Pesquisa de cultura e clima organizacional

Prévia do material em texto

DESCRIÇÃO
A compreensão das diferenças entre cultura e clima organizacional, bem como as metodologias
específicas para a pesquisa de cada um desses conceitos.
PROPÓSITO
Compreender os conceitos de cultura e clima organizacional, assim como as diferenças
metodológicas nas pesquisas de clima e cultura organizacional, para o uso adequado desses
processos dentro das organizações.
OBJETIVOS
MÓDULO 1
Descrever conceitos gerais de cultura e clima organizacional
MÓDULO 2
Identificar as principais características da pesquisa de cultura organizacional
MÓDULO 3
Distinguir as principais características da pesquisa de clima organizacional
INTRODUÇÃO
Pensando no ambiente de organizações e empresas, você provavelmente já ouviu frases como
“lá na empresa, existe uma cultura de cobrança muito forte” ou “depois das demissões, o clima
lá ficou muito ruim”.
Afinal de contas, o que significa uma cultura da organização? O que é o clima? E, por fim, qual
é a diferença entre eles?
Neste tema, aprenderemos as diferenças entre cultura e clima organizacional. Veremos ainda
como é possível fazer pesquisas específicas para avaliar cada um desses temas dentro das
organizações.
Entender essa diferença e saber como pesquisar esses fenômenos constituem pontos
importantíssimos para você ser capaz de compreender as razões pelas quais as pessoas
comportam-se de determinadas maneiras ou por que alguns locais de trabalho são leves e
descontraídos, enquanto outros são pesados e tensos — e até mesmo por qual motivo você
provavelmente irá se sentir melhor trabalhando em certas empresas por conta da cultura e do
clima delas.
Apesar de muito semelhantes, esses conceitos são discrepantes. Desse modo, em muitos
casos, os problemas na empresa ocorrem pelo fato de os gestores ou o time de recursos
humanos não conseguir trabalhar com clareza cada um deles.
MÓDULO 1
 Descrever conceitos gerais de cultura e clima organizacional
ENTENDENDO O CONCEITO DE CULTURA
ORGANIZACIONAL
Para compreendermos os conceitos de cultura e clima organizacional, pensemos inicialmente
em um exemplo bem próximo: nosso lar. Cada família tem uma forma de funcionamento que
pode ser parecida com a de outras, ainda que ela contenha diferenças e características bem
específicas.
Relembre agora o lar onde você criado na infância para considerar as questões a seguir:
Fonte: Monkey Business Images/Shutterstock
Vocês costumavam fazer as refeições sentados à mesa ou em outro lugar (como o sofá, por
exemplo)?
Fonte: LightField Studios/Shutterstock
Quando esse hábito foi criado e quem fiscalizava se ele era cumprido?
Fonte: fizkes/Shutterstock
Você ouvia histórias sobre o passado da família e sobre feitos de pessoas mais velhas (o avô
que veio de outro estado e iniciou a família, o tio que venceu uma dificuldade etc.)?
Fonte: fizkes/Shutterstock
Havia regras rígidas do tipo “na nossa família, não aceitamos o comportamento X ou Y”?
Reflita sobre como essas e outras características da sua família influenciaram a forma como
você pensa, age e entende o mundo a seu redor.
O quanto dessas lições, regras, histórias e valores você continua carregando, provavelmente
passando-as (ou fazendo isso futuramente) adiante na própria família e em suas relações
pessoais? Ou ainda: quais desses aspectos se modificaram ao longo do tempo? Como se deu
esse processo?
Traremos esse exemplo para dentro das organizações, pois elas também têm regras, valores,
formas de fazer as coisas, além de pessoas fiscalizando esses comportamentos.
Analisaremos esse conceito a partir do ponto de vista de um de seus principais autores: Edgar
Schein. Ele define a cultura organizacional como:
Padrão de suposições básicas compartilhadas que foi aprendido por um grupo à medida que
solucionava seus problemas de adaptação externa e de integração interna. Esse padrão tem
funcionado bem o suficiente para ser considerado válido e, por conseguinte, para ser ensinado
aos novos membros como o modo correto de perceber, pensar e sentir-se em relação a esses
problemas.
(SCHEIN, 2009, p. 16)
Fonte: Leadership Center
Quando falamos de padrões de suposições básicas, estamos nos referindo a um certo modus
pensandi (modo de pensar) que interfere diretamente no modus operandi (modo de agir). Isso
indica que as pessoas que compõem uma organização são direcionadas a não apenas agir de
certa forma, mas a também pensar (observar e interpretar) de determinada maneira.
Em um primeiro momento, o objetivo é duplo: garantir certa uniformidade de pensamento e
ação ao mesmo tempo em que estrutura a identidade das organizações. Com isso, essa
conexão entre a forma de pensar e de agir impacta todos os processos internos da organização
– e, por isso, ela é tão relevante.
A não observação dos elementos de cultura nos processos internos leva a erros dos mais
diversos, desde um maior turnover até mesmo a diluição e modificação da cultura previamente
estabelecida.
Para entendermos melhor como isso ocorre, voltemos ao início disso, ou seja, às origens da
cultura organizacional.
ORIGENS DA CULTURA ORGANIZACIONAL
A cultura organizacional é um aspecto inerente a toda e qualquer organização. Portanto, ela
sempre vai estar presente, podendo ter duas origens básicas: intencional e não intencional. Ela
tem uma origem intencional quando os fundadores ou primeiros gestores da organização fazem
um trabalho proposital de elaboração da cultura.
Isso se dá por meio da definição (e implementação real) de missão, valores e visão, os quais,
hoje em dia, podem ter diferentes formas. Uma delas é o chamado BHAG (big hairy audacious
goal), que é uma espécie de missão mais desafiadora a funcionar como um objetivo condutor
macro. Ele pode, inclusive, nunca ser atingido, mas ajuda a guiar os esforços e decisões.
Por mais que as terminologias mudem, estes três elementos podem ser sempre observados na
elaboração da cultura:
MISSÃO
VALORES
VISÃO
Razão de existir da organização, sua função primordial.
Direcionadores comportamentais ligados às formas de agir que são esperadas.
Objetivo de médio a longo prazo, que muda quando necessário e serve para motivar as
pessoas e orientar os esforços em uma direção.
Na cultura intencionalmente elaborada, esses elementos são descritos, comunicados e
constantemente relembrados para manter as pessoas sempre alinhadas. Paralelamente, eles
devem ser mantidos por meio de ações diretas, como treinamentos, e ferramentas de
contingência externa, como a inclusão dos comportamentos esperados na avaliação de
desempenho e nas políticas de remuneração, como critérios de sucessão etc.
 ATENÇÃO
Nesses casos, os fundadores determinam esses aspectos macro da cultura e, no processo de
construção da organização, guiam-se por eles ao longo de seu crescimento e desenvolvimento.
No entanto, infelizmente, este não é o caso da maioria das empresas. Quase sempre, como o
início de uma organização é um momento crítico em que a demanda por rentabilidade e retorno
de investimento é muito grande, as pessoas preocupam-se mais em obter os resultados
financeiros esperados, deixando de lado aspectos importantes, como, por exemplo, a cultura
organizacional.
Fonte: Goran Bogicevic/Shutterstock
Quando isso ocorre, a cultura que vai se desenvolver será o resultado da influência (intencional
ou não) dos primeiros líderes e de como eles lideram seus times.
 IMPORTANTE
Sempre haverá uma cultura organizacional, porém, se ela não for intencionalmente criada,
além de não haver controle sobre quais serão os elementos constituintes dessa cultura,
futuramente, quando surgir a necessidade de mudá-la, o trabalho exigido será muito mais
árduo.
CARACTERÍSTICAS DA CULTURA
ORGANIZACIONAL
Se a cultura de uma organização tem um efeito tão marcante, compreender suas
características é fundamental para o entendimento dos fenômenos organizacionais. Alguns
autores afirmam que ela é a “bússola” de uma empresa, apontando os caminhos a serem
seguidos, enquanto outros preferemo termo “cola”, pois é algo que mantém a coesão e
unidade.
Muitas são as metáforas possíveis, mas o fato é que a cultura organizacional, enquanto
elemento macroscópico e abstrato, tem impactos em todos os aspectos da gestão e da própria
vida da organização.
Para entendermos as características de algo tão amplo, precisamos analisar seus elementos
constituintes. Segundo Schein (2009), a cultura divide-se em três grandes grupos:
VALORES ESPOSADOS
SUPOSIÇÕES BÁSICAS
ARTEFATOS OBSERVÁVEIS
A liderança efetivamente os promove e difunde por meio de suas ações, podendo ser diferentes
daqueles descritos na declaração de valores tornada pública.
Crenças e pressupostos básicos que são difundidos, principalmente pela liderança, como
elementos direcionadores das tomadas de decisão e comportamentos.
Regras, normas, arquitetura, estilos (cores, roupas e logotipos), rituais, comportamentos,
linguagem (jargões) e práticas.
