MEDINDO A EFICIENCIA DO PROCESSO DE UMA PARADA DE MANUTENÇÃO INDUSTRIAL

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MEDINDO A EFICIENCIA DO PROCESSO DE UMA PARADA DE MANUTENÇÃO INDUSTRIAL
Espindola, Samuel Cardoso¹
RESUMO
Este artigo aborda a seleção de indicadores para uma Parada de Manutenção Industrial. Quais indicares serão realmente relevante e uteis para o processo de melhoria continua? Por que os indicadores de rotina não podem ser aplicados a este processo? Conhecimentos básicos sobre a Gestão de Projetos, Teoria das Restrições nos levará a entender a natureza excepcional deste evento e suas fases essenciais bem como os efeitos de sua interdependência para eficiência global do processo. Baseado nestes fundamentos e nos requerimentos do processo de melhoria continua teremos ao termino deste, uma recomendação de dois indicadores que realmente atendem as questões levantadas. Veremos que o FEL Index (Front End Loading) se apresentará como aquele que atendeu as demandas da natureza das Paradas de Manutenção bem como o proposito de aplicação das medições. Ainda de forma experimental, mas sustentada pelos pilares teóricos apresentados neste artigo chegaremos a aplicação da conhecida medição de aderência realizada através da Curva ”S” aplicada não somente ao cronograma de execução, mas a todo o processo da Parada de Manutenção produzindo informações também valiosas para a próxima campanha.
Palavras chave: Parada de Manutenção, Planejamento, Indicadores.
Introdução
 Com um peso de aproximadamente de 4% sobre do faturamento bruto das indústrias em 2015 a manutenção industrial está sendo desafiada a contribuir cada vez mais com o resultado final das operações que estão inseridos. As margens que absorviam desperdícios e ineficiências do passado já não suportam desempenhos medianos. Dentre as atividades mais impactantes para a manutenção industrial seja nos custos ou nos riscos, a Parada de Manutenção chega a representar até 50% do orçamento anual destinado a manutenção. Embora o evento seja percebido somente em sua fase de execução que deve ser a menor possível afim de não impactar ainda mais na disponibilidade da planta, ela tem uma longa duração de planejamento e preparativos. A mesma organização que faz a gestão da rotina precisa lidar com esse evento extraordinário. Para responder adequadamente a essa demanda por produtividade e eficiência somos levados a melhoria continua que é, a utilização do aprendizado de uma campanha para aperfeiçoar a seguinte. Entretanto a melhoria depende de informações realmente relevantes para produzir resultados posteriores. A qualidade da informação pode comprometer qualquer esforço em direção a eficiência operacional. Surge então a problemática na escolha dos indicadores de monitoramento que sejam realmente relevantes e contribuam para a melhoria continua. A bibliografia especifica sobre o assunto ainda é escassa tornando essa jornada ainda mais desafiadora. Como não encontraremos respostas no mesmo nível em que os problemas foram criados teremos que retroceder a temas anteriores aos indicadores de processo para chegar até eles com diretrizes que permitam à seleção de monitoramentos relevantes a melhoria continua.
Medindo a Eficiência do Processo de Uma Parada de Manutenção.
2.1 Definições de Projetos 
 Os empreendimentos e esforços realizados pelas administrações públicas ou privados podem ser agrupadas e classificadas de diversas formas. Uma das mais importantes para a gestão é a que segrega essas atividades entre projetos e rotinas. A correta identificação possibilita o uso de ferramentas de gestão especificas e consequentemente mais eficientes. 
 A norma técnica da ABNT ISO 10.006 identifica e relaciona o conjunto de características que distingui um projeto de outros tipos de atividades. 
 “Um processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos.” 
 Esse esforço temporário, único e extraordinário pode ocorrer como um projeto especifico de implantação de uma nova usina ou em meio a rotinas eficazmente estabelecidas dentro de uma organização já em funcionamento. Nota-se que não é o tamanho do orçamento que define um projeto nem mesmo se ele está a cargo de um setor responsável por processos de rotina ou um específico para gestão de projetos. A incorreta identificação da natureza destes esforços pode induzir aos gestores a aplicar técnicas e indicadores de desempenho da rotina aos projetos. O resultado desta falha muitas vezes é o comprometimento das restrições e requisitos de prazo, custo ou qualidade. Quando se trata de um projeto, a gestão precisa prever e se antecipar a etapas que não são implícitas ou já inclusas na rotina da organização.
