PROINTER PARCIAL INDUSTRAL

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UNIVERSIDADE ANHANGUERA-UNIDERP DO POLO 7627 COLÉGIO KENNEDY PORTO ALEGRE/RS CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DA PRODUÇÃO INDUSTRIAL
 
 CARINE MARIANA DE B. STRUNKIS RA 4027691474
 MARCOS MUNIZ STRUNKIS RA 4027691435
 RODRIGO JABOINSKI PEREIRA RA 4184734925
 MARSEN ROMIO NUNES RA 3398627605
Projeto Interdisciplinar Aplicado ao Curso Superior de Tecnologia em Gestão da Produção Industrial 3ª série (PROINTERIII - PARCIAL).
DISCIPLINAS NORTEADORAS: Engenharia de Métodos, Gestão da Produção, Projeto de Operações Produtivas, Planejamento, Programação e Controle da Produção.
PROFESSORES-TUTORES; Carlos Feoli e Valéria Furlan Sitta.
 PORTO ALEGRE/RS
 2017
LEVANTAMENTO BIBLIOGRÁFICO E ADEQUAÇÃO DO
DESAFIO PROFISSIONAL A PROPOSTA DO PROINTER I UNIVERSIDADE
ANHANGUERA-UNIDEP POLO 7327 COLÉGIO KENNEDY.
Alunos;
Carine Mariana de Bittencourt Strunkis
Marcos Muniz Strunkis 
Marsen Romio Nunes 
Rodrigo Jaboinski Pereira
Projeto Interdisciplinar aplicado à Tecnologia em Gestão da Produção Industrial III, apresentado como requisito do curso de Tecnologia em Gestão da Produção Industrial da Universidade Anhanguera UNIDERP, Polo 7327 Colégio Kenedy Porto Alegre/RS, sob a orientação dos tutores Carlos Feoli e Valéria Furlan Sitta.
 
 
 Porto Alegre/RS
 2017
 Os conceitos de células de manufatura têm sido aplicados em vários ambientes de manufatura e os principais benefícios que podem ser alcançados são: redução dos tempos de setup, redução dos estoques de produtos semi- acabados redução dos custos e tempos de movimentação, melhoria da qualidade, simplificação dos fluxos de materiais, simplificação dos sistemas de controle e melhoria da motivação dos operadores. A aplicação da Tecnologia de Grupo é uma das fases mais importantes no projeto de células de manufatura. A maioria dos algoritmos de Tecnologia de Grupo baseia-se somente nos atributos de fabricação necessários para a produção das peças consideradas. Isto simplifica bastante a solução do problema, mas pode gerar respostas que levem a configurações de baixa eficiência. Existem outros aspectos fundamentais que devem ser considerados nos projetos de células de manufatura tais como capacidades das máquinas, tempos de processamento de cada peça em cada máquina, sequencias de operações, tempos das movimentações e as demandas a serem atendidas de cada peça.
A manufatura celular é caracterizada pelo grupamento de uma ou mais máquinas ligadas pela movimentação conjunta de materiais, sob o controle de uma célula centralizadora, com o objetivo de atender as necessidades de fabricação de uma família de peças (Burbidge 1989, Grznar, 1997).
No conceito do trabalho em equipe, são realizadas formação de famílias de peças que é constituída por aquelas que possuem características e atributos similares, sejam de forma geométrica e/ou equipamentos capazes de processar uma determinada família de peças. 
Suas principais vantagens:
*Menor ciclo de fabricação;
*Redução do setup;
*Redução em transporte e movimentação;
*Fluxo de fabricação simplificado;
*Controle de produção simplificado;
*Redução de refugos de retrabalhos;
*Melhoria da qualidade;
*Menor número de operadores;
*Menos custos;
As peças são agrupadas em famílias dependendo de certas características, como similaridade da geometria das mesmas ou dos processos de fabricação (WEMMERLOV e JOHNSON, 1997; OLORUNNIWO & GODWIN, 2002).
Este tipo de processo é um dos pilares mais importantes do Lean Manufacturing, podendo ser considerado a sua alma. A manufatura baseada em células (manufatura celular) representa uma tentativa de combinar a eficiência do layout orientado a fluxo (product-flow layout) com a flexibilidade do layout orientado a processo (process layout) em sistemas de produção. Na manufatura celular, a produção é decomposta em um conjunto de centros de trabalho ou células. Cada centro de trabalho é uma coleção de equipamentos e processos dedicados para o atendimento dos requisitos de processamento de uma família de peças (peças com requisitos de fabricação similares). Como resultado da utilização da organização celular, os tempos de transporte de material podem ser significativamente reduzidos. Na busca de flexibilidade e automação, a manufatura celular utiliza equipamentos como robôs, máquinas-ferramenta controladas, sistemas automáticos de inspeção e sistemas de transporte de material.
