Gestão de Departamento Pessoal

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GESTÃO DE 
DEPARTAMENTO PESSOAL
PROF.ª ESP. MARIA FERNANDA DIAS 
ZANQUETIN
“A Faculdade Católica Paulista tem por missão exercer uma ação integrada de suas atividades educacionais, visando à 
geração, sistematização e disseminação do conhecimento, 
para formar profissionais empreendedores que promovam 
a transformação e o desenvolvimento social, econômico e 
cultural da comunidade em que está inserida.
Missão da Faculdade Católica Paulista
 Av. Cristo Rei, 305 - Banzato, CEP 17515-200 Marília - São Paulo.
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sem autorização. Todos os gráficos, tabelas e elementos são creditados à autoria, 
salvo quando indicada a referência, sendo de inteira responsabilidade da autoria a 
emissão de conceitos.
Diretor Geral | Valdir Carrenho Junior
GESTÃO DE DEPARTAMENTO PESSOAL
PROF.ª ESP. MARIA FERNANDA DIAS ZANQUETIN
SUMÁRIO
AULA 01
AULA 02
AULA 03
AULA 04
AULA 05
AULA 06
AULA 07
AULA 08
AULA 09
AULA 10
AULA 11
AULA 12
AULA 13
AULA 14
AULA 15
AULA 16
EVOLUÇÃO DO DEPARTAMENTO PESSOAL PARA GESTÃO 
DE PESSOAS 
AGREGANDO PESSOAS
APLICANDO PESSOAS – ORIENTAÇÃO DAS PESSOAS
APLICANDO PESSOAS – MODELAGEM DO TRABALHO
APLICANDO PESSOAS – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
RECOMPENSANDO PESSOAS – REMUNERAÇÃO
RECOMPENSANDO PESSOAS – PROGRAMAS DE 
INCENTIVO
RECOMPENSANDO PESSOAS – BENEFÍCIOS E SERVIÇOS 
SOCIAIS
DESENVOLVENDO PESSOAS – TREINAMENTO DE 
PESSOAS
DESENVOLVENDO PESSOAS – DESENVOLVIMENTO DE 
PESSOAS
DESENVOLVENDO PESSOAS – DESENVOLVIMENTO DAS 
ORGANIZAÇÕES
MANTENDO PESSOAS – RELAÇÕES COM OS 
COLABORADORES
MANTENDO PESSOAS – GESTÃO DE CONFLITOS
MANTENDO PESSOAS – SAÚDE E QUALIDADE DE VIDA
MONITORANDO PESSOAS
TENDÊNCIAS PARA GESTÃO DE PESSOAS
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INTRODUÇÃO
O mundo está mudando cada vez mais rápido. A mudança sempre existiu, mas não com a 
rapidez, profundidade e impacto com que ocorre hoje. E o que acontece fora traz um grande 
impacto sobre o que ocorre dentro da organização.
Na década de 1990, na época pós-Guerra Fria, foi criado o conceito VUCA (em inglês) 
ou VICA (em português) que era utilizado para explicar a complexidade e as incertezas da 
situação geopolítica mundial. Após 2008, este começou a ser aplicado, também, no ambiente 
dos negócios.
VUCA é um acrônimo dos termos em inglês:
• volatility (volatilidade);
• uncertainty (incerteza);
• complexity (complexidade);
• ambiguity (ambiguidade).
Volatilidade: Nada é permanente, tudo muda e com grande facilidade. Essa volatilidade 
faz com que o mundo empresarial seja bastante desafiador. 
Incerteza: Refere-se a dúvidas, indecisões e imprecisões. Desta forma, se torna cada vez 
mais difícil levantar cenários futuros com base em acontecimentos passados. 
Complexidade: Diz respeito ao desafio de compreender o resultado das inúmeras variáveis 
de uma determinada situação. Remete-se ainda ao que não está sob o controle do gestor.
Ambiguidade: Muitas situações apresentam possibilidades diversas de caminhos, 
justamente porque podem assumir diferentes sentidos. 
Assista ao vídeo abaixo para entender melhor este cenário:
 
Vídeo: https://www.youtube.com/watch?v=ZuEF76Xs_Mw
https://www.youtube.com/watch?v=ZuEF76Xs_Mw
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(Por: Alessandra Alkmim - Palestrante, Educadora Criativa e Professora de Turmas de MBA. 
Vice-Presidente do Conselho da Mulher Empreendedora da ACMinas. Diretora de Inovação 
da ABRH-MG)
Neste contexto, o dinamismo, a flexibilidade e a agilidade são essencias. Apesar deste 
cenário em constante transformação, o papel da gestão de pessoas permanece sendo o de 
buscar a humanização nas relações. E “Humanizar é levar em consideração as necessidades 
do outro, é cultivar e praticar pequenos gestos que podem transformar uma vida”. (Patricia 
Batista) – Tema do Congresso Nacional sobre Gestão de Pessoas - CONARH 2019.
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AULA 1
EVOLUÇÃO DO DEPARTAMENTO 
PESSOAL PARA A GESTÃO DE 
PESSOAS
Começaremos o nosso estudo abordando a evolução do Departamento Pessoal (DP) nas 
organizações. 
As empresas são formadas por pessoas. E se por um lado as pessoas necessitam do 
trabalho para garantirem a sua subsistência, as empresas, por sua vez, também, necessitam 
de talentos humanos para se destacarem nos mercados onde atuam. 
Contudo, esta relação entre a companhia e o colaborador vem se transformando com o 
passar dos anos, e desta forma, o departamento pessoal também evoluiu, deixando de atuar 
apenas como um órgão controlador e passando a exercer um papel estratégico. 
De acordo com Knapik (2012), podemos destacar três estágios deste departamento: 
a) Departamento pessoal: apresenta uma gestão burocrática, de fiscalização e de punição. 
Neste estágio a empresa é mais centralizadora e reconhecida como um órgão de controle.
b) administração de recursos humanos: as transformações no mundo e na própria indústria 
levaram o departamento pessoal a buscar uma visão de recursos humanos. Aqui a gestão 
apresenta-se mais dinâmica e com foco na motivação e no desenvolvimento das pessoas.
c) gestão de pessoas: dimensão mais estratégica, tendo como visão administrar em parceria 
com as pessoas. O objetivo de um sistema de gestão de pessoas é auxiliar as organizações 
a desenvolverem competências diferenciadas e a conquistarem consistentemente um 
desempenho melhor. Os colaboradores são estimulados a assumir, juntamente com a direção 
da organização, a responsabilidade de levar a empresa a alcançar seus resultados.
A área ou departamento de gestão de pessoas é o conjunto de políticas 
e subsistemas que se preocupa com o gerenciamento estratégico das 
pessoas e leva à eficácia dos colaboradores em busca dos objetivos 
pessoais e empresariais (KNAPIK, 2012, p. 53).
A Gestão de Pessoas (GP) consiste, ainda, em uma série de atividades integradas e pode 
ser definida como um conjunto de estratégias, métodos, políticas e práticas que visam 
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administrar os comportamentos internos e potencializar o desenvolvimento da organização. 
Segundo Chiavenato (2014), a gestão de pessoas pode ser resumida em seis macroprocessos 
básicos:
1. Processos de agregar pessoas: destinados à identificação, atração e integração de 
novos talentos na empresa. Incluem o recrutamento e a seleção de pessoas.
2. Processos de aplicar pessoas: utilizados para definir atividades que as pessoas 
realizarão na organização, orientar e acompanhar seu desempenho. Contemplam a estrutura 
organizacional, a modelagem do trabalho e a avaliação de performance.
3. Processos de recompensar pessoas: estabelecem elementos para incentivar e motivar 
as pessoas e satisfazerem suas necessidades individuais. Envolvem remuneração, programas 
de incentivos e benefícios e serviços sociais.
4. Processos de desenvolver pessoas: aplicados para capacitar e incrementar o 
desenvolvimento profissional e pessoal dos indivíduos. Integram o desenvolvimento das 
pessoas, gestão do conhecimento e gestão de competências, educação corporativa, gestão 
de mudanças, gestão de carreiras e programas de comunicação. 
5. Processos de manter pessoas: utilizados para criar condições ambientais e psicológicas 
satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem gestão do clima, disciplina, higiene, 
segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais.
6. Processos de monitorar pessoas: utilizados para acompanhar as atividades das pessoas 
e aferir resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais.
 