2.2 O Fluxo de um Projeto
 As técnicas modernas de gestão de projetos desenvolvidas e divulgadas pelo Project Management Institute, também conhecido como PMI®, reconhecida como a principal instituição de pesquisa e desenvolvimento dedicado ao assunto, identifica etapas que devem ser reconhecidas como: Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Encerramento do projeto.
 A quinta edição do PMBOK® apresenta estas fases em um mapa de processos com suas respectivas interdependências a fim de facilitar o entendimento prático da aplicação destes conceitos de fluxo e etapas do processo.
Fig. 01 Fluxo de Processos do Guia PMBOK® 5ª Edição
Disponível em http://www.gp4us.com.br/wp-content/uploads/2015/07/fases.jpg ; Autor: PMI.
2.2.1 Iniciação 
 A iniciação de um projeto é a etapa de consolidação dos requisitos do projeto, nela são definidas as restrições de custos, escopo e prazos. Nesta etapa as premissas são formalizadas os riscos são pontuados e os envolvidos e os afetados que na gestão de projetos são reconhecidos. O termo “stakeholders” indica o publico que possui uma participação estratégica no projeto, que abrange desde o investidor, trabalhadores, fornecedores, comunidade afetada e qualquer que tenha uma interface de interesse ou de afetado pelo projeto. Nesta fase as estimativas de orçamento, cronograma e recursos são discutidos. Quando a etapa de iniciação de um projeto não é bem executada os resultados podem ser catastróficos. O simples ato de ignorar ou não reconhecer um “stakeholder” pode comprometer a entrega ou forçar grandes mudanças no escopo do projeto já em andamento impactando severamente os custos a qualidade e os prazos. A distinção da etapa deve ser observada e toda sua composição cumprida e registradas.
2.2.2 Planejamento
 O planejamento é a fase seguinte à etapa de Iniciação e depende completamente dos registros coletados. O planejamento é um meio para atingir um fim e deve receber claras expectativas de prazos e qualidade, restrições, premissas e orçamentos disponíveis. É a etapa onde há um detalhamento dos esforços que irão produzir o resultado. Toda execução deve ser detalhada ao nível da execução e ao mesmo tempo dentro dos parâmetros definidos na fase de iniciação. O planejamento deve ser consistente e levar consideração os riscos e os planos de contingencia necessários. Cada recurso e aquisição devem ser organizados ao longo de uma linha de tempo definida para a etapa de execução. 
 Nesta fase é imprescindível a identificação do caminho crítico do projeto, que nada mais é do que a soma do tempo necessário para a execução de tarefas que não podem ser executadas paralelamente. O caminho crítico representa o prazo mínimo de execução e qualquer tipo de atraso nestas tarefas significa que o prazo final já está comprometido. As demais tarefas são organizadas de forma a garantir o melhor uso dos recursos. A fim de atender aos prazos o planejamento se utiliza de duas importantes técnicas que são o Paralelismo e a Compressão. O paralelismo é técnica que identifica e programa as tarefas que podem ser executadas ao mesmo tempo. A compressão é técnica que se utiliza mais recursos para reduzir o tempo de execução. Entretanto o potencial desta fase este limitadoa boa execução da fase anterior sem a clareza das restrições e requisitos, cada cronograma e detalhamento é somente uma aposta.
 As falhas nesta etapa comprometem a execução e otimização dos recursos de forma quase decisiva. Durante a execução ainda é possível corrigir alguma falha da fase de Planejamento, mas o custo ou a qualidade podem ser comprometidos.
2.2.3 Execução
 Na fase de execução é que se executa o planejamento realizado. Através do cronograma de execução cada equipe e recurso sabe seu lugar e as sequencia de aplicação. O orçamento e os prazos já estão bem definidos, cabe a esta fase principalmente a qualidade e o cumprimento dos prazos. Mesmo que as tarefas individuais sejam executadas por especialistas, o planejamento não deve ser ignorado com risco de provocar concorrência com outras tarefas. 
 Durante a execução qualquer omissão ou falha relevante do processo anterior irá se manifestar e pode surgir necessidades de alterações e adaptações no cronograma. Com grande frequência deve haver um confronto entre o avanço físico e o cronograma do projeto.
 Cabe ressaltar que contrario ao senso comum, as tarefas relacionadas a mobilização de recursos, aquisições e comunicações são consideradas como fase de execução e devem ser tratadas como tal.
