PLANEJAMENTO CONTROLE OBRAS VERTICAIS

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Centro de Ciências Exatas e Tecnologia - CCET 
 
Antonio Gil Nogueira Filho 
Bruno da Silva Andrade 
 
 
 
 
 
Planejamento e controle em obras verticais 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
UNAMA / CCET 
Belém - PA 
2010 
2 
 
Antonio Gil Nogueira Filho 
Bruno da Silva Andrade 
 
 
 
 
 
Planejamento e controle em obras verticais 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
UNAMA / CCET 
Belém - PA 
2010 
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Antonio Gil Nogueira Filho 
Bruno da Silva Andrade 
 
 
 
Planejamento e controle em obras verticais 
 
 
 
Banca Examinadora 
 
 
______________________________________ 
 Prof. Alexandre de Moraes Ferreira 
 Orientador 
 
 
______________________________________ 
 Professor Convidado 
 
 
______________________________________ 
 Professor Convidado 
 
Apresentado em: ____/____/____ 
Conceito: ____________________ 
 
 
UNAMA / CCET 
Belém - PA 
2010 
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Dedicatória 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A nossos familiares e amigos que 
nos apoiaram nesse período 
acadêmico em especial a nossos 
pais. 
5 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“Sempre sonhe e aponte mais alto do 
que aquilo que sabe que pode fazer. Não 
se preocupe apenas em ser melhor que 
os seus contemporâneos ou 
predecessores. Tente superar-se a si 
próprio” William Faulkner (1897-1962). 
6 
 
RESUMO 
 
 
 
O planejamento da construção civil consiste na organização para a execução, 
incluindo orçamento e a programação da obra. O orçamento este que contribui para a 
compreensão das questões econômicas e a programação relacionada com a distribuição 
das atividades no tempo. Com base nessas perspectivas de planejamento foi realizado um 
estudo de caso em uma obra de construção civil para que problemas surgidos no decorrer 
do desenvolvimento da obra fossem solucionados para manter o cronograma em dia, 
cumprindo todos prazos pré-estabelecidos. Denominado como “Plano de ação” este trabalho 
priorizou a produtividade e fluxo de materiais dos serviços que se encontram em estado 
critico. No final foram feitas, comparações do plano de ação com o avanço físico da obra, 
verificando se as metas propostas foram atingidas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
7 
 
 
ABSTRATC 
 
 
 
 The civil engineering planning consists in organization for execution, including 
budgets and building schedule. The budget contributes for comprehending economics issues 
and the schedule related to an activity-time distribution. Based on those planning 
perspectives, a civil construction study case was realized so that any setback that could 
happen in the construction development could be solved to maintain the schedule in time, 
fulfilling all the pre-established terms. Called as “Action Plan”, this research prioritized 
productivity and material flux of the services that were in critical state. In the end, 
comparisons have been made between the action plan and the physical advance of the 
construction, concluding if the initial proposal had been achieved. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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LISTA DE ILUSTRAÇÕES 
Pagina 
Ilustração 1: Planejamento e gerenciamento................................................................36 
Ilustração 2: Conceito de gerenciamento de projetos...................................................41 
Ilustração 3: Plano de gerenciamento...........................................................................42 
 
LISTA DE GRAFICOS 
 
Gráfico 1: Produção x Tempo......................................................................................38 
Gráfico 2: Ciclo de vida genérico................................................................................39 
Gráfico 3: Plano de ação..............................................................................................67 
Gráfico 3: Acompanhamento do replanejamento........................................................70 
 
LISTA DE TABELAS 
 
Tabela 1: Atividades “Previsto”...................................................................................46 
Tabela 2: Planejamento inicial.....................................................................................49 
Tabela 3: Orçamento inicial.........................................................................................52 
Tabela 4: Orçamento final............................................................................................54 
Tabela 5: Cronograma físico financeiro...................................................................... 61 
Tabela 6: Atividades “Previsto x Realizado”...............................................................63 
Tabela 7: Calculo de equipes..................................................................................................67 
Tabela 8: Cronograma do replanejamento..............................................................................68 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
9 
 
SUMÁRIO 
 Página 
 
I - Introdução...........................................................................................................................11 
I.I – A obra do estudo de caso....................................................................................12 
I.II – Incorporadora......................................................................................................13 
II – Problematica.....................................................................................................................13 
III – Justificativa......................................................................................................................14 
IV - Objetivos..........................................................................................................................14 
IV.I - Objetivos gerais..................................................................................................14 
IV.II - Objetivos Específicos........................................................................................14 
V – Estrutura dos capítulos.....................................................................................................15 
 
Capitulo 1 
 
1.1 Planejamento: Conceitos e Abordagens..........................................................................16 
1.1.1 Conceito de Planejamento.................................................................................16 
1.2 Tipos de Planejamento.....................................................................................................23 
1.2.1Planejamento de Longo prazo............................................................................23 
1.2.2 Planejamento de médio prazo...........................................................................24 
1.2.3 Planejamentode curto prazo. ...........................................................................25 
1.3 Controle............................................................................................................................29 
1.3.1 Conceito de controle..........................................................................................29 
1.4 Avaliação de produtividade de mão de obra....................................................................30 
1.5 Produtividade e a Variabilidade........................................................................................31 
1.5.1 Conceitos de produtividade e Variabilidade.......................................................31 
1.5.2 Variabilidade nos Processos..............................................................................32 
1.5.3 Variabilidade nos índices de Produtividade.......................................................33 
1.5.4 Variabilidade de Produtividade média...............................................................33 
1.6 Construção Enxuta...........................................................................................................34 
1.6.1 Princípios de Lean Construction........................................................................36 
 
Capitulo 2 
 
2.1Gerenciamento de Projeto.................................................................................................36 
2.2 Planejamento inicial da obra Sports Garden....................................................................42 
2.3 Definições de Projeto .......................................................................................................43 
10 
 
2.4 Planta de situação............................................................................................................43 
2.5 Planta de locação.............................................................................................................43 
2.6 Planta de edificação.........................................................................................................43 
2.7 Tipos de planta.................................................................................................................44 
2.7.1 Opção Tipo 1......................................................................................................44 
2.7.2 Opção tipo 2.......................................................................................................44 
2.7.3 Opção tipo 3.......................................................................................................44 
2.7.4 Opção tipo 4.......................................................................................................45 
2.8 Tabela de Atividades “Previsto”........................................................................................46 
 
Capitulo 3 
 
3.1 Procedimento executivo....................................................................................................47 
3.2 Condições para execução................................................................................................47 
3.3 Cronograma .....................................................................................................................47 
3.4 Cronograma Geral............................................................................................................48 
3.5 Cronograma Detalhado....................................................................................................50 
3.6 Adaptação Durante o Período de Execução....................................................................50 
3.7 Orçamentos......................................................................................................................51 
 
Capitulo 4 
 
4.1 Demonstrativo de Custo...................................................................................................55 
4.2 Cronograma Físico Financeiro.........................................................................................60 
4.3 Produtividade e Rendimento............................................................................................61 
4.4 Tabela de Atividades “Previsto x Realizado.....................................................................62 
4.5 Plano e Ação....................................................................................................................63 
4.6 Demonstrativo do Plano de ação......................................................................................64 
4.7 Calculo e Dimensionamento de Equipes..........................................................................66 
4.8 Gráfico de acompanhamento do replanejamento.............................................................75 
5 Considerações finais...........................................................................................................77 
Referencia Bibliografica.......................................................................................................78 
Anexos...................................................................................................................................82 
 
 
 
11 
 
I - Introdução 
 
 O planejamento das atividades de uma obra é o planejamento do processo de 
construção propriamente dito. Ele deve ser realizado através de uma permanente 
coordenação com o planejamento dos métodos, dos recursos, assim como do 
canteiro de obras e suas instalações. Por isso, o processo de planejamento de uma 
obra sucede-se em vários ciclos. Só através de um nível de planejamento que 
satisfaça aos requisitos gerais do empreendimento e aos critérios de otimização do 
processo de construção. (GEHBAUER 2002). 
 
Podemos diferenciar 3 tipos básicos de planejamento, curto, médio e longo 
prazo. A longo prazo temos uma visão macro da obra, nesse método podemos 
visualizar as principais necessidades que a obra terá e também podemos evitar 
alguns possíveis contratempos na execução como também evitar problemas 
financeiro, podendo observar melhor o custo global da obra. A médio prazo serve 
para readequar os planos produzidos no planejamento de longo prazo. O 
planejamento a curto prazo nada mais é que a obra propriamente dita, normalmente 
esquematizações das atividades mensais, semanais ou até mesmo diárias, tendo 
controle direto do andamento da obra. Tendo em mãos um cronograma físico 
financeiro bem trabalhado somos capazes de conseguir potencializar a execução, 
obtendo ganho no tempo, até mesmo diminuindo consideravelmente a perda de 
material, ocasionadas por desperdício. 
 