Os valores esposados são um elemento interessante, pois indicam que não necessariamente o
que acontece na prática está alinhado ao discurso. Se, por um lado, a empresa pode fazer um
trabalho forte no sentido de professar certos valores, sabemos que a liderança precisa
trabalhar no mesmo sentido; caso contrário, observamos um discurso diferente da prática.
Infelizmente, isso é comum em muitos campos da ação humana (não podemos dizer que todas
as pessoas que frequentam algum culto religioso seguem os padrões de comportamento
professados ou que todos os políticos que juraram defender o interesse da sociedade
efetivamente atuam nesse sentido).
Já as suposições básicas são elementos como crenças e direcionadores comportamentais
subjacentes, sendo determinantes da forma de agir e pensar das pessoas nas organizações.
Algumas dessas suposições tornam-se tão fortes e ficam tão arraigadas que os indivíduos
muitas vezes não percebem sua influência. Eles fornecem uma sensação tácita de segurança e
ajudam no processo de adaptação das pessoas à organização.
Por fim, os artefatos observáveis são os elementos mais facilmente detectados. Geralmente, é
por meio deles que começamos a entender as características da cultura das organizações.
IMPLICAÇÕES PRÁTICAS DA CULTURA
ORGANIZACIONAL
Imagine um grupo de jogadores de futebol que foi reunido para compor a seleção do país,
embora eles naturalmente não joguem juntos. Apesar de executarem a mesmíssima atividade,
eles vêm de organizações (times) com culturas distintas; portanto, trazem consigo formas de
pensar e agir que são diferentes.
Adicione a esse cenário o fato de que eles têm objetivos individuais próprios: alguns estão
vestindo a camisa da seleção pela primeira vez e querem garantir uma posição; com ela já
garantida, outros preferem tentar aumentar seu valor de mercado com boas atuações; e, por
fim, enquanto alguns têm boa relação com a comissão técnica, outros não chegam a tanto.
Já vimos muitos casos em que, mesmo com jogadores de alto nível, uma seleção não
consegue ter um bom desempenho justamente pelo técnico não conseguir fazer com que todos
esses jogadores atuem de forma alinhada e consigam criar a sinergia necessária para uma boa
performance.
Surge daí a primeira implicação prática da cultura organizacional:
1) ELA AJUDA A ESTABELECER CLAREZA DE
OBJETIVOS, VALORES E PRINCÍPIOS
Fonte: NDAB Creativity/shutterstock
É virtualmente impossível fazer com que uma empresa tenha um bom desempenho se não há
clareza sobre seus objetivos e as formas de pensar e agir que são exigidas. Por outro lado,
empresas com uma cultura organizacional bem definida tendem a performar melhor, informa
um relatório da MIT Sloan Management Review em parceria com a Glassdoor (2015).
2) DEVE PERMEAR TODO OS PROCESSOS INTERNOS,
ESPECIALMENTE OS DE GESTÃO DE PESSOAS
Fonte: NDAB Creativity/shutterstock
Por meio da gestão de pessoas, as empresas atraem e selecionam colaboradores para fazer
parte de seus times. Elas as treinam, avaliam seu desempenho, as recompensam, demitem ou
promovem.
Todos esses processos precisam necessariamente estar, conforme os itens listados a seguir,
permeados pela cultura organizacional:
Recrutamento e seleção: trazem pessoas com maior adequação aos valores e a outros
elementos da cultura;
Treinamento e desenvolvimento: ajudam a desenvolver e reforçar a cultura, ensinando as
formas de pensar e agir;
Avaliação de desempenho: obrigatoriamente, ela deve conter itens relacionados à cultura,
pois muito de seu comportamento está ligado a fatores analisados na avaliação;
Estruturas de recompensa/punição: a manutenção dos comportamentos desejáveis e a
eliminação dos comportamentos inadequados passam necessariamente por essas
políticas;
Sucessão: considerando o papel central que a liderança tem na disseminação da cultura,
é essencial escolher líderes que ajudem a promover aquela que seja a desejada.
É importante também que todos esses subsistemas de gestão de pessoas estejam integrados
e conversando entre si. Apesar de muitas vezes ser um desafio em empresas de grande porte,
isso definitivamente pode ajudar a construir ou destruir a cultura de uma organização.
3) ESTÁ INTRINSECAMENTE LIGADA À IMAGEM DOS
PRODUTOS E SERVIÇOS
Fonte: NDAB Creativity/shutterstock
Esse aspecto não afeta apenas o público externo, mas também o interno, pois a percepção
sobre produtos e serviços oferecidos começa na chamada “venda interna”, ou seja, no quanto
os funcionários acreditam no produto ou serviço que oferecem e quão alinhados estão com os
valores e as ideias ligadas a eles.
É muito importante que o funcionário tenha orgulho do que sua organização faz e que isso
efetivamente reflita os valores que ela professa. Vimos problemas sérios ligados a isso no
fenômeno chamado de green washing, ou seja, quando as empresas faziam propagandas
enganosas sobre aspectos de sustentabilidade ambiental de seus produtos.
Essa noção de que as empresas devem ser mais justas e honestas tem ganhado força, como
podemos ver na reportagem da Harvard Business Review (2020) sobre o tema.
4) FACILITA A INTEGRAÇÃO E A COMUNICAÇÃO
INTERNA
Fonte: NDAB Creativity/shutterstock
A cultura é um elemento de identidade e coesão; por isso, quando está claramente
estabelecida, ela facilita que as pessoas se sintam parte de um todo.
Quando isso ocorre, elas tendem a comunicar-se melhor e a resolver conflitos de forma mais
objetiva, conseguindo, por consequência, trabalhar de forma mais fluída e integrada.
5) PODE TER FEITOS DIRETOS NO DESEMPENHO E
NOS RESULTADOS
Fonte: NDAB Creativity/shutterstock
Segundo Kim e Chang (2019), as pesquisas na área alertarem que as tentativas de estabelecer
relações de causalidade entre cultura e desempenho organizacional contém necessariamente
outras variáveis, como, por exemplo, mercado, economia e política.
É inegável que, em organizações cujas pessoas entendam de forma clara quais são as formas
de pensar e agir esperadas, é muito mais fácil atingir os objetivos, pois todos estão alinhados.
Dessa forma, o trabalho torna-se estimulante para os colaboradores e oferece desafios na
medida certa. Aliado a crescimento e valorização pessoal, ele aumenta as chances de retorno
em termos de desempenho e resultados.
Esse tipo de análise é importante, pois a cultura organizacional deve ser analisada e
acompanhada; afinal, ela possui forte relação com as práticas, as estruturas e o
comportamentos das pessoas nas empresas, sendo essencial para a gestão.
ENTENDENDO O CONCEITO DE CLIMA
ORGANIZACIONAL
Imagine uma empresa de aviação comercial que, após muito esforço e obstáculos vencidos,
tenha conseguido bater uma meta desafiadora. O CEO dela faz um pronunciamento, os bônus
de final de ano devem ser significativos, as pessoas comemoram o resultado e fazem planos
com as recompensas que virão.
Agora reflita sobre a mesma empresa após uma de suas aeronaves sofrer um acidente com
vítimas fatais. Níveis de estresse altos em praticamente todos os departamentos, decisões
sendo tomadas de forma urgentee o CEO tendo de fazer pronunciamentos à imprensa.
São as mesmas pessoas, no mesmo ambiente e na mesma cultura organizacional; ainda
assim, podemos dizer que são atmosferas completamente diferentes.
Nesses casos extremos, o que efetivamente mudou? Resposta: o clima organizacional!
 VOCÊ SABIA
A semelhança do termo “clima” com a meteorologia não é coincidência, pois a ideia de clima
organizacional está ligada exatamente a mudanças e instabilidades momentâneas que podem
afetar o comportamento das pessoas nas organizações.
Assim como clima meteorológico muda e afeta a maneira como nos sentimos e como nos
comportamos (fico alegre em um dia ensolarado e saio com roupas mais leves; já em um dia
mais frio, prefiro ficar mais recluso e usar vestimentas mais pesadas), o clima organizacional
também causa alterações, impactando a forma como as pessoas se sentem e se comportam.
Apesar de, em geral, algum tipo de clima ser percebido como mais comum em uma
organização (até porque eventos extremos são raros), existem variações naturais e menos
drásticas que ocorrem tanto em termos de diferentes unidades de negócio quanto dentro de
uma mesma unidade.
Schneider, Ehrart e Macey (2013) descrevem o conceito de clima organizacional como
“percepções compartilhadas e significados atribuídos que os funcionários experienciam sobre
as políticas, práticas, processos e comportamentos recompensados e punidos”.
Podemos considerar que esse clima seja uma espécie de “atmosfera psicológica” cujos
funcionários conseguem perceber no ambiente e que os afeta. Essas percepções podem ter
efeitos positivos ou negativos não apenas no comportamento, mas também em outros quesitos,
como, por exemplo, satisfação, comprometimento, absenteísmo e motivação.
