PLANEJAMENTO E CONTROLE DE OBRAS

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PLANEJAMENTO 
PROGRAMAÇÃO E 
CONTROLE DE OBRAS
CICLO PDCA
A indústria da construção tem sido um dos ramos produtivos que mais vem
sofrendo alterações consideráveis nos últimos anos, com:
• A intensificação da competitividade.
• A globalização dos mercados.
• A demanda por bens mais modernos.
• A velocidade com que surgem novas tecnologias.
• O aumento do grau de exigência dos clientes, sejam eles os usuários final ou
não.
• E a reduzida disponibilidade de recursos financeiros para a realização de
empreendimentos.
As empresas se deram conta de que investir em gestão e controle de processos
é inevitável, pois sem essa sistemática gerencial os empreendimentos perdem
de vista seus principais indicadores:
• Prazo.
• Custo.
• Lucro.
• Retorno sobre o investimento.
• Fluxo de caixa.
Informação rápida é um insumo que vale ouro e vem fazendo a diferença nas
empresas.
A IMPORTÂNCIA DO 
PLANEJAMENTO
Nesse contexto, o processo de planejamento e controle passa a cumprir
papel fundamental nas empresas, na medida em que tem forte impacto no
desempenho da produção. Atualmente, mais do que nunca, planejar é garantir
de certa maneira a perpetuidade da empresa pela capacidade que os gerentes
ganham de dar respostas rápidas e certeiras por meio do monitoramento da
evolução do empreendimento do seu negócio.
BENEFÍCIOS DO PLANEJAMENTO:
Ao planejar uma obra, o gestor adquire alto grau de conhecimento
do empreendimento, o que lhe permite ser mais eficiente na
condução dos trabalhos.
Os principais benefícios que o planejamento traz são: 
a) Conhecimento pleno da obra. 
b) Detecção de situações desfavoráveis.
c) Agilidade de decisões.
d) Relação com o orçamento.
e) Otimização da alocação de recursos.
f) Referência para acompanhamento.
g) Padronização .
h) Referência para metas. 
i) Documentação e rastreabilidade.
j) Criação de dados históricos.
k) Profissionalismo.
DEFICIÊNCIA DAS EMPRESAS :
A deficiência dos construtores se manifesta em graus variados. Há
empresas que:
• Planejam, mas o fazem mal.
• Outras que planejam bem, mas não controlam.
• E aquelas que funcionam na base da total improvisação.
Enquanto algumas construtoras se esforçam por gerar
cronogramas detalhados e aplicar programações semanais de
serviço, outras creem que a experiência de seus profissionais é o
bastante para garantir o cumprimento do prazo e do orçamento.
A deficiência do planejamento pode trazer consequências
desastrosas para uma obra e, por extensão, para a empresa que a
executa. Não são poucos os casos conhecidos de frustração de
prazo, estouros de orçamento, atrasos injustificados, indisposição
do construtor com seu cliente (contratante) e até mesmo
judicialmente para recuperação de perdas e danos. A melhor
maneira de minimizar esses impactos é produzir um planejamento
lógico e racional, pois assim se dispõe de um instrumento que se
baseia em critérios técnicos, fácil de manusear e Interpretar.
CAUSAS DA DEFICIÊNCIA :
As causas da deficiência em planejamento e controle podem ser
agrupadas em função dos seguintes aspectos permanentes de longa
data:
a) Planejamento e controle como atividades de um único setor. 
b) Descrédito por falta de certeza nos parâmetros.
c) Planejamento excessivamente informal.
d) Mito do tocador de obras.
Programação de serviços
Como o planejamento da obra é complexo e abarca toda sua
duração (meses ou anos), o cronograma global não se presta como
ferramenta de comunicação imediata com as equipes executoras.
Pode-se dizer que a programação consiste da aplicação de um filtro
no cronograma geral a fim de mostrar só as atividades de determinada
janela de tempo. A fim de transferir com mais objetividade o que deve ser
feito na próxima semana ou quinzena, o planejador filtra do cronograma
integral a parte relativa a um pequeno período futuro.
A programação tem a função de ser o instrumento de comunicação
do setor de planejamento com o setor de produção da obra. A
programação serve de agenda do projeto.
