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UNIDADE 02
DESENHO ORGANIZACIONAL
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DESENHO ORGANIZACIONAL
A palavra desenho denota uma forma, padrão, uma estrutura ou algo parecido e que é utilizado pela empresa para alcançar um ou mais objetivos.
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	Aborda a configuração da estrutura organizacional da empresa e dos processos utilizados para fazê-la funcionar e alcançar resultados.
DESENHO ORGANIZACIONAL
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Envolve a definição da estrutura básica da empresa e como a tarefa empresarial será dividida e atribuída entre departamentos, setores, equipes e cargos.
Divulgados nos organogramas, manuais e descrições de cargos.
Define os órgãos, níveis, atribuições, responsabilidades, recursos e competências necessárias à dinâmica organizacional.
DESENHO ORGANIZACIONAL
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DESENHO ORGANIZACIONAL
Aspectos principais: 
fator crítico para o sucesso de longo prazo; 
processo contínuo, que se altera pelas mudanças do ambiente; 
não existem projetos universalmente aplicáveis.
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REQUISITOS DO 
DESENHO ORGANIZACIONAL
Estrutura 
básica
Mecanismo 
de operação
Mecanismo 
de decisão
Mecanismo de
Coordenação
Divisão do trabalho e diferenciação
Regras e regulamentos
Hierarquia de autoridade
Integração
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ESTRUTURA BÁSICA
Define os aspectos estáticos da organização. Divisão do trabalho e alocação dos recursos. 
Como será dividida a tarefa da empresa:
ESPECIALIZAÇÃO VERTICAL: hierarquia
ESPECIALIZAÇÃO HORIZONTAL: departamentalização
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Quais as novas formatações organizacionais?
EQUIPES MULTIFUNCIONAIS
ACHATAMENTO DA PIRÂMEDE ORGANIZACIONAL (DOWNSIZING)
EQUIPES AUTÔNOMAS E TRANSITÓRIAS
SUBSTITUI OS DEPARTAMENTOS
ATIVIDADES MEIOS TERCEIRIZADAS - Core business
ESTRUTURA BÁSICA
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Tipos de “equipes”
Equipe multifuncional
	Um grupo formado por membros provenientes de diferentes áreas de uma mesma organização, cujo tempo é em parte dedicado ao trabalho em equipe e, em grande parte, dedicado a outras responsabilidades funcionais.
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Vantagens do trabalho em equipes multifuncionais
Velocidade
Complexidade
Foco no cliente
Criatividade
Aprendizado organizacional
Único ponto de contato
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MECANISMO DE OPERAÇÃO
INDICA AOS PARTICIPANTES DA EMPRESA O QUE DEVEM E O QUE NÃO DEVEM FAZER. Define os aspectos dinâmicos da organização. 
DESCRIÇÃO DE CARGOS
PROCEDIMENTOS DE ROTINAS DE TRABALHO
NORMAS
REGULAMENTOS INTERNOS
PADRÕES DE DESEMPENHO
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Ênfase nas metas e nos resultados
Cada vez mais as pessoas estão ganhando graus de liberdade na escolha dos meios necessários ao alcance dos objetivos organizacionais, através de incentivos e recompensas como motivação pessoal para alcançar e ultrapassar metas e resultados.
 Reengenharia.
Administração por objetivos participativa ou de participação nos resultados.
REMUNERAÇÃO VARÍAVEL
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Sistema tradicional – cargos
Remuneração funcional.
Remuneração por habilidades e competências.
Salário indireto (benefícios e outras vantagens).
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Sistema variável – pessoas
Vincula a recompensa (premiação) ao resultado alcançado.
Programa de Participação nos Resultados (PPR).
Participação nos Lucros (PL). 
Participação acionária.
Aula 7
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Remuneração variável
É o conjunto de instrumentos de recompensa variável complementando o salário fixo do empregado.
Geralmente, a remuneração variável é ligada ao desempenho profissional individual do empregado, de uma equipe de empregados ou da empresa em total. 
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Aula 7
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Remuneração variável
Para criar vínculos entre o desempenho e a recompensa, compartilhar os resultados da empresa e transformar custos fixos em variáveis, a remuneração variável pode ser realizada através de:
Prêmios e incentivos 
Gratificações voluntárias (fora das gratificações garantidas por lei, como a gratificação de natal no Brasil) 
Participações acionárias 
Participações nos lucros 
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Define o poder de tomar decisões na organizações.
Distribuição de poder e à hierarquia na autoridade para tomar decisões dentro da organização.
