aula5 gestao de custos industriais

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MODULO – B FASE 2 – G.P.I.
(Gestão da Produção Industrial)
Matéria: Gestão de custos industriais.
(uta projetos e produção de produtos – B 2016 – Fase 2 [91480])
Resumo aula teórica 5:
Tema1: UEP – Unidade de Esforço de Produção.
O controle é uma atividade mais densa, a qual se realiza 
mediante três procedimentos básicos: mensuração, avaliação e 
execução.
Mensuração:
Tem-se as tarefas que buscam identificar, apurar e processar 
informações que sejam úteis à compreensão dos eventos que são 
controlados.
Avaliação:
Ocorre a comparação dos resultados que foram apurados nas 
atividades de mensuração para com o que era esperado para 
estes. Ou seja, não é possível dizer que algo é controlado sem que
tenha antes um padrão definido como referência. Voltando ao 
controle do cartão de crédito, significa verificar se os gastos do mês
estão em conformidade com o plano familiar.
Execução:
Depende do resultado que é obtido para o objeto de controle ao 
término da fase de avaliação, o qual, genericamente, pode ser 
definido como “em conformidade” ou “em desconformidade” com o 
padrão. O qual uma desconformidade não é, necessariamente, 
algo negativo, pois pode ocorrer que no momento da execução se 
observe que os resultados obtidos são mais favoráveis do que era 
previsto no padrão – por exemplo, o gasto efetivo no cartão pode 
ser menor do que foi planejado. Com base nesse contexto, tem-se 
que na fase da execução a ação que deve ser realizada pode ser 
para a manutenção (quando em conformidade ou favorável) ou 
correção e prevenção (quando em desconformidade desfavorável).
 
Como
demonstra a Figura 01, o primeiro elemento estrutural do processo 
de gestão e controle é o planejamento estratégico, o qual 
representa a fase qualitativa da gestão, considerando aspectos 
ambientais amplos sobre o futuro da empresa. Em seguida temos a
fase do plano operacional que é realizada em duas etapas, a do 
pré-planejamento e a do planejamento propriamente dito.
Nesse momento da estrutura, temos as etapas de simulação 
dos resultados e a construção do sistema orçamentário, o qual, por
sua vez, será a diretriz da execução e o padrão para a fase do 
controle. Por fim, tem-se o feedback que resultará em medidas 
corretivas e preventivas.
Essa lógica estrutural está presente no processo de gestão 
dos custos industriais. Na fase do planejamento estratégico e pré-
operacional, temos o custo meta (ou alvo); na fase do 
planejamento operacional até a execução, temos o sistema 
orçamentário e o custo padrão; na fase do controle e feedback, 
temos a filosofia Kaizen.
E, por fim, quanto à unidade de mensuração, podemos utilizar,
dentre outras escalas, a da unidade monetária corrente (por sinal, a
forma mais usual) ou unidade de esforço de produção (UEP).
A UEP foi inicialmente concebida pelo engenheiro francês 
Georges Perrin na década de 1940, mediante a alcunha de “GP” 
(iniciais do nome do engenheiro).
Posteriormente, o método foi aperfeiçoado no Brasil por outro 
engenheiro, agora um italiano que conheceu e trabalhou com o 
idealizador do GP.
A UEP não é simplesmente uma nova escala de mensuração, 
trata-se de um sistema de custeio que surge como uma alternativa 
de resposta para a conhecida arbitrariedade do rateio por 
absorção. Para tanto, esse método reestrutura a forma de analisar 
uma empresa, pois ele a divide em módulos operacionais, que 
nada mais são do que unidades que exercem o esforço operacional
necessário à produção.
E, nesse sentido, tem-se que o foco do UEP está no “custo de 
transformação”, que é o esforço que a empresa faz para 
transformar os insumos em produto final.
Segundo Wernke e Mendes (2010), para produzir um bem, na
lógica da UEP, exige-se basicamente dois tipos de gastos:
o primeiro é aquele que é constituído pelas matérias-primas 
(os recursos que sofreram a transformação) e todos os recursos 
que são adicionados ao produto final sem sofrer qualquer tipo de 
transformação (por exemplo, embalagem);
já o segundo gasto, é facilmente identificado como sendo 
aquele que é o real esforço da empresa para transformar a 
matéria-prima em produto final.