Seis processos básicos da Gestãode Pessoas
Adaptado de Chiavenato (2014, p.14)
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Isto está na rede
Para manter os processos em harmonia e garantir o alinhamento estratégico da GP, 
contamos com a forte atuação do gestor de pessoas. Ele tem um papel fundamental, pois 
orquestra a organização promovendo a maximização do conhecimento e aumentando 
a vantagem competitiva da organização.
Saiba mais assistindo ao vídeo abaixo do filósofo, escritor, educador, palestrante e 
professor universitário brasileiro Mário Sergio Cortella.
https://www.youtube.com/watch?v=EdPS5LjT6Ts
Isto acontece na prática
Na busca desta parceria para, juntamente com o negócio, alcançar as metas, a gestão 
de pessoas tem buscado trabalhar os seis macroprocessos de forma que eles se 
entrelacem, se apoiem e reforcem um ao outro. Todos eles possuem o mesmo grau de 
importância e tê-los estruturados de forma eficiente permite a organização apresentar 
práticas éticas e socialmente responsáveis, proporcionando qualidade de vida no 
ambiente de trabalho e trazendo maior valor agregado aos seus produtos e serviços, 
tornando-se mais competitiva no mercado. 
Assim, é comum nos dias atuais nos depararmos com organizações que se estruturam 
a partir de Centros de excelência de gestão onde estão todas as atividades que já 
são conhecidas e possuem uma descrição formal são direcionadas a um espaço 
de operações; as atividades novas que requerem maior estudo e alinhamento com 
a estratégia são encaminhadas a um espaço de especialização e as necessidades 
pontuais do negócio são encaminhadas a um espaço de parceiros de negócios, uma 
espécie de consultor interno que apoia os líderes em suas decisões sobre pessoas. 
Estes 3 espaços trabalham com temas que permeiam os 6 macroprocessos da GP.
Anote isso
O momento atual exige protagonismo, todos os líderes e colaboradores são estimulados 
a assumir, juntamente com a direção da organização, a responsabilidade de levar a 
empresa a alcançar seus resultados.
https://www.youtube.com/watch?v=EdPS5LjT6Ts
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Figura Freepik
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AULA 2
AGREGANDO PESSOAS
Após entendermos sobre a evolução do departamento pessoal e quais as características 
principais da Gestão de Pessoas. Abordaremos, nesta aula, o primeiro processo da GP. Agregar 
pessoas pode ser conhecido também como o processo de provisão ou de suprimento de 
pessoas. 
Iniciaremos falando do Recrutamento de Pessoas. Recrutar significa encontrar e atrair 
candidatos para vagas de trabalho existentes ou em potencial. Este processo inicia-se a 
partir de uma vaga e, de posse dos requisitos desta (descrição de cargos, competências 
necessárias, escolaridade, experiência mínima – quando houver, entre outros atributos), o 
recrutador começa o seu trabalho, anunciando a vaga ou buscando candidatos potenciais 
em um banco de talentos. 
O Recrutamento pode ser interno, externo ou misto. 
No recrutamento interno a organização divulga a vaga aos seus colaboradores ou busca-
os em um banco de dados internos e, caso tenha algum candidato que atenda aos requisitos 
e o interesse deste pela vaga, a empresa realiza uma movimentação interna. Este formato 
permite que os colaboradores se desenvolvam e pode aumentar a motivação das equipes. 
Além disso, é mais econômico e mais rápido. É necessário, entretanto, uma boa avaliação do 
candidato e transparência durante todo o processo, para evitar sentimentos de favoritismo.
O recrutamento externo ocorre quando a empresa publica sua vaga em canais exteriores 
(revistas, portais, mídias sociais, faz divulgação em escolas etc.) ou realiza buscas a candidatos 
por meio de banco de talentos ou agências especializadas. Esta opção renova e enriquece 
as equipes que recebem colegas com experiências diferentes. No entanto, geralmente é 
mais cara e demorada.
Já o recrutamento misto é aquele onde a empresa considera a participação de candidatos 
internos e externos, priorizando sempre aquele que melhor atender aos requisitos da função.
Logo após o recrutamento é realizada a Seleção das pessoas. Na seleção será realizado 
um filtro dos candidatos.
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Em termos mais amplos, a seleção busca entre os vários candidatos 
recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na organização 
ou que possuam as competências requeridas pelo negócio, visando a 
manter ou a aumentar a eficiência do desempenho humano, bem como 
a eficácia da organização” (CHIAVENATO, 2014, p.118).
A seleção de pessoas envolve algumas técnicas como: 
• entrevista de seleção;
• prova de conhecimento ou capacidade; 
• testes psicológicos;
• testes de personalidade;
• exames médicos;
• testes ergonômicos.
A cada etapa do processo os candidatos que atingem às exigências são mantidos no 
processo seletivo e evoluem para uma próxima etapa. Já aqueles que não cumprem os 
requisitos são excluídos do processo para aquela vaga, mas podem permanecer no banco 
de dados da organização para outras oportunidades. 
Os candidatos aprovados em todas as etapas de seleção estarão aptos à contratação. 
A contratação ou admissão é algo que necessita bastante atenção. A lei que estabelece o 
processo de admissão é regida pela CLT (Consolidação das Leis Trabalhistas), que determina 
os direitos e deveres que as empresas e os colaboradores devem seguir. 
Primeiramente é preciso conhecer bem os tipos de contrato de trabalho e qual será 
o contrato utilizado para aquela função (contrato de trabalho por tempo indeterminado, 
intermitente, por tempo determinado, de experiência, por tempo parcial, de estágio, de aprendiz 
etc.). E de acordo com o contrato firmado entre a empresa e o colaborador existirão regras 
específicas a cumprir, previstas em nossa legislação. 
De posse desta e outras informações como horário de trabalho, valor contratual de salário, 
pacote de benefícios, jornada de trabalho será possível iniciar a admissão.
Para realizar a contratação é necessário verificar se o colaborador possui o número do 
PIS – Programa de Integridade Social, pois este garante que seja recolhida a contribuição 
tributária de caráter social a qual financia benefícios como abono salarial e seguro desemprego. 
Na sequência é necessário realizar um check list dos dados do colaborador e então já é 
possível formalizar a contratação. 
Atualmente, todas as informações são lançadas no e-Social (Sistema de Escrituração 
Digital das Obrigações Fiscais, Previdenciárias e Trabalhistas) que foi elaborado pelo governo 
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federal, para facilitar a administração de informações relativas aos trabalhadores de forma 
padronizada e simplificada e instituído pelo decreto nº 8373/2014. Por meio desse sistema, 
as empresas comunicam ao governo federal, de forma unificada, as informações relativas 
aos trabalhadores, como vínculos, contribuições previdenciárias, folha de pagamento, 
comunicações de acidente de trabalho, aviso prévio, escriturações fiscais e informações 
sobre o FGTS – Fundo de Garantia por Tempo de Serviço. 
Isto está na rede
Conheça um pouco mais sobre as melhoras práticas de Recrutamento e Seleção 
acessando o artigo abaixo que está disponível da página empresa de consultoria global 
Great Place to Work (GPTW), responsável pelo ranking das Melhores Empresas para 
Trabalhar.
https://gptw.com.br/conteudo/artigos/recrutamento-e-selecao/
Isto acontece na prática
Algumas empresas têm substituído o termoRecrutamento por Aquisição de Talentos 
ou em inglês Talent Acquisition (TA). Enquanto o recrutamento foca em um trabalho 
mais imediato e reativo de encontrar candidatos para as vagas já abertas, a aquisição 
de talentos traz o conceito de uma atividade cíclica e mais ampliada que antecipa as 
necessidades futuras da empresa.
Empresas que estão com foco em TA valorizam a experiência do candidato e buscam 
conhecê-los integralmente: sua história, seus valores, seus medos e preocupações, 
como pensam, agem e tomam decisões, ou seja, vai além do papel organizacional. 
Uma vez que a organização apresenta com clareza seus propósitos, seus valores, 
sua cultura e sua proposta de valor, ela é capaz de atrair pessoas que comungam 
das mesmas práticas que ela (fit cultural). E a partir deste olhar mais amplo para o 
candidato, se torna mais provável realizar a contratação de pessoas com o mesmo fit 
cultural e que, por sua vez, possuirão maior probabilidade de motivação, engajamento 
e permanência na empresa.
https://gptw.com.br/conteudo/artigos/recrutamento-e-selecao/
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Anote isso
É muito importante que todas as etapas de recrutamento e seleção sejam conduzidas 
com ética e transparência. A cada etapa a empresa precisa retornar aos candidatos. 
Existem empresas que retornam apenas aos aprovados para a próxima fase. Esta 
prática, além de provocar ansiedade e frustração na pessoa que fica aguardando o 
retorno, ainda, pode prejudicar a imagem da empresa como marca empregadora. 
 
Fonte: Figura Freepik: <a href=”https://br.freepik.com/fotos/negocio”>Negócio foto criado por pressfoto - br.freepik.com</a>
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AULA 3
APLICANDO PESSOAS – 
ORIENTAÇÃO DAS PESSOAS
Agora que já sabemos como recrutar, selecionar e contratar as pessoas. Vamos conversar 
sobre como integrá-las à organização.
Após a contratação, as empresas iniciam um processo de integração, socialização 
organizacional ou onboarding. Neste período é apresentado ao novo colaborador:
• as regras gerais e códigos de ética e conduta;
• as normas e procedimentos internos;
• a estrutura organizacional;
• os principais produtos e serviços;
• as normas de segurança do trabalho;
• os EPIs (Equipamento de Proteção Individual), quando aplicável;
• as informações ou capacitações inerentes à função;
• a área onde irá atuar e seus objetivos macros;
• as responsabilidades gerais de sua atividade;
• a cultura da empresa, sua missão, visão e valores;
Transferir elementos da cultura e os padrões de comportamento valorizados pela 
organização é muito importante. Toda empresa tem a sua cultura organizacional. 
A cultura organizacional ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos e 
crenças estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas que 
é compartilhado por todos os membros de uma organização. Refere-
se ao sistema de significados compartilhados por todos os membros 
e que distingue uma organização das demais. Constitui o modo 
institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organização. A 
essência da cultura de uma empresa é expressa pela maneira com que 
faz seus negócios, a maneira com que trata seus clientes e funcionários, o 
grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritórios 
e o grau de lealdade expresso por seus funcionários (CHIAVENATO, 2014. 
p.154)
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A cultura é a maneira como as coisas são feitas naquela empresa. Conforme Schein (2009), 
toda cultura possui três níveis diferentes: artefatos, valores compartilhados e pressuposições 
básicas.
 