Nas organizações industriais, Layout ou arranjo físico se refere ao modo organizar e distribuir maquinas, insumos e mão-de-obra. Implantar e manter uma boa distribuição do trabalho são funções essenciais do estudo de organização, pois encontram-se intimamente ligadas a qualidade do trabalho. Ao desempenho, a satisfação do emprego e a própria consecução dos objetivos dos objetivos e metas fixadas pelas empresas.
 Qualquer processo produtivo envolve a utilização de diversos recursos. Conseguir sempre uma maior produtividade, rentabilidade e qualidade do produto ao utilizar estes recursos é o ponto central do layout. Em geral, o objetivo é obter a combinação ótima do espaço físico das instalações industriais. Para que este objetivo se torne realidade, o projeto de layout deve ser específico para cada situação (indústria) em particular, e conter em sua estrutura a distribuição racional do trabalho, ou seja, desafogando lugares conturbados que não garantem a continuidade da operação de toda a indústria. Ao eliminar tais “gargalos”, diminui-se as distâncias de transporte dos materiais e utilidades, a localização de demais estruturas administrativas e assegura-se aos empregados segurança no desempenho de sua tarefa. No geral o que se procura é a otimização da produção aconselhamos o layout Por processos – para setores que realizam um mesmo processo ou procedimento para a determinação de um arranjo físico mais adequado é aconselhável que sejam levantadas todas as atividades desenvolvidas em um determinado espaço disponível, as dimensões e características dos equipamentos necessários às operações que ali serão desenvolvidas, bem como o número de empregados que serão ali lotados em suas respectivas condições e fluxos de trabalho. A elaboração de uma planta baixa e plantas de perfis dos vários ângulos do local, confrontando a área disponível com a finalidade de encontrar uma disposição ótima, levando em conta os fatores organizacionais, ecológicos de ambientação e físicos também são uma valiosa apreciação do espaço e pensar nessa logística, otimiza o uso do espaço da fábrica e pode melhorar a produtividade sem grandes investimentos.
No sistema fabril para melhor conduzir as operações realizadas em suas linhas de montagens trata-se de uma estratégia realizada por aqueles que detêm a posse sobre os meios de produção (burguesia) para melhor assegurar uma perfeita sintonia entre os índices de produtividade e lucro no setor secundário da economia.
A primeira forma desenvolvida para melhor administrar os sistemas fabris de produção foi elaborada por Frederick Winslow Taylor (1856-1915), sendo então chamada de Taylorismo e também conhecida como Administração Científica. Esse modelo de produção consistia, basicamente, em organizar, por meio de normas rígidas de controle, as tarefas dos trabalhadores, que deveriam se limitar a realizar uma única função ao longo do processo produtivo.
 “Taylor elaborou os princípios da administração científica, que tratava a administração como ciência baseada na observação, análise, medição e aprimoramento dos métodos de trabalho”
No início do século XX, popularizou-se a aplicação do Fordismo na cadeia de produção industrial, elaborado por Henry Ford (1863-1947). Nessesistema de produção, manteve-se a perspectiva taylorista de divisão do trabalho, que era realizado de forma repetitiva pelos trabalhadores. Além disso, Henry Ford introduziu equipamentos como esteira na linha de produção a fim de intensificar essa forma de se produzir.
O objetivo principal do fordismo era garantir a máxima produtividade, uma vez que a preocupação era a de garantir um estoque de mercadorias suficiente para ser consumido pelo máximo de pessoas possíveis.
“Observou-se que independentemente das condições a que eram submetidos os trabalhadores, sua produtividade em grupo aumentava. Chegou-se à conclusão de que o aumento da produtividade era decorrente não dos aspectos técnicos do experimento, mas da dimensão social do ser humano. ” (BUENO, 2002)
Na década de 1970, com os avanços tecnológicos propiciados pela III Revolução Industrial, o fordismo passou a ser considerado obsoleto, sendo substituído pelo Toyotismo, um modelo de produção aplicado inicialmente nas indústrias automobilísticas japonesas e criado por Eiji Toyoda (1913-2013). Nesse sistema, também chamado de Acumulação Flexível, o trabalhador não mais executa trabalhos repetitivos, sendo responsável pela realização de inúmeras tarefas ao longo do processo de produção. O objetivo principal, agora, não é produzir em massa, mas de adequar a produção conforme a demanda.