A programação transforma a rede de atividades em um roteiro
dirigido ás equipes de campo, de maneira que operários e supervisores
possam desenvolver suas tarefas dentro de uma sequência executiva
compatível com o planejamento global da obra, com noção de prazo e
com uma visão sistêmica do empreendimento.
Programação de longo prazo
A programação de longo prazo consiste no primeiro nível de
detalhamento do planejamento. Ela tem um caráter mais genérico,
adequado aos níveis mais altos de gerência (diretoria). Contém poucos
itens, geralmente apresentados em meses. A programação de longo prazo
(plano mestre) serve basicamente para a visualização geral das etapas da
obra, explicitação das datas-marco mais importantes e identificação
preliminar de recursos.
Por ter um caráter notadamente genérico e com baixo grau de
detalhamento, a programação de longo prazo não se presta para a
condução diária da obra. Sua utilidade está na visualização da obra como
um todo, na identificação rápida da época de entrada em operação de
cada fase da obra, os marcos e o ritmo em que deverão ser executados os
principais processos de produção.
Programação de médio prazo 
A programação de médio prazo consiste no segundo nível
de detalhamento do planejamento. Sua função básica é
possibilitar a elaboração de um plano de compra de materiais e
equipamentos, identificar a necessidade de novos recursos,
treinar a mão de obra em tempo hábil e antever interferências.
Mais detalhada do que a de longo prazo, essa programação
serve bem aos gerentes da obra.
Seu alcance geralmente fica entre 5 semanas e 3 meses,
com revisão e atualização mensal ou quinzenal.
Programação de curto prazo 
A programação de curto prazo consiste no terceiro nível de
detalhamento do planejamento. Ela é a programação em nível
operacional feita para os engenheiros de campo, mestres e encarregados.
Seu alcance é semanal ou quinzenal e sua função é estabelecer diretrizes
claras e imediatas. A programação de curto prazo é a agenda da obra.
Essa programação deve ser feita em conjunto com os mestres e
supervisores e deve buscar a continuidade das atividades. O grau de
detalhamento da programação aumenta à medida que se aproxima o
início da atividade. A programação de curto prazo é ideal para identificar
as causas pelas quais as tarefas da semana se atrasaram ou não se
iniciaram conforme o planejado. Esse tipo de programação é a melhor
ferramenta para monitorar a obra e proporcionar uma "radiografia" do
progresso continuamente.
Etapas do acompanhamento e controle
O acompanhamento obedece a três etapas sucessivas:
• Aferição do progresso das atividades: Nesta etapa, o progresso das
atividades é aferido no campo para posterior comparação com o que
havia sido planejado para aquele período. Nesta fase, a equipe registra o
avanço de cada tarefa em quantidade ou percentual.
• Atualização do planejamento: Nesta etapa, os dados de campo são
comparados com o planejamento referencial (previsto x realizado). O
cronograma é recalculado de acordo com o que falta ser feito. Em
função do progresso real das atividades, o caminho critico pode ter se
alterado, tendo migrado para outro ramo.
• Interpretação do desempenho: A atualização do planejamento deve ser
acompanhada de uma avaliação crítica da tendência de atraso ou
adiantamento da obra. Nesta etapa, o planejador e a equipe da obra
analisam as causas de desvio do cronograma e inferem se as
discrepâncias ocorreram por um motivo pontual ou se representam uma
tendência.
O sistema Planejamento/Controle pode ser
representado de maneira resumida pelo ciclo
sequencial de quatro etapas que se repetem:
• Medições periódicas, tendo-se em vista as previsões
originais
• Comparações entre previsto e (real) medido;
• Análise das variações entre previstoe executado;
• Conclusões e tomadas de medidas corretivas, se
necessário.
O Controle tem, então, objetivos claramente definidos, tendo
como ponto de partida o acompanhamento diário da
execução dos serviço, com foco na produtividade e nos
custos.
Quanto mais racional e rigoroso o Sistema de Controle, maior
segurança e confiabilidade nas programações física e
financeira e maior progresso nos índices de produtividade e
redução das perdas, melhorando os custos reais.
• Finalmente, é importante o entendimento de que
planejamento, programação e controle são atividades
interligadas e interdependentes e não se desenvolvem
sequencialmente, mas se sobrepõem no tempo. Não há,
portanto, sentido em se pensar no desenvolvimento de uma
só delas sem as outras.