MECANISMO DE DECISÃO
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DESCENTRALIZAÇÃO DAS DECISÕES
TENDÊNCIA
DESLOCAR O PROCESSO PARA O PONTO NO QUAL O TRABALHO É REALIZADO
Cada funcionário passa a trabalhar como se fosse o gerente de seu negócio, assumindo as informações e tomando decisões no sentido de resolver problema com clientes (internos ou externos).
RESULTADOS
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Define como a organização deve harmonizar e integrar suas diferentes partes em função da divisão do trabalho organizacional.
É um meio de aglutinar e juntar as diversas partes da organização para obter integração e sinergia. 
MECANISMO DE COORDENAÇÃO
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TENDÊNCIA
DESCENTRALIZAR A COORDENAÇÃO E FOCALIZAR NO CLIENTE INTERNO. CADA CARGO OU PESSOA VISUALIZADA COMO UM ELO DE UMA CADEIA DE VALOR.
CADA PESSOA OU CARGO É FOCALIZADOC COMO UM SISTEMA QUE IMPORTA INSUMOS DE UM FONERCEDOR E EXPORTA RESULTADOS PARA OS CLIENTES.
TRABALHO EM GRUPO PASSA A SUBSTITUIR O TRABALHO INDIVIDUAL. Kaizen ou qualidade total 
RESULTADOS
MECANISMO DE COORDENAÇÃO
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REQUISITOS DO DESENHO ORGANIZACIONAL
Estrutura básica
Mecanismo de operação
Mecanismo de decisão
Mecanismo de Coordenação
PRECISAM SER ATENDIDO SIMULTANEAMENTE
O desenho organizacional está deixando de ser um impositivo de amarração das pessoas e padronização de comportamento para se tornar um esquema de suporte e apoio para as pessoas poderem se relacionar melhor, processar informações, tomar decisões sobre seu trabalho, compartilhar experiências com sua equipe, focalizar clientes internos e externos, metas e resultados.
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Cada empresa é única e especial e tem características próprias em termos de desenho organizacional.
Portanto, não existem duas empresas com desenho organizacional iguais.
CARACTERÍSTICAS PRINCIPAIS DO DESENHO ORGANIZACIONAL
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DIFERENCIAÇÃO
FORMALIZAÇÃO
CENTRALIZAÇÃO
INTEGRAÇÃO
Divisão do trabalho organizacional em departamentos e em camadas de níveis hierárquicos.
Existência de regras e regulamento.
Concentração das decisões no topo da organização, nível institucional.
Entrosamento entre as unidades da organização para manter convergências de esforços.
CARACTERÍSTICAS PRINCIPAIS DO DESENHO ORGANIZACIONAL
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DIFERENCIAÇÃO
HORIZONTAL
VERTICAL
Divisão do trabalho organizacional em departamentos e em camadas de níveis hierárquicos.
Desdobramento em níveis hierárquicos.
Desdobramento em departamentos
CARACTERÍSTICAS PRINCIPAIS DO DESENHO ORGANIZACIONAL
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DIFERENCIAÇÃO
TENDÊNCIA: ABORDAGEM SISTÊMICA
 Mais para generalização do que para especialização
Mais para integração do que para divisão
Mais em juntar que para separar
Mais para equipes integradas que para órgãos definitivos e separados
Mais para adaptabilidade a mudança do que para rigidez
Mais para a flexibilização
CARACTERÍSTICAS PRINCIPAIS DO DESENHO ORGANIZACIONAL
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FORMALIZAÇÃO: é o grau em que as regras e os regulamentos são definidos para governar o comportamento das pessoas na empresa.
OBJETIVO: documentar, registrar, comprovar por papéis que possam ser arquivados e guardados.
QUANTO MAIOR A FORMALIZAÇÃO A EMPRESA SE TORNA BUROCRÁTICA, MECANISISTA, FECHADA, ROTINEIRA, BEM DEFINIDA E PROGRAMADA.
CARACTERÍSTICAS PRINCIPAIS DO DESENHO ORGANIZACIONAL
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FORMALIZAÇÃO
CARGOS
FLUXO DE TRABALHO
REGRAS
CARACTERÍSTICAS PRINCIPAIS DO DESENHO ORGANIZACIONAL
CARGOS: define as tarefas e o comportamento das pessoas que ocupam os cargos
FLUXO DE TRABALHO: detalhamento sobre como executar as tarefas.
REGRAS: especifica quem pode ou não fazer certas coisas, quando, onde, para quem e com que permissão.