Outra característica desse sistema é a elevada exigência sobre o nível de qualificação do trabalhador, que deve ser capaz de operar maquinário com tecnologias e sistemas operacionais cada vez mais complexos. Com isso, observa-se uma nítida diminuição do número de trabalhadores ao longo da cadeia produtiva.
Por fim, temos um sistema de produção desenvolvido nos anos 1960 na Suécia, por Emti Chavanmco, porém não muito aplicado nas indústrias atuais, o Volvismo. Esse modelo, também conhecido como modelo sueco, foi criado para garantir o máximo desenvolvimento do trabalhador, através da elevada capacitação e satisfação deste. O Volvismo busca a máxima qualidade dos produtos, sem priorizar tanto a quantidade e a velocidade da produção.
O planejamento e controle da produção vêm evoluindo ao longo do tempo e atualmente nas organizações, é essencial para o gerenciamento e controle das atividades e pessoas. Neste sentido, Russomano (2000, p. 49), afirma que o planejamento e controle da produção envolvem a organização e planejamento dos processos de fabricação. Especificamente, se constituem do planejamento, do sequenciamento de operações, da programação, da movimentação, da coordenação, da inspeção, do controle de materiais, métodos, ferramental e tempos operacionais. Tudo isso serve para atingir e satisfazer o cliente, que cada vez mais exige e não é mais um “cliente fiel”, ou seja, está sempre em busca de novidades e benefícios
PCP, PCP ou PPCP é o departamento da organização que determina o que vai ser produzido, quando vai ser produzido, quanto vai ser produzido, onde vai ser produzido e como vai ser produzido. Definições de PCP, PCP é o setor de coordenação dos departamentos de uma empresa, voltado ao atendimento da demanda de vendas e/ou à programação da produção, de modo que as mesmas sejam atendidas nos prazos e quantidades exigidas.
 Responsável em suprir várias necessidades do sistema produtivo, tais como: reduzir custos de estoque (produtos acabados e matéria-prima), minimizar lead times de processo e de produção (tempo ocioso), atender os prazos de entrega e ter velocidade no suporte diante de mudanças na demanda. É responsável por apoiar todas as áreas envolvidas nos procedimentos necessários para comercialização, produção e entrega do produto ao cliente. É um elo importante entre as estratégias da empresa e o seu sistema produtivo, em que é possível garantir que os processos da produção ocorram eficaz e eficientemente, e que produzam produtos conforme demanda do mercado. Coordena e o apoio do sistema produtivo, esse sistema caracteriza-se pelo processo de transformação de entradas (inputs) em saídas (outputs), e estará envolvido com diversas áreas ligadas direta ou indiretamente com a produção para buscar informações e outros recursos necessários à elaboração e execução dos planos de produção. Rodrigues, Inácio, (2010) ”O setor de planejamento e controle da produção nada mais é do que a integração do sistema produtivo, visando à união de toda a cadeia, além da facilitação dos métodos de trabalho e da redução de tempos e ações improdutivas”. 
PCP é o principal responsável por atender as necessidades, produtivas, fazendo com que os setores envolvidos trabalhem de forma interligada.
O PCP é responsável pela coordenação e aplicação de recursos produtivos de forma a atender da melhor maneira possível aos planos pré-estabelecidos, as indústrias. Todas as áreas da organização têm a obrigação de dispor de um planejamento e controle da produção (PCP), seja ela desenvolvimento, compras, logística, manutenção, etc. pois tem que atender um cliente, seja interno ou externo. 
O PCP possui inúmeras ferramentas para auxiliar o perfeito caminhar do processo, mas poucas empresas fazem uso ou se quer conhecem. O PCP é um dos mais importantes departamentos, pois através dele se controla estoque, compras, logística, produção e entrega, quando falha causa um grande impacto. 
Estrutura do Produto: é a especificação da quantidade de cada item que compõem um produto.
Não é novidade que desenvolver produtos tem se tornado um dos processos-chave para a competitividade na manufatura. Movimentos de aumento da concorrência, rápidas mudanças tecnológicas, diminuição do ciclo de vida dos produtos e maior exigência por parte dos consumidores exigem das empresas agilidade, produtividade e alta qualidade que dependem necessariamente da eficiência e eficácia da empresa neste processo.