Os Níveis da Cultura
Fonte: do próprio autor
Os níveis da cultura podem ser comparados a um Iceberg onde os artefatos referem-se ao 
que está na superfície e ao alcance dos olhos, já os valores compartilhados são componentes 
invisíveis e enraizados e as pressupõe básicas, por sua vez, remetem ao nível mais profundo.
• artefatos: o primeiro nível da cultura, o mais superficial, visível e perceptível. Dizem 
respeito às coisas concretas que cada pessoa vê. Incluem os prédios, uniformes, 
produtos, serviços. Quando se percorre as fábricas e os escritórios pode-se notar 
como as pessoas se vestem, como falam, sobre o que conversam, como agem e se 
comportam, quais as coisas que são importantes e relevantes para elas. 
• valores compartilhados: o segundo nível da cultura. São invisíveis, enraizados e que 
definem as razões pelas quais as pessoas fazem o que fazem. Funcionam como 
justificativas aceitas por todos os membros. Em muitas culturas organizacionais, os 
valores são criados originalmente pelos fundadores da organização. O excesso de 
controle e a burocracia podem ser exemplos de valores compartilhados; assim como 
o espírito de colaboração e participação entre os membros de uma equipe.
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• pressuposições básicas: o nível mais profundo e inconsciente da cultura organizacional. 
São as crenças, percepções, sentimentos e pressuposições dominantes nas quais as 
pessoas creem e que influenciam a todos, mas não estão registradas.
Todavia apesar de apresentada logo no início, a cultura organizacional é algo que o 
colaborador irá internalizar com o passar do tempo. A cultura organizacional é disseminada 
de várias formas, como histórias, rituais, símbolos materiais e linguagem.
• histórias e mitos: contos e fatos que remetem ao próprio fundador e/ou momentos 
críticos e de superação da empresa, geralmente, ancoram o presente no passado e 
explicam a legitimação das práticas atuais
• rituais e cerimônias: sequência de atividades e eventos repetidos que reforçam 
determinada conduta. As cerimônias de aniversário da empresa e os eventos de fim 
de ano reforçam aspectos da cultura.
• símbolos materiais: a arquitetura do prédio, a disposição das mesas (layout) nos 
escritórios, o tamanho das salas, a marca, o logotipo e cores são exemplos de 
comunicação não verbal e de símbolos que definem o grau de igualdade, o nível de 
autoritarismo, o estilo de trabalho (participativo ou individualista), entre outros. 
• linguagem: as organizações desenvolvem termos particulares para descrever produtos, 
serviços, equipamentos, escritórios, pessoas, clientes, fornecedores. A maneira como as 
falam e se comportam (linguagem verbal e corporal) constituem formas de expressar 
a cultura.
Isto está na rede
Segundo artigo publicado pela Live University, empresas que implementam processos 
sólidos de integração costumam ter uma retenção de funcionários significativa e maior 
satisfação em níveis gerais de produtividade. Esses benefícios provêm do treinamento 
onboarding, presente antes mesmo da contratação do colaborador.
Leia o artigo na íntegra, no link abaixo.
https://liveuniversity.com/o-que-e-onboarding/
https://liveuniversity.com/o-que-e-onboarding/
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Isto acontece na prática
O mundo vem se transformando e evoluindo rapidamente, por isso, muitas empresas 
têm realizado trabalhos para fortalecer e evoluir a cultura organizacional. 
Para isso, é realizado um diagnóstico dos aspectos culturais e feita uma proposta 
de mudança que indicará: manter aspectos positivos da cultura e que estejam bem 
disseminados na organização; reforçar elementos alinhados ao propósito e que talvez 
não estejam tão enraizados na companhia; e eliminar/evoluir práticas que não são sadias 
ou que não se aplicam mais ao contexto atual. Este diagnóstico pode ser realizado por 
uma empresa de consultoria ou pela própria gestão de pessoas, de forma participativa, 
junto com os colaboradores.Na linha da evolução nos dias atuais, frequentemente, são sugeridos incluir ritos e 
símbolos que estimulem a agilidade, a flexibilidade, a inovação e a adaptabilidade 
entendendo que estes são aspectos muito importantes para o momento em que 
vivemos.
Anote isso
Vale ressaltar que a evolução da cultura organizacional não é algo fácil, normalmente, 
leva um tempo para amadurecer e somente ocorre quando a liderança a reforça no 
dia a dia.
Assim, não basta ter os valores declarados em uma parede ou durante um evento. 
É necessário que vivenciá-los. Um exemplo disso é a empresa que tem o valor de 
criatividade e inovação, mas o líder não reúne sua equipe para solicitar novas ideias 
e quando estas surgem ele não dá ouvidos. Com o passar do tempo, as pessoas 
deixaram de contribuir. 
 
Fonte: Figura Freepik: <a href=”https://br.freepik.com/fotos/negocio”>Negócio foto criado por rawpixel.com - br.freepik.com</a>
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AULA 4
APLICANDO PESSOAS – 
MODELAGEM DO TRABALHO
Uma vez integrados e acolhidos é necessário detalhar aos novos colaboradores suas 
atividades e responsabilidades na nova função. 
O trabalho em uma organização, mesmo as mais modernas, não pode ser feito ao acaso 
necessita de organização, planejamento e divisão das tarefas. 
O primeiro nível de organização refere-se à estrutura organizacional que define como é o 
funcionamento desta, incluindo hierarquias, áreas, processos e comunicação. A estrutura é 
uma ferramenta essencial e apoia o alcance dos objetivos, estratégicos, permitindo que todos 
caminhem em uma mesma direção. Ter uma estrutura definida pode contribuir para que:
• processos sejam clarificados e seus indicadores melhorados;
• colaboradores sintam-se integrados ao negócio;
• análises de escassez ou excesso de recursos sejam realizadas;
• estabeleça uma comunicação clara e transparente com colaboradores e com o mercado.
Na era da Informação, as organizações necessitam de agilidade, mobilidade, inovação 
para enfrentar as novas ameaças e oportunidades em um ambiente de intensa mudança e 
turbulência. Por isso, as estruturas organizacionais estáticas e hierarquicas, como comumente 
conhecemos, vêm perdendo espaço para modelos dinâmicos com equipes multifuncionais 
e que são ajustados e redefinidos em razão das mudanças de ambiente e tecnologia.
Uma vez definida a estrutura é momento de conversar sobre o cargo e suas atribuições. O 
cargo consiste em um conjunto de obrigações e responsabilidades que o tornam separado 
e distinto dos demais cargos. Os cargos são os meios pelos quais a empresa destaca e 
utiliza as competências dos colaboradores e também compõem a forma de as pessoas 
realizarem suas atividades e alcançarem os objetivos.
Os cargos são descritos e documentados nas organizações. A descrição de cargos é 
a definição escrita do que o ocupante do cargo faz, como e em que condições o cargo é 
desempenhado. Deve ser clara, impessoal, apresentar as especificações do cargo, relacionando 
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os conhecimentos, as habilidades e as capacidades necessárias ao desempenho satisfatório 
do cargo. 
 
Descrição de Cargo Classificação do cargo (CBO):
xxxxxxxxxx
Cargo: Nome do cargo
Descrição Sumária
É uma síntese das principais responsabilidades e deve retratar a essência 
do cargo e suas atribuições.
Descrição Detalhada (principais atividades)
Devem ser descritas as tarefas ou responsabilidades (o que faz?), a 
periodicidade (quando faz?), pessoas ou processos (como faz?) locais e 
posturas (onde faz?) e o objetivo a ser alcançado (por que faz?);
Especificações do Cargo
Formação (Escolaridade): 
Experiência: 
Os cargos necessitam estar regulamentados conforme a Classificação Brasileira de 
Ocupações (CBO). A CBO foi instituída com base legal na Portaria nº 397, de 10.10.2002 e 
é o documento que reconhece, nomeia e codifica os títulos e descreve as características 
das ocupações do mercado de trabalho brasileiro.
A CBO é utilizada em registros administrativos como: a Relação Anual de Informações 
Sociais - RAIS, o Cadastro Geral de Empregados e Desempregados - CAGED, o Seguro 
Desemprego, a Declaração do Imposto de Renda de Pessoa Física - DIRPF entre outros. Em 
pesquisas domiciliares é utilizada para codificar a ocupação como, por exemplo, no Censo 
Demográfico, na Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios - PNAD e outras pesquisas 
de institutos de estatísticas como o IBGE.
Segundo o Ministério do Trabalho, para atender o dinamismo das ocupações, a CBO tem 
por filosofia sua atualização constante de forma a expor, com a maior fidelidade possível, 
as diversas atividades profissionais existentes em todo o país, sem diferenciação entre as 
profissões regulamentadas e as de livre exercício profissional.
A CBO tem o reconhecimento no sentido classificatório da existência de determinada 
ocupação e não da sua regulamentação. A regulamentação da profissão diferentemente da 
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CBO é realizada por Lei cuja apreciação é feita pelo Congresso Nacional, por meio de seus 
Deputados e Senadores e submetida à sanção do Presidente da República. 
Após a descrição vem a análise do cargo. A análise é feita a partir da descrição e tem 
como finalidade determinar os requisitos, deveres e responsabilidades de um cargo e o tipo 
de pessoa que deverá ocupá-lo, funciona como uma análise comparativa de quais exigências 
(requisitos) o cargo impõe à pessoa que o ocupa.
“A análise de cargos é a informação a respeito do que o ocupante do cargo faz e os 
conhecimentos, as habilidades e as competências que ele precisa para desempenhar o 
cargo adequadamente” (CHIAVENATO, 2014, p. 190).
Veja na figura a seguir os detalhes desta análise.
 