2.2.4 Monitoramento e Controle 
 Esta fase inicia-se após o planejamento e ocorre em paralelo a execução e a finalização. O acompanhamento irá garantir a coleta de informações sobre a aderência do projeto ao planejado. Através de relatórios, gráficos e indicadores do avanço vai sendo registrado e os desvios sendo tratados pelo gestor do projeto. Controle pode estimar o termino do projeto a cada atualização. Quando a etapa não é executada com diligencia ocorrem as “surpresas” na reta final do cronograma onde os problemas não foram detectados, diante dos atrasos e de um escopo comprometido sobram desculpas, culpados e clientes decepcionados.
2.2.5 Encerramento
 Mesmo que o cronograma esteja concluído ainda resta uma etapa que não devem ser ignorada. O encerramento deve contemplar a entrega e a prestação de contas ao cliente através do aceite, desta forma questionamentos futuros podem ser esclarecidos. Outra tarefa desta etapa são as Lições Aprendidas, o projeto lidou com muitos problemas em seu ciclo de vida e agora há um patrimônio valioso e ainda intangível que deve ser coletado e apropriado. Os envolvidos se perguntam e respondem a uma pergunta simples, “o que faríamos diferente na próxima campanha”? Cabe a equipe de planejamento catalogar as lições aprendidas para os projetos futuros. Além da entrega prevista, o projeto produziu esse valor que poderá ser crítico para o próximo projeto. Quando essa tarefa é ignorada os mesmos erros são cometidos nos projetos futuros e oportunidades são desperdiçadas e a melhoria continua está comprometida.
2.3 Parada de Manutenção Industrial
2.3.1 Processo de Manutenção Industrial
 A manutenção Industrial é a designação ao processo dedicado a gestão dos ativos industriais. Conforme a ABRAMAN, este processo se torna cada vez mais importante num cenário de alta competividade onde a disponibilidade dos ativos é cada vez mais requisitada e as margens de custos operacionais podem significar o fim de uma operação em um curto espaço de tempo. Desta forma a estratégia ligada à preservação dos ativos está sendo cada dia mais considerado nos níveis estratégicos das empresas. O impacto dos custos da manutenção sobre o faturamento bruto da indústria chegou a 3,95% em 2011 (ABRAMAN, Documento Nacional 2011).
 Dentre as estratégias para manutenção podemos classificar de duas formas principais; a Manutenção Emergencial que é executada após o equipamento entrar em falha funcional e a Manutenção Planejada que é executada antes de uma falha funcional. A escolha da estratégia considera os custos de monitoramento e os efeitos da falha.
2.3.2 Manutenção Planejada 
 A manutenção planejada ocorre de forma antecipada as falhas funcionais e previne prejuízos causados pelas quebras. Algumas destas manutenções ocorrem de forma rotineira entre os intervalos de produção. Entretanto há um conjunto de atividades que só podem ser executadas em janelas operacionais maiores afetando diretamente no planejamento da produção de uma planta industrial. Para atender essa necessidade surge um evento extraordinário conhecido como parada de manutenção Industrial. O acontecimento se distingue da rotina e conforme Vendrame (2005) “são eventos marcantes em unidade industrial”. 
 Devido aos riscos e impactos financeiros deste evento, busca-se aproveita-lo ao máximo incluindo todas as tarefas essenciais para manter a disponibilidade da planta. Falhas na priorização, a não inclusão de atividades ou mesmo atrasos na entrega final da fábrica para o retorno a operação podem significar prejuízos muito grandes.
2.4 Problemas nas Paradas de Manutenção
 Embora com anos de avanços e bons resultados na redução dos custos de manutenção ainda temos há falhas recorrentes que já poderiam ter sido superadas com adoção de conceitos e ferramentas de gestão largamente utilizada. 
 O não reconhecimento de uma parada como projeto pode provocar uma série de equívocos. O reconhecimento acontece mais facilmente quando os custos e impactos são elevados, ou quando se trata de uma alteração no parque industrial. A caracterização do projeto como um evento de rotina leva a controles e ferramentas inadequadas. Indicadores usuais da manutenção como Quantidade de Ordens de Serviços Executadas ou Cumprimento da Programação não irão refletir o que aconteceu em uma parada e servirá muito pouco como base para a melhoria continua. 
 É possível encontrar alguma literatura sobro fluxos e procedimentos de planejamento de paradas tais como a “Sistemática de Planejamento de Parada de Abastecimento” (Petrobras, 2004), mas realmente poucos aplicam diretamente os conceitos mais abrangentes da gestão de projetos, suas etapas e indicadores realmente relevantes.
