RH trabalho

Prévia do material em texto

Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos 
Disciplinas 
Auditoria e Consultoria em RH 
Recrutamento e Seleção 
Legislação e Práticas Trabalhistas 
Seminário Interdisciplinar III 
Semestres 
2ºFlex/3ºReg 
Professores 
Rinaldo José de Lima 
Cláudia Cardoso Moreira Napoli 
Alcides José da Costa Filho 
Natália Branco Lopes Krawczun 
Mônica Maria Silva 
Sebastião de Oliveira 
 
 
PRODUÇÃO TEXTUAL INTERDISCIPLINAR EM GRUPO 
 
Caros Alunos do Grupo, 
Nessa produção textual interdisciplinar vocês são desafiados a discutir diversos aspectos da 
realidade das áreas de RH das organizações, aplicando praticamente os conteúdos discutidos 
pelas disciplinas. 
Acompanhe a seguir, o eixo integrador do semestre, a proposta de trabalho, a 
contextualização e todas as orientações para a execução da atividade. 
 
Eixo integrador: Administração de Pessoas 
 
PROPOSTA DE TRABALHO 
 
Objetivos: Discutir a atuação estratégica do RH a partir do artigo intitulado Gestão de Pessoas 
não é com o RH (Bichuetti, 2015), aplicando de forma prática os conteúdos desenvolvidos nas 
disciplinas do semestre. 
A atividade está baseada no artigo de José Luiz Bichuetti, intitulado Gestão de Pessoas não 
é com o RH e publicado no site Harvard Business Review – Brasil em Maio/2015. 
BICHUETTI, José Luiz. Gestão de Pessoas não é com o RH. Harvard Business Review – Brasil. Disponível em: 
http://hbrbr.uol.com.br/gestao-de-pessoas-nao-e-com-o-rh/ Acesso em: 30/11/2016 
 
 
Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos 
 
Gestão de pessoas não é com o RH! 
José Luiz Bichuetti 
MAIO 2015 
 
DISPONÍVEL EM: http://hbrbr.uol.com.br/gestao-de-pessoas-nao-e-com-o-rh/ 
ACESSO EM: 30/11/2016 
 
Presidentes e gestores têm papel fundamental na atração, retenção e na administração de 
pessoas; a área de RH é estratégica e atua como parceiro de negócios. 
 “Passe lá no RH!” Não são poucas as vezes que os colaboradores de uma empresa recebem esta 
orientação. Não são poucos os chefes que não sabem como tratar um tema que envolve seus 
subordinados, ou não têm coragem de fazê-lo, e empurram a responsabilidade lateralmente para 
seus colegas da área de RH. Promover ou comunicar um aumento de salário é com o chefe mesmo; 
resolver conflitos, comunicar uma demissão, selecionar pessoas, identificar necessidades de 
treinamento é “lá com o RH”. É impressionante ver quantas áreas de RH aceitam equivocadamente 
essa abdicação de responsabilidade dos gestores! 
Em pleno século 21, ainda existem empresas cujos executivos não sabem quem são os reais 
responsáveis pela gestão de seu capital humano, além de tratá-lo como custo e não como ativo. Os 
responsáveis pela gestão de pessoas numa organização são os gestores, e não a área de RH. E, ao 
contrário do que possa parecer pelo título, não digo que a área tem atribuições menos importantes 
do que cuidar das pessoas. Ao contrário: defendo-a como maior do que isso, uma área estratégica 
que deve ser parceira de negócios dentro da organização. 
Gente é o ativo mais importante nas organizações: é o propulsor que as move e lhes dá vida. As 
barreiras que inibem a formação e manutenção de equipes de alto desempenho, porém, são várias: 
a) líderes que não encaram seu capital humano como ativo, influenciando a cultura da empresa e a 
atitude de seus gestores; b) despreparo dos executivos para gerir seu pessoal, não raro servindo de 
mau exemplo a seus subordinados; c) posicionamento não estratégico e falta de valorização das 
áreas de recursos humanos nas empresas; d) não tratamento desse tema como matéria relevante nos 
cursos superiores. 
Os aspectos que envolvem a gestão de pessoas têm de ser tratados como parte de uma política de 
valorização desse ativo, na qual gestores e RH são vasos comunicantes, trabalhando em conjunto, 
cada um desempenhando seu papel de forma adequada. 
Neste artigo, abordo aspectos que os executivos experimentam para compor suas equipes, motivá-
las, mantê-las e possibilitar que realizem seus sonhos de crescimento intelectual e profissional. 
Minha visão é prática, baseada em experiências vividas e fatos reais, sem teorias ou filosofias. 
Qualquer que seja o tamanho ou a nacionalidade da organização, os temas levantados a seguir são 
amplamente aplicáveis. 
 
Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos 
 
O motor das empresas 
A inteligência artificial evolui, robôs desempenham o papel de pessoas, fábricas se automatizam, 
mas nada substitui o verdadeiro motor que dá vida às empresas: gente! É necessário ter em cada 
posição, de liderança ou de chão de fábrica, indivíduos com o perfil adequado a cada uma delas; é 
preciso capacitá-los e motivá-los para exercer suas atividades com empenho e alto desempenho, 
individualmente ou em equipes. Funções diferentes requerem perfis específicos. Indivíduos de 
diferentes gerações podem necessitar de motivações igualmente diversas; integrar baby boomers, 
Xs e Ys é um dos desafios a serem vencidos pelos gestores. 
Gerir gente eficazmente é saber definir as necessidades de pessoal, saber atrair, contratar, reter, 
motivar, avaliar desempenho, desenvolver, remunerar, reconhecer empenho (diferente de 
desempenho) e, até, saber demitir. É reconhecer que gente é o propulsor que move as empresas. 
Barreiras na gestão 
Fala-se muito em escassez de talentos. Talentos existem; temos de saber como identificá-los e 
desenvolvê-los. Em minha vida profissional, me deparei várias vezes com organizações cujos 
gestores diziam que precisavam de pessoas com novos perfis para fazer frente aos novos desafios; 
algumas vezes, as pessoas estavam dentro da organização, escondidas atrás da incompetência de 
seus gestores. Temos, sim, ambientes inibidores da dinâmica organizacional e redutores da 
capacidade de atração e desenvolvimento de gente. Para ter profissionais motivados, produtivos e 
fidelizados, é necessário ter uma cultura organizacional que valorize as pessoas. 
Se o CEO adotar atitude proativa com respeito à gestão de pessoal, caberá à área de RH ser a 
consciência crítica instalada dentro da organização, com coragem e iniciativa para colocar o assunto 
na agenda dos executivos. E caberá aos executivos serem os verdadeiros gestores de gente. Se o 
CEO não tiver essa atitude, o dirigente de uma área de recursos humanos pode insistir em mudar o 
status quo de baixo para cima, mas vai frustrar-se com o tempo; o melhor nesses casos seria buscar 
alternativa no mercado de trabalho — em outra organização. Sem o envolvimento e a atitude correta 
do CEO, nada feito. 
Muitas universidades formam líderes sem ensiná-los a gerir pessoas. No currículo de grande 
número de escolas de administração há vários semestres de matérias relacionadas à gestão 
financeira, vendas e tantas outras, mas apenas um dedicado à gestão de gente; os demais cursos 
raramente fazem menção à gestão de pessoas. As escolas de psicologia, de onde sai grande número 
de profissionais que trabalharão em áreas de RH, limitam-se a aspectos psicológicos. 
O líder búfalo 
O CEO é o responsável pela criação da cultura empresarial; ele é o modelo para todos os 
colaboradores. Em muitas empresas esse modelo ainda é o do líder búfalo. Numa manada, os 
búfalos são absolutamente leais ao seu líder. Se o líder cai num precipício, a manada vai atrás. Em 
outras empresas o modelo de liderança é o do ganso: eles voam em V, revezando-se na liderança. 
Assim, cada ganso fica responsável por levar o bando a partes de seu destino, trocando de papel 
quando necessário, atuando como líder, seguidor ou escoteiro. 
Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos 
Gestores são todos aqueles a quem se subordinam uma ou mais pessoas; 
sua responsabilidade é alcançar os objetivos estratégicose operacionais para eles estabelecidos, e só 
é possível fazê-lo com gente motivada. Gestor tem de gostar de pessoas e ter talento para lidar com 
elas. Mas quantos gestores se dão realmente conta dessa realidade e conseguem desempenhar 
eficazmente o importante papel que têm na formação de equipes e no desenvolvimento de pessoas? 
O RH na mesa de decisões 
A área de RH é aquilo que o líder da empresa quer que seja. Se ele não a considera estratégica, o 
desenvolvimento e a implantação de um plano consistente de RH ficam comprometidos. CEOs 
necessitam elevar a gestão de RH ao mesmo nível de profissionalismo, competência, integridade, 
hierarquia e remuneração que as demais áreas da empresa. Por sua vez, a área de RH tem de 
assumir atitudes proativas, seja no planejamento e execução da estratégia de recursos humanos, seja 
na busca de ferramentas mais eficazes de gestão de pessoal e na sua interação com os gestores. 
Líderes de RH têm de ter a senioridade, a experiência, as qualificações e a postura exigidas de 
outros líderes de áreas igualmente estratégicas na organização. 
Gestores de RH têm de ter objetivos desafiantes como qualquer outro executivo. E ser igualmente 
recompensados pelo seu cumprimento. Afinal, compete a eles dar todo o apoio para atrair, contratar 
e reter o capital humano necessário para cumprir as metas da companhia. 
Gestores de RH não podem assumir superpoderes, atuar como eminências pardas, considerar-se 
especialistas em tudo e começar a ditar a seus colegas de outras áreas o que têm e o que não têm de 
fazer. Não podem tampouco comportar-se de forma burocrática, assumindo o papel de organizar 
ações de socialização ou de monitoração da observância das regras e regulamentos de administração 
de pessoal. 
Uma área moderna de recursos humanos deve atuar de forma holística, abrangendo múltiplas 
responsabilidades, começando impreterivelmente pelos aspectos estratégicos da gestão de gente. 
O plano estratégico de recursos humanos deve cobrir os aspectos-chave referentes à 
disponibilização de pessoal para que a estratégia corporativa seja implantada com sucesso. Deve ser 
prático, simples e objetivo. E sem filosofia. Seu foco são os recursos humanos da organização e não 
a área de recursos humanos. Não tem, portanto, de começar com a burocrática definição da missão e 
da visão da área de RH; no final, terá uma seção dedicada ao plano de ação da área de RH. 
Deve guardar uma estreita interdependência e subordinação com o plano estratégico da empresa, 
que orientará a formulação do plano de pessoal. O RH, como parceiro de negócios das diversas 
áreas da empresa, tem de participar ativamente no desenvolvimento do plano estratégico 
empresarial. 
A área de RH deve liderar a elaboração desse plano de recursos humanos, com participação intensa 
dos gestores. Se seu líder não tiver a senioridade e a competência adequadas, a área de RH não terá 
o respeito necessário para conduzir com sucesso esse processo. Quem implanta o plano estratégico 
de RH são os gestores; a área de RH provê a eles as ferramentas, o know how e o apoio para que 
desempenhem com eficácia seu papel. 
 
Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos 
Da atração à retenção 
A arte de atrair reside em convencer o candidato de que seu perfil atende às necessidades da 
posição, que ele se realizará nela e que a empresa é um excelente lugar para que ele trabalhe. A arte 
de reter inclui um conjunto de políticas e práticas de gestão de pessoal, que envolvem o 
comportamento dos gestores e a atuação da área de RH. 
Políticas bem estruturadas e gestores capacitados garantem a essência do sucesso da retenção de 
pessoal. Ter boas políticas somente não basta; se os gestores não souberem como motivar e reter 
pessoas, elas permanecerão na empresa só até encontrarem alternativa melhor. 
São mais bem-sucedidas as empresas que estabelecem um processo integrado desde a atração até a 
retenção, primando por estabelecer suas necessidades, contratar as pessoas mais adequadas para 
cada posição, desenvolvê-las e mantê-las. Todo esse processo deve ter participação intensa dos 
gestores, integrados com a área de RH. 
Desenvolvendo pessoas 
Desenvolvimento de pessoal não é a condução de programas de treinamento medidos em número de 
horas de aulas. É a garantia da sustentabilidade da empresa através da gestão do conhecimento e 
transferência de experiências, dentro e fora dela. As pessoas têm de querer aprender; têm de ser 
humildes para reconhecer suas limitações e buscar os ensinamentos necessários para completar seus 
conhecimentos, habilidades e competências; e também reconhecer que podem passar a outros seus 
conhecimentos sem que estejam ameaçados de reduzir seu espaço na empresa. 
Os programas de treinamento e desenvolvimento têm de ser estruturados, tendo em mente a 
estratégia da empresa e as necessidades de pessoal, quer a empresa tenha um plano estratégico de 
recursos humanos ou não. E têm de ser elaborados e conduzidos em conjunto entre a área de RH e 
os gestores; afinal, quem tem de conhecer as competências, as qualificações e as necessidades de 
desenvolvimento das pessoas que trabalham em uma área são seus gestores. 
Demitir não é “lá com o RH” 
Em 2010, escutei a piada (ou drama?) seguinte num congresso de recursos humanos: 
O jovem chefe estava nervoso. Teria de demitir um funcionário, o que nunca havia feito antes e 
tampouco havia recebido treinamento para tal situação em sua vida profissional ou em bancos 
universitários. Passou a noite em claro e, pela manhã, foi para o escritório com olheiras. Chegando 
lá, chamou seu subordinado: 
— Fulano, sinto informar a você que a partir de hoje não serei mais seu chefe. 
— Mas, o que houve, chefe, o que aconteceu? Por quê? Para onde você vai? 
— Bem… não sou eu quem vai… é você! 
Habilidade na hora de demitir é fator crítico, pois tem influência direta no moral do pessoal, 
dependendo de como o processo é conduzido. 
Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos 
Muitas vezes, as áreas de RH são acionadas para demitir funcionários, em processos decisórios mal 
conduzidos, dos quais o gestor se esquiva e a área de RH lamentavelmente assume. Infelizmente, é 
bastante comum um colaborador receber uma carta ou um aviso para “passar lá no RH”. A área de 
RH tem um papel importante nesse processo, mas ela não demite pessoal de outras áreas. Demitir 
não “é lá com o RH”; é responsabilidade de cada gestor no que diz respeito a seus subordinados. 
Ele tem de ter a coragem de encarar seus subordinados e não se esconder atrás do RH. 
O RH estabelece as políticas e os procedimentos a serem observados pelos gestores e assegura que 
sejam seguidos, atua como seu conselheiro e garante que as pessoas sejam tratadas com dignidade. 
Mas não deve aceitar solicitações de gestores, qualquer que seja seu nível, para comunicar o 
desligamento a funcionários desses gestores. É recomendável incluir módulos sobre 
comportamentos de gestores em processos de demissão nos programas de treinamento da empresa. 
Tratando gente como gente 
Criar e manter um clima motivador é saber tratar gente como gente. Somente se conseguem 
resultados duradouros se for possível contar com gente motivada e engajada, comprometida com o 
que tem de fazer; as pessoas se sentem realizadas quando exercem atividades que lhes apaixonam. 
Para obter motivação da equipe, é preciso que o presidente demonstre valorizar as pessoas. Aos 
gestores, por sua vez, cabe saber lidar com emoções; reconhecer empenho e dedicação, e não 
apenas reconhecer desempenho; envolver equipes na formulação dos planos estratégicos da área; 
manter comunicação aberta e transparente; disponibilizar ambiente propício e ferramentas 
necessárias ao trabalho; saber lidar com crises,mantendo as equipes coesas e sem desenvolver 
insegurança; gerenciar conflitos. 
Gente tem de ser tratada com respeito profissional e cuidado pessoal. A área de RH deve apoiar e 
desenvolver sugestões e ações que levem a melhorar o clima organizacional. 
Ter atenção e ser valorizado é uma das maiores recompensas intangíveis que podemos receber; por 
isso um chefe deve dar atenção aos subordinados, reconhecer seu empenho e dedicação a todo o 
momento, e não somente na revisão anual de avaliação. Dar apoio continuado a seus subordinados, 
sem ser paternalista. 
Gestão de conflitos raramente está incluída nos currículos escolares ou treinamentos. A forma como 
são administrados influencia o ambiente de trabalho. Saber lidar com conflitos é relevante para a 
manutenção do clima motivacional; o gestor deve analisar de forma lógica a situação e buscar a 
solução sem causar rupturas no ambiente de trabalho. 
______________________________________ 
José Luiz Bichuetti (jose.bichuetti@valuepoint.com.br) é consultor, sócio da Valuepoint. Foi CEO 
de empresas nacionais e multinacionais, diretor-geral da Arthur D. Little no Brasil e na Argentina e 
principal da Booz & Co. Viveu e trabalhou em países da América Latina, da Europa e no Japão. É 
membro do Global Board da Harvard Business School Alumni Association. É instrutor nos cursos 
de formação de conselheiros de administração do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. É 
engenheiro pelo Instituto Tecnológico de Aeronáutica, tem MBA pela University of Hartford e 
cursou o OPM-Owners/Presidents Management Program da Harvard Business School. 
Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos 
CONTEXTUALIZAÇÃO 
Na evolução da gestão de pessoas, é possível dizer que uma das maiores transformações 
dessa área está no que os estudiosos chamam de descentralização. Isso significa dizer que as 
funções outrora realizadas pelas áreas de recursos humanos passaram a fazer parte da rotina dos 
gestores, ou seja, dos líderes, uma vez que são eles que conhecem a área, o cargo e o perfil de 
profissional que querem em suas equipes. 
 Em seu artigo intitulado Gestão de pessoas não é com o RH!, publicado na Harvard 
Business Review e disponível em http://hbrbr.uol.com.br/gestao-de-pessoas-nao-e-com-o-rh/, José 
Luiz Bichuetti (2015) afirma: 
 
"Em pleno século 21, ainda existem empresas cujos executivos não sabem quem são os 
reais responsáveis pela gestão de seu capital humano, além de tratá-lo como custo e não 
como ativo. Os responsáveis pela gestão de pessoas numa organização são os gestores, e 
não a área de RH.“ 
 
Bichuetti (2015) vai além e apresenta as funções de gestão de pessoas (RH) que agora 
são de responsabilidade dos gestores: 
 
“Gerir gente eficazmente é saber definir as necessidades de pessoal, saber atrair, 
contratar, reter, motivar, avaliar desempenho, desenvolver, remunerar, reconhecer 
empenho (diferente de desempenho) e, até, saber demitir. É reconhecer que gente 
é o propulsor que move as empresas.” 
 