 O gerenciamento de um projeto em toda a sua plenitude garante ao longo do 
tempo de concepção, planejamento, execução e finalização, a garantia que todas as 
atividades que compõe o projeto, estejam sendo executadas dentro das diretrizes e 
metas já estabelecidas. 
 
 A mão de obra, os materiais e equipamentos aplicados diretamente ao 
projeto, são recursos importantes e seu gerenciamento ao longo do tempo de 
execução. Planejar e traçar objetivos e metas, visando o sucesso do projeto, ou 
seja, é o futuro planejado. Gerenciar é realizar os objetivos e as metas, alcançando 
o sucesso planejado, ou seja, é o presente gerenciado a cada dia. (ENG. JOÃO 
BOSCOVIEIRADASILVA–ECIVILNET; 
12 
 
disponível.emhttp://www.ecivilnet.com/artigos/planejamento_e_gerenciamento_de_o
bras). 
 
 Segundo Maximiano (1992), uma organização é uma combinação de esforços 
individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de uma 
organização torna-se possível perseguir e alcançar objetivos que seriam inatingíveis 
para uma pessoa. 
 
 
I.I – A obra do estudo de caso.O estudo de caso foi realizado na obra localizada na cidade de Belém do Pará 
no bairro Batista Campus de uma grande incorporadora, que por conta de um 
atraso na fundação, precisou ser realizado um planejamento com a finalidade de 
manter a data inicial para entrega do imóvel, procuramos destacar as funções de 
maior importância no que se diz respeito a ganho de tempo, criando um retorno 
positivo no prazo de execução, iniciando os serviços seguintes da construção com 
ganho de tempo considerável no empreendimento, isso quando esses serviços são 
predecessores de outros. Os dados que serão apresentados a frente, foram 
coletados no decorrer da obra, exatamente no mês de agosto de 2010, onde a partir 
desse ponto, foi criado um plano de ação para que os serviços em atraso sejam 
recuperados, com objetivo de manter o planejamento inicial. 
 
 Em síntese acompanhamos o comportamento da obra focando as atividades 
que encontram-se em estado crítico, elaborando métodos de gerenciamento para 
analisar e tentar solucionar serviços travados por algum motivo, buscando agilizar e 
solucionar as dificuldades encontradas no decorrer da obra. 
 
Esse estudo poderemos ter um melhor campo de visão dos serviços 
executados no canteiro de obra, podendo com mais facilidade aprimorar os serviços. 
 
Embora seja um estudo de caso, podemos reaplicar com algumas adaptações 
em outras obras da mesma categoria, já que o método executivo segue uma mesma 
linha de planejamento das etapas de serviço. Mostrar soluções praticas no controle 
13 
 
de obra, objetivando atingir bons resultados, cujo somatório de esforços 
denominados de plano de ação. 
 
Através da criação deste plano de ação, gerenciar os serviços listados, de tal 
forma que possa atingir resultados positivos acelerando o tempo geral de execução, 
seja no aumento de equipes ou até a utilização de materiais de fácil manuseio ou de 
alta agilidade construtiva. 
 
 
I.II – Incorporadora: 
 A incorporadoras e uma das maiores do Brasil, presente em todas as regiões 
do país com mais de 15 mil unidades entregues e aproximadamente 3 milhões de m² 
construídos, celebra a nova fase na sua história, com muito mais força, solidez e 
otimismo. 
A experiência da empresa e a reconhecida qualidade de seus produtos 
aliadas ao know-how de empresas internacionais elevam a incorporadora a uma 
posição privilegiada entre as melhores incorporadoras do país. 
Por sua destacada atuação nos diversos segmentos do mercado, a empresa 
já recebeu mais de 25 importantes prêmios, além disso, é reconhecida por suas 
boas ideias no desenvolvimento de produtos e avançada tecnologia em métodos 
construtivos voltados para o segmento econômico. 
 
II - Problemática 
 
Através de um problema de execução no inicio da obra, objeto deste trabalho, 
houve um atraso considerável no cronograma geral. Há preocupação nos serviços 
que virão ser executados nas próximas fases do edifício, se haverá condições de se 
recuperar esse tempo decorrente do atraso, com base no plano de ação 
(planejamento). 
 
 
14 
 
III - Justificativa 
 
Atualmente a construção civil tem buscado uma racionalização no processo 
executivo de um modo geral, ou seja, redução de custos e qualidade do produto 
final, tudo em conformidade com as necessidades que o mercado competitivo como 
o da construção civil exige. Mercado que possui uma parcela importante a economia 
na mundial. 
 
Através desse estudo poderemos ter um melhor campo de visão dos serviços 
executados no canteiro de obra, podendo com mais facilidade organizar as tarefas. 
Embora seja um estudo de caso, com base nele podemos reaplicar com algumas 
adaptações em outras obras da mesma categoria, já que o método executivo segue 
uma mesma linha de planejamento das etapas de serviço. 
 
IV - Objetivos 
 
 Objetivos Gerais 
 
Mostra soluções praticas no controle de obra, objetivando atingir melhores 
resultados, elaborar de forma objetiva e direta conceitos bem estabelecidos e 
dirigidos, relacionado ao planejamento e controle de produção como forma de 
controle e observação. 
 
Objetivos específicos 
 
 
 Identificar - Eventuais problemas ocasionando atrasos na execução 
dos serviços. 
 Mostrar - Estudo em campo de como recuperar o tempo perdido, 
modificando a produtividade e fluxo de material. 
 Fornecer – Comparações do andamento real da obra em relação ao 
replanejamento, vendo se as metas estão sendo alcançadas. 
 
 
15 
 
V - Estrutura dos capítulos 
 
Este trabalho foi elaborado em 4 (quatro) capítulos, visando a criação de um 
roteiro de planejamento e controle da produção para duas atividades construção de 
01 (um) edifício de múltiplos pavimentos, padrão tipo “A” com área de 
aproximadamente 642,00 m²/pav, sendo 4 apartamentos/pav, cada um com 107,00 
m².Procurando identificar, avaliar e analisar fatores que influenciem na perda da 
produtividade e elaborar um plano de ação para tentar recuperar algumas atividades 
que estão em atraso em relação ao planejamento inicial. Tendo assim, uma visão 
mais analítica dos ocorridos na mesma. sendo assim os capítulos desenvolvidos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
16 
 
Capitulo 1 
 
1.1 - Planejamento: Conceitos e Abordagens 
 
1.1.1- Conceito de Planejamento 
 
Segundo Ackoff (1970) “Planejamento é algo que fazemos antes de agir, isto 
é, a tomada antecipada de decisões“. Destaca ele, ainda, a necessidade do 
planejamento de um empreendimento, ao afirmar que “O planejamento é necessário 
quando a consecução do estado futuro que desejamos envolve um conjunto de 
decisões interdependentes, isto é, um sistema de decisões”. 
 
O planejamento está ligado intimamente ao gerenciamento de um 
empreendimento, pois, ainda segundo (ACKOFF 1970), o “planejamento é um 
processo que se destina a produzir um ou mais estados futuros desejados e que não 
deverão ocorrer, a não ser que alguma coisa seja feita” e fazer esta alguma coisa é 
justamente à função do gerenciador.” 
 
 Em termos genéricos, para Ackoff (1976), planejamento pode ser considerado 
a “definição de um futuro desejado e de meios eficazes de alcançá-lo”. De acordo 
com essa definição, verifica-se que a tomada de decisão esta intrinsecamente 
relacionada com o planejamento, pois é através do processo decisório que as metas 
estabelecidas nos planos podem ser cumpridas. 
 
Segundo Laufer & Tucker (1987), O planejamento pode ser definido como o 
processo de tomada de decisão realizado para antecipar uma desejada ação futura, 
utilizando meios eficazes para concretizá-la. 
 
Remo Cimino (1987), cita que o tempo no planejamento é amplamente 
compensado, evitando-se assim, a perda que podem chegar a proporções elevadas 
e assegura a participação de todos da empresa, reduzindo a possibilidade de erros. 
 
Laufer e Tucker (1987), afirma que existem uma dimensão horizontal do 
planejamento na qual dividem o processo de planejamento e controle da produção 
17 
 
em duas dimensões: horizontal e vertical. A dimensão horizontal do planejamento 
refere-se às etapas do processo de planejamento e controle da produção em cada 
nível hierárquico. Na dimensão vertical o planejamento está dividido em níveis 
hierárquicos (Laufer & Tucker, 1987). 
Segundo Formoso (1991), planejamento é um processo gerencial de tomada 
de decisão, no qual se envolve o estabelecimento de metas e a determinação de 
meios para atingi-los, sendo efetivo quando o mesmo possui um controle. O 
processo de planejamento na construção civil possuialguns componentes, conforme 
segue (LAUFER, 1988; LAUFER, 1990): 
 
a) É um processo de tomada de decisão; 
b) É um processo de antecipação, para decidir o quê e como executar ações em 
determinado ponto no futuro; 
c) É um processo para integrar decisões independentes dentro de um sistema de 
decisões; 
d) É um processo hierárquico envolvendo a formulação de diretrizes gerais, metas e 
objetivos, para a elaboração de meios e restrições que levam a um detalhado 
curso de ações; 
e) É um processo que inclui parte ou toda cadeia de atividades compreendendo 
fontes de informação e análise, desenvolvimento de alternativas, evolução e 
análise destas e escolhas de soluções; 
f) É um emprego sistemático de procedimentos 
g) É a apresentação documentada na forma de planos. 
 