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CENTRALIZAÇÃO
Localização e distribuição da autoridade para tomada de decisão.
Concentração das decisões no topo da organização (nível institucional), com pouca ou nenhuma delegação para o nível intermediário.
CARACTERÍSTICAS PRINCIPAIS DO DESENHO ORGANIZACIONAL
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Centralizaçãoe Descentralização
Referem-se ao nível hierárquico no qual as decisões devem ser tomadas.
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	Centralização é a sistemática e consistente reserva de autoridade em pontos centrais da Organização. Centralização significa que a maioria das decisões relativas ao trabalho que esta sendo executado não é tomada por aqueles que executam, mas em um ponto mais alto da organização. 
 A Descentralização significa que a maioria das decisões relativas ao trabalho que esta sendo executado é tomada pelos que o executam, ou com sua participação. 
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Centralização:
A concentração do processo decisorial na cúpula da organização...
 		
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Centralização
Decisão *próxima do “TOPO”...
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Descentralização:
A dispersão do processo decisorial para a base organização...
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Descentralização
Decisão próxima da “BASE”...
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Descentralização
Ou até mesmo (em alguns casos) partindo da própria base...
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Vantagens e Desvantagens...
Centralização!
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Centralização: Vantagens 
As decisões são tomadas por administradores que possuem visão global da empresa;
Os tomadores de decisão no topo são mais bem treinados e preparados do que os que estão nos níveis mais baixos;
Elimina esforços duplicados de vários tomadores de decisão e reduz custos operacionais;
As decisões são mais consistentes com os objetivos organizacionais globais;
Mais especialização e aumento de habilidade.
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Centralização: Desvantagens
Decisões tomadas na cúpula que está distante dos fatos e das circunstâncias;
Os tomadores de decisão têm pouco contato com as pessoas e situações envolvidas;
As linhas de comunicação provocam demora e maior custo operacional;
As decisões são sujeitas a erros, pois envolvem pessoas intermediárias no processo de comunicação.
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Vantagens e Desvantagens...
Descentralização!
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Gerentes mais próximos do ponto onde se deve tomar as decisões;
Mais eficiência e mais motivação, pois aproveita melhor o tempo e aptidão dos funcionários;
Melhor qualidade das decisões, pois o volume e complexidade são menores;
Menos comunicação, menos papelório, menos pessoal e menos tempo para tomada de decisão: Menor Custo!!!
Descentralização: vantagens
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Falta de uniformidade nas decisões;
Insuficiente aproveitamento dos especialistas;
Falta de equipe apropriada no campo de atividades;
 Mais necessidade de Treinamento.
Descentralização: desvantagens
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O que leva uma organização para a descentralização?
Complexidade dos problemas...
Necessidade de agilidade...
Delegação de autoridade...
Crescimento da organização...
Mudança e incerteza...
Descentralização
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Etapas de um plano de Descentralização. 
Uma pequena empresa começa centralizada, mas pode chegar um momento em que a descentralização se torna necessária. 
Quando isto ocorre, é necessário um plano de descentralização para obtermos suas vantagens com o mínimo de risco. 
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Etapas ...
Definir o grau de descentralização : 
Decidir o que vai ser centralizado e descentralizado. 
Definir políticas e normas. 
Estabelecer as delegações adequadas. 
Ter as pessoas certas nos lugares certos, mediante : 
Seleções cuidadosas. 
Treinamentos.
Motivação. 
Avaliação.
Manter um bom sistema de comunicação : 
Reuniões e contatos freqüentes. 
Relatórios constantes. 
Seminários e encontros. 
Estabelecer controles de Resultados: 
Relatórios periódicos.
Índices, padrões e metas. 
Reuniões de avaliação de resultados. 
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Não esquecer nunca !
Um plano de Descentralização não se implanta em curto prazo. 
Não se encontram as pessoas do dia para a noite, o treinamento pode levar algum tempo, a montagem do sistema de comunicação, coordenação e controle pode demorar e a administração do processo requer pessoas motivadas e experientes. 
Para sua implantação é necessário apoio forte e continuado da alta administração. Ás vezes, é necessário implantar o programa de forma gradual.
Não podemos confundir descentralização com delegação. Delegar é um instrumento especifico de uma chefia para um subordinado. Descentralizar implica consistente delegação ao longo da cadeia hierárquica.
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Não esquecer nunca !
Há uma pequena confusão entre o que delegação, descentralização e dispersão significam. Apesar de várias pessoas acharem que eles representam os mesmos conceitos, há diferenças importantes entre ele.
