Baixe o app para aproveitar ainda mais
Prévia do material em texto
PLANEJAMENTO PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DE OBRAS CICLO PDCA A indústria da construção tem sido um dos ramos produtivos que mais vem sofrendo alterações consideráveis nos últimos anos, com: • A intensificação da competitividade. • A globalização dos mercados. • A demanda por bens mais modernos. • A velocidade com que surgem novas tecnologias. • O aumento do grau de exigência dos clientes, sejam eles os usuários final ou não. • E a reduzida disponibilidade de recursos financeiros para a realização de empreendimentos. As empresas se deram conta de que investir em gestão e controle de processos é inevitável, pois sem essa sistemática gerencial os empreendimentos perdem de vista seus principais indicadores: • Prazo. • Custo. • Lucro. • Retorno sobre o investimento. • Fluxo de caixa. Informação rápida é um insumo que vale ouro e vem fazendo a diferença nas empresas. A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO Nesse contexto, o processo de planejamento e controle passa a cumprir papel fundamental nas empresas, na medida em que tem forte impacto no desempenho da produção. Atualmente, mais do que nunca, planejar é garantir de certa maneira a perpetuidade da empresa pela capacidade que os gerentes ganham de dar respostas rápidas e certeiras por meio do monitoramento da evolução do empreendimento do seu negócio. BENEFÍCIOS DO PLANEJAMENTO: Ao planejar uma obra, o gestor adquire alto grau de conhecimento do empreendimento, o que lhe permite ser mais eficiente na condução dos trabalhos. Os principais benefícios que o planejamento traz são: a) Conhecimento pleno da obra. b) Detecção de situações desfavoráveis. c) Agilidade de decisões. d) Relação com o orçamento. e) Otimização da alocação de recursos. f) Referência para acompanhamento. g) Padronização . h) Referência para metas. i) Documentação e rastreabilidade. j) Criação de dados históricos. k) Profissionalismo. DEFICIÊNCIA DAS EMPRESAS : A deficiência dos construtores se manifesta em graus variados. Há empresas que: • Planejam, mas o fazem mal. • Outras que planejam bem, mas não controlam. • E aquelas que funcionam na base da total improvisação. Enquanto algumas construtoras se esforçam por gerar cronogramas detalhados e aplicar programações semanais de serviço, outras creem que a experiência de seus profissionais é o bastante para garantir o cumprimento do prazo e do orçamento. A deficiência do planejamento pode trazer consequências desastrosas para uma obra e, por extensão, para a empresa que a executa. Não são poucos os casos conhecidos de frustração de prazo, estouros de orçamento, atrasos injustificados, indisposição do construtor com seu cliente (contratante) e até mesmo judicialmente para recuperação de perdas e danos. A melhor maneira de minimizar esses impactos é produzir um planejamento lógico e racional, pois assim se dispõe de um instrumento que se baseia em critérios técnicos, fácil de manusear e Interpretar. CAUSAS DA DEFICIÊNCIA : As causas da deficiência em planejamento e controle podem ser agrupadas em função dos seguintes aspectos permanentes de longa data: a) Planejamento e controle como atividades de um único setor. b) Descrédito por falta de certeza nos parâmetros. c) Planejamento excessivamente informal. d) Mito do tocador de obras. Programação de serviços Como o planejamento da obra é complexo e abarca toda sua duração (meses ou anos), o cronograma global não se presta como ferramenta de comunicação imediata com as equipes executoras. Pode-se dizer que a programação consiste da aplicação de um filtro no cronograma geral a fim de mostrar só as atividades de determinada janela de tempo. A fim de transferir com mais objetividade o que deve ser feito na próxima semana ou quinzena, o planejador filtra do cronograma integral a parte relativa a um pequeno período futuro. A programação tem a função de ser o instrumento de comunicação do setor de planejamento com o setor de produção da obra. A programação serve de agenda do projeto. A programação transforma a rede de atividades em um roteiro dirigido ás equipes de campo, de maneira que operários e supervisores possam desenvolver suas tarefas dentro de uma sequência executiva compatível com o