Segundo Hoc (1988), a necessidade de lidar com uma representação 
esquemática de uma atividade e conseqüência da capacidade lição.A necessidade 
dessa representação se torna ainda mais evidente na medida em que a memória 
humana se depara com a execução de tarefas nunca antes realizadas pela 
empresa. Nessas situações, podem ser elaborados planos com uma referencia 
iniciais interpretados como hipótese a serem confirmadas de acordo com a 
execução do trabalho. 
 
Formoso, (1991) afirma que o controle não é realizado de maneira proativa e, 
geralmente, é baseado na troca de informações verbais do engenheiro com o 
18 
 
mestre-de-obras, visando a um curto prazo de execuções e sem vinculo com plano 
de longo prazo, resultando, muitas vezes, na utilização ineficiente de recursos. 
 
Laufer (1992) já procurava identificar as principais variáveis envolvidas nos 
processos de planejamento destacando-se os aspectos organizacionais. Para ele o 
importante é saber como ocorre o envolvimento das pessoas envolvidas nesse 
processo tais como: clientes, gerentes e responsáveis técnicos na tomada de 
decisão, bem como a intensidade do envolvimento em ações de planejamento e o 
grau de incertezas existentes. 
A incerteza, inerente ao processo de construção, é freqüentemente 
negligenciada, não sendo realizadas ações no sentido de reduzi-la ou de eliminar 
seus efeitos nocivos (COHENCA et alii, 1989). Isso pode ser evidenciado, 
principalmente, em situações nas quais os planos de longo prazo são muito 
detalhados.Nesses planos, a não consideração da incerteza e o excessivo 
detalhamento podem resultar em constantes atualizações dos mesmos (LAUFER e 
TUCKER, 1988). 
 
Ghobril (1993) também propõe o uso de sistemas de informação para o 
planejamento e controle de empreendimentos na construção civil. Para ele, o 
planejamento operacional na totalidade das empresas restringe-se à elaboração de 
orçamentos e a programação é feita com gráficos de barras (Gantt), que é revisada 
a cada 3 (três) meses ou quando ocorrerem grandes variações em relação ao plano 
original. O autor procura identificar as informações que são consideradas mais 
importantes para o gerente de obra exercer suas funções de planejamento e 
controle, levando em consideração o grau de autonomia em relação ao 
empreendimento como um todo. 
 
Em seguida, Laufer (1994), propõem uma estrutura matricial para facilitar o 
entendimento de que o planejamento de projetos de construção envolve o conceito 
de multiplicidade. O planejamento é muito mais do que um mero processo de 
tomada de decisões e deve ser visto como uma antecipação às ações de 
gerenciamento. O planejamento é um processo hierárquico, desenvolvido a partir de 
uma linha geral de objetivos que permitam viabilizar os meios e as obrigações 
necessários para a consecução de um roteiro detalhado de ações. Nelas estão 
19 
 
incluídas partes ou toda a cadeia de atividades, compreendendo informações (busca 
e análise) e desenvolvimento, análise e avaliação de alternativas. 
 
Segundo Laufer é errado considerar que as atividades que forem planejadas 
para acompanhar, o que foi programado seja o controle. Da mesma forma que o 
planejamento, o controle assume múltiplos aspectos e deve ser trabalhado no 
mesmo grau de importância que o planejamento. Em geral, as empresas têm 
gastado mais tempo e dinheiro em atividades de controle e de previsão do que com 
os aspectos formais do planejamento. Na matriz proposta, Laufer enumera as 
múltiplas partes e envolvimentos do planejamento, considerando a necessidade de 
planos prévios à construção e planos durante a execução da obra divididos em 
plano geral (master), plano intermediário (mid-term) e de curto prazo (short-term). 
Cada tipo de plano apresenta seu responsável, usuário, tempo de validade 
(horizonte), período de revisão, participantes na elaboração e modos e formatos de 
apresentação. 
Faniran (1994), para o autor embora tenha havido grande avanço no 
desenvolvimento de métodos de planejamento, ainda assim existe muita dificuldade 
em se alcançar a melhoria da eficiência do processo de construção.Em vista disso, 
os pesquisadores começaram a enfocar seus esforços de pesquisa no processo de 
planejamento de construções, em lugar de somente trabalhar em técnicas para 
melhorar a efetividade da execução. Estas pesquisas foram direcionadas 
especialmente para identificar meios de melhorar a eficácia do processo de 
planejamento da construção, de forma que os objetivos do cliente serão melhores 
alcançados, ou seja, um melhor produto. 
 
À medida que se aproxima o fim do século XX, a construção civil vai 
delineando as formas de um processo produtivo mais adequado para os próximos 
anos. O aumento da concorrência e a evolução tecnológica pressionam as 
empresas para que reavaliem seus métodos e sistemas de produção em busca de 
produtividade e competitividade. No entanto, apesar dos objetivos semelhantes a 
todos, os meios de alcançá-los não são unânimes. Pelo contrário, muitas são as 
perspectivas e idéias que surgem no setor para adaptar a produção aos novos 
tempos (LIMMER 1996). 
 
20 
 
Segundo Heineck (1996b), com relação a estes aspectos, como estratégia de 
programação propõe trabalhar com poucas equipes no início do processo produtivo 
com vistas a permitir um maior controle e para viabilizar o treinamento da mão-de-
obra. Na medida em que o processo passe a funcionar como desejado, as equipes 
poderão ser desdobradas e receber outros trabalhadores. 
 
Para a execução de qualquer projeto é necessário que exista um 
planejamento, para melhor definir o método de execução do projeto: uma 
programação que definirá o cronograma da execução, e um controle que permitirá o 
acompanhamento e verificação do andamento do projeto (LOSSO E ARAUJO, 
1995). 
 
A realização de um empreendimento exige a combinação dos fatores tempo, 
custo e recurso. O estabelecimento da alocação eficiente de recurso no tempo e a 
possibilidade de controle somente serão possíveis através de um bom sistema de 
planejamento e programação (LOSSO E ARAUJO, 1995). 
 
Souza (1995), propõem o enfoque sistêmico em qualidade dentro das 
organizações. A qualidade no gerenciamento e execução de obras implica em ações 
formais no recebimento de materiais e equipamentos, na execução dos serviços por 
meio de planos de ataque, de suprimentos e físico-financeiros. O maior 
detalhamento dos procedimentos de execução e de inspeção é condição essencial 
para a qualidade dos processos de planejamento. 
 
Além disso, Ballard e Howell (1996b) citam que o planejamento produz metas 
que possibilitam o gerenciamento dos processos produtivos, enquanto o controle 
garante o cumprimento dessa metas, bem como avalia sua conformidade com o 
planejado, fornecendo assim, informações para a preparação de planos futuros. 
 
Bernardes (1996) comprovaa existência de fluxo de informações verbais 
entre os responsáveis pelo planejamento tático e pelo planejamento operacional em 
obras no sul do Brasil. Este autor detecta que a falta de tempo e o desconhecimento 
a respeito dos processos por parte do responsável pelo planejamento tático são as 
21 
 
causas da inexistência de planos formais e conclui pela necessidade de 
conscientização (mudança de cultura) junto a esses profissionais. 
 
Pode-se definir planejamento como um processo por meio do qual se 
estabelecem objetivos, discutem-se expectativas de ocorrências de situações 
previstas, veiculam-se informações e comunicam-se resultados pretendidos entre 
pessoas, entre unidades de trabalhos, entre departamentos de uma empresa e, 
mesmo, entre empresas (LIMMER, 1996). 
 
Para Heineck (1996b) a busca de qualidade nos canteiros de obras passa 
pela adoção de estratégias de produção. Além de estratégias de gestão da 
produtividade, da organização do trabalho, treinamento, motivação dos recursos 
humanos e da adoção de inovações tecnológicas, o planejamento e o controle 
podem garantir a melhoria do desempenho do esforço construtivo. Nas estratégias 
relativas à programação das obras são destacadas aquelas que irão determinar a 
duração, o ritmo e ordem com que os trabalhos serão executados. A definição da 
intensidade na alocação de recursos é uma estratégia que depende da 
disponibilidade financeira do empreendedor e é recomendável que os recursos 
fiquem nivelados, isto é, sejam alocados de forma constante para evitar perdas com 
mobilização e desmobilização. Outra estratégia de programação é a definição da 
unidade de produção e a seqüência das atividades. Recomenda-se utilizar lotes de 
produção menores organizados em redes de precedências lineares. A ordem de 
ataque às unidades de produção e o ritmo podem, muitas vezes, estar 
condicionados às estratégias das vendas ou às imposições técnicas do projeto, do 
canteiro e dos recursos (equipamentos, mão-de-obra). 
No entanto, pode ser recomendável que haja certa flexibilidade na ordem com 
que as unidades sejam entregues ou que o ritmo seja variável para atender a planos 
estratégicos superiores. 
 