 
Delegação entende –se confiar a responsabilidade e autoridade a alguém. 
Descentralização é a sistemática delegação de autoridade em todo o contexto da organização. 
Dispersão ou desconcentração geográfica é a separação física das atividades em diversas instalações relativamente distantes.
Pode haver delegação para determinados casos, sem haver descentralização e pode haver descentralização sem separação física das atividades e vice – versa. 
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IMPORTANTE!!!!
Nem CENTRALIZAÇÃO, nem DESCENTRALIZAÇÃO devem ser levadas ás ultimas conseqüências: é indispensável um equilíbrio. O grau ideal de centralização é especifico para cada organização. 
Cada organização terá um ponto ideal de centralização em função da sua complexidade, tamanho, dispersão, variedade de produtos e mercados, dispersão geográfica, qualidade de pessoal e tecnologia de empregada. 
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INTEGRAÇÃO
É o processo de facilitar o encadeamento e é feita pela coordenação intra-organizacional.
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Custos e benefícios dos métodos de Integração:
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Custos e benefícios dos métodos de Integração:
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Custos e benefícios dos métodos de Integração:
Lógico que sim, principalmente quando diferentes pessoas se esforçam em diferentes campos de atividade. Porém o administrador deve saber dosar e equilibrar. 
 A integração é necessária?
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As quatro principais características do desenho organizacional:
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Conclusões sobre as características do desenho organizacional:
Todas as quatro características do desenho organizacional – diferenciação, formalização, centralização e integração – precisam ser adequadamente sintonizadas e dimensionadas para que o sistema seja coerente e integrado.
Cada empresa faz a mistura e a composição mais adequada dessas características aos objetivos que pretende alcançar em um contexto específico e particular
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Debata com seus colegas e tente chegar a uma conclusão.
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Situações de locais de trabalho sem qualidade de vida
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Situações de locais de trabalho COM Qualidade De Vida
Ambiente de trabalho da filial da Google de Zurique
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TAMANHO ORGANIZACIONAL
Se refere às dimensões da organização em um determinado momento.
Define o volume de recursos de que dispõe uma empresa.
Dimensão do tamanho: pequena, média ou grande.
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Quatro situações quanto ao tamanho organizacional:
1. CRESCIMENTO (sentido absoluto): caracterizada por um aumento de tamanho, seja em recursos, seja em cobertura de mercado ou outros.
2. DESENVOLVIMENTO (sentido relativo): caracterizada por uma certa melhoria, seja, em recursos, abrangência de mercado, níveis qualidade e produtividade, rentabilidade.
3. SOBREVIVÊNCIA: caracterizada pela manutenção da situação que a empresa conseguiu alcançar. A empresa pode sobreviver mantendo-se em uma situação inalterada ao longo do tempo, sem crescer e sem declinar.
4. DECLÍNIO : caracterizada por uma redução de suas atividades, perda de recursos ou diminuição de sua abrangência mercadológica.
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O crescimento da empresa depende das seguintes condições:
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O crescimento da empresa depende das seguintes condições:
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Aspecto importante na compreensão de sua estrutura e comportamento.
Tamanho é a dimensão que envolve o número de empregados e o volume dos recursos e instalações.
Grandes empresas são mais complexas e, em geral, mais burocráticas que as menores. Existe maior tensão e o processo de despersonalização pode conduzir ao descontentamento das pessoas que nela trabalham. 
 TAMANHO ORGANIZACIONAL
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Debatacom seus colegas e tente chegar a uma conclusão.
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FORMADO PELO: 
CAPITAL INTERNO
CAPITAL EXTERNO
CAPITAL HUMANO
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FORMADO PELO: 
CAPITAL INTERNO: ativos intangíveis: estilo administrativo, missão, visão, cultura, valores e princípios.
CAPITAL EXTERNO: rede de cliente, consumidores, fidelização da marca, patente, imagem da empresa, rede de fornecedores.
CAPITAL HUMANO: rede de talentos que trabalham na empresa como parceiros e colaboradores dotados de conhecimento, habilidades, julgamento e atitudes.
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A CONSTITUIÇÃO DO CAPITAL INTELECTUAL
FORÇA DE TRABALHO
Talentos integrados e conectados por uma arquitetura organizacional dinâmica, por uma cultura organizacional envolvente e por um estilo de gestão democrática e participatica 
ESTRUTURA INTERNA
Conceitos, modelos, processos, sistemas administrativos e informacionais.
São criados pelas pessoas e utilizados pela organização.
