capital de giro

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA E 
CONTABILIDADE
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO
Janilson
Laane
Maio/2011
Objetivos
1. Apresentar o conceito e em que contexto está
inserido o capital de giro;
2. Explicar a importância do capital de giro;
3. Apresentar noções fundamentais para a gestão do
capital de giro;capital de giro;
4. Mostrar a importância de uma boa gestão do
capital de giro;
5. Apresentar conceitos como capital de giro líquido e
necessidade de capital de giro.
Conceito de Capital de Giro
� Capital de Giro ou Ativo Corrente é um recurso
de rápida renovação (dinheiro, créditos,
estoques, etc.) que representa a liquidez da
operação disponível para o negócio.
� É uma importante ferramenta para tomada de
decisões, pois se refere ao ciclo operacional
de uma empresa, englobando desde a
aquisição de matéria-prima até a venda e o
recebimento dos produtos vendidos.
Conceito de Capital de Giro
� A administração de capital de giro abrange a
administração das contas circulantes da empresa.
A administração de capital de giro é um dos
aspectos mais importantes da administração
financeira considerada globalmente.
(GITMAN 1987, P.279)
� O capital de giro é conhecido também como
capital circulante e corresponde aos recursos
aplicados em ativos circulantes, que transformam-
se constantemente dentro do ciclo operacional.
 (HOJI 2001, P.109 )
O ciclo financeiro e o Capital de Giro
Volume do Capital de Giro
A gestão do capital de giro
� Diz respeito aos elementos de giro que
correspondem aos recursos correntes, de curto
prazo, da empresa.( AC e PC)
� Aborda compras de MP, pagamento de
fornecedores, estoques, processo produtivo,fornecedores, estoques, processo produtivo,
vendas, concessão de crédito, recebimento,
pagamentos de salários, impostos, etc.
Noções sobre o Capital de Giro
1. O capital de giro total
2. O capital de giro operacional
3. O capital de giro financeiro
4. Gestão Integrada do Capital de Giro4. Gestão Integrada do Capital de Giro
1. O Capital de Giro Total
� Compreende os elementos do ativo
circulante, ou seja, disponibilidades,
recebíveis e estoques.
� Representa o investimento em ativos de� Representa o investimento em ativos de
curto prazo.
Gestão do Ativo Circulante
� Nível de caixa adequado para sustentar as
atividades operacionais da empresa e para atender
necessidades inesperadas e aproveitar eventuais
descontos comerciais;
� Nivel de crédito em consonância com o� Nivel de crédito em consonância com o
comportamento das vendas, associado a uma
política crédito ( riscos, prazos e cobrança)
� Nivel de estoque adequado, considerando custo de
que esse estoque representa para a empresa e o
risco que incorrerá caso falte o estoque.
Gestão do Passivo Circulante 
� Enfoque no nível de endividamento,
selecionando as melhores alternativas e custos de
financiamentos.
� É constituído por fontes de recursos de curto prazo,
como empréstimos bancários, descontos decomo empréstimos bancários, descontos de
duplicatas, fornecedores, salários, etc.
Capital de Giro Líquido (CGL) 
É a diferença entre o ativo circulante e o passivo
circulante.
CGL = AC – PC.
Se AC > PC, situação favorável, indicando excesso
de ativos circulantes para honrar os passivosde ativos circulantes para honrar os passivos
circulantes. Representa parcela do AC financiada
com recursos de longo prazo.
Se AC < PC, situação desfavorável, apresentando
déficit de ativos circulantes para cobrir dívidas de
curto prazo. Implica que parcela do ativo permanente
está sendo financiado com recursos de curto prazo.
Alterações no CGL
Movimentações entre contas circulantes e contas
não circulantes, modificações nas contas que não
são de curto prazo que afetam contas cirulantes.
� Exemplos que aumenta o CGL:
�Compra de máquina a vista�Compra de máquina a vista
� Lucros apurados
�Aumentos de capital
�Empréstimos de longo prazo
� Exemplos que diminui CGL:
�Dividendos distribuidos
� Investimentos em ativos pemanentes
Capital de giro próprio 
� Parcela de recursos próprios que está 
sendo utilizada para financiamento dos 
ativos de curto prazo;ativos de curto prazo;
� CGP = PL – AP – RLP. 
