos:
� Aceleração das Mudanças: nas duas últimas décadas a� Aceleração das Mudanças: nas duas últimas décadas a
velocidade das transformações cresceu de forma
exponencial. Inovações espalham-se em ritmo viral,
independentemente de estarem no setor financeiro (vide a
ascensão e queda dos títulos de subprime), entretenimento
(iPads), ou eletrônicos (TVs de plasma, LCD, LED etc.).
Futuro das 5 forças competitivas
� Mercados incessantemente redefinidos pelos seus
participantes:
Futuro das 5 forças competitivas
O novo imperativo, dentro deste instável cenário,
impõe que a Vantagem Competitiva evoluaimpõe que a Vantagem Competitiva evolua
intrinsecamente, ou seja, renove-se por si própria no
que Hamel chama de Vantagem Evolutiva.
Futuro das 5 forças competitivas
Fim das Barreiras: historicamente muitos mercados
eram protegidos por fortes barreiras de entrada, como
a Inércia dos Consumidores (relutância ou preguiçaa Inércia dos Consumidores (relutância ou preguiça
para mudar), Restrições de Capital (financiamentos
caros e inacessíveis), Economias de escala (métodos de
produção que favoreciam grandes quantidades) e
Tecnologias proprietárias (marcas e patentes).
Futuro das 5 forças competitivas
� Diferenciação cada vez menor: com o fácil acesso às
mais modernas tecnologias a diferenciação reduz-se
em todos os níveis - dos produtos à fabricação.
� Em tempos de engenharia reversa e comoditização
do conhecimento, as empresas não podem mais
dormir sobre os louros de uma inovação disruptiva,
sob pena de se tornarem os próximos a sofrerem com a
próxima onda de quebra de paradigma.
Notas:
� Num determinado momento, uma ou algumas dessas
forças são mais importantes para um determinado
sector industrial, assumindo maior influência na
determinação da sua lucratividade. A fim de sedeterminação da sua lucratividade. A fim de se
elaborar uma boa estratégia, é necessário conhecer-se
bem o setor e as características que governam as suas
forças competitivas.
� Ferramentas como: Gestão da qualidade, estatísticas,
gráficos, GUT, BCG, SWOT o autor denomina “Armas
da estratégia, em alusão ao livro a “A arte da Guerra.”
Rodrigo Máximo rodrigomaximo@oi.com.br
Vanessa Balter vannybalter@ig.com.br
Cíntia Costa costacintia@rocketmail.com
Obrigado
Felipe Brinck f.brinck@ig.com.br
Aprendizes do Futuro...