planejamento global da obra, com noção de prazo e com uma visão sistêmica do empreendimento. Programação de longo prazo A programação de longo prazo consiste no primeiro nível de detalhamento do planejamento. Ela tem um caráter mais genérico, adequado aos níveis mais altos de gerência (diretoria). Contém poucos itens, geralmente apresentados em meses. A programação de longo prazo (plano mestre) serve basicamente para a visualização geral das etapas da obra, explicitação das datas-marco mais importantes e identificação preliminar de recursos. Por ter um caráter notadamente genérico e com baixo grau de detalhamento, a programação de longo prazo não se presta para a condução diária da obra. Sua utilidade está na visualização da obra como um todo, na identificação rápida da época de entrada em operação de cada fase da obra, os marcos e o ritmo em que deverão ser executados os principais processos de produção. Programação de médio prazo A programação de médio prazo consiste no segundo nível de detalhamento do planejamento. Sua função básica é possibilitar a elaboração de um plano de compra de materiais e equipamentos, identificar a necessidade de novos recursos, treinar a mão de obra em tempo hábil e antever interferências. Mais detalhada do que a de longo prazo, essa programação serve bem aos gerentes da obra. Seu alcance geralmente fica entre 5 semanas e 3 meses, com revisão e atualização mensal ou quinzenal. Programação de curto prazo A programação de curto prazo consiste no terceiro nível de detalhamento do planejamento. Ela é a programação em nível operacional feita para os engenheiros de campo, mestres e encarregados. Seu alcance é semanal ou quinzenal e sua função é estabelecer diretrizes claras e imediatas. A programação de curto prazo é a agenda da obra. Essa programação deve ser feita em conjunto com os mestres e supervisores e deve buscar a continuidade das atividades. O grau de detalhamento da programação aumenta à medida que se aproxima o início da atividade. A programação de curto prazo é ideal para identificar as causas pelas quais as tarefas da semana se atrasaram ou não se iniciaram conforme o planejado. Esse tipo de programação é a melhor ferramenta para monitorar a obra e proporcionar uma "radiografia" do progresso continuamente. Etapas do acompanhamento e controle O acompanhamento obedece a três etapas sucessivas: • Aferição do progresso das atividades: Nesta etapa, o progresso das atividades é aferido no campo para posterior comparação com o que havia sido planejado para aquele período. Nesta fase, a equipe registra o avanço de cada tarefa em quantidade ou percentual. • Atualização do planejamento: Nesta etapa, os dados de campo são comparados com o planejamento referencial (previsto x realizado). O cronograma é recalculado de acordo com o que falta ser feito. Em função do progresso real das atividades, o caminho critico pode ter se alterado, tendo migrado para outro ramo. • Interpretação do desempenho: A atualização do planejamento deve ser acompanhada de uma avaliação crítica da tendência de atraso ou adiantamento da obra. Nesta etapa, o planejador e a equipe da obra analisam as causas de desvio do cronograma e inferem se as discrepâncias ocorreram por um motivo pontual ou se representam uma tendência. O sistema Planejamento/Controle pode ser representado de maneira resumida pelo ciclo sequencial de quatro etapas que se repetem: • Medições periódicas, tendo-se em vista as previsões originais • Comparações entre previsto e (real) medido; • Análise das variações entre previstoe executado; • Conclusões e tomadas de medidas corretivas, se necessário. O Controle tem, então, objetivos claramente definidos, tendo como ponto de partida o acompanhamento diário da execução dos serviço, com foco na produtividade e nos custos. Quanto mais racional e rigoroso o Sistema de Controle, maior segurança e confiabilidade nas programações física e financeira e maior progresso nos índices de produtividade e redução das perdas, melhorando os custos reais. • Finalmente, é importante o entendimento de que planejamento, programação e controle são atividades interligadas e interdependentes e não se desenvolvem sequencialmente, mas se sobrepõem no tempo. Não há, portanto, sentido em se pensar no desenvolvimento de uma