Gestão do Capital de Giro 
� Para dar qualidade a administração do 
capital de giro, pode-se dividí-la em: 
� Gestão do capital de giro operacional.� Gestão do capital de giro operacional.
� Gestão do capital de giro financeiro.
� Gestão integrada .
2. O Capital de Giro Operacional 
Compreende os elementos operacionais ou
cíclicos do ativo e do passivo circulante, e
guardam estreita relação com as atividades da
empresa.
� Origens dos recursos operacionais:
� Fornecedores
�Contas a pagar (salários, impostos)
� Aplicação de recursos operacionais:
�Contas a receber
�Estoques
Necessidade de Capital de Giro (NCG) 
Decorre da falta de sincronização temporal entre
pagamentos, produção, vendas e recebimento.
Envolve as contas operacionais do ativo circulante e
do passivo circulante.
NCG = AC operacional – PC operacional
NCG (aumenta) se AC operacional (aumenta) e PC
operacional (diminui);
NCG (diminui) se AC operacional (diminui) e PC
operacional (aumenta);
3. O Capital de Giro Financeiro 
Formado por ativos financeiros e passivos
financeiros, ou seja, contas que estão ligadas à
tesouraria. .
� Origem de recursos de curto prazo (passivo):� Origem de recursos de curto prazo (passivo):
�Empréstimos bancários
�Descontos de duplicatas
� Aplicação de recursos de curto prazo (ativo):
�Caixa e bancos
�Aplicações financeiras
Saldo de tesouraria (ST) 
Envolve variáveis financeiras do ativo e passivo
circulante.
ST = AC financeiro – PC financeiro 
� Aumento de PC financeiro pode acarretar 
aperto financeiro (liquidez) e aumento do risco 
financeiro.
� Normalmente problemas na gestão do capital 
de giro operacional provocam deterioração do 
saldo de tesouraria. 
4. A Gestão Integrada do Capital de 
Giro 
� Desequilíbrios entre a geração e aplicação de
recursos operacionais implicam em necessidade de
capital de giro (NCG). Isso faz a empresa buscar
recursos externos ao ciclo operacional pararecursos externos ao ciclo operacional para
financiar o capital de giro.
Podem ser recursos próprios ou de
terceiros,(empréstimos bancários de curto prazo) .
� Relação integrativa: CGL = NCG + ST
De Baixo Risco e Alto Risco 
� De baixo risco: CGL positivo, indicando que as
operações geram recursos para o financiamento.
� De alto risco: CGL negativo, indicando que as
operações não conseguem geram recursos para ooperações não conseguem geram recursos para o
financiamento, há necessidade de recursos de
instituições finaceiras.
O Efeito Tesoura 
� Ocorre quando o crescimento da necessidade
de capital de giro (NCG) é superior ao do capital de
giro líquido (CGL).
� Se a empresa utiliza uma estrutura do alto risco, a� Se a empresa utiliza uma estrutura do alto risco, a
necessidade de capital de giro pode
conduzir a um aumento no saldo negativo de
tesouraria, implicando na captação de empréstimos
para cobri-lo.
Overtrading 
� É o ato de fazer negócios superiores à capacidade de
financiamento da necessidade de capital de giro
(NCG);
OVERTRADING =
SALDO DE TESOURARIA NEGATIVO > LIMITE DE CRÉDITO
� O efeito tesoura é um das principais causas da
ocorrências do overtrading. Pode ocorrer também por
razões alheias à vontade e à gestão da organização
(uma alteração política econômica do tipo redução no
limite de crédito).
A Situação de Overtrading
“...Esta situação conduz uma organização à
insolvência. Assim, é melhor retirar as
vendas de forma voluntária, mesmo com
prejuizo, do que ser conduzido aprejuizo, do queser conduzido a
insolvência...”