ORIGENS DO CLIMA ORGANIZACIONAL
Se o clima organizacional é essa “atmosfera psicológica”, podemos pensar em uma gama de
variáveis que afeta o clima. Apesar da vasta literatura científica sobre o tema, ainda não há um
consenso sobre quais fatores podem ou não ser considerados como elementos de causalidade
desse clima.
As pesquisas sobre o tema indicam que praticamente todos os fatores que compõem o
ambiente organizacional podem, em algum momento, ser atribuídos ao clima. Contudo,
apontam Puente-Palacios e Freitas (2006), os fatores mais presentes são o relacionamento
entre líderes e liderados, assim como o estabelecido entre pares e decisões organizacionais de
grande impacto (demissões, fusões, aquisições), com a predominância dos tópicos
relacionados a questões consideradas mais práticas.
Dependendo do tipo de organização, alguns fatores podem ser naturalmente preponderantes,
mas os aspectos relacionais têm se mostrado como os principais, servindo, em alguns casos,
até como redutores de problemas. Isso ocorre, por exemplo, quando uma empresa passa por
alguma dificuldade, mas o relacionamento interno é forte, o que mantém o time mais engajado
para enfrentar os obstáculos.
Essa definição de fatores é, de fato, bastante complexa. De acordo com Puente-Palacios e
Freitas (2006), estudos nessa área apontam que o clima organizacional pode ter suas origens
em elementos como:
Remuneração e recompensas;
Segurança e riscos;
Inovação/conservadorismo;
Reconhecimento e feedback;
Flexibilidade e autonomia;
Coesão;
Relacionamento entre superior e subordinado;
Estratégias de controle interno;
Suporte da liderança;
Clareza e transparência de comunicação;
Sucessão e carreira;
Desenvolvimento de habilidades;
Esforço;
Segurança psicológica.
Essa ampla gama de possibilidades sugere uma necessidade fundamental de que cada
empresa discuta e determine os fatores que parecem fazer mais sentido em seu contexto
específico, pois essa delimitação possibilitará uma pesquisa mais efetiva do clima e uma maior
capacidade de trabalhar essas questões no cotidiano da gestão.
CARACTERÍSTICAS DO CLIMA
ORGANIZACIONAL
Alguns de seus elementos podem ser claramente definidos pela utilização da metáfora
meteorológica que deu origem ao termo. Segundo Gosendo (2008), há seis tipos de clima
organizacional diferentes, sendo dois deles referentes ao relacionamento entre líderes e
liderados e outros quatro ligados à relação entre os pares.
Climas característicos das relações entre chefes e subordinados:
Fonte: ivector/shutterstock
Clima caloroso
Valorização dos funcionários e reconhecimento dos resultados com uma gestão humana e
sinérgica.
Fonte: ivector/shutterstock
Clima gelado
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
Relação de desconsideração e desvalorização das pessoas, sendo caracterizada por uma
gestão distanciada.
Fonte: ivector/shutterstock
Clima quente
Relações cooperativas e amigáveis.
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
Fonte: ivector/shutterstock
Clima frio
Poucos relacionamentos pessoais no ambiente de trabalho, desinteresse pelo trabalho dos
colegas e seus problemas pessoais.
Fonte: ivector/shutterstock
Clima úmido
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
Relações muito próximas que invadem a privacidade e são prejudiciais à boa convivência.
Fonte: ivector/shutterstock
Clima seco
Relações conflituosas, marcadas por hostilidade e desentendimentos entre as pessoas
(animosidades).
Precisamos considerar um ponto: as pessoas reagem de formas diferentes a um mesmo
estímulo. Algumas são mais sensíveis; outras, mais indiferentes. Como podemos detectar
essas diferenças em termos de clima organizacional?
Por meio de outra característica importante do clima organizacional, que é a chamada força do
clima. Esse conceito indica o grau de concordância das percepções que os empregados têm e
o quanto eles compartilham tais percepções entre si.
Quanto mais forte o clima, maior é o grau de concordância entre as pessoas sobre ele (e mais
confiáveis as predições de comportamento a partir daí). Por outro lado, quando o clima é fraco,
isso significa que não há consenso sobre como está essa “atmosfera psicológica”; portanto,
torna-se mais difícil realizar análises e intervenções.
javascript:void(0)
javascript:void(0)
javascript:void(0)
Fonte: NDAB Creativity/Shutterstock
IMPLICAÇÕES PRÁTICAS DO CLIMA
ORGANIZACIONAL
O clima organizacional tem impactos em diversas variáveis do comportamento organizacional.
Imagine, por exemplo, os casos extremos que discutimos no início deste tema acerca da
empresa de aviação comercial.
Na situação positiva, provavelmente veríamos impactos em motivação, engajamento,
comprometimento e até na performance dos funcionários após o atingimento da meta. Da
mesma forma, na negativa, observaríamos quedas na motivação, aumento de absenteísmo,
afastamentos por razões de saúde e até mesmo um aumento de turnover.
A “atmosfera psicológica” ainda tem seus efeitos ampliados, pois as percepções e as emoções
das pessoas vão sendo transmitidas dentro do grupo de forma natural. Isso transcorre em um
processo equivalente ao de uma bola de neve que impacta todas as pessoas
exponencialmente.
Provavelmente, você já deve ter visto um efeito semelhante quando começam a surgir rumores
de demissões dentro de uma empresa. O boato vai se espalhando, deixando as pessoas mais
inseguras, inquietas e ansiosas. Ele, enfim, começa a ter efeitos práticos que a própria
liderança não consegue controlar, como, por exemplo, prospecção de oportunidades de
trabalho em outras empresas, queda de rendimento, negativa de iniciar novos projetos etc.
Fonte: PR Image Factory/Shutterstock
 IMPORTANTE
Schneider, Ehrart e Macey (2013) fazem uma ressalva importante: as organizações não têm
um clima apenas. Elas, na verdade, têm diferentes climas simultâneos a depender da unidade
de negócio, da filial, do nível hierárquico e do setor.
Por isso, geralmente é possível observar impactos diferentes dependendo do local para onde
voltarmos o nosso olhar. Contudo, os efeitosmais claros do clima podem ser vistos, como já
frisamos, em aspectos como motivação, engajamento, comprometimento, performance, mas
também em absenteísmo, afastamentos, relacionamentos internos e satisfação.
CULTURA E CLIMA: RELAÇÕES E
IMPACTOS
Agora que vimos esses dois conceitos tão centrais nas organizações, precisamos entender
como eles se relacionam.
De maneira simples e direta, podemos dizer que o clima é um reflexo da cultura ou, mais
especificamente, das formas como ela ensinou as pessoas a reagirem aos eventos transitórios
que ocorrem no cotidiano organizacional.
Se, por um lado, o clima é transitório e mostra como está a empresa naquele momento...

... A cultura é perene e demora mais a mudar, pois decorre de práticas de longo prazo, só
modificando efetivamente quando há um trabalho constante e árduo de mudança de
comportamentos, redirecionamento de visão e formas de pensar.
Outra relação entre esses dois conceitos é a seguinte:
O clima é o resultado das percepções compartilhadas...

... Enquanto a cultura é fruto de um longo trabalho de construção de valores, crenças e formas
de agir e pensar.
Podemos dizer que a cultura ensina as pessoas como pensar e agir, enquanto o clima é o
resultado da resposta que elas conferem aos elementos que afetam a atmosfera da
organização.
Puente-Palacios (2006) ressalta que, embora a cultura sirva de alicerce para a constituição do
clima, “os dois atuam juntos no direcionamento dos comportamentos dos membros da
organização”. Ele vai além, salientando que “o clima não deve ser visto como um mero reflexo
da cultura, e sim como um elemento que afeta o comportamento e o desempenho dos
indivíduos nas organizações”.
O que devemos fazer então em relação à cultura e ao clima da empresa?
Inicialmente, o ideal é regularmente realizar análises da cultura e do clima, utilizando as
informações obtidas como base para diversas frentes de ação de gestão. Será adotada, para
isso, uma perspectiva de médio prazo, no caso da cultura, e outra de curto prazo, no caso do
clima.
Fonte: Dmytro Zinkevych/Shutterstock
Uma pesquisa realizada em empresas brasileiras mostrou a clara necessidade de se realizar
esse tipo de avaliação antes mesmo de qualquer intervenção ou mudança que a liderança
queira implementar.
Fonte: (BARALE; SANTOS, 2017)
ENTENDENDO CULTURA E CLIMA
ORGANIZACIONAL: NA PRÁTICA, QUAIS
SÃO SEUS IMPACTOS NA GESTÃO?