Com relação a estes aspectos, como estratégia de programação, HEINECK 
(1996b) propõe trabalhar com poucas equipes no início do processo produtivo com 
vistas a permitir um maior controle e para viabilizar o treinamento da mão-de-obra. 
Na medida em que o processo passe a funcionar como desejado, as equipes podem 
ser desdobradas e receber outros trabalhadores. 
22 
 
 
Koskela, Ballard e Tanhuanpäa (1997), o gerenciamento de projetos é uma 
das áreas mais abandonadas na construção civil. Eles afirmam isto com base nos 
resultados de pesquisas realizadas que apontam o planejamento e o controle na 
construção como sendo uma área onde prevalece o caos e a improvisação. Essas 
pesquisas destacam-se como as causas mais significativas para os problemas de 
gerenciamento, tais como: a pobreza nas especificações e na comunicação dos 
detalhes do projeto, conhecimento técnico insuficiente dos projetistas e falta de 
confiança em planejamento prévio para os trabalhos com projetos. 
 
Para Koskela, Ballard e Tanhuanpäa (1997), os projetos de construção civil 
requerem vários planejamentos feitos por pessoas diferentes, em setores distintos 
da organização e em momentos também diferentes. A direção da organização 
enfoca os objetivos globais do projeto que norteiam os processos de planejamento 
dos demais níveis da empresa. Estes, por sua vez, procuram trabalhar no 
detalhamento dos meios para alcançar os objetivos estabelecidos. Em última 
instância, alguém (indivíduo ou grupo) decide qual trabalho físico específico deverá 
ser executado. Esse tipo de plano, em última instância, estabelece as tarefas (a 
execução de um trabalho direto sem a necessidade de se elaborar planos mais 
detalhados). 
 
Koskela, Ballard e Tanhuanpäa (1997) concorda que as causas mais 
freqüentes para os sérios problemas ocorridos na fase de planejamento são a 
distribuição deficiente de recursos, a perda de informações e as constantes 
mudanças no projeto. 
Segundo Aurélio, 1998, planejamento é o ato ou efeito de planejar. É o processo que 
leva ao estabelecimento de um conjunto coordenado de ações, visando à 
consecução de determinados objetivos. Planejar é elaborar um roteiro de ações para 
se atingir um determinado fim. 
 
Mendes Jr. e Lopez Vaca (1998) citam como princípio básico que comumente 
governa a programação de atividades a necessidade de construção de um 
empreendimento terminar no menor prazo possível e com os recursos disponíveis. 
23 
 
Além disso, deve-se buscar uma Constância na composição das equipes ao longo 
da obra e a prosseguimento da tarefa de cada equipe deve ser assegurada. 
 
Avila e Jungles (2000), definem que “Planejamento é um processo que se 
utilizam técnicas científicas, visando aumentar a eficiência, a racionalidade e a 
segurança através de previsões, programação, execução, coordenação e controle 
dos resultados para atingir o que é desejado”. 
 
Oliveira (2000), observa que sua utilização é necessária para evitar os 
inconvenientes da tomada de decisões ao acaso e a escolha de ações e soluções 
adotadas emergencialmente, facilitando também a visualização da programação e 
melhorando o fluxo de informação em toda a obra. 
Entretanto, em algumas empresas construtoras atuantes no sub-setor de 
edificações, esse processo tem se resumido à produção de orçamentos, 
programações e outros documentos referentes às etapas de execução do 
empreendimento (BALLARD & HOWELL, 1997). 
 
Isso se deve, em parte, à indústria da construção estar inserida em um 
paradigma de planejamento, no qual os planos são elaborados através da utilização 
de técnicas de redes, tornando difícil o planejamento e controle da produção, 
principalmente por falta de estrutura da empresa para atualização dos planos 
gerados com dados coletados no canteiro. 
 
O uso dessas técnicas e a falta de conhecimentos dos gerentes a respeito de 
modelos que facilitem a elaboração e um planejamento e controle da produção 
podem ser colocados como o fator configurador dessa situação. 
 
 
1.2 - Tipos de Planejamento 
 
1.2.1- Planejamento de Longo prazo 
 
No planejamento de longo prazo, os horizontes dos planos abrangem todo o 
período de construção e têm como principal objetivo à definição dos ritmos das 
24 
 
atividades as quais constituem as grandes etapas e seus processos construtivos do 
empreendimento. 
 
Em função do montante de recursos financeiros desenvolvidos no estudo de 
viabilidade e da estimativa de custo são dadas instruções para a coordenação 
destas atividades (TOMMELEIN e BALLARD, 1997). 
 
Temos também como uma outra importante decisão relacionada a este nível 
de planejamento trata da definição da estratégia de ataque à obra. Através deste 
estudo, é estabelecida a seqüência das atividades, eliminando-se assim possíveis 
interferências entre equipes ou tarefas e proporcionando a melhoria dos fluxos de 
materiais e mão-de-obra dentro do canteiro. Temos então como passo fundamental 
a elaboração dos planos a serem realizados a partir do uso de técnicas de 
programação tais: 
 
a) PERT-COM: Método de planejamento, replanejamento, e avaliação de progresso, 
com a finalidade de melhor controlar a execução de um programa ou projeto, utiliza 
principalmente os conceitos de Redes (grados) para planejar e visualizar a 
coordenação das atividades do projeto. 
b) Linha de Balanço: Técnica de planejamento e controle que considera o caráter 
repetitivo das atividades deuma edificação. Por exemplo, o serviço de revestimento 
de paredes é realizado inúmeras vezes ao longo de todas as unidades de um 
conjunto habitacional ou pavimentos de um edifício. 
c) Diagramas de Gantt: É uma ferramenta que permite modelar a planificação de 
tarefas necessárias para a realização de um projeto. Neste metodo cada tarefa é 
representada por uma linha, enquanto as colunas representam os dias, semanas ou 
meses do calendário de acordo com a duração do projeto. 
 
Nos quais estão especificadas informações a respeito do início e fim das 
atividades, bem como a duração máxima necessária para a execução do 
empreendimento (TOMMELEIN e BALLARD, 1997; MENDES JR. e HEINECK,1998). 
 
1.2.2 - Planejamento de Médio Prazo 
 
25 
 
Segundo Ballard, (1997), o planejamento em médio prazo, também 
denominado de Lookahead Planning, tem-se como principal função ajustar os planos 
produzidos no planejamento de longo prazo. Estes ajustes devem ser interligados de 
modo a se compatibilizarem entre os recursos disponíveis, a capacidade de 
produção das equipes e o cumprimento de prazos e custos. Esse plano é 
considerado como um segundo nível de planejamento, o tático, que se busca 
vincular as metas fixadas no plano principal com aquelas designadas no 
operacional. 
 
O plano de médio prazo mais comum possui um tempo de no máximo quatro 
semanas contadas a partir da segunda semana, pois a primeira corresponde ao 
horizonte compreendido pelo plano de curto prazo (BERNARDES, 2003). 
 
As principais funções do planejamento à médio prazo: 
 
a) Estabelecer uma seqüência do fluxo de trabalho da melhor forma possível, de 
maneira a facilitar o cumprimento dos objetivos do empreendimento; 
b) Identificar com mais precisão a carga de trabalho necessária e a quantidade de 
recursos requerida para atender o fluxo de trabalho estabelecido; 
c) Carga de trabalho (work load) neste contexto se refere à quantidade de trabalho 
atribuída aos responsáveis em realizar as tarefas atribuídas no plano. 
d) Decompor o plano de longo prazo em pacotes de trabalho; 
e) Desenvolver métodos para a execução do trabalho; 
f) Atualizar e revisar o plano de longo prazo da obra. 
 
Uma vez definido o conjunto de pacotes de trabalho a serem realizados, deve 
ser realizada uma análise de restrições. São exemplos de restrições a aquisição e 
entrega de materiais, a realização de inspeções, a obtenção de permissões e 
aprovações, a disponibilidade de projetos, a liberação de espaço e a aquisição e 
instalação de equipamentos, dentre outras (BALLARD, 2000). 
 