Fatores de especificações na análise de cargos
Fonte: Chiavenato (2014, p.190)
Para que a análise seja realizada é necessário coletar os dados. Existem 3 maneiras mais 
comuns de realizar esta atividade: por meio de entrevista, através de questionário distribuído 
ao colaborador ou ao seu superior ou pelo método de observação.
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A descrição e a análise de cargos funcionam como o mapeamento do trabalho realizado 
na organização e seus principais objetivos são:
• subsídios ao recrutamento e à seleção de pessoas – definição do mercado no qual 
recrutar e as características do candidato;
• inputs para o treinamento – conteúdos de programas de treinamento, conhecimentos 
e habilidades;
• base para avaliação e classificação de cargos - fatores de especificações para utilizar 
como determinantes de avaliação de cargos, escolha de cargos referenciais para 
pesquisa de salários, por exemplo;
• critérios para avaliações de desempenho – critérios e padrões de desempenho, bem 
como objetivos e resultados a serem alcançados;
• informações para programa de higiene, saude e segurança – informações sobre 
condições de insalubridade e periculosidade ou outros relevantes;
• guia para executivos como gestores de pessoas - dados sobre o conteúdo dos cargos 
e o desempenho das pessoas que compõem as equipes.
Com a visão clara de organização, descrição e análise dos cargos é possivel realizar o 
que chamamos de gestão de carreira. 
Segundo Bergamini, a carreira é uma jornada longa e uma das mais importantes de nossas 
vidas, pois passaremos a maior parte de nosso tempo nos dedicando a ela. 
Quando falamos de gestão de carreiras, dentro do conceito de gestão de pessoas, 
estamos destacando as posições e atividades desenvolvidas por uma pessoa, o caminho a 
ser percorrido no período em que permanece em determinada empresa. Tradicionalmenteas empresas preparam planos de carreiras para seus colaboradores objetivando capacitá-
los para ocuparem posições cada vez mais altas na hierarquia da companhia. Atualmente, 
as empresas vêm se transformando, as estruturas estão ficando mais achatadas, ou seja, 
com quantidade menores de níveis hierárquicos, por isso, muitas movimentações horizontais 
já vem sendo realizadas que consideram cargos no mesmo nível, mas mais complexos ou 
envolvendo outras especialidades.
 
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Isto está na rede
Convido você a assistir ao vídeo abaixo da Andrea Piscitelli, consultora e professora 
de cursos de MBA, que traz qual é a responsabilidade da empresa e do colaborador 
quando o assunto é gestão de carreira.
https://www.youtube.com/watch?v=M9SLxxwtCDE
Isto acontece na prática
Como vimos no vídeo acima, no cenário atual, o plano de carreiras vem perdendo forças 
e está cedendo lugar para o autogerenciamento da carreira. Assim, quem precisa se 
preocupar com a carreira é a pessoa e não mais a empresa.
Cada pessoa deve primeiro conquistar o seu autoconhecimento, conhecer seus talentos, 
alinhá-los aos seus propósitos e administrar sua carreira peofissional sabendo ajustá-
la às demandas e às exigências de um mundo em rápida mudança e transformação. 
Cabe à empresa oferecer às pessoas informações sobre as possibilidades de carreiras 
e movimentações internas e ajudá-las a se capacitarem. 
Anote isso
O autogerenciamento da carreira permite que você defina metas para o seu crescimento, 
desenvolvimento e estimule a si mesmo a alcançá-las. Em vez de esperar ordens, você 
adota uma postura proativa e toma as rédeas do controle da sua própria carreira.
No geral, autogerenciamento precisa ser sinônimo de autoconhecimento. E o 
autogerenciamento faz você parar de perder oportunidades preciosas de crescer e de 
se tornar um profissional melhor.
 
https://www.youtube.com/watch?v=M9SLxxwtCDE
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AULA 5
APLICANDO PESSOAS – 
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Tendo conhecido os detalhes do cargo e a possibilidade de autogestão da carreira, faz-se 
importante definir, em conjunto com o colaborador, as suas metas e informar de maneira 
clara e transparente como será medido o seu desempenho. As metas individuais e de cada 
área da empresa devem estar alinhadas e necessitam contribuir para o atingimento dos 
objetivos gerais da companhia. 
Constantemente avaliamos e somos avaliados, seja na vida pessoal ou profissional. A 
avaliação é a mensuração do desempenho humano, esta minimiza as incertezas e proporciona 
o feedback ou a retroação a respeito do desempenho.
Desempenho, segundo o dicionário, é a ação ou efeito de desempenhar, é o cumprimento 
de obrigação ou de promessa. Desta forma, o desempenho está intimamente ligado aos 
resultados e às entregas de determinada pessoa ou equipe.
 A avaliação do desempenho deve mostrar ao colaborador o que pensam a respeito do seu 
trabalho e da sua contribuição à organização, ao cliente e aos demais stakeholders. Entretanto, 
na verdade, o principal interessado na avaliação do desempenho é o próprio colaborador. 
Sistemas de avaliação complexos e centralizados têm dado espaço para programas simples 
de medição onde o próprio colaborador, seus pares, superiores, subordinados, clientes e 
parceiros podem retroalimentá-lo sem que haja um processo muito burocrático.
A primeira etapa de uma avaliação de desempenho inicia com a autoavaliação, onde o 
colaborador é o responsável pelo seu desempenho e pelo acompanhamento deste com o 
auxilio de seu superior. 
Conforme Chiavenato 2014, o colaborador deve avaliar seu desempenho como um meio de 
alcançar metas e resultados fixados e superar expectativas; analisar quais são as necessidades 
e carências pessoais para melhorar o desempenho, quais os pontos fortes e os fracos, as 
potencialidades e fragilidades. 
Realizar a autoavaliação é um exercício importante de autoconhecimento e auxilia no 
desenvolvimento do colaborador.
Em grande parte das organizações é papel do líder realizar a avaliação de desempenho 
de sua equipe com a assessoria da área de gestão de pessoas que estabelece os meios e 
os critérios para que a avaliação possa acontecer.
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Outra forma de realizar a avaliação de desempenho também é fazê-la de forma interativa 
onde o colaborador e seu superior a realizam, onde a liderança exerce um papel orientativo, 
enquanto o colaborador avalia o seu desempenho em função do feedback recebido. Este 
modelo de avaliar é flexível, realizada pelo líder por meio do contato direto com o subordinado. 
A avaliação resulta de um entendimento entre o superior e o colaborador é praticamente uma 
negociação, no sentido de que ambos trocam ideias e dados, resultando em um compromisso 
conjunto: o executivo proporciona todas as condições possíveis para o crescimento profissional 
do colaborador e este busca alcançar os objetivos pré-acordados.
Algumas empresas adotam ainda o que chamamos de avaliação 360. Trata-se de uma 
avaliação circular onde participam o superior, os colegas de trabalho e pares, subordinados 
(se houver), clientes internos e externos, fornecedores, enfim, todas as pessoas ao redor do 
avaliado em uma abrangência de 360º. Este tipo de avaliação é rica, uma vez que traz uma 
percepção ampliada de todo o entorno, contudo, se o colaborador não estiver preparado e 
aberto a receber estes feedbacks ele pode se sentir na “berlinda” e frustrado com algumas 
colocações. 
A avaliação normalmente é medida por meio de escalas gráficas, sendo definidos os 
critérios em conjunto e, após, avaliados por uma escala, conforme exemplo abaixo.
 