Um especialista falará sobre as relações e os impactos da cultura e do clima organizacional.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. SOBRE O CONCEITO DE CULTURA ORGANIZACIONAL, APRENDEMOS QUE HÁ DUAS
FORMAS PELAS QUAIS A CULTURA É ESTABELECIDA. NESSA ETAPA, TROUXEMOS O
EXEMPLO DE NOSSAS CASAS NA INFÂNCIA, POIS, ASSIM COMO AS ORGANIZAÇÕES,
ELAS TAMBÉM TÊM UMA CULTURA PRÓPRIA. PARA EXERCITAR SUA CAPACIDADE DE
REFLEXÃO, CONSIDERE AS TRÊS CASAS A SEGUIR E ASSINALE A ALTERNATIVA
CORRETA SOBRE QUAL TIPO DE INTENCIONALIDADE ESTÁ NA ORIGEM DA CULTURA
EM CADA UMA DELAS:
UMA FAMÍLIA QUE SE PREPAROU PARA TER FILHOS E DEFINIU DESDE CEDO
COMO ELES SERIAM CRIADOS.
UMA REPÚBLICA DE ESTUDANTES QUE SE JUNTOU PELA PRIMEIRA VEZ PARA
MORAR JUNTOS, EMBORA CADA UM SEJA LIVRE PARA AGIR COMO SE SENTIR
MELHOR.
APÓS MUITA CONSIDERAÇÃO, UM CASAL DE NAMORADOS QUE MORAVA COM
SEUS RESPECTIVOS PAIS RESOLVE VIVER SOB O MESMO TETO.
A) Cultura intencional, cultura não intencional e cultura intencional.
B) Cultura intencional, cultura intencional e cultura intencional.
C) Cultura não intencional, cultura intencional e cultura intencional.
D) Cultura intencional, cultura não intencional e cultura não intencional.
E) Cultura não intencional, cultura não intencional e cultura não intencional.
2. A CULTURA ORGANIZACIONAL É UM CONCEITO AMPLO CUJOS IMPACTOS
ESTENDEM-SE POR PRATICAMENTE TODOS OS PROCESSOS DE GESTÃO. SOBRE AS
CARACTERÍSTICAS E AS IMPLICAÇÕES PRÁTICAS DESSA CULTURA, AVALIE OS ITENS
A SEGUIR E ASSINALE A ALTERNATIVA CORRETA:
A CULTURA É QUEM MOLDA A IDENTIDADE DA ORGANIZAÇÃO E A DE SEUS
COLABORADORES, INFLUENCIANDO, PORTANTO, TODOS OS MEMBROS
INSERIDOS EM SUA ESTRUTURA.
AS INFLUÊNCIAS DA CULTURA ORGANIZACIONAL PODEM SER VISTAS ATÉ
MESMO NAS CARACTERÍSTICAS DE COMUNICAÇÃO INTERNA DOS
FUNCIONÁRIOS.
UMA DAS FUNÇÕES DA CULTURA ORGANIZACIONAL É DAR IDENTIDADE À
ORGANIZAÇÃO, DIFERENCIANDO-A DAS DEMAIS.
A CULTURA, ENQUANTO ELEMENTO TRANSITÓRIO, ATUA COMO UM FILTRO DE
PERCEPÇÃO. ESSE FILTRO É ENCORPADO POR CRENÇAS, VALORES E FORMAS
DE PENSAR QUE GANHAM UM SIGNIFICADO A PARTIR DA VIVÊNCIA DOS
INDIVÍDUOS NA ORGANIZAÇÃO, SENDO MODIFICADO QUANDO EVENTOS
EXTERNOS OCORREM, IMPACTANDO AS PERCEPÇÕES DOS FUNCIONÁRIOS.
A) Apenas as alternativas I e II estão corretas.
B) Apenas as alternativas I, II e III estão corretas.
C) Apenas as alternativas II e III estão corretas.
D) Apenas as alternativas II e IV estão corretas.
E) Apenas as alternativas I, III e IV estão corretas.
GABARITO
1. Sobre o conceito de cultura organizacional, aprendemos que há duas formas pelas
quais a cultura é estabelecida. Nessa etapa, trouxemos o exemplo de nossas casas na
infância, pois, assim como as organizações, elas também têm uma cultura própria. Para
exercitar sua capacidade de reflexão, considere as três casas a seguir e assinale a
alternativa correta sobre qual tipo de intencionalidade está na origem da cultura em cada
uma delas:
Uma família que se preparou para ter filhos e definiu desde cedo como eles seriam
criados.
Uma república de estudantes que se juntou pela primeira vez para morar juntos,
embora cada um seja livre para agir como se sentir melhor.
Após muita consideração, um casal de namorados que morava com seus
respectivos pais resolve viver sob o mesmo teto.
A alternativa "A " está correta.
No caso I, houve uma predefinição das regras e normas, ou seja, da cultura. No caso II, se não
há regras, não existe uma cultura clara a ser seguida. No caso III, se ocorreu muita
consideração, podemos considerar que o modus pensandi e o operandi foram debatidos;
portanto, isso foi intencional.
2. A cultura organizacional é um conceito amplo cujos impactos estendem-se por
praticamente todos os processos de gestão. Sobre as características e as implicações
práticas dessa cultura, avalie os itens a seguir e assinale a alternativa correta:
A cultura é quem molda a identidade da organização e a de seus colaboradores,
influenciando, portanto, todos os membros inseridos em sua estrutura.
As influências da cultura organizacional podem ser vistas até mesmo nas
características de comunicação interna dos funcionários.
Uma das funções da cultura organizacional é dar identidade à organização,
diferenciando-a das demais.
A cultura, enquanto elemento transitório, atua como um filtro de percepção. Esse
filtro é encorpado por crenças, valores e formas de pensar que ganham um
significado a partir da vivência dos indivíduos na organização, sendo modificado
quando eventos externos ocorrem, impactando as percepções dos funcionários.
A alternativa "B " está correta.
A cultura não é um elemento transitório como o clima organizacional. De fato, a mudança de
cultura é um processo lento, árduo e intencional.
MÓDULO 2
 Identificar as principais características da pesquisa de cultura organizacional
PRIMEIRAS PALAVRAS
COMO SÃO FEITAS AS PESQUISAS DE
CULTURA ORGANIZACIONAL E QUAL É
SUA RELEVÂNCIA PARA A GESTÃO?
Neste vídeo, verificaremos algumas explanações de um especialista sobre a cultura
organizacional.
Vimos que a cultura organizacional é um elemento importantíssimo da gestão que deve
constituir o foco de atenção em qualquer empresa independentemente de seu tamanho.
Todavia, para começarmos a trabalhar a cultura da organização, teremos de ser capazes de
realizar um diagnóstico.
É como um médico que realiza a primeira consulta com um paciente. Ele precisa de alguns
exames básicos para entender o caso e ter uma base de conhecimento capaz de fornecer os
alicerces para os próximos passos.
Nesse sentido, reforçamos a noçãode que o primeiro passo é fazer um diagnóstico da cultura
organizacional, entendendo sua história, seu processo de formação e seu estado atual.
Contudo, somente quando munidos de outras informações, como planejamentos estratégicos,
análises de mercado e pesquisas, poderemos ter o necessário para elaborar um plano de ação
que abarque a cultura como elemento central.
Schneider, Ehrhart e Macey (2013) fizeram uma revisão de toda a literatura sobre a cultura e o
clima organizacional. Com isso, eles puderam apontar alguns elementos importantes para a
pesquisa de cultura organizacional.
Os autores destacaram que os diferentes instrumentos existentes para medir a cultura são
baseados em uma teoria ou um framework específico. Além disso, eles frisaram que o
entendimento completo e profundo dessas teorias é um elemento essencial.
 ATENÇÃO
Não podemos simplesmente escolher um “questionário legal que eu achei na internet” e aplicá-
lo. Fazendo isso, não só seremos incapazes de entender os resultados em sua profundidade,
mas também poderemos – e este é o problema principal – escolher um instrumento cuja teoria
não se enquadra na forma como entendemos a organização.
Um estudo interessante do MIT em conjunto com a Glassdoor (2015) utiliza tecnologias de
Machine Learning para analisar a cultura de diversas empresas ao redor do mundo. Esse
estudo aponta alguns aspectos importantes para a pesquisa de cultura organizacional.
1
Devemos investigar a cultura, porque ela é importante para a performance das organizações.

2
A cultura deve ser entendida, entre outros aspectos, por meio dos valores e das normas
existentes.
Digamos então que uma empresa queira entender melhor a cultura organizacional criada ao
longo do tempo:
1
O primeiro passo é saber como funcionam os diferentes instrumentos de medida. Deve-se
escolher o mais adequado a partir do entendimento de sua teoria ou de seu framework
subjacente, começando a pensar no processo prático de condução da pesquisa.

2
Na medida do possível, é importante garantir também que esse processo seja conduzido por
pessoas preparadas para tanto, sejam elas componentes de um time interno ou de uma
consultoria especializada contratada para isso.