 
1.2.3 - Planejamento de Curto Prazo 
 
26 
 
O planejamento de curto prazo é o nível no qual são tomadas as últimas 
decisões a respeito do fluxo de trabalho, tais como pequenos ajustes na seqüência 
das equipes em função do cumprimento de tarefas antecessoras e da 
disponibilidade de recursos tanto de mão-de-obra quanto de materiais e 
equipamentos. Desta forma, procuram-se eliminar ou reduzir qualquer influência de 
imprevistos que venham a dificultar a execução completa de alguma das tarefas 
estabelecidas (BALLARD e HOWELL, 1997). 
 
Planejamento de curto prazo tem como principal função orientar diretamente a 
execução da obra. Normalmente é realizado em ciclos semanais, sendo 
caracterizado pela atribuição de recursos físicos (mão-de-obra, equipamento e 
ferramentas), e através da divisão destas atividades em lotes menores, que são 
designados por pacotes de trabalho. (FORMOSO, 1999). 
 
Procura-se chegar a um consenso sobre a emissão de ordens de produção 
de qualidade, consideradas assim aquelas que obedecerem aos seguintes aspectos 
exigíveis para a operação (BALLARD, (2000)): 
 
a) Uma boa pré - definição de cada operação, de forma que se possam estabelecer 
parâmetros de medições e de controle da qualidade; 
b) Seqüência adequada no processo construtivo; 
c) Tamanho compatível com o período de planejamento, com a política de 
pagamento (incentivo) e com a questão motivacional (se a tarefa é muito grande, o 
operário poderá vir a desmotivar-se por não conseguir enxergar o seu término 
tampouco associar o seu empenho com a quantidade de trabalho e a remuneração 
combinada); 
d) Possibilidade efetiva de ser executada, em função da disponibilidade de todos os 
recursos necessários à sua execução. 
 
Com esta divisão em níveis, o planejamento traz uma melhor definição das 
atividades, gerando assim uma melhor visão aos envolvidos operacionalmente, já 
que a capacidade humana de conservar informações é reduzida (BERNARDES, 
2001). 
 
27 
 
Segundo Serpell Bley (1993), o planejamento de curto prazo tem por objetivo 
atingir a maior produtividade na consecução de uma atividade programada para ser 
executada num período entre cinco a quinze dias. Nesse tipo de planejamento 
operacional é necessário detalhar todos os recursos necessários e acercar-se de 
todas as condições favoráveis, fixando metas plausíveis, detectando as possíveis 
causas de variabilidade na execução e exercendo controle com ações rápidas e 
eficazes para corrigir os problemas. 
 
Para esse autor, os formulários (ordens de serviço) do planejamento de curto 
prazo devem conter, objetivamente, as seguintes informações: quem faz o quê? 
aonde? quando? quanto? e como? O planejamento de curto prazo ajuda a entender 
melhor os objetivos do projeto, e, por conseguinte colaboram para o alcance desses 
objetivos. Concorrem para a redução de problemas, permitindo a detecção em 
tempo hábil de distorções, ajudando a aumentar a aprendizagem do pessoal de 
obra. Reduz custos e prazos, diminui os riscos, melhora a comunicação e a eficácia 
do controle sobre os subcontratados. 
 
No planejamento de curto prazo são designados os pacotes de trabalho para 
as equipes de produção, normalmente num horizonte de uma semana de trabalho, 
informando o local onde devem ocorrer as tarefas (TOMMELEIN & BALLARD, 1997). 
 
Ballard (1997) confirma que a maioria das empresas de construção 
desenvolvem a programação das obras a partir de um esboço feito às vésperas do 
início da construção, estendendo essa programação do princípio ao fim do projeto. 
Tais programações podem servir a muitos propósitos, como por exemplo, para 
especificar as condições de pagamento. Porém, fica difícil para esse tipo de 
planejamento ser detalhado com precisão por causa da falta de informações 
suficientes. Por conseguinte, essas empresas utilizam algum tipo de planejamento 
de curto prazo para coordenar as entregas de materiais e a entrada de equipes de 
trabalhadores. Estes planos de curto prazo são chamados freqüentemente de 
programação semanal, quinzenal ou mensal. Na prática, é extremamente variáveis a 
extensão dos planejamentos de curto prazo, sua freqüência e atualização. Da 
mesma forma, é muito variável o grau de detalhamento em relação à programação 
principal (anterior). As programações de curto prazo devem ser usadas para dirigir o 
28 
 
foco de atenção para o que é necessário, ou seja, para executar aquilo que foi 
programado. O autor ressalva, porém, que essas programações raramente são 
concebidas com o propósito de programar tarefas específicas. As programações de 
curto prazo são planos táticos, ou seja, estão num patamar intermediário entre o 
plano geral (estratégico) e o planejamento operacional. 
 
Segundo Formoso (1999), para a elaboração do plano de curto prazo lista-se 
os pacotes de trabalho que estão disponíveis para serem programados, atribuindo a 
estes as equipes para a realização dos mesmos, por ordem de prioridade, de forma 
a constituir as tarefas (assignments) semanais para que pudesse constituir um 
estoque detarefas substitutas, denominadas tarefas reservas, que poderão ser 
realizadas por uma equipe que tenha o andamento de sua tarefa principal 
comprometida, ou quando a sua produtividade tenha superado as expectativas do 
planejamento. 
 
De acordo com Ballard (2000) propõe critérios de qualidade para a 
elaboração do plano de curto prazo, considerados pelo mesmo como a chave para a 
eficácia deste nível do planejamento. São eles: 
 
a) Definição: os pacotes de trabalho devem ser bem definidos, de forma a permitir 
que após o período planejado, verifiquem-se os quais foram efetivamente 
concluídos; 
b) Disponibilidade: todos os recursos que são necessários para a realização das 
tarefas devem estar disponíveis; 
c) Seqüenciamento: o dimensionamento das tarefas deve ser adequado, de maneira 
que os pacotes de trabalho possam ser realizados seguindo um seqüenciamento 
que permita continuidade do fluxo de produção; 
d) Tamanho: os pacotes de trabalho devem levar em consideração a capacidade 
produtiva de cada equipe de produção; 
e) Aprendizagem: as razões para o não cumprimento dos planos devem ser 
identificadas e realizadas as ações corretivas necessárias. 
 
 
 
29 
 
1.3 - Controle 
 
 1.3.1 - Conceito de Controle 
 
Na implantação de um projeto, os parâmetros que são definidos para a 
execução têm que ser controlados com intuito de que os objetivos proposto no 
mesmo sejam alcançados, com tudo, mantendo os padrões pré estabelecidos, 
surgindo daí a necessidade do controle do projeto, cujo sua função principal e 
detectar desvios e garantir que o plano do projeto seja cumprindo, assim mantendo 
o mais aproximado possível o realizado do planejado. 
 
O controle representa o fechamento do ciclo lógico de gerenciamento de uma 
obra, verificando-se o que foi executado, analisando os resultados obtidos, 
comparando-os com o planejado com intuito de determinar o progresso, detectando 
os desvios ocorridos e estabelecendo condições para sua correção, através de uma 
analise contínua do sistema de planejamento, programação e controle. 
 
Syal (1992) descreve o planejamento como um processo de tomada de 
decisão que resulta em um conjunto de ações necessárias para transformar o 
estagio inicial de um empreendimento em um estagio final desejado. Essas ações 
fixam padrões de desempenho em relação ao qual o progresso do empreendimento 
é mensurado e analisado durante a fase de controle de produção. Entretanto, esse 
conceito não se refere ao controle como parte do processo de planejamento. 
 
Segundo Limmer (1996), o conceito de controle era o de uma ação posterior 
de verificação da regularidade de execução de um projeto, combinada com uma 
eventual providência para a correção ou eliminação de resultados negativos. 
 
Controle nada mais é que acompanhamento contínuo da execução e a 
contínua comparação do realizado com o previsto no planejamento, apontando-se 
discrepâncias aos responsáveis pelas ações corretivas, caracterizando um ciclo de 
retroalimentação entre os níveis de gerência da obra, que recebe informações sobre 
o seu andamento, e o de execução, que recebe instruções sobre como prosseguir 
na implantação do projeto. 
30 
 
Um sistema de controle eficaz deve permitir analisar a obra sob todos os seus 
aspectos, quer sejam técnico, financeiros, econômicos e, ainda, gerenciais. 
 
O controle de um serviço deve ser feito simultaneamente com a sua 
implantação de maneira a propiciar em tempo hábil a correção de eventuais falhas 
ou omissões do planejamento ou de qualquer fase implantação, segundo uma rotina 
de informações, análise, decisão e correção, em regime de retroalimentação 
contínua. 
 
Ghigato (1996) salienta, também, que existe uma diferença entre controle e 
monitoramento. O controle pode ser encarado como um processo de supervisão 
exercido pela chefia sobre os trabalhadores e a verificação dos resultados das 
atividades desses trabalhadores, considerando alguns padrões especificados 
previamente. Assim a função controle inclui ações corretivas, em tempo real. 
 