 Nesse sentido, o staff de Gestão de Pessoas (RH) é parceiro estratégico da organização, 
responsável por trazer aos gestores de linha, os saberes, know how, ferramentas e apoio para 
gerir as equipes de trabalho. Além disso, atua como conselheiro, estabelece políticas e 
procedimentos a serem seguidos pelos gestores, garantindo, assim, que as pessoas sejam 
tratadas com dignidade. 
 
ORIENTAÇÕES PARA A EXECUÇÃO DO TRABALHO 
- Formar grupos de no mínimo 2 (dois) e no máximo 7 (sete) integrantes. 
 
- Cada grupo deverá desenvolver as atividades de acordo com as orientações descritas a seguir. 
 
- A produção textual interdisciplinar deverá conter os Introdução, Desenvolvimento, Considerações 
Finais e Bibliografia, além dos elementos pré e pós textuais. Ao final, o trabalho terá a seguinte 
estrutura: 
 
 
Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos 
1 INTRODUÇÃO 
2 DESENVOLVIMENTO 
2.1 Recrutamento e Seleção 
2.1.1 As gerações no mercado de trabalho 
2.1.2 Descrição, análise de cargo e perfil profissional 
2.1.3 Recrutamento de talentos 
2.1.4 Planejamento e realização da seleção 
2.2 Legislação e Práticas Trabalhistas 
2.2.1 Assédio moral Individual e organizacional 
2.2.2 Demissão e rescisão contratual 
2.3 Auditoria e Consultoria em RH 
2.3.1 O check list na auditoria em RH 
3 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
4 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
Acompanhe a seguir as orientações gerais sobre o que deve constar em cada um dos itens do 
trabalho. 
 
ORIENTAÇÕES GERAIS: 
1 INTRODUÇÃO 
Na introdução o grupo deverá: 
- Apresentar os objetivos do trabalho; 
- Discutir o papel estratégico do RH, apresentando as funções da área, de acordo com o artigo 
Gestão de Pessoas não é com o RH! (BICHUETTI, 2015). 
 
2 DESENVOLVIMENTO 
2.1 Recrutamento e seleção 
2.1.1 As gerações no mercado de trabalho 
Um dos desafios dos gestores na hora de contratar, é definir o perfil de profissional para cada 
cargo. Bichuetti afirma: 
Funções diferentes requerem perfis específicos. Indivíduos de diferentes gerações podem 
necessitar de motivações igualmente diversas; integrar baby boomers, Xs e Ys é um dos 
desafios a serem vencidos pelos gestores. (BICHUETTI, 2015) 
 
- Descreva as principais características de cada uma das gerações que atuam no mercado de 
trabalho: geração baby boomer, geração X, geração Y (ou millenials) e geração Z; 
 
Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos 
 
- Descreva qual é o desafio do RH em relação à gestão das diferenças geracionais e culturais das 
equipes de trabalho. 
 
2.1.2 Descrição, Análise de Cargos e Perfil Profissional 
- Diferencie descrição e análise de cargo. 
 
- Elabore uma descrição de cargo, uma análise de cargo e um perfil profissional para o cargo de 
GESTOR DE RECURSOS HUMANOS. Você poderá utilizar os formulários dos anexos 1, 2 e 3. 
 
2.1.3 Recrutamento de Talentos 
Em seu artigo, Bichuetti (2015) declara: Fala-se muito em escassez de talentos. Talentos existem; 
temos de saber como identificá-los e desenvolvê-los. "Em minha vida profissional, me deparei 
várias vezes com organizações cujos gestores diziam que precisavam de pessoas com novos 
perfis para fazer frente aos novos desafios; algumas vezes, as pessoas estavam dentro da 
organização, escondidas atrás da incompetência de seus gestores." 
 
- Diferencie os tipos de recrutamento (interno, externo e misto). Explique como as empresas estão 
usando as tecnologias para recrutar talentos. 
 
- Descreva quais são os aspectos que os gestores das áreas, com o suporte da área de RH, 
devem avaliar antes de optar pelo RECRUTAMENTO INTERNO, visando garantir que o 
colaborador promovido tenha as competências para o novo cargo e condições de ser bem 
sucedido no novo desafio. 
 
2.1.4 Planejamento e Realização da Seleção 
Com base na descrição do cargo, na análise do cargo e no perfil profissional, elabore um 
processo de seleção para o cargo de GESTOR DE RECURSOS HUMANOS incluindo: 
- quantas etapas o processo vai ter e quais técnicas de seleção, além da entrevista, serão 
utilizadas? Justifique sua escolha. 
 
- indique quais etapas do processo de seleção serão eliminatórias e quais etapas serão 
classificatórias. Justifique. 
 
- quantas entrevistas haverá? Que tipos de entrevista (online; presencial; em grupo)? Quem serão 
os entrevistadores? Justifique. 
 
 
Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos 
 
 
- explique como será feita a devolutiva aos candidatos que não passaram nesse processo de 
seleção. Descreva a importância da devolutiva para a imagem da empresa. 
 
2.2 Legislação e Práticas Trabalhistas 
2.2.1 Assédio Moral Individual e OrganizacionalDe acordo com Bichuetti (2015), “[...] para ter profissionais motivados, produtivos e fidelizados, é 
necessário ter uma cultura organizacional que valorize as pessoas”. Assim, o modo como os 
líderes irão gerir as pessoas nas relações organizacionais, faz toda a diferença! Nesse sentido, o 
texto “Gestão de pessoas não é com o R.H” apresenta alguns exemplos de diferentes modos do 
exercício de liderança e suas implicações. 
Transpondo as problematizações propostas no texto a respeito da gestão de pessoas para o 
âmbito do Direito do Trabalho, faça uma pesquisa a respeito do assédio moral organizacional. 
Nesta pesquisa, é importante que três aspectos sejam objeto de estudo, quais sejam: 
- O conceito de assédio moral; 
- A diferença entre assédio moral individual e o assédio moral organizacional 
- A fundamentação da seguinte reflexão: 
O assédio moral organizacional é compatível com a linha teórica que o texto proposto apresenta 
quanto a gestão de pessoas? (Lembre-se de fundamentar a sua resposta). 
 