INSTRUMENTOS DE PESQUISA DE
CULTURA ORGANIZACIONAL
S_L/shutterstock
Imagine que você vai realizar o checkup anual da sua saúde. Na consulta, seu médico pede
alguns exames, você os faz, mas engaveta os resultados e segue sua vida normalmente. Não
faz muito sentido, certo?
Rawpixel.com/shutterstock
Agora imagine a mesma situação, porém, em vez de fazer os exames que o médico
recomendou, você realiza um teste online que encontrou no Google com a promessa de
oferecer os mesmos resultados do seu exame de sangue apenas com 10 perguntas rápidas.
Faz menos sentido ainda, não é verdade?
Adivinhe só: as duas práticas são as mais comuns em termos de pesquisa de cultura
organizacional. Assim como as empresas costumam realizar pesquisas e não fazem um uso
efetivo de seus resultados, elas frequentemente usam testes encontrados na internet sem
qualquer embasamento científico.
Os problemas advindos dessas práticas são facilmente perceptíveis no dia a dia: dificuldade de
estabelecer uma cultura forte, falta de conhecimento e de dados sobre o estado atual da cultura
e resultados vazios de significado. Todos advindos de instrumentos que são, no mínimo,
descalibrados.
Sobre as formas de se mensurar a cultura, há no mercado inúmeras ferramentas que
prometem uma avaliação desse conceito de forma rápida, simples e assertiva. No entanto, por
conta de sua complexidade, temos de tomar cuidado na escolha do melhor instrumento.
Schneider, Ehrhart e Macey (2013), que fizeram uma vasta revisão sobre o tema, apontam
diversas ferramentas com robustez científica, como, por exemplo, o Inventário de cultura
organizacional, de Cooke e Lafferty; o Survey de cultura organizacional, de Denison; o Perfil de
cultura organizacional, de O’Reilly e outros autores; e, por fim, um dos mais utilizados
atualmente, o Competing values framework, de Cameron e Quinn.
No contexto brasileiro, Barale e Santos (2017) sugerem, além do Competing values framework,
o emprego do Instrumento Brasileiro de Avaliação da Cultura Organizacional (Ibaco), que,
apesar de não ter essa característica de relacionamento com outras variáveis, é um bom
instrumento de mensuração de cultura.
De maneira geral, um bom instrumento precisa ter uma base teórica robusta e ser
psicometricamente adequado, ou seja, ele deve ser capaz de medir adequadamente o
construto.
Apresentaremos a seguir dois instrumentos com essas características.
ORGANIZATIONAL CULTURE ASSESSMENT
INSTRUMENT (OCAI)
Instrumento baseado no Competing Values Framework, o OCAI tem uma origem interessante:
ele surgiu de estudos sobre a eficácia nas organizações realizados no final dos anos 1970.
Seus autores estavam interessados em saber quais elementos determinavam se uma
organização é eficaz.
1
Inicialmente, eles elaboraram uma série de 39 indicadores; posteriormente, eles foram
reduzidos e agrupados em duas grandes dimensões: flexibilidade ou estabilidade estrutural (o
quanto a organização muda e adapta-se ao ambiente) e foco interno ou externo (o quanto a
gestão é direcionada para os processos internos ou para o mercado).
Se considerarmos a primeira dimensão, identificaremos facilmente algumas empresas que
mudam constantemente, como Nike e Amazon, enquanto outras são mais estáveis e orientadas
e procedimentos e formalização, como a Petrobras e a Cisco.
2
3
Já na segunda dimensão, algumas empresas orientam-se pela maior integração dos times e
pelo foco nos processos internos, como a IBM e a HP, que têm seu “jeito IBM” e “jeito HP” de
fazer as coisas. Outras são mais orientadas pelo mercado, casos da Netflix e do Spotify.
Como o CVF orienta-se por duas dimensões com características opostas, isso gera uma matriz
2 X 2 em que cada quadrante caracteriza um tipo de cultura:
Fonte: Adaptado de: (CAMERON; QUINN, 2011)
 Figura: Competing values framework.
Cada tipo de cultura é descrito pela forma como a organização entende que deve funcionar
para ter maior efetividade organizacional.
CLÃ
ADHOCRACIA
MERCADO
HIERARQUIA
CLÃ
Como o próprio nome denota, são as organizações com foco interno. Elas são similares a
grupos familiares, em que a força dos membros é o elemento central para lidar com as
adaptações que o ambiente demanda. Neste tipo de cultura, existe uma grande preocupação
com um ambiente de trabalho mais humanizado, um estímulo ao trabalho integrado e líderes
que encorajem a participação dos liderados na elaboração de respostas adequadas às
mudanças que o ambiente impõe.
ADHOCRACIA
Apesar de também ser composta por organizações flexíveis, o foco dela é o ambiente externo,
ou seja, a inovação e o agir rápido são mais importantes do que necessariamente a coesão do
time. Empresas do setor de tecnologia costumam ter este tipo de cultura, pois são enérgicas,
flexíveis e lidam o tempo todo com incertezas.
MERCADO
Com o mesmo objetivo em relação ao ambiente externo, ainda que direcionadas à estabilidade,
as empresas com este tipo de cultura tendem a funcionar com grande ênfase em resultados
atingidos por meio do foco em “fazer as coisas com o nosso jeito”.
HIERARQUIA
Por fim, as empresas com cultura desse tipo têm um foco grande no time interno (como a
cultura clã), embora acreditem que a eficiência se dá por meio da elaboração e da aplicação de
procedimentos bem determinados com muita clareza em termos de regras, normas e
comportamentos esperados. Os líderes tendem a centralizar as decisões, enquanto o ambiente
tende a ser mais formal.
Kim e Chang (2018) realizaram um estudo longitudinal que indicou as culturas clã e mercado
como mais comuns que a adhocracia e a hierarquia, havendo uma leve tendência de redução
na prevalência das culturas clã. Em relação à performance, as culturas adhocracia, clã e
orientação a mercado tiveramrelações mais positivas com as variáveis de performance,
sugerindo um impacto da cultura nesse sentido.
INSTRUMENTO BRASILEIRO DE AVALIAÇÃO DA
CULTURA ORGANIZACIONAL (IBACO)
Segundo Ferreira e outros autores (2002), o Ibaco, desenvolvido por cinco pesquisadores
brasileiros, avalia a cultura da organização por meios de seus valores e práticas. Esse
instrumento é composto por 94 itens em sua versão completa e 30 itens em sua versão
reduzida, tendo sido construído a partir de entrevistas com diretores e gestores de empresas
brasileiras privadas e públicas.
Ele está voltado para questões ligadas às metas estratégicas principais da organização: formas
de relacionamento interpessoal consideradas mais adequadas a cada uma delas,
características dos processos de tomada de decisão, planejamento e implementação de
mudanças, distribuição de recompensas e formas de atendimento aos clientes internos e
externos.
A partir daí, a escala foi elaborada para avaliar as seguintes dimensões (três de valores e
outras três de práticas):
VALORES DE PROFISSIONALISMO COOPERATIVO
O quanto os funcionários colaboram entre si, são dedicados, têm iniciativa e se esforçam para
o alcance das metas.
VALORES DE PROFISSIONALISMO COMPETITIVO E
INDIVIDUALISTA
Ao contrário do profissionalismo cooperativo, consiste na valorização do resultado individual e
na análise do nível de competitividade interna.
VALORES DE SATISFAÇÃO E BEM-ESTAR DOS
EMPREGADOS
Aspectos humanos e de bem-estar, motivação e satisfação geral dos funcionários.
PRÁTICAS DE INTEGRAÇÃO EXTERNA
Planejamento estratégico, tomada de decisão e relacionamento com clientes externos.
PRÁTICAS DE RECOMPENSA E TREINAMENTO
Estruturas de recompensa, suporte ao desenvolvimento e preocupação com reconhecimento e
valorização das pessoas.
PRÁTICAS DE PROMOÇÃO DO RELACIONAMENTO
INTERPESSOAL
Execução de ações com o objetivo de promover e solidificar as relações interpessoais dos
funcionários.
RIGIDEZ NA ESTRUTURA HIERÁRQUICA DE PODER
Quão rigorosas são as relações de poder e os sistemas de autoridade (este fator está presente
apenas na versão completa da escala, que é menos aplicada em contextos organizacionais,
servindo primordialmente para fins de pesquisa).
As instruções de aplicação desse instrumento podem ser vistas no capítulo 7 do livro Medidas
do comportamento organizacional, de Siqueira (2009).
RESULTADOS E IMPLICAÇÕES PRÁTICAS
DA PESQUISA DE CULTURA
ORGANIZACIONAL
Conforme discutimos no início deste módulo, não tem sentido realizar uma pesquisa de cultura
organizacional se ela não estiver baseada em instrumentos cientificamente robustos e se os
resultados encontrados não forem utilizados de forma efetiva.