 
1.4 - Avaliação de produtividade de mão de obra 
 
Santos (1996), Segundo o autor as técnicas geralmente usadas para avaliar a 
produtividade da mão-de-obra são a Técnica de Amostragem do trabalho (Activity 
sampling ou work sampling) e a Técnica de Medição Instantânea (Time- Lapse). 
 
Essas técnicas são probabilísticas e exigem grande número de observações 
para viabilizar estimativas confiáveis da distribuição dos tempos gastos para a 
realização de uma tarefa. Essas informações proporcionam o diagnóstico do 
processo de produção com o objetivo de identificar as atividades que estejam 
apresentando problemas e orientar para a redução das perdas (SANTOS et al., 
1996). 
 
Segundo Machado (1996), a medição da produtividade é um dos requisitos 
para a otimização do processo produtivo, pois permite identificar o uso inadequado 
dos recursos. 
 
31 
 
As duas técnicas são semelhantes no que diz respeito ao tratamento dos 
dados, diferindo apenas na forma de coleta das informações. Na amostragem do 
trabalho, as informações são coletadas por observadores (fiscais) e na medição 
instantânea é utilizada uma câmera de filmagem com dispositivo de observação e 
gravação intermitente (time-lapse). 
 
Segundo Santos (1996), seja qual for a técnica utilizada, para proceder a um 
diagnóstico do processo de produção, o que importa é registrar o que o trabalhador 
está fazendo no exato momento da observação, sem se importar sobre o que ele fez 
um instante atrás ou o que vai fazer no instante seguinte. 
Os tempos observados são classificados em três categorias: tempos 
produtivos, auxiliares e improdutivos. São consideradas como atividades produtivas 
as que agregam valor ao produto (por exemplo, assentamento de tijolos na 
execução de alvenarias). As auxiliares são as atividades necessárias para que o 
processo de produção se desenvolva normalmente (por exemplo, transporte de 
matéria-prima). As atividades improdutivas são as que representam as perdas no 
processo (por exemplo, retrabalhos e absenteísmo). 
 
Santos (1996) e Serpell Bley (1993) citam que na literatura técnica sobre 
medição de produtividade na construção há uma tendência em aceitar que a 
distribuição normal dos tempos produtivos, auxiliares e improdutivos seja igualmente 
dividida, ficando cada um com percentual que varia de 20 a 40% (em média 33%), 
respectivamente. 
 
 
1.5 - Produtividade e Variabilidade 
 
1.5.1 - Conceitos de produtividade e Variabilidade 
 
O conceito utilizado no trabalho sobre produtividade associada a um dado 
sistema produtivo, e a de um índice que compare em um período a produção do 
sistema com os insumos que foram consumidos para essa produção, naquele 
período (dia, mês ou ano). Esse número, que é designado por índice de 
produtividade e é expresso pela equação: 
32 
 
Produtividade = Horas trabalhadas 
 Produção física 
 
Cabe mencionar aqui que a produtividade é apresentada na forma de 
consumo de recursos por unidade de produção, ou consumo do recurso. Utiliza-se 
esta forma por ser mais utilizada na construção civil, principalmente em orçamentos 
de obras. Nas indústrias em geral se utiliza o inverso da equação 01, apresentando 
produtividade como produção física dividida pelo recurso. Destaca-se ainda que na 
forma adotada no trabalho, quanto maior o índice de Horas trabalhadas por 
produção física, pior será a produtividade, pois houve um maior consumo de mão-
de-obra por serviço efetuado. Portanto, neste artigo, utiliza-se à medição do insumomão-de-obra, um indicador comum na literatura de produtividade e também na 
construção civil. Esse indicador é de obtenção relativamente simples em nível de 
empresa, porque é possível padronizar as formas de coleta nas obras. 
Além disso, a maioria dos processos na construção civil ainda usa 
intensivamente a mão-de-obra. Quanto à medição da produção, esta se refere ao 
nível de atividades ou serviços, tais como: alvenaria, revestimentos e pavimentação. 
Na medição do insumo mão-de-obra considera-se a equipe diretamente relacionada 
à atividade (SOUZA, 2000). 
 
1.5.2 – Variabilidade nos Processos 
 
Os processos produtivos apresentam variabilidade. Nota-se que um processo 
não produz sempre com os mesmos resultados. Mesmo um processo automatizado 
possui oscilação inerente a ele. Essas variações são inevitáveis. Técnicas como o 
Controle Estatístico de Processos (CEP) tem sido usado em várias indústrias, como 
forma de detectar e controlar a variação de características de produtos (CARVALHO, 
1991). 
 
Podem-se estabelecer valores de referência para avaliação do desempenho 
atual ou de alternativas de produção. Os fatos esporádicos que causam grandes 
variações devem ser devidamente anotados, servindo como subsídio para futuras 
investigações a fim de eliminar as suas causas (SANTOS, 1995). 
 
33 
 
1.5.3 – Variabilidade nos índices de Produtividade 
 
Quanto aos índices de produtividade na construção civil há constatação de 
intensa variabilidade nos indicadores. Alguns autores têm abordado que os valores 
de consumo de mão-de-obra apresentam variações da ordem de +/- 20% 
(HEINECK; PANZETER, 1989). 
Apesar de haver indicações de uso de gráficos de controle para a produtividade, até 
o momento não se observa uma metodologia completa de levantamento e análise de 
dados da produtividade, adequada às características do setor. Aborda-se no 
trabalho, uma sistemática para coleta e análise de dados da produtividade, 
destacando-se a variabilidade nos valores e suas causas, (SANTOS, 1995). 
 
 
1.5.4 – Variabilidade de Produtividade Média 
 
Ryser (1999) define como produtividade cumulativa a relação entre horas 
trabalhas ou Homens-hora (Hh) gastos, dividido por Homens-hora estimado, onde os 
gastos são de fato a quantidade de horas consumidas e o estimado, a quantidade 
contida no orçamento para a execução do serviço. 
 
Ryser (1999) considera que a variabilidade dos índices de produtividade na 
construção civil é normal, se estiver situada na faixa de 0,80 a 1,20 da produtividade 
prevista. Caso os valores da produtividade média fiquem foram desta faixa, para ele 
há problemas na condução do serviço e ocorreram situações que devem ser 
investigadas, pois interferiram na produtividade. Há uma boa administração, então a 
produtividade diária também é relativamente constante e padrão. A proposta dos 
autores é análise da produtividade diária em relação a um potencial da obra, que é 
uma linha base. 
 
Considera-se que produtividade seja a eficiência em se transformar entradas 
em saídas num processo produtivo. Dentro desta definição, o estudo da 
produtividade, no processo de produção de obras de construção civil, poderia ser 
feito sob diferentes abordagens. Assim é que, em função do tipo de entrada 
(recurso) a ser transformada, poder-se-ia ter o estudo da produtividade com pontos 
34 
 
de vista: físico, no caso de se estar estudando a produtividade no uso dos materiais, 
equipamentos ou mão-de-obra; financeiro, quando a análise recai sobre a 
quantidade de dinheiro demandada; ou social, quando o esforço da sociedade como 
um todo é encarado como recurso inicial do processo (SOUZA, 1998). 
 
O estudo da produtividade da mão-de-obra é, portanto, uma análise de 
produtividade física de um dos recursos utilizados no processo produtivo, qual seja, 
a mão-de-obra. De modo geral, o termo produtividade pode ser definido de inúmeras 
maneiras. Esta variação depende da ótica, do contexto e do objetivo em que está 
sendo empregado, além das experiências, percepção e conhecimento pessoal de 
quem o está empregando. Adota-se aqui a seguinte definição (Souza, 1996): "trata-
se da relação entre as saídas geradas por um processo produtivo e os recursos 
empregados na obtenção de tais saídas" (SMITH, 1993). 
 
 
1.6 - Construção Enxuta 
 
A nova filosofia de produção passa a ser uma teoria sobre o gerenciamento 
da construção. Apesar da complexidade do tema, as inovações desta filosofia 
podem ser resumidas em três pontos principais (KOSKELA, 1992; SHINGO, 1996): 
a) abandono do conceito de processo como transformação de inputs em outputs, 
passando a designar um fluxo de materiais e informações; 
b) análise do processo de produção através de um sistema de dois eixos ortogonais: 
um representando o fluxo de materiais (processo) e outro, o fluxo de operários 
(operação); 
c) consideração do valor agregado sob o ponto de vista dos clientes interno e 
externo, tendo como consequência a reformulação do conceito de perdas, que 
passa a incluir também as atividades que não agregam valor ao produto, como 
transporte, estoque, espera inspeção e retrabalho. 
 
Ballard e Howell (1994), em seus estudos em busca de melhorias para o 
processo de planejamento, o primeiro passo para a implantação dos princípios da 
Construção Enxuta na construção é a estabilização do ambiente de trabalho, 
protegendo a produção da variabilidade e da incerteza. A partir deste momento, é 
35 
 
possível reduzir a variação do fluxo de entrada e melhorar o desempenho das 
operações. 
 