só delas sem as outras. METODOLOGIA PPC Vista como um compromisso para o sucesso da obra em termos de prazo, a programação de curto prazo pode ser utilizada para duas importantes avaliações: • O percentuaI da programação concluído (PPC); • As causas de atraso ou adiantamento das tarefas programadas. O percentual da programação concluído (PPC) é o quociente entre a quantidade de tarefas cumpridas na semana ou quinzena e a quantidade total de tarefas programadas para esse período. Se todas as atividades programadas para o período foram executadas como previsto, o PPC é de 100%; se somente metade das tarefas foi cumprida, o PPC é de 50% e assim por diante. • O PPC é um indicador que dá uma ideia da eficácia do planejamento e do grau de precisão da programação de curto prazo. ܲܲܥ = Quantidade de tarefas cumpridas no período Quantidade total de tarefas programadas A segunda grande avaliação que a programação de curto prazo propicia (notadamente por meio da metodologia PPC) é a identificação das causas de descumprimento das metas estabelecidas. LINHA DE PROGRESSO • A linha de progresso é uma sucessão de segmentos de reta desenhados no cronograma a partir da escala de tempo, de cima para baixo. Dependendo do status de cada atividade, a linha vai fazendo um ziguezague. O comportamento da linha permite a equipe avaliar rapidamente o estágio de avanço do projeto. • Para cada atividade, define-se um ponto dentro da barra do cronograma correspondente ao percentual de avanço (status) até a data de status — por exemplo, se o status da atividade for 60%, marca-se um ponto a 60% do comprimento da barra. Feito isso para todas as atividades, é só ligar os pontos por meio de segmentos de reta, obtendo-se então a linha de progresso. Na semana 4 (data de status)o progresso foi apropriado no campo e informado no Quadro Visualmente se percebe que C está adiantada, D está em dia, E e F estão atrasadas, Para A e B, a linha é dispensável, pois essas atividades já foram concluídas. Para G, como ela ainda não se Iniciou, a linha de progresso também é dispensável, No mesmo cronograma, supondo que na semana 6 o progresso é o mostrado no Quadro, a linha de progresso tem nova configuração . • Infere-se que C foi terminada nessa última atualização, D e E estão atrasadas, F e G estão adiantadas, A atividade F apresentou grande recuperação, pois na atualização anterior ela estava atrasada e agora está adiantada em relação à linha de base do planejamento. • Embora tenha a vantagem de permitir uma avaliação imediata de onde estão os atrasos e os adiantamentos do projeto, bastando para isso correr o olho, a técnica da linha de progresso é incompleta por mostrar o avanço das atividades superposto às barras da linha de base. A técnica não mostra o início e o fim real daquelas atividades que já ocorreram, assim como não mostra quando vão ser concluídas aquelas que estão em andamento, É por isso que se costuma adotar outra maneira de apresentar graficamente o andamento do projeto, conforme explicado adiante. ATUALIZAÇÃO DO PLANEJAMENTO • Uma vez apropriado o progresso das atividades, passa-se à atualização da rede, que é a reprogramação geral do que falta ser feito. É nessa etapa que se ajusta o cronograma para as condições reais de andamento da obra e, como consequência, algumas atividades são "empurradas" para frente (aquelas que ficaram atrasadas) e outras "puxadas" para trás (aquelas que podem ser realizadas antes do previsto). • Uma boa maneira de atualizar o cronograma é por meio da duração remanescente das atividades em andamento. Seja uma atividade planejada para 10 dias e que já tenha 6 dias de execução. Embora pelo previsto faltem 4 dias para sua conclusão, a duração remanescente, ou seja, a quantidade de dias que realmente a atividade ainda levará, pode ser maior ou menor que os 4 dias, por causa das variações de produtividade, dificuldade do trabalho ou simplesmente por percepção do planejador. Portanto, a duração remanescente deve ser pautada não pela quantidade de dias restantes pela linha de base, mas pelo tempo que a atividade ainda levará até ser concluída, Atividade Início real (dia) Término real (dia) Duração remanescente (dias) Comprar material 1 2 - Pintar teto 2 - 1 Pintar paredes 5 - 4 Pintar esquadrias 4 - 2
Compartilhar