Escala gráfica de avaliação do desempenho
Fonte: Chiavenato (2014, p.218)
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Ao ser avaliado o colaborador receberá a retroação, que é uma informação de retorno, 
ou, como é mais conhecido, o feedback. 
O feedback é uma resposta a um estímulo oferecido como uma forma de
 avaliação, ou seja, é uma forma de comunicação e diálogo que deve ser entendido como 
uma oportunidade de desenvolvimento e aprendizado. 
Ao realizar este diálogo é importante que sejam abordados fatos. Deve-se conversar sobre 
uma atitude ou comportamento específico. É necessário, também, explicitar o comportamento 
que de fato originou a reação ou que causou o impacto e explicar em qual aspecto aquele 
comportamento conflita com a cultura e os valores da empresa. É desejável fechar a conversa 
trazendo possíveis opções para a mesma situação no futuro.
Exemplo de abordagem no feedback: - Na reunião da última sexta-feira, observei que, por 
mais de uma vez, você levantou a voz ao dirigir-se ao seu colega “X”. Este comportamento 
me deixou desconfortável, pois aqui na empresa prezamos por um ambiente de cooperação 
e de muito respeito, além disso, as colocações foram realizadas na presença de demais 
colegas o que pode contribuir para um ambiente menos empático e colaborativo. Como você 
acredita que poderia ter sido a sua abordagem com o seu colega? Podemos combinar de, 
em nossos próximos encontros, você fazer as suas considerações de uma maneira mais 
polida e cortês?
Grande parte do trabalho realizado nas empresas são concretizados em equipes, sejam 
elas de um mesmo departamento ou de áreas diversas. Desta forma, o trabalho em equipe, 
passou a ser uma competência bastante importante. 
Otrabalho em equipe tem sua essência na colaboração mútua e integrada, ou seja, busca 
o trabalho conjunto. Desta forma, objetiva-se cada vez mais não talentos isolados apenas, 
mas a composição de times de alto desempenho. Equipes de alto desempenho são aquelas 
que têm um time unido, focado, cooperativo e capaz de apresentar excelentes resultados. 
Por meio da sinergia de conhecimentos, comportamentos e habilidades esses indivíduos 
se complementam, apresentando ideias inovadoras e solucionando problemas de maneira 
ágil e criativa. 
Na equipe há um foco, uma visão comum, e o consenso de que a única 
maneira de alcançá-la é através do trabalho conjunto. É um desafio 
transformar agrupamentos de pessoas em equipes integradas. O desafio 
maior da liderança é transformar equipes integradas em equipes de alto 
desempenho (CARVALHAL; FERREIRA, 2001, p. 104).
Em uma equipe de alto desempenho, os propósitos são claros, principalmente em relação 
aos resultados, visão e missão da organização. Quando a visão geral da equipe se torna 
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comum, o clima organizacional tende a se tornar mais favorável e propício a um maior 
rendimento da equipe; eles se respeitam, ouvem e são mais receptivos às informações 
recebidas.
É preciso criar um ambiente de diálogo aberto e saudável. Isso acaba gerando uma relação 
de transparência entre todos, originando um ambiente ético e honesto. 
Isto está na rede
Leia o artigo abaixo escrito pela equipe da Atmosfera FIA (Fundação Instituto de 
Administração) consultoria de informações estratégicas em Gestão de Pessoas conheça 
um pouco mais sobre a importância da gestão de desempenho.
http://atmosfera.fia.com.br/por-que-gestao-de-desempenho-e-importante/
Isto acontece na prática
Reforçando o que acabamos de ler no artigo acima, enquanto a avaliação é geralmente 
elaborada por meio de um formulário que pontua o desempenho do colaborador através 
de análise de cumprimentos de normas e políticas, atingimento de resultados e algumas 
questões comportamentais; a gestão por desempenho tem como objetivo oferecer um 
processo contínuo para acompanhamento da performance, avaliação de resultados e 
implementação de melhorias.
A avaliação é ferramenta da gestão do desempenho. 
Desta forma, as empresas vêm concentrando esforços no gerenciamento do desempenho 
que compreende algumas etapas como:
definição e planejamento – fase inicial do processo onde são definidas as expectativas, 
entregas, comportamentos esperados e recursos a serem disponibilizados;
acompanhamento – esta etapa diz respeito a análise e indica se haverá necessidade 
de reajustes, realinhamentos, alterações de cenários etc.;
avaliação – aqui realizamos a avaliação propriamente dita com a coleta de dados acerca 
da performance do colaborador de acordo com a ferramenta de avaliação;
ações de desenvolvimento – neste momento são analisadas as oportunidades de 
melhoria e levantadas ações que possam contribuir para o desenvolvimento do 
colaborador e, consequentemente, com sua performance.
http://atmosfera.fia.com.br/por-que-gestao-de-desempenho-e-importante/
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Anote isso
O planejamento é a base de uma gestão eficiente, sem objetivos estruturados ficará 
difícil medir os resultados dos colaboradores e da empresa. Por isso crie metas 
assertivas, reais, compartilhadas, envolva a equipe, informe os resultados e celebre 
as conquistas.
 