Segundo Antunes Júnior (1999), um dos focos principais da produção enxuta 
é eliminar qualquer tipo de trabalho que seja considerado desnecessário na 
produção de um determinado bem ou serviço, o qual, por esse motivo, é 
determinado perda. 
 
Heineck e Machado (2001), segundo os autores esta nova filosofia de 
produção, embora pouco utilizada pela indústria da construção, apresenta-se como 
uma solução adequada para vários problemas encontrados neste setor. Isso se deve 
a sua característica de baixa utilização de tecnologias de hardware e software em 
termos de máquinas, robôs, sistemas computacionais de gestão ou de automação, 
que são substituídas por soluções tecnológicas mais simples baseadas no 
envolvimento da mão-de-obra (HEINECK e MACHADO, 2001). 
 
Para Koskela (1996), seguindo uma tendência da manufatura, a nova tarefa é 
reconceituar, construção como fluxo. O ponto de partida é a manufatura no modo de 
pensar. A sugestão do trabalho é que o fluxo de informação e o fluxo de material, 
bem como o fluxo de trabalho do projeto e construção sejam identificados e medidos 
em termos de suas perdas internas (atividades que não agregam valor), duração e 
valor de saída. 
 
Segundo Alarcón (1997), embora as inovações proposta pela lean 
construction sejam pouco conhecidas na indústria da construção, algumas empresas 
desse setor já começaram a aplicar seus princípios, atingindo com isso melhorias 
significativas em seus índices de desempenho. 
 
 
1.6.1 - Princípios de Lean Construction 
 
 
A lean Construction apresenta uma base conceitual que tem o potencial de 
trazer benefícios, em termos de melhoria de eficiência e eficácia de sistemas de 
36 
 
produção, através da aplicação de seus princípios básicos, dessa maneira os 
11(onze) princípios definidos conforme KOSKELA, (1992); 
 
1) Redução da parcela de atividades que não agregam valor. 
2) Aumento do valor do produto através da consideração das necessidades dos 
clientes. 
3) Redução da variabilidade. 
4) Redução do tempo de ciclo. 
5) Simplificação através da reduçãodo número de passos ou partes. 
6) Aumento da flexibilidade de saída. 
7) Aumento da transparência do processo. 
8) Foco no controle do processo global 
9) Introdução de melhoria continua no processo 
10) Manutenção do equilíbrio entre melhoria nos fluxos e nas conversões 
11) Aplicação de benchmarking 
 
 
Capitulo 2 
 
2.1 - Gerenciamento de projeto 
 
 
Planejamento e gerenciamento 
 Fonte: Adaptado do PMI, 2004, p. 22 
 
 
 Segundo Vieira Netto (1988), o gerenciamento geral compreende a atuação 
sobre as áreas de Projetos; Suprimentos: Recursos financeiros e Construção. 
Entretanto, vamos agrupar estes itens, de acordo com sua sequência temporal de 
37 
 
implantação na obra, em quatro diferentes fases: Organização, Planejamento, 
Programação e Controle. 
 
Desde os tempos antigos o homem tem uma relação com a pedra o que 
acabou tornando isso um habito em sua vida. Com as descobertas voltadas sempre 
para a melhoria na qualidade de vida, adquirir segurança. No inicio dos tempos os 
abrigos utilizados eram cavernas, logo veio inovações, construção de com madeira e 
engradado de galhos de árvores cobertos com peles ou vegetação seca, porém a 
proteção ainda era precária contra intempéries e contra ataques de animais. Logo 
veio casas de pau-a-pique, no qual o engradado não era mais coberto com 
vegetação ou pele, mais sim com barro, dando melhor condição na moradia mais 
porem ainda com algumas fragilidades. Com a utilização comum da pedra, ela 
tornou-se habito na construção, por sempre mostrar resistência e durabilidade. Com 
esse novo material houve um significativo avanço na construção, aumentando a 
qualidade das obras. 
 
Todas essas obras executadas nos tempos antigos, a evolução sofrida 
durante esse período, não se pensava em prazo de execução e nem orçamento já 
que muita das vezes mão de obra e recursos eram ilimitados. Nos dias de hoje ainda 
podemos encontrar obras de pequeno porte sem qualquer tipo de controle 
previamente planejado, apenas um planejamento informal, sem qualquer garantia de 
comprimento do prazo previamente estabelecido, e muito menos, do orçamento. 
 
Os empreendimentos de grande porte exigem um planejamento mais 
detalhado, um estudo mais aprofundado, os projetos complexos não podem ser 
considerados de boa qualidade sem um planejamento formal, criação do projeto 
básico, detalhamento da execução, mostrando o suprimento dos insumos 
necessários à materialização do projeto e finalmente a construção. 
 
Segundo Limmer (1996), o que se tem observado, tanto na execução quanto 
no gerenciamento da maior parte das construções habitacionais, é a predominância 
de um sistema informal. Não há, entre várias equipes participantes do processo, a 
integração mínima e necessária para racionalizar os procedimentos de 
implementação do projeto. 
38 
 
Para Limmer (1996), inicialmente e preciso planejar a duração do projeto e 
todas as suas fases. Para isso se deve conhecer em detalhes cada componente do 
produto. Definir os tipos de insumo a serem empregados e, cruzando-os com os 
componentes do projeto, estabelecer um plano de contas. Estabelecer, também, a 
estrutura organizacional que irá implementar o projeto, definindo logo um 
responsável para cada componente. Depois, é preciso quantificar os recursos 
necessários a execução, orçar os custos, diretos e indiretos, e atribuí-los ao longo 
do tempo, obtendo o cronograma físico financeiro. 
 
 
 Grafico n° 01 – Produção x Tempo 
 
 
Quando a elaboração continua dos projetos acaba surgindo uma exigência a 
adoção de um ciclo de vida para o projeto, definindo no seu prazo de tempo como as 
atividades dos projetos estão alocadas. 
Quando falamos na palavra ciclo imaginamos a existência de varias 
atividades envolvidas de uma maneira organizada. 
 
De acordo com o ciclo da obra o nível de atividades, quantidade de pessoas 
envolvidas variam, as pessoas e os custos são baixos no inicio da obra aumentando 
39 
 
gradativamente durante a execução e depois decrescem rapidamente quando o 
projeto se aproxima da reta final. 
 
O grau de precisão do projeto e considerável baixo no inicio ao longo da 
execução das atividades, surge melhor clareza com relação aos riscos, 
considerando que no inicio do projeto os riscos e incertezas são elevados e ao 
decorrer do projeto eles vão diminuindo gradativamente, quando os resultados 
tornam-se mais reais. 
 
O resultado final do projeto pode ser alterado mais facilmente no inicio, no 
decorrer do mesmo as mudanças ficam cada vez mais complexas conforme o 
projeto avança, já que, os resultados são construídos progressivamente, por esse 
motivo que quando a necessidade de alteração no fim do projeto implica em grande 
trabalho e aumento no custo e prazo. 
 
 
Os projetos de maior complexidade envolvem técnicas mais aprimoradas e 
requerem alta diversidade de habilidades. Para lidar com essa complexidade de 
atividades e com a imprecisão no inicio do projeto surgiram novas formas de gestão, 
gestão de projetos é uma delas. 
 
Seu inicio se deu inicio em 1950, com militares americanos, mas somente no 
final da década de 1980 é que começou a se espalhar em grande escala fora da 
área militar. 
 
40 
 
O cenário atual na construção civil nos exige agilidade e precisão na gestão, 
para tal função existem no mercado diversas ferramentas de informática com 
objetivo de nos ajudar a administrar melhor todas essas informações que recebemos 
no dia a dia no canteiro de obra. Com a popularidade do computador foi surgindo 
softwares voltados para construção civil. Podemos encontrar softwares específicos 
para áreas que queremos trabalhar, projetos, planejamento, orçamento, 
gerenciamento e controle, controle financeiro, estudos de viabilidade, etc. 
Funcionam independentes um do outro, mais se houver necessidade essas 
informações podem se cruzadas para geração de relatório diversos, segundo as 
configurações específicas do usuário. 
 
Entretanto os softwares são apenas ferramentas eficazes, que ajudam a 
melhorar o trabalho, não agem e não tomam decisões, por isso a presença de um 
gestor com boa compreensão do software para uso de 100% dos recursos 
oferecidos e com uma boa visão geral da obra, metas definidas para conseguir um 
bom trabalho. 
 
Para Harold Kerzner (1992), gerenciamento de projetos é planejamento,
 organização, direção e controle de recursos organizacionais num dado 
empreendimento, levando-se em conta tempo, custo e desempenho estimados. 
Caso o projeto esteja sendo executado com o acompanhamento de um cliente 
externo, também deve ser considerada a preocupação em manter boas relações 
com o cliente e atendê-lo. 
 