MATIAS (2007, p.42)
A avaliação da Liquidez na Gestão do 
Capital de Giro 
1. Indicadores de liquidez estática: evidencia o grau de
capacidade de pagamento da empresa em
decorrência da existência ou não de solidez
financeira.
� Principais indicadores:� Principais indicadores:
� Liquidez corrente: ativo circulante/ passivo circulante.
� Liquidez seca: ativo circulante (menos) estoque/ passivo
circulante.
� Liquidez imediata: disponibilidades/ passivo circulante
A avaliação da Liquidez na Gestão do 
Capital de Giro
2. Indicadores de liquidez dinâmica: é a evolução da
capacidade de pagamento da empresa.
� Principais indicadores:
� Coeficiente do efeito tesoura: saldo de tesouraria(ST)/
receitasreceitas
� Coeficiente de overtrading: limite de crédito (LC) + saldo de
tesouraria(ST)/ receitas
� Coeficiente de equilíbrio financeiro: CGL/ receitas
Fatores que Determinam o NCG, CGL 
e ST 
� Os ciclos econômico e financeiro de uma
empresa refletem e representam a influência do
tempo nas suas operações do dia-a-dia.
� O Ciclo Econômico é o tempo decorrido desde a compra de
matéria-prima até a venda de produtos acabados;matéria-prima até a venda de produtos acabados;
� O Ciclo Financeiro é o tempo decorrido desde pagamento
da matéria-prima comprada até o recebimento da venda de
produtos.
Exemplo
Considerando PMP= 45 dias , PMR=30 dias e 
PME=30 dias .
Fatores que determinam o NCG, CGL 
e ST 
� Eficientemente quanto mais rapidamente ocorrerem
as entradas de caixa dos recebimentos das vendas
e/ou mais demorado for o prazo de pagamento aos
fornecedores , mais se transformará matéria-prima
em produtos acabados e a venda do produto eem produtos acabados e a venda do produto e
nesse caso menor será o ciclo .
� Consequentemente, menor será o valor do
Investimento Operacional em Giro (IOG), pela
menor necessidade de investimentos nos ativos
operacionais.
Ciclo de Conversão de Caixa
CCC= IME+ PMR – PMP ou CCC= CO -PMP
Representa o tempo pelo qual os recursos da empresa
ficam aplicados.
(GITMAN, 2008)
Se o PMR diminui CCC aumenta
Se o PMP aumenta CCC diminui
Exigências de financiamento 
resultantes do CCC
� Permanente: vendas constantes logo os
investimentos em ativos operacionais será
constante.
� Sazonais: vendas cíclicas logo os investimentos� Sazonais: vendas cíclicas logo os investimentos
em ativos operacionais variará ao longo do tempo.
Estratégias de financiamento
� Conservadora: as exigências sazonais e permanentes
são financiadas pelo PNC.
� Agressivas: as exigências sazonais é financiada pelo
PC e as exigências permanentes pelo PNC.
Soluções dos MiniSoluções dos MiniSoluções dos MiniSoluções dos Mini----Cases Cases Cases Cases 
14.1, 14.2, 14.3 e 14.4
MiniMiniMiniMini----case 14.1case 14.1case 14.1case 14.1
IME=90 dias; PMR=60 dias; PMP=30 dias.
Investimentos no CO= $30 milhões/ano.
a) CO = IME + PMR
Logo, CO= 90 + 60.: CO= 150 diasLogo, CO= 90 + 60.: CO= 150 dias
b) CCC= IME + PMR – PMP
Logo, CCC= 90+ 60 – 30= 120 dias
c) 
VARIÁVEIS
ESTOQUE $ 30 000 000 x (90/360) $ 7 500 00
(+)C. A RECEBER $ 30 000 000 x (60/360) $ 5 000 000
(-)C. A PAGAR $30 000 000 x (30/360) ($2 500 000)
= VOLUME DE RECURSOS NECESSÁRIOS PARA
A CONVERSÃO DO CICLO DE CAIXA
$10 000 000
d) Para reduzir o CCC, a administração poderia encurtar o
PMR e/ou ampliar o PMP. Dessa forma, diminuiria o
montante de recursos aplicados nas operações.