A metodologia MTM deve ser utilizada de modo uniforme em qualquer atividade presente nas operações industriais que necessitam de planejamento, organização e execução de determinada operação. Esta metodologia abrange um conjunto de conhecimentos sobre o trabalho nas organizações e, se bem realizadas, tendem a estabelecer um ritmo de trabalho atrelado a uma ótima produtividade, com a minimização de problemas ergonômicos. Dentre os movimentos que o MTM abrange, pode-se afirmar que os movimentos básicos são: alcançar, pegar (agarrar), mover, posicionar e soltar. Estes movimentos básicos compõem entre 80% e 85% dos procedimentos totalmente influenciáveis pelos seres humanos. Além dos movimentos básicos, a metodologia MTM reconhece outros movimentos que são utilizados para descrever os movimentos, dentre eles: aplicar pressão, girar, desengatar (separar), soltar carga, andar, passo lateral, girar o corpo, inclinar, abaixar, ajoelhar sobre um joelho, ajoelhar sobre ambos os joelhos, sentar e levantar de uma posição sentada, sentar e funções visuais (MAYNARD, 1977 e MTM, 2005). O tempo para cada um destes movimentos é determinado não somente pelas condições físicas envolvidas na execução, mas também se levam em consideração sob quais condições os movimentos são realizados. Para a realização dos movimentos descritos da metodologia MTM, é ideal considerar as influências: i) distância do movimento e ii) grau de dificuldade. A aplicação da metodologia MTM está diretamente atrelada ao processo de melhoria contínua nos postos de trabalho, pois as alterações nas atividades de sequenciamento de movimentos.
O pensamento da empresa é aliar tecnologia, inovação e criatividade com foco no cliente para a resolução solução de problemas. Na organização da empresa, tem-se presente a utilização de programas de melhoria contínua, que têm como intuito eliminar quaisquer desperdícios presentes nas áreas de fabricação. O gerenciamento da metodologia de tempos pré-determinados fica a cargo do setor denominado Melhoria Contínua, além de ser responsável também pela elaboração e preparação de workshops, kaizens, shop floor management, projetos Six Sigma, em suma, o setor é responsável por ministrar treinamentos sobre estas técnicaspara que os processistas de todas as áreas de produção possam aplicar esta técnica.
As cinco fases para realizar melhorias nas atividades industriais de uma empresa, são caracterizadas como: Selecionar atividade: a alta administração, ou o setor incumbido por realizar as melhorias na fábrica, deve estabelecer e indicar em qual posto de trabalho a aplicação de MTM será realizada. Porém, deve-se escolher as atividades em que os desperdícios estão presentes, ou ainda máquinas que são consideradas gargalo; b) sequenciar operações: após a escolha da atividade, o próximo passo é definir qual o sistema da metodologia MTM será empregado na atividade. Decidiu-se utilizar o sistema MTM-1, pois é o mais adequado às condições de trabalho em que se encontra a atividade selecionada; c) Identificar movimentos: o grupo de melhoria que desenvolveu este trabalho deveria identificar todos os movimentos envolvidos na atividade, levando em consideração o comprimento do movimento e o grau de dificuldade; d) Associar valores de tempo: após a escolha do sistema MTM a ser utilizado, deve-se coletar as tabelas correspondentes desenvolvidas pela Associação MTM e associar unidades de tempos para cada movimento básico de trabalho; e) Definir padrão de tempo: composição do tempo global das atividades, resultante do tempo padrão de cada movimento; f) Melhorias nas atividades: durante a análise dos movimentos, são identificadas possíveis melhorias a serem consideradas nos postos de trabalho, com o propósito de melhorar e adequar os postos aos colaboradores.
Fundamentos de projetos em geral é necessário que sejam estabelecidos certos pontos e, por consequência, acompanhados. 
É necessário que ocorra: 
a) Acordo entre equipe, clientes e gerência com relação aos objetivos Objetivos claros, bem traçados, de comum acordo entre as partes envolvidas; 
b) Plano - caminho geral e responsabilidades que haja um plano bem estruturado, estabelecendo diretrizes e responsabilidades a serem seguidas e respeitadas.
c) Comunicação constante e efetiva Informativos claros que sejam feitos antes, durante e depois das tarefas visando esclarecer a todos, auxiliando no desempenho geral, evitando comentários inoportunos via “rádio peão”. 
d) Escopo controlado Diretrizes bem estabelecidas, acompanhadas e adequadamente controladas para um resultado de comum acordo.