 
 
41 
 
 
 
A gestão de um projeto bem sucedido compete um planejamento e 
coordenação extensivo. O fluxo de trabalho e a coordenação devem ser 
administrados horizontalmente, e não verticalmente, como ocorre eventualmente. Na 
gestão vertical temos uma organização em cadeia de comando, de cima para baixo, 
como uma pirâmide, por isso a interação das atividades fica limitada. Quando se 
gerencia um projeto e importante manter uma interação permanente entre as 
atividades. Tal organização permite uma melhoria na coordenação e comunicação 
entre os subordinados e seus gerentes. O fluxo de trabalho horizontal acarreta 
melhoria na produtividade, melhoria na eficiência e eficácia, empresas que hoje 
adotam esse método são mais lucrativas que aquelas que continuam utilizar o 
modelo vertical. 
 
No passado o alvo do gerenciamento de projetoestava em conseguir pessoas 
capazes, para garantir o sucesso do empreendimento, apesar de ser um ponto 
importante, atualmente diz que, procedimento, processos, politica e ferramentas 
mais formalizadas são vitais para o gerenciamento. 
 
O planejamento da Obra Sports Garden consiste em recuperar um atraso 
relacionado a fundação que começou se tornar preocupante, quando na cravação 
das estacas metálicas da área da torre, percebeu-se que o laudo de sondagem não 
estava correto, dobrando assim a metragem e quantidades de perfis e tempo 
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utilizado para finalização dos serviços.após este atraso, a administração da empresa 
juntamente com a construtora, resolveram dar mais ênfase a um gerenciamento de 
um planejamento que iria encontrar muitas dificuldades para ser cumprido. 
 
O laudo de sondagem inicial, realizado para compra do terreno não condiz 
com a execução da obra, uma vez que está dimensionado para obter uma cravação 
de +ou- 24m de profundidade, onde na realidade as estacas estavam parando em 
média com 40 à 46m, sendo que em alguns casos chegaram alcançar até 80m, 
onde no ponto mais crítico a cravação parou com 86m de profundidade. 
 
 
 Figura 4 – Plano de gerenciamento 
 Fonte: Adaptado de Harold Kerzner, 1992, p. 5 
 
 
2.2 - Planejamento inicial da obra Sports Garden 
 
O gráfico a seguir mostra todas as etapas de serviço da obra, junto com cada 
etapa os prazos de inicio e termino de cada uma. Primeiro item e o prazo geral de 
execução da obra, tendo inicio no final primeiro semestre de 2008, com a conclusão 
no primeiro semestre de 2011, as demais atividades serão realizadas dentro desse 
prazo estabelecido. 
 
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2.3 - Definições de Projeto 
 
A NBR 6492/1994 estabelece Normas fixas as condições exigíveis para 
representação gráfica de projetos de arquitetura, visando à sua boa compreensão. 
 
 
2.4 - Planta de situação 
 
Planta que compreende o partido arquitetônico como um todo, em seus 
múltiplos aspectos. Pode conter informações específicas em função do tipo e porte 
do programa, assim como para a finalidade a que se destina. 
 
Nota: Para aprovação em órgãos oficiais, esta planta deve conter informações 
completas sobre localização do terreno. 
 
 
2.5 - Planta de locação (ou implantação) 
 
Planta que compreende o projeto como um todo, contendo, além do projeto 
de arquitetura, as informações necessárias dos projetos complementares, tais como 
movimento de terra, arruamento, redes hidráulica, elétrica e de drenagem, entre 
outros. 
Nota: A locação das edificações, assim como a das eventuais construções 
complementares são indicada nesta planta. 
 
 
2.6 - Planta de edificação 
 
Vista superior do plano secante horizontal, localizado a, aproximadamente, 
1,50 m do piso em referência. A altura desse plano pode ser variável para cada 
projeto de maneira a representar todos os elementos considerados necessários. 
Nota: As plantas de edificação podem ser do térreo, subsolo, jirau, andar-tipo, 
sótão, cobertura, entre outros. 
 
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2.7 - Tipos de Plantas Sport Garden Batista Campus (SGBC) 
 
O projeto da obra (SGBC) consiste em atender a população belenense 
classificada como “classe média alta”. A arquitetura da obra foi direcionada à 
atender os clientes oferecendo uma flexibilidade na escolha do projeto para seu 
apartamento, onde na compra do empreendimento você possui quatro tipos de 
projeto que pode ser escolhidos conforme necessidade do cliente. 
 
2.7.1 - Opção Tipo 1 
 
 Opção Tipo 1 e direcionada para famílias que possuem dois ou mais filhos, 
sendo constituída de 3 quartos, sendo uma suíte, um depósito ou quarto de 
empregada, um home Office, área de serviço, cozinha, área técnica e sala com uma 
sacada Gourmet. 
 
 
2.7.2 - Opção Tipo 2 
 
Opção 2 é igual a opção 1, tendo sua modificação apenas no depósito(quarto 
de empregada) que vira um Home Office (gabinete) 
 
 
2.7.3 - Opção 3 
 
 A opção 3 consiste em atender uma pequena parte dos clientes que procuram 
mais espaço e que em grande maioria não possuem filhos, onde essa opção 
cancela um quarto n° 3, virando 2 suítes, um home Office, área de serviço, cozinha, 
área técnica e uma sala ampliada com o cancelamento do quarto 3 e uma sacada 
Gourmet. 
 
2.7.4 - Opção 4 
 
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 A opção 4 possui 3 quartos, sendo 2 suítes e um quarto de hospedes ou 
home theater, sendo que permanece com o depósito ou quarto de empregada, área 
de serviço, cozinha, área técnica e sala com uma sacada Gourmet. 
Todas as opções de apartamento estão nos anexos, impressas em planta. 
 
 
 
2.8 - Tabela de Atividades “Previsto” 
 
A tabela abaixo e baseada no planejamento de execução da obra até o mês 
de agosto de 2010, cada atividade teoricamente, teria que alcançar esses índices de 
porcentagem de andamento do serviço somando um total de 57,62% da obra 
concluída. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Tabela n° 01 – Tabela de atividades “previsto” 
N° Atividades PREVISTO 
1 Limpeza do terreno 100% 
2 Locação da torre 100% 
3 Cravação dos Perfis Metálicos 100% 
4 Bloco de fundação (Torre) 100% 
5 Cintamento (Torre) 100% 
6 Fundação (Periferia) 86.63% 
7 Estrutura em Concreto Armado (Torre) 98.38% 
8 Estrutura em Concreto Armado 
(Periferia) 
45.97% 
9 Alvenaria Externa 86.49% 
10 Alvenaria Interna 72.97% 
11 Contra-Piso 55.41% 
12 Instalações Elétricas embutidas 45.81% 
13 Instalações Esgoto / Água fria 35.14% 
14 Prumadas Esgoto / Água fria 43.24% 
15 Instalações de Gás 14.86% 
16 Contra Marco 35.14% 
17 Reboco Interno 35.14% 
18 Regularização Pisos dos Banheiros 18.92% 
19 Correção de Gesso no Teto 20.27% 
20 Cerâmica de Parede 5.41% 
21 Infra de Ar-split 2.78% 
22 Chapisco Externo 2.04% 
 % CONLCUIDO DA OBRA 57.62% 
Fonte: Acervo do Autor 
 
 
 
 
Capitulo 3 
 
3.1 - Procedimento Executivo 
 
A construção de edificações difere em muito de outras atividades e negócios, 
difere inclusive das demais obras no ramo da Engenharia Civil. E necessário que se 
tenha uma organização aliada a um sincronismo, bem como uma fiscalização 
rigorosa em todas as fases da obra tudo com o intuito de chegar ao resultado final 
exatamente como o planejado. 
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A arte de construir reúne grande quantidade de profissionais, maquinas, 
materiais e suas técnicas de execução que associados produzem, com eficácia, a 
obra desejada. Conhecer antes de tudo, como funcionam as técnicas construtivas de 
uma edificação, desde a simples limpeza do terreno até a entrega da mesma, não se 
restringe apenas aqueles que diretamente lidam com a construção civil, mas a todas 
as pessoas técnicas ou não, necessitam executar, administrar ou contratar serviços 
de obras civis. São visíveis os diversos avanços da tecnologia de materiais e 
equipamentos da construção civil, embora muito mais evidente e rápido a partir da 
segunda metade do século 20 (com os avanços na tecnologia do concreto). 
 
3.2 - Condições para Execução 
 
3.3 – Cronograma 
 
Na elaboração do cronograma, de um planejamento, são necessários 
diversos níveis de informação. As condições de trabalho para execução da obra não 
podem ser avaliada de maneira precisa na fase inicial do planejamento, o grau de 
precisão dos dados aumenta com o avanço do planejamento, ou seja, Com o 
avanço da obra nota-se que a uma grande imprecisão nos dados iniciais. Por esse 
obstáculo que encontramos no planejamento,