 Nesse sentido, a mão de obra, seja ela direta ou indireta, 
seria tratada como um esforço de produção. Ou seja, é o esforço 
de produção todo o gasto que se tem na fábrica ao se expurgar a 
matéria-prima, embalagens e quaisquer recursos que sejam 
consumidos sem alterações.
Portanto, o processo de precificação e controle do valor 
unitário de um produto fabricado por uma empresa seria obtido 
mediante a soma desses dois grupos de gastos, os que são 
transformados e incorporados ao produto sem modificação mais o 
esforço para realizar essa transformação.
Pois, como afirma Martins (2003), não adianta ter relatórios 
com apenas o valor do gasto, é necessário ter as comparações 
entre o valor gasto e o padrão definido, considerando tanto o custo 
por unidade como o volume dos produtos que se produz. Nesse 
sentido, a UEP é uma boa ferramenta de comparação e, sendo 
assim, de controle, pois fornece uma unidade homogênea de 
mensuração, o esforço de produção.
Tema 2 – Custo meta X Custeio Kaizen.
Custo meta.
Target Costing, custo alvo e custo meta são tudo a mesma 
coisa, somente dito de forma diferente, ele nada mais é do que um 
modelo de gestão de custos que é realizado no início de um novo 
projeto ou na reformulação de um projeto já em andamento, onde 
se busca definir qual o gasto que o empreendimento pode 
comportar para atingir a margem de lucro que a empresa deseja.
A lógica do custeio meta é mais ou menos a seguinte, quem 
define o preço de um produto é o mercado e a empresa precisa se 
adaptar a ele. Ou seja, um produto que apresenta uma 
determinada utilidade para o mercado terá uma determinada 
demanda conforme o preço ofertado.
Sendo assim, a empresa precisa iniciar seu projeto 
identificando o preço e os atributos/qualidades que um produto 
precisa ter para ser aceito pelo mercado.
Feito isso, os riscos envolvidos nesse projeto e os custos de 
oportunidades que serão incorridos (por exemplo, tirar o capital 
aplicado no banco em (CDB) devem ser analisados, para definir 
qual é o retorno desejado para o projeto.
E, sendo assim, podemos resumir o custo meta na seguinte 
equação:
Custo meta [por unidade] = Preço de venda – Lucro 
desejado para o projeto
O que significa dizer que quando o mercado está disposto a 
pagar valores mais elevados, projetos com custos mais altos 
podem ser aprovados por estar dentro da região “meta”. Na mesma
forma, quando o mercado está menos propício a preços mais 
elevados, projetos com maior custo são descartados.
Resumindo, temos que o custo meta nos permite verificar se a
empresa tem ou não competência para atender ao mercado na 
qualidade que ele exige e, ainda assim, conseguir auferir lucro.
O custo meta não considera a possibilidade de reduzir a 
qualidade do produto para atender o preço do mercado, é a 
empresa que precisa ser ajustada estrategicamente para ser mais 
eficiente; isto é, ela é que precisa se preparar para produzir com o 
menor custo possível a qualidade que o mercado exige, para poder
vender seu produto com lucro.
Custeio Kaizen.
De origem japonesa, a palavra Kaize significa mudança para 
melhor, sob a óptica empresarial, o sistema kaizen permite baixar 
os custos e melhorar a produtividade.
Em comparação com o custo padrão, se faz necessário fazer 
um esclarecimento, pois são instrumentos distintos e 
complementares no processo de gestão dos custos. O custo 
padrão, como foi visto, é uma gestão feita em cima de questões 
práticas observadas na linha de produção atuante. Já o custeio 
Kaizen é mais do que isso, em primeiro lugar ele não é realmente 
um custeio, ele é uma filosofia de mudanças para garantir a 
melhoria contínua (kai: mudança; zen: melhoria).Por meio dessa filosofia, é possível fazer a equipe alcançar a 
consciência de que não basta produzir apenas na qualidade que o 
mercado quer a um custo que satisfaça aos investidores, que a 
empresa pode produzir além da qualidade mínima desejada a um 
custo cada vez menor, dado o constante melhoramento da 
eficiência de todo sistema produtivo.
Tema 3 – Custo padrão.
O custo padrão, basicamente, é um valor definido com base 
em dados teóricos e/ou práticos que obtemos durante a fase de 
execução de um projeto.
Essa forma do custo padrão é chamada de custo padrão 
ideal, e deve ser vista como uma meta de longo prazo, dentro do 
mesmo tratamento dado para a visão da empresa. Algo que é 
impossível no curto prazo, mas que deve ser alcançado no longo 
prazo.