Além da tecnologia, os demais fatores de Conceitos e Competitividade da indústria de móveis de madeira relacionam-se com novas matérias-primas, design, especialização da produção, entre outros.
A importância do Desenvolvimento de Produto a necessidade de diferenciação e incorporação de design aos móveis, assim como o desejo dos consumidores cada vez mais exigentes de criar ambientes mais personalizados, aliadas às perspectivas de crescimento do setor moveleiro decorrentes dos megaeventos a serem realizados no Brasil geram oportunidades para as marcenarias, que podem desenvolver e executar projetos sob medida, tanto para residências quanto para hotéis, pousadas, bares, restaurantes e outros estabelecimentos comerciais que estão se preparando para receber turistas em 2014 e 2017.
As fabricas de moveis, na sua maioria, estão localizadas nas regiões sul e sudeste Brasil, em um total de 10.566 empresas (IEMI, 2016). Sendo, que a cidade de Curitiba e sua região metropolitana (RMC) possuem 9% das empresas de moveis localizada em seu perímetro, cerca de 1.400 (FIEP, 2016). Mercado: Em 2015, o varejo de móveis apresentou crescimento de 4,5% em peças e 8% em faturamento, com previsão de crescimento de 6,8% nos produtos e 9,7% no faturamento para 2016. Resultados até julho de 2016 revelam alta de 4,8% nos volumes vendidos e 7,1% nos valores, confirmando a expectativa de crescimento. Na produção, o crescimento previsto para 2016era de 5,5%. Até julho o crescimento foi 4,5%.
 Segundo o Relatório Conjuntura e Comércio Externo do Setor de Móveis no Brasil, elaborado pelo Instituto de Estudos e Marketing Industrial (IEMI) que apresenta os resultados de julho de 2016 e no acumulado do ano, publicado no Portal Moveleiro em outubro do ano passado, informa que em julho, as vendas do comércio varejista de móveis, obtiveram um aumento de 12,3% em volumes de peças e 13,2% em valores das receitas. No ano, a alta é de 4,8% nos volumes vendidos e 7,1% nos valores. A produção nacional de móveis fechou o mês de julho com acréscimo de 2,1%, chegando a 40,5 milhões de peças. No acumulado do ano, o crescimento foi 4,5% e, quando comparado aos últimos 12 meses, a alta chegou a 2,2%. O consumo aparente registrou crescimento de 2,4% em julho e alta de 5,7% no ano.
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS
 
Este trabalho contemplou diversos aspectos relacionados ao setor Industrial. No entanto, sabia-se que não seria uma tarefa trivial, principalmente pelas inúmeras variáveis relacionadas ao processo produtivo de montagem de produtos, com uma nova pesquisa a uma empresa direcionada poderemos dar mais ênfase a pesquisa.
O Brasil É reconhecido pela alta qualidade que a indústria moveleira e madeireira que oferece ao mercado consumidor. Dados de pesquisas apontam que ainda há relevante potencial de crescimento, tanto no mercado nacional, quanto internacional, ainda a ser explorado. Com o crescente desenvolvimento da competitividade entre as empresas, tem-se uma maior exigência por parte dos consumidores de quesitos que podem estar relacionados a: prazo de entrega do produto acabado; preço; atendimento personalizado e, principalmente, quanto à qualidade. A empresa que estiver preparada neste sentido, perante seus concorrentes, conquistará novas fatias do mercado (GOMES, CAMILO, 2014).
 
REFERENCIAS
LAUGENI, Fernando P.; Martins, Petrônio G. Administração de Produção. 3ª edição. São Paulo: Saraiva, 2015.
BARNES, Ralph Mosser. Tradução: Sérgio Luis Oliveira...[et al.]. Estudo deMovimentos e Tempo. 6ª edição. São Paulo: Blucher, 1977.
MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da Produção e Operações. 2ª edição. São Paulo: Cengage Learning, 2011.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão da Produção: uma abordagem introdutória. 3ª edição. São Paulo: Manole, 2014.
Complementar
JONES, Gareth R., George, Jennifer M.; Tradução: Maria Lucia G. L. Rosa.
Administração Conteporânea, 4ª edição. Porto Alegre: AMGH, 2011.
https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae
http://www.iemi.com.br/
http://www.aprepro.org.br