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AULA 6
RECOMPENSANDO PESSOAS – 
REMUNERAÇÃO
Uma vez estabelecidas as metas e realizada gestão do desempenho, a qual deve ter 
como principal objetivo o desenvolvimento contínuo, é o momento de entendermos sobre 
o processo de recompensar pessoas. 
De acordo com Chiavenato (2010), os processos de recompensar as pessoas estabelecem 
os elementos essenciais para o incentivo e a motivação dos colaboradores, tendo em vista, 
de um lado, os objetivos organizacionais a serem alcançados e, de outro, os objetivos 
individuais a serem satisfeitos. Por essa razão, os processos de oferecer recompensas ocupam 
posição de destaque entre os principais processos de gerir as pessoas nas organizações. A 
recompensa é o elemento fundamental na condução das pessoas em termos de retribuição ou 
reconhecimento do seu desempenho na companhia. Deve funcionar como um reforço positivo 
ao elevado desempenho e sustentar, sempre que possível, a permanência e o engajamento 
das pessoas na empresa. 
Quando falamos em recompensar as pessoas é comum logo pensarmos no salário, mas 
as recompensas são mais amplas e diversas e podem ser financeiras e não financeiras: 
• Financeiras diretas - Salários, Prêmios, Comissões.
• Financeiras indiretas - Férias, Gratificações, Gorjetas, Hora Extra, 13º salário, adicionais 
(periculosidade, insalubridade, noturno), DRS (descanso semanal remunerado).
• Não financeiras - Oportunidade de desenvolvimento, reconhecimento e autoestima, 
qualidade de vida no trabalho, orgulho da empresa e do trabalho, promoções, viagens, 
liberdade e autonomia.
Para todas as retribuições que podemos mensurar damos o nome de remuneração. 
“Remuneração é o pacote de recompensas quantificáveis que um empregado recebe pelo 
seu trabalho. Inclui três componentes: remuneração básica, incentivos salariais e remuneração 
indireta/benefícios” (CHIAVENATO, 2014, p.243).
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Os quatro componentes da remuneração total
Fonte: Chiavenato, 2014. p.241
O salário, portanto, compõe uma parte da remuneração chamada de remuneração básica. 
Embora não seja a única forma, o salário representa umas das principais maneiras de 
recompensa dada pela organização. Existe o salário nominal e o salário real.
• salário nominal: refere-se ao valor fixado no contrato de trabalho;
• salário real: representa a quantidade de bens que o colaborador pode adquirir com o 
volume de dinheiro que recebe mensalmente e corresponde ao poder aquisitivo.
Obs: há também o salário mínimo que é a menor remuneração permitida por lei para 
trabalhadores de um ramo de atividade econômica. 
Há três tipos de salário: por unidade de tempo, por resultado e o salário-tarefa. 
• salário por unidade de tempo: referente ao tempo que a pessoa fica à disposição da 
organização. A unidade de tempo pode ser medida em uma hora, semana, quinzena 
ou mês. Daí os nomes horistas ou mensalistas.
• salário por resultado: refere-se ao número de peças ou obras produzidas pela pessoa. 
Inclui os sistemas de incentivos (comissões ou porcentagens) e prêmios de produção 
(gratificações por produtividade ou pelos negócios efetuados).
• salário por tarefa: é uma junção dos dois tipos anteriores: a pessoa está sujeita a uma 
jornada de trabalho ao mesmo tempo que o salário é determinado pela quantidade 
de peças/obras produzidas.
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A composição do salário envolve fatores internos e externos. Os fatores internos consideram 
o tipo dos cargos na organização, as políticas de RH, a política salarial, o desempenho e 
capacidade financeira da organização, a competitividade da organização e a capacidade de 
honrar compromissos (pagar). Já os fatores externos levam em conta fatores ambientais 
que não estão no controle da organização como a situação do mercado de trabalho, a 
conjuntura econômica (inflação, recessão, custo de vida etc.), as relações com os sindicatos 
e negociações coletivas, a legislação trabalhista, a situação do mercadode clientes e a 
concorrência.
Dada a importância do tema e a complexidade que um “pacote” de remuneração envolve 
é necessário estabelecer um plano de remuneração e neste deve-se analisar os seguintes 
critérios: 
• Equilíbrio interno x equilíbrio externo: o equilibrio interno refere-se à equidade de acordo 
com a complexidade da função na organização, as pessoas ficam satisfeitas quando 
percebem que são pagas equitativamente em relação aos colegas com trabalho similar; 
já o equilíbrio externo diz respeito ao alinhamento dos salários da organização com 
os do mercado de trabalho.
• Remuneração fixa ou remuneração variável: a remuneração pode ser paga em uma base 
fixa (salário mensal ou por hora) ou variar conforme critérios previamente estabelecidos 
como metas e lucros da organização. Os valores flexíveis são mais comuns para cargos 
elevados, como presidentes e diretores (em função dos resultados operacionais) e 
vendedores (na base de comissões de vendas).
• Desempenho ou tempo de casa: a remuneração por desempenho pode adotar salário 
por produção e comissões de vendas, podem ser influenciadas por outros fatores 
como prêmios por sugestões de redução de custos, bônus pelo atendimento perfeito 
ao cliente ou pagamento de mérito baseado nas avaliações do desempenho. Já a 
remuneração por tempo de casa proporciona um salário em função do cargo acrescido 
de um valor adicional em função dos anos de trabalho naquela empresa.
• Remuneração do cargo ou remuneração das competências: Tradicionalmente as 
organizações estruturam a remuneração em função do cargo (o cargo representa 
a unidade da análise para a determinação da estrutura salarial) e não levam em 
consideração o ocupante dele; mas na remuneração das competências a remuneração 
aumenta na medida em que a pessoa adquire competências e se torna capaz de 
desempenhar atividades complexas com sucesso.
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• Igualitarismo ou elitismo: ocorre o igualitarismo quando a empresa inclui o maior 
número possível de colaboradores sob o mesmo sistema de remuneração e o etilismo 
refere-se ao estabelecimeto de diferentes planos conforme os níveis hierárquicos ou 
grupos de colaboradores. 
• Remuneração abaixo ou acima do mercado: a remuneração de uma empresa pode 
ser abaixo ou acima da média de mercado. Normalmente a remuneração abaixo do 
mercado ocorre em empresas pequenas, iniciantes e não sindicalizadas. Já as que 
praticam um pacote de remuneração acima da média de mercado são aquelas que 
visam reter e motivar seus colaboradores, além de reduzir custos de rotatividade e 
absenteísmo.
• Prêmios monetários ou não monetários: o plano de remuneração pode contemplar 
recompensas monetárias como salários e prêmios salariais; ou recompensas não 
monetárias como oportunidades para realização de outros projetos ou segurança no 
emprego.
• Remuneração aberta ou remuneração confidencial: quando a remuneração é aberta os 
colaboradores podem ter acesso à informação sobre a remuneração de colegas e de 
como decisões salariais são tomadas. Na remuneração confidencial esse conhecimento 
é evitado entre os funcionários.
• Centralização ou descentralização das decisões salariais: as decisões de remuneração 
podem estar centralizadas em um único órgão, neste caso, geralmente, na área de 
Pessoas ou ainda ser descentralizadas. Na descentralização as decisões, normalmente, 
são delegadas a gerentes de linhas.
Visto que a organização é um conjunto de cargos em diferentes níveis hierárquicos em 
diversos setores de atividades é muito importante que a empresa faça a administração 
salarial que consiste no conjunto de normas e procedimentos utilizado para estabelecer e/
ou manter estruturas de salários equitativas e justas. 
A estrutura salarial é um conjunto de faixas salariais relacionada com os diferentes cargos 
existentes na organização e para estabelecer e manter estruturas salariais equitativas e 
imparciais é essencial estabelecer:
Equilíbrio interno: é alcançado por meio de informações obtidas pela avaliação e 
classificação de cargos e prevê uma estrutura salarial justa, balanceada e bem dosada.
Equilíbrio externo: equilíbrio externo exige uma estrutura salarial compatível com o mercado 
e é medido por meio de informações externas obtidas pelas pesquisas salariais.
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Conforme Chiavenato (2014), o sistema de remuneração é desenhado para vários objetivos 
simultâneos:
• Atrair e reter talentos na organização.
• Engajar e desenvolver talentos na organização.
• Motivar e alcançar comprometimento do pessoal.
• Aumentar a produtividade e a qualidade no trabalho.
• Controlar custos laborais.
• Proporcionar tratamento justo e equitativo a todas as pessoas.
• Cumprir com a legislação trabalhista.
• Ajudar no alcance dos objetivos organizacionais.
• Proporcionar um ambiente de trabalho amigável e impulsionador.
• Garantir a competitividade e a sustentabilidade da organização.
Para que a administração salarial seja adequada e garanta seus objetivos, as empresas 
fixam uma política salarial. 
A Política salarial é o conjunto de decisões tomadas a respeito de assuntos relacionados 
com remuneração e benefícios concedidos aos colaboradores. São normas e diretrizes que 
orienta a administração dos salários na organização e define uma estrutura salarial. No 
entanto, a política salarial é dinâmica e se altera conforme as situações interna e externa. Seu 
principal objetivo é criar um sistema de recompensas que seja justo tanto para a organização 
quanto para os colaboradores. Uma política salarial deve atender a sete critérios: 
• Adequada: a compensação deve se distanciar dos padrões mínimos estabelecidos 
pelo governo ou pelo acordo sindical. 
• Equitativa: cada pessoa deve ser paga proporcionalmente de acordo com seu esforço, 
habilidades e capacitação profissional.
• Balanceada: salário, benefícios e outras recompensas devem proporcionar um pacote 
total de recompensas que seja razoável. 
• Eficácia quanto a custos: os salários não podem ser excessivos, em função do que a 
organização pode pagar. 
• Segura: os salários devem ser suficientes para ajudar os empregados a se sentir 
seguros e ajudá-los a satisfazer suas necessidades básicas. 
• Incentivadora: os salários devem motivar eficazmente o trabalho produtivo.
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• Aceitável para os funcionários: as pessoas devem compreender o sistema de salários 
e sentir que representa um sistema razoável para eles e também para a organização.
Isto está na rede
Criar uma política salarial pode parecer muito complexo, mas você não precisa fazer 
disto um “bicho de sete cabeças”.
Abaixo você terá acesso a uma notícia da revista Pequenas Empresas Grandes Negócios 
com 6 dicas para estabelecer uma política de salários de forma descomplicada.
https://revistapegn.globo.com/Noticias/noticia/2014/08/6-dicas-para-estabelecer-uma-
politica-de-salarios.html
Isto acontece na prática
Na prática cada vez mais os colaboradores deixam de olhar apenas o salário contratual e 
passam a analisar a remuneração total que a empresa oferece, incluindo as oportunidades 
de crescimento e reconhecimento, o clima organizacional, a qualidade de vida e o 
alinhamento entre seus valores individuais e os valores da organização. 
A esta nova composição damos o nome de EVP (Employee Value Proposition) ou 
“Proposta de Valor ao Colaborador”, que corresponde a tudo aquilo que uma empresa 
proporciona aos colaboradores em troca do tempo e esforço investidos ao desempenhar 
as suas atividades no ambiente de trabalho. É importante ressaltar que o EVP é mais 
do que uma simples combinação de remuneração e benefícios — confusão comum 
por conta da palavra “value” que integra o termo.
O EVP ideal estabelece um equilíbrioentre recompensas tangíveis (como remuneração 
e benefícios) e recompensas intangíveis (como o propósito do trabalho, a cultura da 
empresa e o seu clima organizacional).
É fundamental fortalecer a proposta de valor criando mecanismos que melhorem a 
experiência do colaborador e reforcem a sua conexão com a organização (recompensas 
contratuais, recompensas experienciais e recompensas emocionais).
https://revistapegn.globo.com/Noticias/noticia/2014/08/6-dicas-para-estabelecer-uma-politica-de-sala
https://revistapegn.globo.com/Noticias/noticia/2014/08/6-dicas-para-estabelecer-uma-politica-de-sala
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Anote isso
Tendo em vista que a remuneração total possui muitas variáveis, o “anote isso” de hoje 
é um mapa mental sobre o tema. 
 
Mapa mental da remuneração
Fonte: Chiavenato (2014. p.263)
 