No aspecto prático/teórico, a abordagem é outra. Primeiro, 
dada a experiência que vamos acumulando na produção, com o 
tempo conseguimos identificar quais são as limitações do processo
produtivo.
No segundo momento, graças à nossa visão teórica mais 
densa sobre o tema, temos como estabelecer quais as medidas 
que devemos implantar para sanar as limitações que foram 
constatadas.
À medida que as correções às limitações vão se efetivando, 
novos valores devem ser definidos para o custo padrão, cada vez 
mais aproximando a empresa da condição utópica, isto é, para o 
valor do custo padrão ideal. Esta é, portanto, a lógica da forma que 
se denomina de custo padrão corrente, a qual representa um 
controle do custo dentro de um horizonte de curto prazo. E, sendo 
assim, sempre tenha o cuidado de não aplicar o valor do custo 
padrão ideal em um contexto de curto prazo, pois, se isso ocorrer, 
você desmotivará sua equipe ao expô-la a uma condição que é 
impossível de ser alcançada naquele dado momento vivido pela 
empresa.
Tema4 – Visão geral segundo a percepção econômica.
Talvez um dos mais comentados paradigmas econômicos seja
a gestão de custo sob a óptica da Teoria Neoclássica das firmas. A 
razão é simplesmente porque essa teoria explica quando a 
produção é eficiente, quando o custo médio é mínimo e quando o 
lucro é máximo. Só por causa disso!
Nosso foco será apresentar alguns elementos que despertem 
em você a curiosidade de buscar mais dados sobre essa teoria em 
livros de microeconomia.
Então vamos à teoria, ela é, na verdade, um conjunto de três 
teorias que se completam, as quais são: da produção; do custo; da 
receita.
Na primeira, a teoria da produção, a empresa é analisada 
segundo sua capacidade de produção mediante o incremento do 
fator variável produtivo. Em um primeiro momento, como é 
demonstrado na Figura 2, a seguir, quanto mais fator variável é 
adicionado, mais produto se obtém com ele – por exemplo, quanto 
mais farinha nós utilizamos mais pão obtemos. Nessa fase, 
estamos em uma região denominada de “viável”, pois estamos 
produzindo cada vez mais com os insumos produtivos.
Todavia, depois de atingida certa quantidade na Produção 
Total (PT), a capacidade do fator fixo em receber o fator variável se
esgota e, se insistirmos no incremento desse fator, o que resulta é 
a queda de produção – por exemplo, o forno que assa o pão se for 
sobrecarregado vai queimar parte da produção e/ou vai deixar crua
outra parte. Nesse momento, os economistas dizem que estamos 
em uma região inviável, pois mais insumos gera menos produto. 
Imagina o custo que é trabalhar nessa região!
Segundo a figura 03, à medida que aumenta a quantidade 
produzida, aumenta o custo total da empresa (curva verde). O 
custo total da empresa tem esse comportamento, dado o fato de 
ser ela uma curva que se tem pela soma do custo fixo (aquele que 
provém do fator fixo) com o custo variável (que depende do fator 
variável). Portanto, uma curva do custo total nada mais é que uma 
representação do comportamento dos insumos produtivos com 
relação ao valor do sacrifício para adquiri-los (como foi discutido 
nas aulas anteriores) e a eficiência que temos no uso destes na 
produção.
obre a terceira teoria, a da Receita, ela foi um dos primeiros 
assuntos da aula 01, basta rever as laudas que começam em curva
da receita e terminam na discussão sobre lucro ser a diferença 
entre a curva da receita e do custo. Viu como tudo está 
correlacionado?
Para iniciarmos nosso estudo sobre a gestão dos custos, 
primeiro fomos obrigados a entender como era gerado o lucro, e, 
partir dele, até este momento, fomos nos aprofundando cada vez 
mais nos custos e, por fim, acabamos retornando ao ponto de 
partida vendo o impacto do custo no lucro.
Por que isso aconteceu? Simplesmente porque o processo de 
gestão de custos é um procedimento que exige uma visão 
sistêmica, tempestiva, corretiva e proativa. Algo que somente é 
possível de se obter quando há uma base multidisciplinar forte 
sobre as diferentes formas de uso dos recursos produtivos e os 
objetivos que estes prestam a uma empresa.