Fonte: fizkes/Shutterstock
A escolha dos instrumentos já foi facilitada com os exemplos que discutimos anteriormente,
mas você pode até optar por alguma outra ferramenta – desde que obviamente possa buscar
garantias de que ela seja cientificamente robusta. Neste caso, o ideal é ter um especialista em
psicometria apoiando o processo, pois ele é o profissional mais adequado para tal.
Fonte: ITisha/Shutterstock
Outra opção é ler os chamados relatórios técnicos das ferramentas com informações sobre sua
aplicabilidade. Você também pode procurar artigos científicos que tragam as chamadas
“evidências de validade”, pois, ainda que a estatística seja um pouco complicada, os autores
concluem seus textos recomendando (ou não) o uso.
O importante é que, caso não tenha um especialista na área, você prefira buscar a ajuda
desses profissionais ou de consultorias especializadas. Vale o esforço na escolha do
instrumento, pois, se houver um erro nessa etapa, a pesquisa inteira fica comprometida.
Com o instrumento definido e aplicado, resta a questão: o que fazer com os resultados? Para
realizar um bom trabalho a partir dos resultados da pesquisa de cultura, Schneider, Ehrhart e
Macey (2013) postulam que são necessários três movimentos por parte dos gestores:
1
Interesse real em criar uma cultura organizacional forte por meio de processos internos que
reforcem os valores e estejam alinhados com a estratégia.
2
Estratégia organizacional forte e bem desenhada que esteja alinhada aos elementos culturais.
3
Esforço contínuo e intencional para internalização, reconhecimento e valorização dos
comportamentos ligados à cultura.
Tanto em organizações em que a cultura está bem estabelecida quanto naquelas em que um
processo de mudança se desenha, além dos aspectos anteriores, é imprescindível que a
gestão esteja presente e atuando de forma efetiva, pois os movimentos de manutenção ou
mudança de cultura começam de cima para baixo e precisam ser desdobrados para os níveis
inferiores. Nesse processo, gerentes, coordenadores e supervisores, também chamados de
middle management (gerência intermediária, em inglês), têm um papel fundamental.
Além de facilitarem a comunicação, eles são as principais forças de incentivo e controle para
que as mudanças propostas efetivamente sejam implementadas. Muitos processos de
manutenção ou de mudança de cultura falham exatamente porque o middle management não
está adequadamente envolvido.
Outro ponto importante é a integração da cultura organizacional em todos os processos de
gestão. Se a cultura for apenas algo que a organização insira em sua comunicação interna e
externa, não sendo aplicada na prática, será impossível estabelecer a realmente desejada.
 EXEMPLO
Digamos que, em uma empresa, um dos valores seja o de colaboração, que é descrito como “a
capacidade e a vontade de trabalharmos sempre juntos em total sinergia e integração”. Agora
imagine que, na mesma organização, as estratégias de recompensa são todas individualizadas
(remuneração por atingimento de metas pessoais e bônus de acordo com a avaliação de
desempenho individual). A gestão está dizendo “coletivo”, mas as recompensas afirmam outra
coisa: “individual”. Nesse cenário, como você acha que as pessoas vão se comportar?
Em geral, esse tipo de problema decorre de outro muito comum: a diferença entre o que a
organização diz e o que ela faz. Em uma primeira análise, parece melhor ter uma empresa cuja
cultura seja a de colaboração, com as pessoas se ajudando e trabalhando em sinergia, do que
uma demarcada por individualismo e competitividade. O fato, porém, é que algumas empresas
precisam de uma cultura mais centrada em esforço individual.
Fonte: Iakov Filimonov/Shutterstock
Ainda há empresas que preferem posicionar-se como criativas e abertas à inovação, embora
trabalhem em setores nos quais é imprescindível que as pessoas sigam à risca processos bem
definidos e não fujam desses padrões.
Em muitos casos, essa diferença entre discurso e prática acaba minando os esforços na
criação de uma cultura bem definida, já que os colaboradores recebem sinais opostos em
termos do que devem fazer. Com isso, eles acabam desenvolvendo um sentimento de
descrença em relação ao discurso da gestão, o que é muito prejudicial.
O trabalho de cultura organizacional deve ser bem planejado, estar baseado em resultados e
perpassar todos os processos de gestão. Absolutamente todos.
Em cada centímetro da empresa, as pessoas precisam perceber sua cultura para que, em
médio e longo prazo, esses elementos sejam internalizados e tornem-se naturais. Afinal, nessa
etapa, fica muito mais fácil realizar a manutenção da cultura.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. SOBRE OS RESULTADOS DA PESQUISA DE CULTURA ORGANIZACIONAL, ANALISE
OS ITENS A SEGUIR E ASSINALE O CORRETO.
O CONSOLIDADO DOS RESULTADOS DEVE SERVIR DE BASE PARA O
PLANEJAMENTO DE TREINAMENTOS E O DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAL DOS
TIMES.
DEPENDENDO DOS RESULTADOS, PODE SER NECESSÁRIO PLANEJAR NOVAS
CONTRATAÇÕES E DEMISSÕES PARA UMA MUDANÇA EFETIVA DA CULTURA.
A PESQUISA DE CULTURA PRECISA SER REPETIDA COM CERTA FREQUÊNCIA,
POIS ELA COSTUMA MUDAR RAPIDAMENTE – E ESSAS MUDANÇAS DEVEM SER
ACOMPANHADAS.
A) As alternativas I e II estão corretas.
B) As alternativas II e III estão corretas.C) As alternativas I e III estão corretas.
D) Apenas a alternativas I está correta.
E) Apenas a alternativa II está correta.
2. SOBRE O OCAI E A TEORIA QUE LHE DÁ EMBASAMENTO (COMPETING VALUES
FRAMEWORK), ANALISE AS ALTERNATIVAS A SEGUIR E ASSINALE A CORRETA.
A) As quatro dimensões são complementares e podem aparecer em igual força, dependendo
do porte e mercado da organização.
B) As quatro dimensões, por estarem dispostas em dois eixos, precisam apresentar resultados
em que apenas um dos polos de cada eixo se sobressai. Caso isso não ocorra, provavelmente
se trata da indicação de um erro de aplicação ou de preenchimento.
C) As quatro dimensões são complementares, mas não podem aparecer em igual força, salvo
em casos específicos em que a cultura implementada comporte os quatro elementos.
D) O uso do OCAI pode ocorrer com o emprego de apenas duas das quatro dimensões, já que
algumas delas claramente não se aplicam a certos tipos de empresas.
E) Com os resultados que o OCAI proporciona, é possível verificar o estado atual não apenas
da cultura, mas também do nível de competitividade, já que a dimensão “foco no mercado”
oferece uma vantagem competitiva às empresas.
GABARITO
1. Sobre os resultados da pesquisa de cultura organizacional, analise os itens a seguir e
assinale o correto.
O consolidado dos resultados deve servir de base para o planejamento de
treinamentos e o desenvolvimento individual dos times.
Dependendo dos resultados, pode ser necessário planejar novas contratações e
demissões para uma mudança efetiva da cultura.
A pesquisa de cultura precisa ser repetida com certa frequência, pois ela costuma
mudar rapidamente – e essas mudanças devem ser acompanhadas.
A alternativa "A " está correta.
As mudanças de cultura ocorrem apenas em médio e longo prazo. O que muda em curto prazo
é o clima. Por isso, as pesquisas de cultura não necessitam de uma periodicidade tão grande.
2. Sobre o OCAI e a teoria que lhe dá embasamento (Competing values framework),
analise as alternativas a seguir e assinale a correta.
A alternativa "B " está correta.
O OCAI é estruturado em dois grandes eixos: foco interno ou externo e flexibilidade ou
estabilidade. Eles são mutualmente excludentes, já que é impossível haver foco interno e
externo ao mesmo tempo, da mesma forma que o é ser flexível e estável na mesma magnitude.
MÓDULO 3
 Distinguir as principais características da pesquisa de clima organizacional
PRIMEIRAS PALAVRAS
O clima organizacional é, talvez, um dos conceitos mais trabalhados pelos setores de RH das
empresas e, ao mesmo tempo, aquele em que mais se costuma errar na realização de
pesquisas.
O caso mais comum que vemos no mercado é o seguinte: a pessoa responsável pela pesquisa
de clima busca algum modelo na internet, encontra um que lhe parece adequado, faz algumas
alterações e o aplica. Posteriormente, ela calcula as porcentagens das respostas e apresenta
os resultados, os quais, muitas vezes, são vistos com desconfiança pelos colaboradores, que
sentem que tais resultados não condizem com a realidade.
Você já viu ou viveu alguma situação desse tipo? O problema aqui é semelhante àquele
discutido na pesquisa de cultura organizacional: o uso de instrumentos inadequados.
Primeiramente, precisamos relembrar os pontos essenciais que caracterizam o clima
organizacional:
1
Ele é baseado na percepção dos funcionários sobre diversos elementos que afetam o dia a dia
da empresa. Justamente por ser baseado em percepção, o clima organizacional precisa ser
investigado de forma precisa, evitando vieses.