Fonte: Figura Freepik: <a href=”https://br.freepik.com/fotos/negocio”>Negócio foto criado por jcomp - br.freepik.com</a>
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AULA 7
RECOMPENSANDO PESSOAS – 
PROGRAMAS DE INCENTIVO
Faz parte do processo de recompensar pessoas não apenas a remuneração, mas ainda 
os programas de incentivo e os benefícios e serviços sociais.
Nesta aula, conheceremos sobre os programas de incentivo, os quais têm como objetivo 
incentivar os colaboradores a fazer o melhor possível continuamente, a ultrapassar o 
desempenho atual e a alcançar metas e resultados desafiantes.
É possível oferecer aos colaboradores incentivos não monetários que podem impactar 
positivamente nas atividades individuais e coletivas das organizações. Alguns exemplos 
destes incentivos são: 
• Fornecer planos de formação extensivos internos e externos para os colaboradores 
completarem cursos credenciados e formação profissional.
• Oferecer reconhecimento tangível para os colaboradores que constantemente se 
destacam (seja um reconhecimento em uma reunião de área, ou algo por escrito, 
como um e-mail, por exemplo).
• Oferecer um dia de folga (além das férias anuais) como recompensa pela realização 
bem-sucedida de uma tarefa.
• Criar um evento mensal ou trimestral de atribuição de prêmios que apresente os 
esforços dos colaboradores que se destacam continuamente nas suas áreas. 
E temos, ainda, os incentivos monetários. De acordo com Chiavenato (2014) os incentivos 
monetários podem ser: 
• Remuneração variável: remunera-se por meta alcançada (acordada entre a empresa 
e o colaborador). 
• Bônus anuais: além do 13º salário as empresas podem criar outros métodos de bônus 
anuais.
• PLR (participação nos lucros e resultados): que oferece ao colaborador um percentual 
estipulado pela empresa para que ele se sinta parte dela. 
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• Distribuição de ações: o dinheiro do bônus é substituído por papéis da companhia.
• Opção de compra de ações da companhia por preço subsidiado.
A remuneração variável é uma forma recompensar as pessoas de acordo com o seu 
desempenho. 
“É remunerar as pessoas pelos resultados alcançados ou pelas competências oferecidas” 
(CHIAVENATO, 2014, p. 269).
Trata-se de uma parcela mutável creditada periodicamente ao colaborador em função 
de metas atingidas. A remuneração variável deve se ancorar em quatro aspectos básicos:
• Alinhamento da remuneração variável com os resultados alcançados.
• Avaliação do desempenho em uma base mensurável.
• Conexão da remuneração variável ao desempenho tanto individual quanto coletivo.
• Criação de valor no longo prazo, recompensando, ao mesmo tempo, as metas tangíveis 
de curto prazo.
O plano de bonificação anual é o tipo de remuneração variável mais encontrado no mercado. 
Refere-se a um valor monetário oferecido ao final de cada ano a alguns colaboradores em 
função da sua contribuição ao desempenho da empresa. O desempenho é medido por critérios 
como: lucratividade, aumento da participação no mercado, melhora da produtividade etc.
Existem dois tipos de planos de bonificação anual:
• Plano tradicional de metas definidas: abalizado em metas orçadas e definidas com teto e 
piso para pagamento de bônus. A meta de bônus é o alcance do objetivo predeterminado. 
• Plano de bônus flexível EVA: baseado também em metas flexíveis, porém, não possuem 
piso ou teto para pagamento de bônus. EVA (economic value added) é um modelo de 
gestão e remuneração por incentivos que cria um novo direcionamento na empresa. O 
intuito é maximizar o valor criado pela empresa pela mudança da cultura corporativa 
para que os gerentes pensem, ajam e sejam recompensados como se fossem acionistas 
da empresa. 
A PLR (participação nos lucros) é um sistema pelo qual uma organização distribui, 
anualmente, entre os colaboradores um percentual de seu lucro. Trata-se de uma forma de 
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remuneração variável que objetiva reter talentos e motivar seus funcionários. A participação 
nos lucros e nos resultados (PLR) foi prevista no texto da Constituição de 1988, no artigo 
621 da CLT e ratificada pela Lei n. 10.101, de 2000.
A Participação nos Lucros ou Resultados é uma forma de bonificação do trabalhador e não 
uma obrigação da empresa. No entanto, se houver previsão expressa no Acordo Coletivo ou 
Convenção Coletiva de Trabalho da Categoria, a empresa é obrigada a instituir o programa.
Para implantar a PLR é necessária uma negociação realizada entre a própria empresa, 
uma comissão de empregados e um representante do sindicato da respectiva categoria. 
Além disso, faz-se necessário observar que:
• Os critérios se baseiam em índices de produtividade, qualidade ou lucratividade. 
• O acordo deve definir regras claras de participação, mecanismos de medição, 
periodicidade da distribuição e período de vigência.
• O pagamento a título de participação nos lucros deve obedecer à periodicidade mínima 
de um semestre.
• O pagamento a título de participação é isento de encargos trabalhistas ou previdenciários.
• As participações são deduzidas do imposto de renda, pela pessoa jurídica como despesa 
operacional.
• A participação não deverá substituir ou complementar o salário.
A distribuição de ações da empresa aos funcionários é outra forma de se fazer 
remuneração variável. Neste caso, a distribuição é realizada a alguns colaboradores como 
forma de compensação. Porém, nesta modalidade o dinheiro do bônus é substituído por 
papéis da companhia. 
A opção de compra de ações da empresa é mais uma forma de remuneração variável. 
Esta é um pouco diferente, pois permite que sejam vendidas, por preço subsidiado, ou 
transferidas ações aos colaboradores, conforme regras pré-determinadas. A participação 
nas ações normalmente é realizada por programas de longo prazo e serve não apenas para 
motivar o colaborador, mas para a ele certa segurança no futuro.
Mediante as opções apresentadas como desenhar um plano de incentivos atrativo? Para 
Chiavenato (2014), o plano de incentivos deve levar em conta aspectos fundamentais. O 
primeiro deles é de que um plano salarial funciona melhor do que um plano de incentivos 
nas seguintes condições:
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• Quando os resultados são difíceis de distinguir ou medir, os aumentos salariais são 
mais apropriados.
• Quando os colaboradores não podem controlar os resultados (como em linhas de 
montagens), a remuneração baseada no tempo é mais apropriada.
• Quando as demoras no trabalho são frequentes em razão do controle humano, torna-
se impraticável pagar aos funcionários conforme o seu resultado.
• Muitos planos de incentivos privilegiam a quantidade em detrimento da qualidade dos 
resultados.Quando a qualidade é fundamental, o salário baseado no tempo é mais 
apropriado. 
No entanto, um plano de incentivos é interessante quando:
• As unidades de resultados podem ser facilmente medidas.
• Existe clara relação entre o esforço do colaborador e a quantidade de resultados 
alcançados. 
• Os cargos são padronizados, o fluxo de trabalho é regular e não há demora na aferição 
dos resultados.
• A qualidade é menos importante do que a quantidade ou, quando a qualidade é 
importante, ela é facilmente medida e controlada.
• As condições de competição impõem que as unidades de custos sejam precisas e 
conhecidas.
Para se estabelecer um plano de incentivos é necessário:
• Assegurar que esforços e recompensas estejam diretamente relacionados.
• Fazer o plano compreensível e facilmente calculável pelos colaboradores. 
• Formular padrões eficazes (objetivos claros e específicos); 
• Garantir os padrões (manter o combinado, os padrões devem servir como um contrato).
• Garantir um padrão de base horária: o pessoal de fábrica (horistas) trabalha melhor 
com padrões relacionados com sua base horária de salário. 
• Proporcionar apoio ao plano (“patrocínio” da direção da empresa).
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Isto está na rede
 
As organizações estão apostando cada vez mais em práticas de remuneração variáveis 
para conquistar talentos. Uma delas é a remuneração por meritocracia. 
Leia o artigo “Meritocracia: o que é, vantagens e como implantar nas empresas?” , 
disponibilizado no portal da FIA (Fundação Instituto de Administração). 
https://fia.com.br/blog/meritocracia/
Isto acontece na prática
As empresas estão gradualmente deixando de ter um modelo de remuneração fixa 
para construir sistemas meritocráticos, onde o colaborador cresce e é remunerado de 
acordo com o atingimento de suas metas e o comportamento apresentado. 
Para isto é necessário estabelecer com clareza as metas, os objetivos e as virtudes 
necessárias e esperadas das pessoas, pois uma avaliação que determina as recompensas 
de um colaborador não pode ser feita de forma subjetiva. Depois de definidos os critérios 
é preciso compartilhá-los com a organização.
Ao estabelecer regras e critérios claros para as recompensas internas, seja o aumento 
de remuneração, ou, ainda, a promoção de um funcionário, o gestor estará estimulando 
comportamentos esperados dos funcionários, o que favorecerá uma cultura forte dentro 
da organização. 
Anote isso
A remuneração variável traz um conceito de recompensar de acordo com o atingimento 
de metas e, portanto, pode ser uma forma de tratar honestamente os colaboradores 
e estimular o crescimento da sua empresa.
 