ESTRUTURA EXTERNA
Relações com clientes e fornecedores, marcas, imagem e reputação. Depende de como a organização resolve e oferece soluções para os problemas dos clientes. 
(Chiavenato)
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Ele é totalmente invisível e intangível. Daí a dificuldade em geri-lo e quantificá-lo adequadamente.
CAPITAL INTELECTUAL
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Intangibilidade – não tem existência física;
Inconstante – não existe garantia da sua permanência na empresa;
Recurso Ilimitado – único ativo que aumenta com o uso. Idéias geram novas idéias, o reconhecimento compartilhado permanece com o doador e ao mesmo tempo enriquece o recebedor;
Difícil Identificação – onde encontrá-los? Quem os possui? Quem são os responsáveis por sua gestão?
Diversidade de Formas – conhecimento, pesquisa, relatórios, livros, modelos, métodos.
CAPITAL INTELECTUAL
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RESUTADOS FINANCEIROS
CAPITAL INTELECTUAL
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Valor de Mercado da Empresa
Capital 
Financeiro
Capital 
Intelectual
A METÁFORA DO ICEBERG
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O Que Seria dos Tangíveis
se Não Fossem os “Intangíveis” ?
INICIATIVA
VENDAS
PRODUÇÃO
DESPESAS
LUCRO
STRESS
MOTIVAÇÃO
SATISFAÇÃO
COLABORAÇÃO
CRIATIVIDADE
MERCADO
CULTURA
CONFIANÇA
INOVAÇÃO
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AMPLITUDE DE CONTROLE
Refere-se ao número de subordinados que cada órgão ou cargo pode assumir para poder supervisioná-lo adequadamente.
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AMPLITUDE DE CONTROLE
Quanto maior a amplitude de controle, maior o número de funcionários e, conseqüentemente menor a atenção e controle que o superior pode atribuir a eles. 
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AMPLITUDE DE CONTROLE INFLUÊNCIA A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
EMPRESA COM PEQUENA AMPLITUDE
EMPRESA COM GRANDE AMPLITUDE
Longa cadeia de autoridade com muitos níveis hierárquicos.
Poucos grupos de trabalhos
Com poucos níveis hierárquicos.
Com grandes grupos de trabalho
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AMPLITUDE DE CONTROLE 
FATORES DE INFLUÊNCIA
Tecnologia utilizada
Interdependência dos 
colaboradores
Similaridade de funções supervisionados
Qualificações dos colaboradores
Utilização de assistentes pessoais
Supervisão 
por outros
Estabilidade 
do ambiente
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QUAL A MELHOR AMPLITUDE DE CONTROLE?
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Empowerment significa o fortalecimento das equipes no sentido de dotá-las de liberdade de atuação, participação nas decisões, plena autonomia no desempenho das tarefas, responsabilidade pela tarefa total e pelos resultados.
DESENVOLVIMENTO E FORTALECIMENTO DE EQUIPES
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Muitos gestores prometem delegar e depois acabam por querer fazer tudo. Prometem conferir mais poder aos colaboradores e depois não abdicam do que têm. 
Por outro lado, devem assegurar-se que os colaboradores estão preparados para a nova etapa e confiar neles para os desafios. 
Quais os erros para evitar
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A APLICAÇÃO DOS FUNDAMENTOS DO EMPOWERMENT TAMBÉM NÃO SE REVELA COMPATÍVEL COM:
Andar depressa demais 
Permitir iniciativas individuais 
Ignorar os medos 
Esconder informação 
Não definir parâmetros 
Não acompanhar as iniciativas 
Ignorar o feedback. 
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 Que a direção e os gerentes abram mão do seu controle sobre as pessoas e se ocupem de fato com os resultados. 
 Fazer com que os empregados assumam riscos e a responsabilidade pessoal pelos seus atos. 
 Eliminar as decisões arbitrárias e o trabalho sem significado que provocam frustração, impotência.
 Resgatar os valores pessoais que conferem significado verdadeiro ao trabalho. 
Ambiente de Empowerment
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 SER COERENTE - quando comunicar a implementação do empowerment exija que os gestores ajam em conformidade, pois de outra forma não conseguirão o apoio dos colaboradores. 
 MANTER O CONTROLE - deixe bem claro junto dos colaboradores que apesar da aplicação do empowerment a empresa tem de continuar a controlar os processos. 
 SELECIONAR OS ALVOS - nem todas as funções devem ser responsabilizadas. 
 RECONHECER OS LIMITES - o empowerment não constitui, certamente, a solução para tudo. 
Aplicar o Processo