 O indicador que realmente avalia uma parada de manutenção como um projeto foi proposto por Joshi (2003) que mede a qualidade da execução de 3 etapas do projeto criando um índice denominado FEL Index (Front End Loading)
Fig. 02 Componentes do índice FEL Fonte: Adaptado por Joshi (2003, p. 3-4). ; Autor: MEIRA.
O autor comprova através de um uma pesquisa realizada em banco de dados de 200 paradas a relação do índice com a aderência aos custos e prazos finai.
Fig.03 Influência da Definição do Planejamento nos Resultados de Paradas. Adaptado de Joshi (2003, p. 3) Autor: MEIRA.
O gráfico indica que quanto menor for menor o índice mais efetivo é o desempenho da parada em relação aos custos e prazos. Este indicador realmente identifica a importância das fases de um projeto e o impacto posterior de seu cumprimento.
2.4.2 Indicadores Rotina Aplicados A Paradas São Insuficientes Para A Melhoria Continua.
 Considerando que mais da metade das fases de projeto são “invisíveis” aos indicadores rotineiros de manutenção surge a problemática sobre a escolha do indicador. Se a parada não for caracterizada como projeto e for medida por indicadores “cegos” o processo de melhoria continua será comprometido. 
Fig. 04 Ciclo de vida de um projeto disponível em https://imagens.tiespecialistas.com.br/2012/02/Ciclo-de-vida-de-projetos21.jpg Autor; Felipe Rocha.
 Dai surge a importância de sua correta caracterização para a seleção dos indicadores que nortearão o ciclo da melhoria continua.
2.4.3 Ampliando O Entendimento Sobre A Interdependência Das Fases De Um Projeto.
 Uma proposta que trouxe muito valor ao conhecimento sobre gestão em geral e que pode ampliar o nosso entendimento sobre a importância da identificação das fases de um projeto, foi a Teoria das Restrições. Através do livro “A Meta” , Eliyahu M. Goldratt propagou sua filosofia sobre negócios que conceitua a existência das restrições ou gargalos. Um gargalo é simplesmente o recurso ou processocom a menor capacidade de produção de um sistema produtivo. E quando há interpendência entre os processos o gargalo controla o resultado final de um processo. Ou seja, “uma corrente é tão forte quanto o seu elo mais fraco”. Quando se busca melhorar o desempenho, não conhecendo o gargalo e decidindo por investimentos em uma etapa não responsável pelo baixo desempenho, as ações não farão a menor diferença para o resultado final ou se chegar a fazer representará um desperdício de recursos. Portanto a contribuição da Teoria das Restrições a gestão de projetos é relevante e promissora. Na figura abaixo temos a representação de um gargalo , ele não cumpre os prazos e está sempre atrasando o processo seguinte.
Fig.05 Gargalo. Disponível em https://www.youtube.com/watch?v=GeaYuuHokNY . Autor: Teoria da Restrição.
2.4.4 O Giro Incorreto Do PDCA 
 Conforme Kardec (2002) existe uma falha frequente nos processos de manutenção industrial, verificado até mesmo em países mais desenvolvidos, que é o “giro incorreto do PDCA”. A técnica de melhoria continua conhecida como o ciclo virtuoso representado pela sigla Plan-Do-Check-Act tem sido utilizado incorretamente através de uma visão limitada sobre objetivos reais da manutenção. A falha consiste em rodar o PDCA apenas em torno do “DO” que é a execução. Procura-se cada vez mais melhorar a execução de uma tarefa sem considerar a origem dos problemas. 
Fig. 6 – Giro incorreto do PDCA - PDCA eficaz / PDCA eficiente. Autor: Kardec
Considerando que a abrangência “giro inadequado” se permeia outras áreas dos processos de manutenção é possível entender como o planejamento de uma parada de manutenção mantem um foco exagerado sobre os dias de sua execução e posteriormente todas as ações de melhoria também estão ligadas somente a esta fase.