https://fia.com.br/blog/meritocracia/
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AULA 8
RECOMPENSANDO PESSOAS – 
BENEFÍCIOS E SERVIÇOS SOCIAIS 
Recompensar os colaboradores pelo trabalho e dedicação significa, também, tornar sua 
vida mais fácil e agradável. E uma das formas de realizar isto, é oferecendo benefícios e 
serviços que, se a organização não o fizesse, teriam de ser adquiridos com o salário recebido. 
Benefícios são regalias e vantagens concedidas pelas organizações, 
a título de pagamento adicional dos salários, a todos ou a parte de 
seus colaboradores. Constituem, geralmente, um pacote que faz parte 
integrante da remuneração do pessoal (CHIAVENATO, 2014, p. 289).
Os benefícios e serviços sociais são formas indiretas da compensação total e influenciam 
o grau de qualidade de vida na organização. Englobam vantagens como assistência médico-
hospitalar, seguro de vida, alimentação subsidiada, transporte, pagamento de tempo não 
trabalhado, plano de previdência privada etc.
Os benefícios são parte dos atrativos que as organizações utilizam para manter seus 
talentos. 
Há grande quantidade de benefícios sociais que podem ser classificados quanto à 
exigibilidade legal, quanto à natureza e quanto aos objetivos.
a) Quanto à exigibilidade legal:
Benefícios legais: são benefícios exigidos pela legislação trabalhista ou previdenciária 
ou ainda por convenção coletiva entre sindicatos. Os principais benefícios legais são férias; 
13º salário; aposentadoria; seguro de acidentes do trabalho; auxílio-doença; salário-família 
e salário-maternidade.
Alguns desses benefícios são pagos pela organização, enquanto outros são pagos pelos 
órgãos previdenciários.
Benefícios espontâneos: são concedidos pela empresa de maneira voluntária, já que não 
são exigidos por lei nem por negociação coletiva. Incluem: gratificações; refeições subsidiadas; 
transporte subsidiado; seguro de vida em grupo; empréstimos; assistência médico-hospitalar 
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diferenciada mediante convênio; complementação de aposentadoria ou planos de seguridade 
social.
b) Quanto à natureza:
Benefícios monetários: são os concedidos em dinheiro, geralmente inclusos na folha de 
pagamento e gerando encargos sociais decorrentes, como: férias; 13º salário; gratificações; 
complementação do salário nos afastamentos prolongados por doença. 
Benefícios não monetários: são os benefícios não financeiros oferecidos na forma de 
serviços, vantagens ou facilidades para os usuários, entre eles: refeitório; assistência médico-
hospitalar; assistência odontológica; serviço social e aconselhamento; clube ou grêmio; 
transporte da residência para a empresa e vice-versa; horário móvel ou flexível.
c) Quanto aos objetivos:
Benefícios assistenciais: visam a prover o funcionário e sua família de condições 
de segurança e previdência em casos de imprevistos ou emergências, e contemplam: 
assistência médico-hospitalar; assistência odontológica; assistência financeira por meio de 
empréstimos; serviço social; complementação da aposentadoria ou planos de previdência 
social; complementação do salário em afastamentos prolongados por doença; seguro de 
vida em grupo ou acidentes pessoais; e creche para filhos de colaboradores. 
Benefícios recreativos: objetivam proporcionar condições físicas e psicológicas de repouso, 
diversão, recreação, higiene mental ou lazer ao colaborador. Em alguns casos, esses benefícios 
se estendem também à família. Compreendem: grêmio ou clube; áreas de lazer nos intervalos 
de trabalho; música ambiente; atividades esportivas e comunitárias; passeios e excursões 
programadas.
Planos supletivos: proporcionam aos colaboradores facilidades, conveniências e utilidades 
para melhorar a qualidade de vida, entre eles estão: transporte; restaurante no local de trabalho; 
estacionamento privativo; horário móvel de trabalho; cooperativa de gêneros alimentícios ou 
convênio com supermercados; e agência bancária no local de trabalho.
A empresa deve construir o seu plano de benefícios por meio de um pacote de benefícios 
que visa a satisfazer vários objetivos individuais, econômicos e sociais do colaborador. 
De acordo com Chiavenato (2014), o desenho do plano de benefícios sociais deve levar 
em conta dois princípios importantes: 
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• Princípio do retorno do investimento: todo benefício deve ser ofertado aos colaboradores 
desde que ocasione algum retorno à organização. Esse retorno pode ser avaliado em 
termos de aumento da produtividade, elevação da moral, melhora da qualidade de 
produtos e serviços, retenção de talentos, entre outros.
• Princípio da mútua responsabilidade: o custeio dos benefícios sociais necessita 
ser compartilhado entre aorganização e os colaboradores beneficiados. A mútua 
responsabilidade é característica das pessoas que cooperam entre si para promover 
um propósito de interesse comum. Alguns pacotes de benefícios são totalmente pagos 
pela organização, como o serviço social, o pagamento de horas não trabalhadas etc. 
Outros são rateados, isto é, são pagos em proporções que variam, entre a organização 
e o funcionário, como refeições, transporte, assistência educacional etc. Outros, ainda, 
são pagos totalmente pelos funcionários, como seguro de vida em grupo, cooperativa 
de consumo ou convênio com supermercados etc.
Ao definir o plano de benefícios a organização necessita estabelecer suas metas e a 
estratégia deste plano. 
• Estratégia de pacificação: oferecer benefícios que os colaboradores desejam em função 
de suas expectativas e necessidades.
• Estratégia comparativa de benefícios: proporcionar programas similares aos programas 
existentes no mercado de maneira concorrencial.
• Estratégia de benefícios mínimos: oferecer os benefícios legais e apenas os benefícios 
espontâneos de menor custo.
Uma vez definida a estratégia de benefícios, a empresa necessita:
• Avaliar necessidades e expectativas. 
• Envolver todos os participantes (colaboradores) e sindicatos
• Definir o plano de benefícios.
• Organizar a plataforma básica de benefícios (parceiros, por exemplo).
• Comunicar os benefícios.
• Monitorar os custos.
As formas de recompensa para o colaborador, em sua maioria, estarão destacadas na 
folha de pagamento. A folha de pagamento é um processo previsto em lei e é o espelho das 
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informações e atividades trabalhistas de cada funcionário. Ela é usada para demonstrar o 
salário bruto e líquido, além de ter função operacional, contábil e fiscal. Nela vem descrito 
tudo que o funcionário recebe e todos os descontos que são realizados.
A lei que trata sobre a obrigatoriedade da folha de pagamento é a Lei nº 8.212/91, art. 32 
inciso I, da Consolidação da Legislação Previdenciária – CLP. Lá a regulamentação da folha 
é feita por meio do decreto 3.048/99, em seu artigo 225, inciso l.
O artigo 225 trata sobre as obrigações das empresas, veja na íntegra o que diz:
“ Art. 225. A empresa é também obrigada a:
I – preparar folha de pagamento da remuneração paga, devida ou creditada a todos os 
segurados a seu serviço, devendo manter, em cada estabelecimento, uma via da respectiva 
folha e recibos de pagamentos”.
Não há um layout padrão, mas os valores da folha de pagamento são divididos em duas 
partes: Proventos e Descontos.
Os proventos correspondem ao: salário, remunerações variáveis, horas extras e adicionais 
como adicional noturno, insalubridade e periculosidade.
Os descontos contemplam: INSS, FGTS, benefícios (contribuição do colaborador), faltas e 
atrasos, imposto de renda, contribuição sindical e mais uma série de descontos que depende 
do acordo que é feito entre a empresa e o funcionário.
A seguir temos um exemplo de como uma empresa de grande porte, não optante pelo 
simples, deve calcular seus encargos sociais e trabalhistas (obrigatórios): 
Planilha de Encargos
Encargos Sociais e Trabalhistas (%) (%)
 
Encargos Trabalhistas
13º Salário 8,33 %
Férias 11,11 %
DSR - Descanso Semanal Remunerado 20,00 %
 
Encargos Sociais
INSS (Instituto Nacional do Seguro Social – Previdência Social) 20,00 % 
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SAT (Seguro acidente do trabalho)/RAT (Riscos ambientais do trabalho) 
até 3%
3,00 % 
Salário Educação 2,50 % 
INCRA/SEST/SEBRAE/SENAT 3,30 % 
FGTS 8,00 % 
FGTS/Provisão de Multa para Rescisão 3,20 % 
Total Previdenciário 40,00 %
Previdenciário s/ 13º/Férias/DSR 15,78 %
 
SOMA BÁSICO 95,22%
Fonte: http://www.guiatrabalhista.com.br/tematicas/custostrabalhistas.htm
Obs: esta tabela sofre variação de acordo com a forma de remuneração acordada entre 
empregado e empregador e o porte da empresa
Isto está na rede
Benefícios recreativos e supletivos estão cada vez mais presentas nas organizações. 
Um exemplo que são as jornadas flexíveis. Como podemos confirmar no artigo abaixo, 
as empresas consideradas as melhores para se trabalhar, adotam em sua maioria, o 
trabalho flexível e estimulam a jornada híbrida (parte do tempo no escritório e parte do 
tempo em casa – home office).
https://gptw.com.br/conteudo/artigos/trabalho-com-liberdade/
Isto acontece na prática
Na prática as empresas de médio porte são as que mais encontram dificuldade para 
implantar o trabalho flexível e o Home Office. 
Empresas menores, especialmente no modelo de startups, e empresas de grande porte, 
bem estruturadas e com uma área de gestão de pessoas inovadora e com visão de 
futuro, aderem muito facilmente a este modelo, são mais ágeis e experimentam mais.
http://www.guiatrabalhista.com.br/tematicas/custostrabalhistas.htm
https://gptw.com.br/conteudo/artigos/trabalho-com-liberdade/
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Já as empresas de médio porte, em especial aquelas que já possuem alguns anos no 
mercado, encontram muitas resistências. Esta oposição ocorre por desconhecimento 
de legislação e um receio de passivos trabalhistas e, também, por um problema cultural, 
onde é valorizado o tempo de permanência na empresa em detrimento da entrega. 
Anote isso
Ter uma jornada flexível e trabalhar com mais liberdade significa produzir no seu tempo, 
porém, cumprindo as metas estabelecidas e os compromissos da agenda. Ou seja, as 
regras, processos, metas e compromissos não deixam de existir. A diferença é a forma 
como você vai conduzir tudo isso.
 
Fonte: Figura Freepik: <a href=”https://br.freepik.com/fotos/projeto”>Projeto foto criado por freepik - br.freepik.com</a>
https://br.freepik.com/fotos/projeto
http://br.freepik.com
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AULA 9
DESENVOLVENDO PESSOAS – 
TREINAMENTO DE PESSOAS 
Agora que já aprendemos sobre como atrair e selecionar as pessoas, integrá-las à cultura 
organizacional existente, definir suas atividades e entregas; aferir seu desempenho e como 
recompensá-las, chegou o momento de falarmos sobre o seu desenvolvimento. 
As pessoas apresentam uma enorme capacidade de aprender e se desenvolver. 
Desenvolver pessoas significa apenas dar-lhes informação e apoio 
suficiente para que elas aprendam novos conhecimentos, habilidades 
e competências e se tornem mais eficientes no que fazem. É, sobretudo, 
dar-lhes a formação básica para que aprendam novas atitudes, soluções, 
ideias, conceitos e que mudem seus hábitos e comportamentos e 
se tornem mais eficazes no que fazem. Formar é muito mais do 
que simplesmente informar, pois representa um enriquecimento da 
personalidade humana (CHIAVENATO, 2014, p. 307).
Os processos de desenvolvimento envolvem: treinamento, desenvolvimento de pessoas 
e desenvolvimento organizacional.
 
Processos de Desenvolvimento
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Fonte: A autora – Adaptado de Chiavenato (2010, p. 131)
Segundo Chiavenato (2014), o conceito de treinamento pode ser descrito como é o 
processo de ensinar aos novos colaboradores as habilidades básicas de que necessitam 
para desempenhar seus cargos ou o processo sistemático de alterar o comportamento 
dos funcionários na direção do alcance dos objetivos organizacionais. O treinamento está 
relacionado com as atuais habilidades e capacidades exigidas pelo cargo. Sua orientação é 
ajudar os colaboradores a utilizar com sucesso suas principais habilidades e capacidades, a 
experiência aprendida que produz uma mudança relativamente permanente em um indivíduo 
e que melhora sua capacidade de desempenhar um