METODOLOGIA PPC
Vista como um compromisso para o sucesso da obra em termos de
prazo, a programação de curto prazo pode ser utilizada para duas
importantes avaliações:
• O percentuaI da programação concluído (PPC);
• As causas de atraso ou adiantamento das tarefas programadas.
O percentual da programação concluído (PPC) é o quociente entre a
quantidade de tarefas cumpridas na semana ou quinzena e a
quantidade total de tarefas programadas para esse período.
Se todas as atividades programadas para o período foram executadas
como previsto, o PPC é de 100%; se somente metade das tarefas foi
cumprida, o PPC é de 50% e assim por diante.
• O PPC é um indicador que dá uma ideia da eficácia do planejamento e
do grau de precisão da programação de curto prazo.
ܲܲܥ = 	Quantidade de tarefas cumpridas no período
Quantidade total de tarefas programadas 
A segunda grande avaliação que a programação de curto prazo propicia 
(notadamente por meio da metodologia PPC) é a identificação das causas de 
descumprimento das metas estabelecidas.
LINHA DE PROGRESSO
• A linha de progresso é uma sucessão de segmentos de reta
desenhados no cronograma a partir da escala de tempo, de cima
para baixo. Dependendo do status de cada atividade, a linha vai
fazendo um ziguezague. O comportamento da linha permite a equipe
avaliar rapidamente o estágio de avanço do projeto.
• Para cada atividade, define-se um ponto dentro da barra do
cronograma correspondente ao percentual de avanço (status) até a
data de status — por exemplo, se o status da atividade for 60%,
marca-se um ponto a 60% do comprimento da barra. Feito isso para
todas as atividades, é só ligar os pontos por meio de segmentos de
reta, obtendo-se então a linha de progresso.
Na semana 4 (data de status)o progresso foi apropriado no campo e informado no Quadro
Visualmente se percebe que C está adiantada, D está em dia, E e F estão
atrasadas, Para A e B, a linha é dispensável, pois essas atividades já foram
concluídas. Para G, como ela ainda não se Iniciou, a linha de progresso também é
dispensável,
No mesmo cronograma, supondo que na semana 6 o progresso é o mostrado no 
Quadro, a linha de progresso tem nova configuração .
• Infere-se que C foi terminada nessa última atualização, D e E estão
atrasadas, F e G estão adiantadas, A atividade F apresentou grande
recuperação, pois na atualização anterior ela estava atrasada e agora está
adiantada em relação à linha de base do planejamento.
• Embora tenha a vantagem de permitir uma avaliação imediata de onde
estão os atrasos e os adiantamentos do projeto, bastando para isso correr o
olho, a técnica da linha de progresso é incompleta por mostrar o avanço das
atividades superposto às barras da linha de base. A técnica não mostra o
início e o fim real daquelas atividades que já ocorreram, assim como não
mostra quando vão ser concluídas aquelas que estão em andamento, É por
isso que se costuma adotar outra maneira de apresentar graficamente o
andamento do projeto, conforme explicado adiante.
ATUALIZAÇÃO DO PLANEJAMENTO
• Uma vez apropriado o progresso das atividades, passa-se à
atualização da rede, que é a reprogramação geral do que falta ser
feito. É nessa etapa que se ajusta o cronograma para as condições
reais de andamento da obra e, como consequência, algumas
atividades são "empurradas" para frente (aquelas que ficaram
atrasadas) e outras "puxadas" para trás (aquelas que podem ser
realizadas antes do previsto).
• Uma boa maneira de atualizar o cronograma é por meio da duração
remanescente das atividades em andamento. Seja uma atividade
planejada para 10 dias e que já tenha 6 dias de execução. Embora pelo
previsto faltem 4 dias para sua conclusão, a duração remanescente, ou
seja, a quantidade de dias que realmente a atividade ainda levará, pode
ser maior ou menor que os 4 dias, por causa das variações de
produtividade, dificuldade do trabalho ou simplesmente por percepção
do planejador. Portanto, a duração remanescente deve ser pautada não
pela quantidade de dias restantes pela linha de base, mas pelo tempo
que a atividade ainda levará até ser concluída,
Atividade Início real
(dia)
Término real
(dia)
Duração 
remanescente
(dias)
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