2.4.5 Medindo a Aderência Global do Planejamento De Uma Parada Pela Curva “S”.
 Outro conceito que pode contribuir para a avaliação de uma parada de manutenção é da aderência ao planejado medido através da Curva “S”. A aderência é medição que compara o avanço real de um projeto em relação ao planejado inicialmente. Indicadores que contabilizam somente tarefas realizadas no término de um período não conseguem retratar o que realmente aconteceu. Podemos ter uma parada de manutenção que ao término cumpriu todas as tarefas previstas, mas que na realidade sua execução foi realizada em meio a um caos completo. Etapas não cumpridas exigiram uma execução atropelada e com riscos altíssimos. Questões como Segurança e Saúde e a qualidade ficam fragilizadas em uma parada que está atrasada, são realizadas horas extras e todo tipo de técnica para recuperar o cronograma final. Temos uma parada terminada no prazo, mas a um custo alto ou com riscos assumidos ainda mais altos. E há algo ainda pior isso, as causas dos atrasos não foram identificadas e serão repetidas novamente nas próximas campanhas. 
 Embora a curva S seja comumente aplicada para medir o cronograma de execução da parada fica claro que pode e deve ser aplicada a todo o processo, desde sua etapa de iniciação até a fase de finalização.
Na Curva abaixo podemos verificar uma parada que se fosse medido somente por seu resultado final teria recebido ótima avaliação. A parada foi entregue no prazo e o resultado foi alcançado. 
Fig. 07 Curva “S” do Processo, Gargalo no Planejamento. Fonte: O Autor
 Há um gargalo na fase de planejamento na figura acima, que foi recuperado na fase de execução. Esta informação é muito relevante para a melhoria continua do processo. Sem observar estes dados o PDCA não abordaria oportunidades realmente relevantes. O gargalo precisa ser tratado a fim de liberar o fluxo de trabalho, por outro lado depois de tratado o gargalo pode identificar um desperdício de recursos na fase de execução. A capacidade de recuperação desta fase indica que está sendo subestimada, pois conseguiu absorver e recuperar os atrasos recebidos. 
Fig. 08 Curva “S” do Processo, Gargalo na iniciação. Fonte: O Autor
 Neste outro caso, a fase de planejamento é afetada pela fase de iniciação da parada e mesmo assim a fase de execução consegue recuperar o atraso indicando que a eficiência global do processo esta sendo controlada pala fase de iniciação e que há indícios de desperdícios na fase de execução. Conforme a Teoria das Restrições estes fluxos apesar de eficazes precisam ser balanceados afim que seja mais eficiente e produtivo. 
Metodologia
 Para este artigo, foram realizada pesquisa bibliográfica a respeito das metodologias modernas de gestão de projetos, da Teoria das Restrições em processos produtivos, ferramentas de melhoria continua e o processo de Planejamento e Programação e Controle da Manutenção Industrial.
 O conteúdo da pesquisa foi aplicado na construção de uma narrativa que contribui para a escolha de indicadores que se aplique a uma parada de manutenção industrial que identifica as restrições de um processo e de um projeto ao mesmo tempo e ainda seja relevante ao processo de melhoria continua.
Considerações Finais 
 Como visto, antes da seleção do indicador ideal, o evento precisa ser classificado como um projeto e ser gerido através de um método compatível. Considerando então que cada uma das cinco etapas de um projeto são imprescindíveis ao resultado final, e que há um fluxo e uma interdependência entre as mesmas o projeto pode ser avaliado através da ótica da Teoria das Restrições que afirma que: “a eficiência final do processo está sendo regida pela etapa menos eficiente do processo”. 
 O índice Fel desenvolvido por Joshi é então o indicador ideal para a medir o conteúdo “invisível” de uma parada de manutenção, por englobar os conceitos de um projeto bem como a interdependência entre as fases. 
 A execução do projeto será definida pelas fases anteriores e a próxima parada será afetada pela etapa de finalização da anterior. A informação produzida por esse indicador já se mostrou relevante nos casos apresentados por Joshi e pode romper os paradigmas que limitam os desempenhos atuais relacionados as parada de manutenção.
 Outro indicador recomendado é a Curva “S” aplicado a todo processo da parada, os gargalos e desperdícios serão sinalizados nesta medição permitindo que as próximas paradas sejam ainda mais eficientes. O monitoramento da cada fase é coerente com a parada de manutenção e produzem informações relevantes a melhoria continua.
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Eliyahu M. Goldratt, Corrente Critica, Teoria das Restrições (TOC) em Gestão de Projetos, São Paulo, Nobel 1998.
¹Samuel Cardoso Espindola, Tecnólogo em Processos Gerenciais -UNOPAR -PR. Especialista em Engenharia de Produção – (FATEC/FACINTER), Matriculado no Curso, MBA Em Gestão de Projetos (FATEC/FACINTER), com 10 anos de atuação na manutenção industrial.