Ele reflete a satisfação dos funcionários em relação à empresa, mas não é apenas isso. Muitas
pesquisas de clima, na verdade, são apenas pesquisas de satisfação, analisando, assim,
apenas um lado do problema.
2
3
O clima é influenciado pela cultura. Os elementos culturais devem sempre ser considerados na
pesquisa de clima.
Ao realizarmos a pesquisa de clima, portanto, precisamos observar os elementos que a afetam
e, na medida do possível, medi-los.
Esse conjunto de elementos varia um pouco em cada organização, mas alguns deles são
relativamente comuns:
Satisfação;
Desempenho atual da empresa;
Perspectivas de futuro;
Avaliações de desempenho;
Comunicação;
Suporte do supervisor;
Recompensas;
Autonomia;
Pressão no trabalho;
Clareza das tarefas;
Estratégias de controle;
Inovação;
Conforto físico;
Conflitos interpessoais e interdepartamentais;
Desperdício de material;
Afastamentos por razões de saúde;
Turnover;
Falas, posturas e comportamentos dos colaboradores;
Absenteísmo.
Os indicadores, assim como os aspectos analisados por um médico em um exame de sangue,
servem apenas como alertas para certos elementos. No entanto, é necessária uma visão global
capaz de considerar outras informações para se obter um diagnóstico preciso.
A pesquisa de clima é exatamente uma estratégia que considera esses elementos, os fatores
externos e a cultura organizacional, para consolidar um diagnóstico do momento atual da
empresa.
As razões para tanto são diversas, desde a oportunidade de realizar um processo de melhoria
contínua até uma gestão correta dos humores e sentimentos dos funcionários.
Trata-se, principalmente, de uma questão que está em alta: a valorização cada vez maior que
as pessoas têm sobre sua experiência como funcionário. Chamada de employee experience,
ela deve um ser alvo constante dos RHs atualmente.
POR QUE A MAIORIA DAS PESQUISAS DE
CLIMA ORGANIZACIONAL SÃO
ENVIESADAS? COMO FAZER BOAS
PESQUISAS?
Um especialista demonstrará como a pesquisa de clima ocorre na prática, apontando os
instrumentos utilizados para tal, assim como suas funções.
INSTRUMENTOS DE PESQUISA DE CLIMA
ORGANIZACIONAL
Mais do que se basear em um único instrumento, a pesquisa de clima requer o emprego de um
conjunto de informações que não se restringe às respostas dos colaboradores em um
questionário.
Primeiramente, temos de considerar que a pesquisa de clima pode ser realizada em dois níveis
diferentes:
Fonte: Art_Photo/shutterstock
Na avaliação setorial, nos concentramos nos membros de uma equipe ou um departamento
especificamente, o que facilita o processo de execução, apesar de limitar os resultados àquele
grupo.
Fonte: Prostock-studio/shutterstock
Na avaliação institucional, analisamos o clima da empresa como um todo, tornando o processo
mais complexo, mas com resultados mais robustos.
Em segundo lugar, a estratégia mais adequada deve sempre ser orientada tanto por uma coleta
de dados direta (por um instrumento adequado) quanto por uma indireta (por meio de outros
indicadores).
Sobre a coleta de dados direta, a recomendação é utilizar a escala de clima organizacional
(ECO) elaborada por um time de cinco pesquisadores brasileiros e adequada ao nosso
contexto organizacional.
Fonte: (MARTINS et al., 2004)
COLETA DE DADOS DIRETA - ESCALA DE CLIMA
ORGANIZACIONAL
Elaborado a partir de estudos nacionais e internacionais sobre o clima organizacional, este
instrumento foi adaptado para a realidade brasileira.
Ele era composto inicialmente por 12 aspectos que, segundo esses estudos, representariam o
conjunto de elementos a afetar o clima. Já sua escala é composta por 63 itens que apontam
cinco dimensões do clima:
Apoio da liderança

Recompensas

Conforto físico

Controle/pressão

Coesão entre colegas
Sua aplicação pode ser feita tanto de forma coletiva quanto individual, sendo amplamente
recomendada para empresas de quaisquer portes e mercados.
 SAIBA MAIS
As instruções de aplicação, bem como a escala em si, podem ser encontradas no livro Medidas
do comportamento organizacional.
Fonte: (SIQUEIRA, 2009, cap. 2)
COLETA DE DADOS INDIRETA
Para a coleta indireta, uma série de ações pode ser tomada desde que criteriosamente
planejada e integrada ao processo de pesquisa de clima como um todo.
Indicaremos a seguir algumas das ações que devem ser escolhidas pelos responsáveis pela
pesquisa de clima visandoà melhor qualidade dos dados (e nem sempre o que for mais fácil ou
mais conveniente):
Conversas individuais entre líderes e liderados, também chamados de 1:1 (um a um ou
one on one);
Programas de sugestões;
Reuniões de equipes (grupos focais);
Canal direto de comunicação com o CEO, ou diretor de RH;
Café da manhã com a liderança;
Observação de comportamentos, posturas e falas no dia a dia;
Redes especializadas como o Glassdoor (antigo Love mondays);
Análise do ambiente físico (iluminação, cadeiras, computadores, áreas de alimentação e
descanso etc.);
Imagem externa da empresa (pode ser feita por pesquisa específica ou por indicadores
de redes sociais, por exemplo).
A pesquisa de clima deve ser planejada não só em termos de coleta de dados (direta e indireta,
como discutimos), mas também quanto à sua periodicidade. O natural é que ela ocorra a cada
seis meses, porém isso pode variar segundo a dinâmica de cada organização.
O importante é não espaçar muito as avaliações, pois o clima muda com frequência – e essas
mudanças precisam, na medida do possível, ser acompanhadas.
 IMPORTANTE
Outro elemento importante é garantir alguns espaços de anonimato para a coleta desses dados
(o que é fácil na aplicação de uma escala, mas impossível em um grupo focal). O balanço
adequado entre esses dois aspectos enriquece a pesquisa e deixa os dados mais confiáveis.
RESULTADOS E IMPLICAÇÕES PRÁTICAS
DA PESQUISA DE CLIMA
ORGANIZACIONAL
O clima é a percepção coletiva que os colaboradores têm da organização da qual fazem parte
por meio das relações com a chefia e seus pares ou de elementos, como, por exemplo,
práticas, estrutura, políticas internas e eventos externos.
Assim como a cultura organizacional, o clima é um construto complexo: seu acompanhamento
deve ser um elemento central na gestão de pessoas. Com uma pesquisa bem planejada e
conduzida de maneira apropriada, teremos resultados que vão nos proporcionar a base para
uma série de ações por parte da gestão.
Ao encontrar um resultado positivo, a gestão deve identificar as causas e fazer sua correta
manutenção.
 EXEMPLO
Digamos que o clima tenha apresentado um resultado positivo pelo fato de a estrutura física ter
sido renovada e os colaboradores terem passado a contar com um ambiente de trabalho mais
arejado, bem iluminado e moderno. Se isso possui peso nesse grupo, deve estar sempre no
radar dos gestores para que não se torne um elemento de piora do clima.
No caso de resultados negativos, a gestão precisa encarar a necessidade de mudança com
abertura e profissionalismo. Se o problema é o relacionamento entre liderança e liderados, ela
deve investir em programas de desenvolvimento para resolver essa questão.
Voltando à nossa metáfora do checkup anual, devemos olhar o resultado da pesquisa de clima
como quem olha um resultado de exame. Se nossos índices estão bons porque nos
alimentamos bem e fazemos atividade física, temos de manter esses dois comportamentos. Se
estamos com o colesterol alto por comermos de forma inadequada, não podemos fingir que
está tudo bem: nossa responsabilidade é agir imediatamente.
Fonte: Andrei_R/Shutterstock
Em geral, os problemas mais comuns encontrados não são tão difíceis de se resolver:
1
Alta valorização de competências técnicas, e não aquelas voltadas à gestão de pessoas;
Excesso de foco nos resultados em detrimento dos processos e do desgaste para gerar tais
resultados;
2
3
Falta de transparência na comunicação, especialmente entre líderes e liderados;
Ausência de alinhamento entre estratégias de recompensa e comportamentos desejados a
partir dos valores;
4
5
Falta de coerência entre o que a organização diz (e propaga para o mercado) e o que ela
efetivamente faz e como trata seu time;
Todas as empresas têm um serviço de atendimento ao cliente externo, mas é comum não
haver nenhum canal de comunicação adequado para ouvir o cliente interno;
6
7
Organizações realizam investimentos significativos na melhoria de produtos, porém não
investem na melhoria das condições de quem os produz;
Desconhecimento da realidade familiar, econômica e social dos colaboradores;
8
9
Resistência a mudanças por conta de paradigmas antiquados (por exemplo, trabalho remoto
implica queda de produtividade).