MiniMiniMiniMini----case 14.2case 14.2case 14.2case 14.2
Giro de estoque= 8 vezes/ano
PMP= 35 dias e PMR= 60 dias
Investimentos no CO= $ 3,5 milhões/ano
a) CO= IME+ PMRa) CO= IME+ PMR
Logo CO= (360/8) + 60 = 105 dias
CCC= CO – PMP
Logo CCC= 105 – 35 = 70 dias
b) Gasto diário = $3 500 000/ 360 dias= $ 9722,22
Proporção do CO a ser aplicada no CCC=
$ 9722,22 x ( 105/360)= $ 2835,65
c) Se a empresa estiver pagando 14% por esses
recursos, em quanto seu lucro poderá
aumentar se ela puder alterar favoravelmente
o CCC , ou seja, reduzir 20 dias, logo
CCC=50 dias.
MiniMiniMiniMini----case 14.3case 14.3case 14.3case 14.3
Giro de estoque= 6 vezes/ano
PMR= 45 dias; PMP=30 dias
Investimentos no CO= $ 3 000 000/ano
a)
� CCC= IME + PMR - PMP
Logo CCC= (360/6) + 45 – 30 = 75 dias
� Gasto diário= $ 3 000 000/ 360 = $ 8 333,33
� Recursos necessários para o CCC=
$ 3 000 000 x (75/360) .: $ 625 000
b) 
Redução da IME em 5 dias ( IME= 55 dias)
Acelerar a cobrança das contas a receber em 10 
dias ( PMR= 35 dias)
Alongar o prazo médio de pagamento( PMP= 40 
dias)
� CCC= IME+ PMR– PMP
Logo, CCC’= 55 + 35 – 40 .: 50 dias
O CCC reduziu em 10 dias.
� Recursos necessários para o CCC=
$ 3 000 000 x (50-360) .: $ 420 0000
c) Estoque = $ 420 000 x (60/360)= $ 70 000
+C. a receber= $ 420 000 x (45/360)= $ 52 500
- C. apagar = $ 420 000 x 0,13 x ( 30/360)= $ 4 550
= Recursos necessários para o CCC= $ 117 950
Estoque = $ 420 000 x (55/360)= $ 64 200Estoque = $ 420 000 x (55/360)= $ 64 200
+C. a receber= $ 420 000 x (35/360)= $ 40 834
- C. apagar = $ 420 000 x 0,13 x ( 40/360)= $ 6 066
= Recursos necessários para o CCC= $ 98 968
Lucro = $ 117 950 - $ 98 968= $ 18 982
d) Sendo o custo anual = $ 35 000, recomenda-
se que haja redução desses custos e/ou 
redução do CCC para o aumento do lucro.
Lucro anual = $ 18 982
Custo anual= $ 35 000Custo anual= $ 35 000
Situação deficitária
d) Nas estratégias de financiamento agressivas, as
exigências sazonais é financiada pelo PC e as
exigências permanentes pelo PNC. Esta estratégia é
menos cara, porém mais arriscada. Isso ocorre pelas
possíveis variações da taxa de juros e pelas
dificuldades quanto à rapidez de obtenção de
MiniMiniMiniMini----case 14.4case 14.4case 14.4case 14.4
financiamento de curto prazo.
Nas estratégias de financiamento conservadora, as
exigências sazonais e permanentes são financiadas
pelo PNC. Tem menor risco, pois apresenta taxa de
juros garantidas e tem disponibilidade de recursos de
longo prazo, mas é mais cara.
OBRIGADO!OBRIGADO!OBRIGADO!OBRIGADO!OBRIGADO!OBRIGADO!OBRIGADO!OBRIGADO!
Referências ConsultadasReferências ConsultadasReferências ConsultadasReferências Consultadas
GITMAN, L. J. Princípios da administração
financeira, 10 ed., São Paulo: Pearson Addison
Wesley, 2004.
MATIAS, A. B. Finanças Corporativas de curto
prazo: a gestão do valor do capital de giro. São
Paulo: Atlas, 2007.