2.2.2 Demissão e Rescisão Contratual 
 Em seu artigo, Bichuetti (2015) relata o caso do chefe que deveria realizar a demissão de 
um colaborador. Acompanhe o relato: 
"O jovem chefe estava nervoso. Teria de demitir um funcionário, o que nunca havia feito antes e 
tampouco havia recebido treinamento para tal situação em sua vida profissional ou em bancos 
universitários. Passou a noite em claro e, pela manhã, foi para o escritório com olheiras. 
Chegando lá, chamou seu subordinado: 
— Fulano, sinto informar a você que a partir de hoje não serei mais seu chefe. 
— Mas, o que houve, chefe, o que aconteceu? Por quê? Para onde você vai? 
Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos 
 
— Bem… não sou eu quem vai… é você! 
Com base na posição do chefe de RH que por muitas vezes tem que assumir o papel de gestor e 
realizar o processo de demissão de funcionários que muitas vezes está sendo demitido por 
relações traumáticas." 
 
De acordo com o relato: 
- Explique quais são os passos práticos para demissão de um empregado, levando em conta o 
processo da demissão sem justa causa. 
 
- Elabore uma correspondência “AVISO PREVIO” informando ao empregado que será demitido 
sem justa causa e que o aviso será indenizado. No aviso deverá conter a data de pagamento e o 
local onde será homologada o Termo de Rescisão de Contrato. 
- Calcule a rescisão de contrato considerando as seguintes informações. 
a) Empregado registrado no dia 16/01/2015; 
b) Foi notificado por meio de aviso prévio no dia 31/08/2016; 
c) Devido o tempo de serviço do empregado seu aviso será de 33 dias conforma lei 
12.506/2011; 
d) O empregado gozou as férias referentes ao período de aquisição de 16/01/2015 a 
15/01/2016; 
e) O Sindicato da categoria profissional determina que 1/3 de férias constitucional sejam 
pagos conforme cláusula da Convenção coletiva sob o percentual de 34%; 
f) O empregado tem direito em receber pela convenção 3% referente assiduidade sobre o 
piso da categoria profissional; 
g) O piso salarial determinado pela convenção coletiva é de R$ 1.443,00; 
h) Média de verbas variáveis para férias e proporcionais R$ 180,83; 
i) Média de verbas variáveis para 13º salário proporcionais R$ 180,83; 
j) Média de verbas variáveis para aviso prévio indenizado R$ 196,76; 
k) Sobre o valor do salário mínimo de R$ 880,00 o empregado deverá receber 20% de 
insalubridade; 
l) Com base no Decreto 6.727/2009 deverá ter incidência de INSS sobre o valor do aviso 
prévio indenizado; 
 
OBSERVAÇÃO: 
Na rescisão não deve conter o valor do salário do mês de agosto de 2016, pois este deverá ser 
pago no holerite no quinto dia útil do mês de setembro. A empresa deve pagar as verbas 
 
Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos 
 
rescisórias com 10 dias após a data do aviso. Sendo assim, a quitação das verbas rescisórias 
ultrapassaria o prazo legal para pagamento de salário. 
 
- Todos os campos do Termo de Rescisão deverão ser preenchidos: 
a) O Quadro Identificação do Empregador, pode ser preenchido com dados com dados 
fictícios criado pelo grupo (use sua imagina); 
 
b) O quadro Identificação do Empregado também deve ser com dados com dados fictícios 
criado pelo grupo (use sua imagina); 
 
- O Quadro Dados do Contrato o grupo deve preencher com dos dados a seguir: 
a) Contrato de Trabalho por Tempo Indeterminado; 
b) Dispensa Sem Justa Causa; 
c) Remuneração do mês anterior, preencher como o piso salarial; 
d) Data de admissão utilizar a mesma data do registro; 
e) Data do aviso prévio 31/08/2016; 
f) Data do afastamento 31/08/2016; 
g) Código de afastamento SJ2; 
h) Pensão alimentícia “0%”; 
i) Categoria do Trabalhador 01 Empregado; 
j) Código do Sindicato fictício com 12 dígitos; 
k) CNPJ e nome da Entidade Sindical Laboral Fictício; 
 
 
2.3 Auditoria e Consultoria em RH 
 
 
Sabemos que para realizar uma auditoria, seja ela complexa ou não, é necessário que haja um 
check list (formulário de itens) que oriente e garanta ao auditor não esquecer de nenhum 
registro/informações importantes e imprescindíveis para que a organização não venha a sofrer 
multas e ou indenizações futuras. 
 
De acordo com o artigo de Bichuetti (2015): "Habilidade na hora de demitir é fator crítico, pois tem 
influência direta no moral do pessoal, dependendo de como o processo é conduzido." Por isso, a 
auditoria nos processos de RH pode contribuir para que o processo demissionário seja realizado 
de maneira adequada, com o mínimo de impacto para a organização e suas pessoas. 
 
 
Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos 
 
 
2.3.1 O check list na Auditoria em RH 
 
- Elabore um check list contendo todas as informações necessárias que o auditor necessitará para 
realizar uma auditoria com foco no processo de “Demissão e Rescisão Contratual”. 
Utilize o modelo de check list disponibilizado como material complementar no ANEXO 6. 
 
 
3 CONSIDERAÇÕES FINAIS - nas considerações finais, que é a conclusão do trabalho, o grupo 
deverá destacar: 
 
 A relevância da descentralização das tarefas de gestão de pessoas para os gestores das 
áreas, permitindo ao RH atuar como área estratégica e de suporte para a organização; 
 
A contribuição que esse trabalho proporcionou o crescimento profissional e acadêmico dos 
integrantes do grupo. 
 
4) REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS: citar a bibliografia utilizada e devidamente referenciada 
durante o trabalho. 
 
Seguem bibliografias sugeridas pelos professores para a realização da atividade. 
 
BIBLIOGRAFIAS SUGERIDAS: 
ALMEIDA, Marcelo M. Auditoria: um curso moderno e completo. São Paulo: Atlas, 1996. 
ARAÚJO, Adriane Reis de. Assédio moral organizacional. Rev. TST, Brasília, vol. 73, no 2, 
abr/jun 2007. Disponível em: 
http://tst.jus.br/documents/1295387/1312860/9.+Ass%C3%A9dio+moral+organizacional. Data de 
acesso: Dez, 2016. 
UNIVERSIDADE DE SANTA CATARINA. Assédio Moral no Trabalho. O que é assédio moral 
no trabalho. Disponível em: http://www.assediomoral.ufsc.br/?page_id=416. Acesso em: Dez, 
2016. 
NAPOLI, Cláudia Cardoso Moreira et al. Recrutamento e Seleção. Londrina: Editora e 
Distribuidora Educacional S.A., 2014 
 
GIL, Antonio de L. Auditoria operacional e de gestão. São Paulo: Atlas, 1996. 
 
OLIVEIRA, D. P. R. Manual de consultoria empresarial. São Paulo: Atlas, 2004. 
Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos 
 
COSTA, José Manoel da. Direito e práticas trabalhistas. São Paulo: Pearson Education do 
Brasil, 2009. 
 
LIMA, Rinaldo José Barbosa Lima. Auditoria em Recursos Humanos RH. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2009. 
 
MARTINS, Sergio Pinto. Direito do trabalho.25. ed. São Paulo: Atlas, 2009. 
 
OLIVEIRA, Aristeu de. Manual de prática trabalhista. 43. ed. São Paulo: Atlas, 2009. 
 
PROFISSIONAL & NEGÓCIOS. A evolução de recrutamento e seleção: Conheça as 
tendências desse segmento e como utilizá-las com sucesso. 31/10/2014. Disponível em: 
<http://www.profissionalenegocios.com.br/materias/materia.asp?cod_materia=985> Acesso em 
05/07/2016 
 
ALVES, MARCELA. As gerações X, Y e Z no mercado de trabalho. Carreira & Sucesso. 
29/07/2015. Disponível em: http://www.catho.com.br/carreira-sucesso/noticias/as-geracoes-x-y-e-
z-no-mercado-de-trabalho Acesso em 20/12/2016. 
 
COMAZZETTO, L. R.; VASCONCELLOS, SÍLVIO J. L.; PERRONE, C. M.; GONÇALVES, J. A 
geração Y no mercado de trabalho: um estudo comparativo entre gerações. Psicol. Cienc. 
Prof. Vol. 36 no. 1 Brasília, Jan./Mar., 2016. Disponível em: < 
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1414-
98932016000100145&lng=pt&nrm=iso> Acesso em: 20/12/2016 
 
AGUIAR, RITHYERLEY SILVA DE. Conflito das gerações no mercado de trabalho. Thesis, São 
Paulo, ano XI, n. 21, p. 1-24, 1° semestre, 2014. Disponível em: < 
http://www.cantareira.br/thesis2/ed_21/art_01_adm.pdf> Acesso em: 20/12/2016 
 
JORNAL DA GLOBO. Gerações no Mercado de Trabalho – Parte 1 Primeira reportagem da 
série do Jornal da Globo sobre como convivem as diferentes gerações no ambiente de trabalho. – 
17/Nov/2010. VÍDEO. Disponível em:https://www.youtube.com/watch?v=filGzBj_NRo Acesso em: 
20/12/2016 
 
TORTORETTE, Mariara. Recrutamento Online: uma grande conquista para a empresa e o 
profissional. Carreira e Sucesso. 11/06/2010. Disponível em: http://www.catho.com.br/carreira-
sucesso/sem-categoria/recrutamento-online-uma-grande-conquista-para-a-empresa-e-o-
profissional Acesso em: 20/12/2016 
Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos 
 
SILVA, Flávia Saad Guimarães. Recrutamento e Seleção: a internet como um novo instrumento. 
(EM)CENA. 23/02/2015. Disponível em: 
http://encenasaudemental.net/comportamento/insight/recrutamento-e-selecao-a-internet-como-um-
novo-instrumento/ Acesso em: 20/12/2016 
 
 
 
SOUSA, Julia de. Recrutamento Online: vantagens e desvantagens. EKONOMISTA. 15/12/2014. 
Disponível em: http://www.e-konomista.pt/artigo/recrutamento-online/ Acesso em: 20/12/2016 
 
MY TALENTS. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO. Novas tendências para o recrutamento: 
eRecruiting. 30/04/2015. Disponível em: http://blog.mytalents.com.br/novas-tendencias-para-o-
recrutamento-erecruiting/ Acesso em: 20/12/2015 
 
ORIENTAÇÕES PARA FORMATAÇÃO DO TRABALHO 
- O trabalho deverá ter no mínimo 7 e no máximo 20 páginas, além dos elementos pré e pós 
textuais como capa, folha de rosto, sumário, referências bibliográficas, etc. 
 
- Para o desenvolvimento do trabalho, a equipe deverá consultar e se fundamentar nas tele aulas, 
web aulas, no livro texto de cada disciplina do semestre, nas bibliografias sugeridas pelos 
professores, bem como, contar com a orientação dos tutores eletrônicos no fórum de discussões 
que ocorrem na Sala do Tutor. 
 
- O trabalho deve ser realizado de acordo com as normas da ABNT. Acesse a Biblioteca Digital, 
clique em “Padronização” e escolha as opções “Trabalhos acadêmicos – Apresentação” e “Modelo 
para elaboração de Trabalho Acadêmico”. 
 
- Somente serão aceitos trabalhos feitos no editor de texto WORD. 
 
Importante: serão consideradas as habilidades de escrita através da coesão, coerência, 
objetividade e clareza das informações redigidas, além da capacidade do grupo para organizar as 
ideias num só texto com começo (introdução), meio (desenvolvimento) e fim (conclusão ou 
considerações finais). 
 