A honestidade institucional é um elemento absolutamente essencial para que a pesquisa de
clima efetivamente gere mudanças práticas. Quando os colaboradores percebem que a
empresa não tem receio de encarar seus problemas e faz um esforço verdadeiro para mudar,
os níveis de engajamento, comprometimento e satisfação só tendem a aumentar, melhorando o
clima, reforçando a cultura e impactando positivamente os resultados.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. SOBRE O CONCEITO DE CLIMA ORGANIZACIONAL, ANALISE OS ITENS A SEGUIR E
ASSINALE O CORRETO.
AS RELAÇÕES PESSOAIS CONSTITUEM OS PRINCIPAIS MECANISMOS DE
CONSTRUÇÃO E SUSTENTAÇÃO DO CLIMA, O QUE AFETA O COMPORTAMENTO E
O DESEMPENHO DOS COLABORADORES.
O CLIMA ORGANIZACIONAL MUDA CONSTANTEMENTE TANTO POR CONTA DOS
ELEMENTOS EXTERNOS QUE O AFETAM QUANTO PELO FATO DE AS
PERCEPÇÕES DOS FUNCIONÁRIOS SOBRE OS MESMOS ELEMENTOS PODEREM
MUDAR.
A SITUAÇÃO EMOCIONAL DE CADA COLABORADOR TEM UM IMPACTO NO CLIMA
E VARIA DE ACORDO COM A FORMA COMO CADA UM INTERPRETA O AMBIENTE
DA EMPRESA.
A) As alternativas I e II estão corretas.
B) As alternativas II e III estão corretas.
C) As alternativas I e III estão corretas.
D) Apenas a alternativa I está correta.
E) Apenas a alternativa II está correta.
2. SOBRE OS INSTRUMENTOS DE PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL E SEUS
RESULTADOS, ANALISE AS ALTERNATIVAS A SEGUIR E ASSINALE A CORRETA.
A) Clima organizacional é um fenômeno temporal, referindo-se a práticas enraizadas pelas
pessoas ao longo do tempo na organização.
B) Há duas formas de avaliação do clima: a avaliação inclusiva (responsabilidade de cada
gestor) e a exclusiva (responsabilidade do RH).
C) Diferentemente do clima meteorológico — que não se consegue mudar —, o clima
organizacional depende em grande parte da percepção das pessoas; portanto, ele pode ser
modificado.
D) A escala de clima organizacional (ECO) pode ser facilmente aplicada como o elemento
único para investigar o clima.
E) O uso da ECO deverá ser considerado apenas se a cultura organizacional for adequada à
teoria que embasa o instrumento. Caso contrário, seu uso é desaconselhado.
GABARITO
1. Sobre o conceito de clima organizacional, analise os itens a seguir e assinale o
correto.
As relações pessoais constituem os principais mecanismos de construção e
sustentação do clima, o que afeta o comportamento e o desempenho dos
colaboradores.
O clima organizacional muda constantemente tanto por conta dos elementos
externos que o afetam quanto pelo fato de as percepções dos funcionários sobre
os mesmos elementos poderem mudar.
A situação emocional de cada colaborador tem um impacto no clima e varia de
acordo com a forma como cada um interpreta o ambiente da empresa.
A alternativa "B " está correta.
As relações pessoais, apesar de importantes, não são necessariamente o principal mecanismo
que afeta o clima. Ele pode ser afetado por fatores diferentes e com pesos distintos de pessoa
para pessoa. É o todo das percepções que efetivamente faz diferença.
2. Sobre os instrumentos de pesquisa de clima organizacional e seus resultados, analise
as alternativas a seguir e assinale a correta.
A alternativa "C " está correta.
O clima organizacional pode ser alterado, pois baseia-se na percepção das pessoas, o que
nem sempre é fidedigno em relação à realidade. Por exemplo, se um membro do time é
demitido, isso pode prejudicar o clima, criando insegurança nos outros funcionários; no entanto,
se for esclarecido que a demissão surgiu a partir de um entendimento mútuo, baseado apenas
na queda de desempenho, as pessoas podem rever essa percepção e ficar mais tranquilas,
mantendo o clima organizacional no mesmo patamar.
CONCLUSÃO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Culturae clima organizacional são dois aspectos absolutamente essenciais para a boa gestão
de qualquer organização, independentemente de porte ou mercado. Infelizmente, as pesquisas
desses dois elementos geralmente não são tratadas com a seriedade adequada, sendo vistas
como atividades paralelas ao negócio central, que é focado no serviço ou produto oferecido.
O problema dessa visão é que as implicações de uma cultura inadequada ou de um clima ruim
têm impacto direto exatamente no produto ou serviço que uma organização oferece. Tendo isso
em vista, destacamos neste tema a importância, especialmente em um mercado cada vez mais
competitivo, do acompanhamento desses dois elementos feita de forma precisa e focada.
Salientamos ainda que o investimento em pesquisas nas organizações é algo que felizmente
tem se tornado mais comum, embora ainda esteja longe de ser unanimidade em termos de
gestão.
AVALIAÇÃO DO TEMA:
REFERÊNCIAS
ARANHA, M. L. de A. História da Educação. 2. ed. São Paulo: Moderna, 2000.
BARALE, R. F.; SANTOS, B. R. Cultura organizacional: revisão sistemática da literatura.
Revista Psicologia. In: Organizações e trabalho. v. 17. n. 2. 2017.
CAMERON, K. S.; QUINN, R. E. Diagnosing and changing organizational culture: based on
the competing values framework. Toronto: John Wiley & Sons, 2011.
CHAMBERLAIN, A. Does company culture pay off? In: Glassdoor. mar. 2015.
FERREIRA, M. C., ASSMAR, E., ESTOL, K. M. F., HELENA, M. C. C. C., e CISNE, M. C. F.
Desenvolvimento de um instrumento brasileiro para avaliação da cultura organizacional.
In: Estudos de psicologia. v. 7. n. 2. Natal, 2020. p. 271-280.
GOSENDO, E. E. M. Clima organizacional e sua relação com configurações de poder e
estilos de funcionamento organizacional. Tese (doutorado). Brasília: Universidade de
Brasília, 2009.
HARVARD BUSINESS REVIEW. A empresa justa. In: Harvard business review. Publicado em:
10 jun. 2020.
KIM, T; CHANG, J. Organizational culture and performance: a macro-level longitudinal study.
In: Leadership & organization development journal. 2019.
MARTINS, M. C. F. et al. Construção e validação de uma escala de medida de clima
organizacional. In: Revista de psicologia: organizações e trabalho. v. 4. n. 1. 2004. p. 37-60.
PUENTE-PALACIOS, K.; FREITAS, I. A. Clima organizacional: uma análise de sua definição e
de seus componentes. In: Organizações & sociedade. v. 13. n. 38. 2006. p. 45-57.
SCHEIN, E. Cultura organizacional e liderança. São Paulo: Atlas, 2009.
SCHNEIDER, B.; EHRHART, M. G.; MACEY, W. H. Organizational climate and culture. In:
Annual review of psychology. v. 64. n. 1. 2013. p. 361–388.
SIQUEIRA, M. M. M. Medidas do comportamento organizacional: ferramentas de
diagnóstico e de gestão. Rio de Janeiro: Artmed, 2009.
EXPLORE+
Pesquise na internet e assista a estes vídeos:
 a) Construindo os valores do Nubank
Conheça como ocorreu a construção da cultura da empresa e de seus elementos tangíveis e
intangíveis, além de sua integração a aspectos práticos e seus impactos na cultura
organizacional.
 b) Por que bons líderes fazem você se sentir seguro
Este TED Talk de Simon Sinek trata da importância de um clima organizacional adequado em
tempos de mudanças constantes.
 
Procure na internet os seguintes textos:
 a) Culture 500
Veja como diferentes empresas se posicionam em termos de cultura organizacional neste
relatório emitido pelo MIT Sloan Management Review em parceria com a Glassdoor.
 b) Construção da cultura é prioridade para guiar empresa
Leia o artigo da Harvard Business Review sobre a importância de uma cultura forte e integrada
aos processos de gestão.
 c) Análise da cultura organizacional no gerenciamento de projeto
disponível na página de teses e dissertações da USP, Saiba como funciona o teste OCAI na
prática em sua versão original, em inglês, acessando a página oficial OCAI online ou, em
português, na dissertação de mestrado de Liza Fachin de Carvalho.
 d) Research report for adaptive testing assessment
Conheça um exemplo de relatório técnico de uma pesquisa de cultura organizacional por meio
deste documento (em inglês) da Everything DISC, uma empresa do grupo Wiley, especializado
em pesquisas organizacionais.
 e) Transformação cultural e aprendizado estratégico de uma fintech de alto crescimento
Analise o caso de transformação cultural da PagSeguro e identifique os elementos que
discutimos no que se refere à mudança de cultura organizacional nesta reportagem da Harvard
Business Review.
CONTEUDISTA
Luiz Carlos Victorino de Souza Junior
 CURRÍCULO LATTES
javascript:void(0);
javascript:void(0);