- O trabalho deve ser postado no portfólio, na pasta específica. 
- Lembre-se que seu tutor eletrônico esta à disposição na sala do tutor, para orientações. 
Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos 
ATENÇÃO ao para o prazo de envio da atividade. 
- A formação dos grupos é de responsabilidade dos alunos; no entanto, solicitamos que sigam as 
orientações abaixo e as instruções que serão passadas pelo tutor de sala sobre a formação dos 
grupos e sobre a apresentação da atividade: 
 
 
 
Demais orientações para envio da atividade: 
a) Ao formar o grupo, um aluno deverá ficar responsável para cadastrar o grupo no portfólio, 
ou seja, para indicar os nomes dos demais membros do grupo; 
b) Somente após cadastrar o grupo, o trabalho deverá ser enviado. 
c) Apenas um aluno cadastra o grupo e envia todo o trabalho realizado pelo seu grupo. 
d) A capa do trabalho deverá conter os nomes de todos os alunos do grupo. 
 
- É de responsabilidade de todos os alunos que compõem o grupo o acompanhamento e a criação 
do grupo no ambiente virtual de aprendizagem, bem como a inserção da atividade dentro do prazo 
previsto em cronograma. 
 
- Os grupos deverão apresentar seus trabalhos em dias a serem definidos pelo polo, no horário da 
aula atividade da disciplina Seminário. Seguem as orientações para a apresentação dos trabalhos: 
 
ORIENTAÇÕES PARA APRESENTAÇÃO DOS TRABALHOS 
 
Regras Gerais 
 
 Os trabalhos deverão ser apresentados por todos os grupos; 
 As apresentações acontecerão no período das Aulas Atividades da disciplina de 
Seminários conforme especificado no cronograma; 
 Os tutores de sala são responsáveis por organizar os grupos e inserir as avaliações nas 
fichas de apresentação no sistema; 
 Tempo de apresentação: cada grupo terá no mínimo 10 e no máximo 15 minutos para 
apresentar os trabalhos; 
 Todos os alunos deverão participar da apresentação dos trabalhos e serão avaliados 
individualmente pelo tutor de sala. 
 
Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos 
Estrutura da Apresentação 
 A estrutura da apresentação deverá seguir a ordem de acordo com as instruções a seguir: 
 
 Apresentação 
 Slide 1 - Nome do Curso / Semestre / Nome dos integrantes da equipe / Polo - 
 Ano/Semestre (ex: Londrina - 2017/1) 
 
 Slide 2 - Objetivos do Trabalho 
 
 Introdução - 1 a 2 Slides 
 Objetivos e aspectos solicitados no item "Introdução" 
 
 Desenvolvimento - 3 a 6 Slides 
 Aspectos abordados no item “Desenvolvimento” 
 
 Conclusão - 1 a 2 Slides 
 Considerações Finais 
 
 Bibliografia – 1 Slide 
 
 Orientações Gerais para a elaboração dos Slides 
 Os slides deverão ser elaborados com fonte ARIAL com tamanho no mínimo 20; 
 Cuidado para não sobrecarregar os slides com informações. Prefira indicar os pontos a 
serem desenvolvidos por cada integrante da equipe. Lembrem-se: domínio do conteúdo é 
essencial para uma boa apresentação. 
 
Observação 
O seu tutor eletrônico estará à disposição para orientações na sala do tutor. 
Atenção: Fiquem atentos ao prazo para postagem da atividade. 
 
 
 
Bom trabalho a todos! 
Equipe de professores. 
 
 
 
Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ANEXO 1 - MODELO DE FORMULÁRIO PARA DESCRIÇÃO DE CARGO 
 
DESCRIÇÃO DE CARGOS 
 
Data: 
Título / Identificação do cargo 
Departamento: 
 
Resumo/Sumário/Descrição geral do Cargo: 
 
 
 
Atribuições do Cargo / Atividades Específicas 
(o que faz, quando faz, como faz, onde faz, por que faz) 
 
 
 
 
 
 
Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ANEXO 2 – MODELO DE FORMULÁRIO PARA ANÁLISE DE CARGO 
 
 
ANÁLISE DE CARGO: 
 
CARGO: Aprovado em: 
DEPARTAMENTO: 
R
e
q
u
is
it
o
s
 M
e
n
ta
is
: INDISPENSÁVEL DESEJÁVEL 
 
Instrução (escolaridade)Experiência 
Iniciativa 
 
Aptidões 
 
R
e
q
u
is
it
o
s
 f
ís
ic
o
s
: 
 
Esforço físico 
 
Concentração mental/ 
visual 
 
Destrezas ou Habilidades 
 
Compleição Física 
 
R
e
s
p
o
n
s
a
b
ili
d
a
d
e
s
 
 
Supervisão de Pessoas 
 
Material, equipamento ou 
Ferramental 
Dinheiro, títulos e 
documentos 
 
Contatos internos ou 
externos 
Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos 
 
C
o
n
d
iç
õ
e
s
 
d
e
 t
ra
b
a
lh
o
 
Ambiente de trabalho 
 
 
Riscos de Acidentes 
 
 
Assinaturas: RH Superior imediato: 
 
 
 
 
 
 
 
 
ANEXO 3 – MODELO DE FORMULÁRIO PARA PERFIL PROFISSIONAL 
 
 
PERFIL PROFISSIONAL 
 
CARGO: 
DEPARTAMENTO (OU PROCESSO): 
 
 
H
a
b
ili
d
a
d
e
s
 c
o
m
p
o
rt
a
m
e
n
ta
is
: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Habilidades 
técnicas: 
 
 
 
 
 
Experiência 
anterior: 
Escolaridade: 
 
 
Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos 
 
Assinaturas: Aprovado em: _____/_____/______ 
Ocupante do cargo: ____________________________ 
Superior imediato: _____________________________ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
TERMO DE RESCISÃO DO CONTRATO DE TRABALHO – ANEXO 4 
 
Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos 
 
 
IDENTIFICAÇÃO DO EMPREGADOR 
01 CNPJ/CEI 02 Razão Social/Nome 
 
03 Endereço (logradouro, nº, andar, apartamento) 04 Bairro 
 
05 Município 06 UF 07 
CEP 
08 CNAE 09 CNPJ/CEI Tomador/Obra 
 
IDENTIFICAÇÃO DO TRABALHADOR 
10 PIS/PASEP 11 Nome 
 
12 Endereço (logradouro, nº, andar, apartamento) 13 Bairro 
 
14 Município 15 UF 16 
CEP 
17 Carteira de Trabalho 
(nº, série, UF) 
18 CPF 
 
19 Data de 
Nascimento 
20 Nome da Mãe 
 
DADOS DO CONTRATO 
21 Tipo de Contrato 
 
22 Causa do Afastamento 
 
23 Remuneração 
Mês Anterior R$ 
24 Data de Admissão 25 Data 
do Aviso 
Prévio 
26 Data de 
Afastamento 
27 Cód. Afastamento 
 
28 Pensão 
Alimentícia (%) 
(TRCT) 
29 Pensão Alimentícia (%) 
(FGTS) 
30 Categoria do Trabalhador 
 
31 Código Sindical 32 CNPJ e Nome da Entidade Sindical Laboral 
 
DISCRIMINAÇÃO DAS VERBAS RESCISÓRIAS 
VERBAS RESCISÓRIAS 
Rubrica Valor Rubrica Valor Rubrica Valor 
50 Saldo de 
Salário 
/dias (líquido 
de 
/faltas e DSR) 
 
51 Comissões 
 
52 
Gratificações 
 
53 Adicional de 
Insalubridade 
 % 
 
54 Adicional 
de 
Periculosidade 
 % 
 
55 Adicional 
Noturno 
horas a 
% 
 % 
 
56.1 H Extras 
horas a 
 % 
 
57 Gorjetas 
 
58 Descanso 
Semanal 
Remunerado 
(DSR) 
 
59 Reflexo do 
“DSR” sobre 
Salário 
Variável 
 
60 Multa Art. 
477, § 8º/CLT 
 
62 Salário-
Família 
 
63 13º Salário 
Proporcional 
 /12 avos 
 
64.1 13º 
Salário – 
Exercício 
 - 
/12 avos 
 
65 Férias 
Proporcionais 
/12 avos 
 
66.1 Férias 
Venc. Per. 
Aquisitivo 
 / / 
a / / 
 
68 Terço 
Constitucional 
de Férias 
 
69 Aviso-
Prévio 
Indenizado 
 dias 
 
70 13º Salário 
(Aviso-Prévio 
Indenizado) 
 
71 Férias 
(Aviso-Prévio 
Indenizado) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
99 Ajuste do 
saldo devedor 
 TOTAL 
BRUTO 
 
DEDUÇÕES 
Desconto Valor Desconto Valor Desconto Valor 
100 Pensão 
Alimentícia 
 
101 Adiantamento 
Salarial 
 
102 
Adiantamento 
13º Salário 
 
103 Aviso-
Prévio 
Indenizado 
 dias 
 
112.1 Previdência Social 
 
112.2 Prev 
Social - 13º 
Salário 
 
114.1 IRRF 
 
114.2 IRRF sobre 13º 
Salário 
 
 
 
 
 
 
 
 TOTAL 
DEDUÇÕES 
 
 
 
 
 
 
 VALOR 
LÍQUIDO 
 
Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos 
ANEXO 5 
 
NOVO TRCT (Portaria 2.685/2011) 
 
 
 
 
 
 
 
 
ANEXO 6 - Modelo de checklist para Auditoria nos Processos de RH 
TERMO DE QUITAÇÃO DE RESCISÃO DE CONTRATO DE TRABALHO 
 
EMPREGADOR 
01 CNPJ/CEI 02 Razão Social/Nome 
 
TRABALHADOR 
10 PIS/PASEP 11 Nome 
 
17 Carteira de Trab. (nº, série, UF) 18 CPF 19 Data de Nascimento 20 Nome da Mãe 
 
CONTRATO 
22 Causa do Afastamento 
 
24 Data de Admissão 25 Data do Aviso Prévio 26 Data de Afastamento 27 Cód. Afast. 29 Pensão Alimentícia (%) (FGTS) 
 
30 Categoria do Trabalhador 
 
 
Foi realizada a rescisão do contrato de trabalho do trabalhador acima qualificado, nos termos do artigo n.º 477 da Consolidação das Leis do 
Trabalho (CLT). A assistência à rescisão prevista no § 1º do art. n.º 477 da CLT não é devida, tendo em vista a duração do contrato de trabalho 
não ser superior a um ano de serviço e não existir previsão de assistência à rescisão contratual em Acordo ou Convenção Coletiva de Trabalho 
da categoria a qual pertence o trabalhador. 
No dia ____/____/________ foi realizado, nos termos do art. 23 da Instrução Normativa/SRT n.º 15/2010, o efetivo pagamento das verbas 
rescisórias especificadas no corpo do TRCT, o qual, devidamente rubricado pelas partes, é parte integrante do presente Termo de Quitação. 
 
____________________/___, ____ de _______________________ de _______. 
 
 
 
 
______________________________________________ 
150 Assinatura do Empregador ou Preposto 
 
_____________________________________________ 
151 Assinatura do Trabalhador 
_____________________________________________ 
152 Assinatura do Responsável Legal do Trabalhador 
 
Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos 
 
 CHECK LIST - AUDITORIA PROCESSOS RH 
PROCESSO: Demissão e Rescisão Contratural 
Nº AÇÃO 
RESPOSTA 
OBSERVAÇÕES 
Sim Não 
1 Ex. O contrato de trabalho está devidamente preenchido? x 
Evidenciamos o contrato claramente 
preenchido 
2 
Ex. As Descrições de Funções estão atualizadas e coerente com a 
função do pessoal que exerce a atividade? 
 x 
As funções exercidas pelos funcionários 
estão desatualizadas 
3 
Ex. Os registros dos treinamentos realizados são mantidos 
atualizados e coerentes com as Descrições de Cargo? 
 
4 
Ex. O Plano de Treinamento está sendo executado e está 
atualizando as Descrições de Cargo? 
 
5 
6 
7 
8 
9 
10 
11 
12 
13 
14 
15 
16 
17 
 
 
 
18