3 3 qualificação basica de operadores

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IntroduçãoIntrodução
sta publicação integra a série QUALIFICAÇÃO BÁSICA DE OPERADORES, que
faz parte do Programa de QUALIFICAÇÃO BÁSICA DOS OPERADORES DA ÁREA DE
ABASTECIMENTO DA PETROBRAS e consiste em material de referência para o
curso de GESTÃO DA QUALIDADE. Sua elaboração foi baseada em requisitos
de conhecimentos indicados pela empresa em nível corporativo, consi-
derados comuns a todos os operadores, independentemente da especia-
lidade em que eles atuam. Os requisitos estão associados ao perfil do ope-
rador desenvolvido no Projeto de Certificação Nacional, coordenado pelo
DEPARTAMENTO NACIONAL DO SENAI e que contou com a participação de es-
pecialistas da empresa: operadores, pedagogos e tecnólogos.
O contexto de trabalho em que atuam os operadores da área de abas-
tecimento apresenta as seguintes características:
Dessa forma, esta publicação visa contribuir para o desenvolvimento
e a sustentação do enfoque da Qualidade. Para tanto, aborda as evoluções
mais recentes na área, com histórico desde o surgimento do conceito da
Qualidade até a moderna ISO 9001:2000, a ISO 14001 e a situação atual do
Prêmio Nacional da Qualidade.
EE
✔Trata-se de um processo de produção contínua, com alta
 exigência de qualidade e produtividade, num mercado
dinâmico e competitivo.
É um ambiente institucional orientado para a busca da conjugação
dos princípios de gestão estratégica com os aspectos de
segurança, meio ambiente, saúde e qualidade de vida.
✔
Tome NotaTome Nota
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Qualidade:
desde quando?
Qualidade:
desde quando?
Unidade 3
ocê provavelmente já deve ter se perguntado: Quando surgiu o con-
ceito de qualidade? Quando e como esse conceito se incorporou aos pro-
cessos produtivos?
Talvez você também já tenha pensado, por força de informações repeti-
das em diferentes meios de comunicação, em algumas dessas possibilidades:
Na realidade, essa história é muito antiga...
A “qualidade” sempre esteve presente na nossa história! Desde os pri-
mórdios de sua evolução, o homem se deparou com diferentes necessida-
des e possibilidades de escolha e se preocupou, intuitiva ou planejadamen-
te, com o conceito mais básico de qualidade, que é o de “adequação ao
uso” (seus abrigos, o alimento que coletava, suas mais rústicas ferramen-
tas de defesa e de caça, e mais tarde, ao se fixar na terra, o que plantava
e colhia, suas ferramentas mais elaboradas etc.).
Até hoje as pirâmides do Egito desafiam nossa imaginação e curiosi-
dade; como explicar aqueles enormes blocos de pedra, extraídos e corta-
VV
Foram os japoneses os idealizadores e
precursores da qualidade
Foi a ISO 9000 que possibilitou tudo isso
Foram as forças do mercado
Foi uma exigência da globalização
Foram os clientes que impuseram
Várias outras...
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dos a grandes distâncias do local da obra, encaixados de forma tão per-
feita? Que processos e ferramentas teriam sido utilizados para garantir
aquele resultado? Pois acredite, foi o controle de processo o grande res-
ponsável por essa maravilha milenar que tanto admiramos.
Quer saber um pouco mais so-
bre essa história? Vamos então
pegar uma carona no interessan-
tíssimo livro de Waldir Algarte e
Delma Quintanilha, destacado na
prancha ao lado.
Estava, portanto, instituído o con-
trole de processo!
Ao contrário do que muitos pen-
sam, o controle de processo não é
uma técnica recente criada pelos
americanos e aperfeiçoada pelos
japoneses; as construções das pirâ-
mides do Egito Antigo, a constru-
ção civil na Grécia Antiga, a orga-
nização militar dos Persas e a cons-
trução naval de Veneza no século
XVI são exemplos da aplicação do
controle de processo, que consiste
numa prática de gestão fundamentada na identificação e no planejamen-
to de todos os processos de desenvolvimento, projeto e produção que in-
fluem direta ou indiretamente na qualidade do produto e na execução
desses processos sob condições controladas.
Voltando às pirâmides do Egito, sabemos que o sucesso dos antigos
construtores, que seguiam sempre o mesmo conjunto de normas, deveu-
se ao uso de materiais, métodos e procedimentos uniformes. Talvez a maior
realização de Imhotep tenha sido a aplicação do controle de processo in-
tegrado; ele acreditava que o controle de processo era parte integrante do
próprio processo, não o resultado de correções após a inspeção final; o
atendimento ao conjunto de normas conduzia o processo de maneira tão
eficiente, que a inspeção era desnecessária. Mas para isso era necessário
um sistema de medições bem desenvolvido, não acha? Pois bem, eles tam-
bém resolveram essa questão.
”
““Em 2650 a.C., Imhotep,arquiteto-chefe das obras doFaraó Zoser, da Terceira Dinastia,
foi o responsável pela edificação
da primeira pirâmide egípcia,
construída em forma de degraus.
Imhotep projetou um sistema de
normas para extração, corte e po-
limento das pedras que, prepara-
das a centenas de quilômetros de
distância do local de montagem,
eram cortadas com precisão, nu-
meradas e identificadas de acordo
com o local de montagem.”
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Desses monumentos, a Grande Pirâmide de Quéops é a mais antiga, a
maior e mais bem construída; com 147 metros de altura e edificada com
blocos que se encaixavam com grande precisão, pesando cada uma duas
toneladas e meia, ela cobre cinco hectares e meio. Para a construção dessa
pirâmide, o faraó Khufu criou o primeiro padrão de medida no Egito, um
padrão de granito preto, chamado de Cúbito Real Egípcio, que tinha o com-
primento equivalente ao do antebraço do faraó. A utilização desse padrão
de trabalho, disseminado em réguas de madeira, garantiu uma base quase
que perfeitamente quadrada para a pirâmide (o comprimento de cada lado
da base não desviou mais que 0,05% do seu valor médio de 228,6 metros).
Surpreendente, não? Observe que não foi só o controle de processo
que foi instituído; eles desenvolveram também a base de um sistema
metrológico próprio, com rastreabilidade a um padrão primário (o Cú-
bito Real Egípcio).
Esses conceitos foram sendo utilizados e aperfeiçoados por diferentes
povos e civilizações, até o advento da revolução industrial, que induziu a
instituição de um novo padrão de produção, a produção em massa. Ela
revolucionou a organização do trabalho e mais tarde a aplicação dos con-
ceitos e das ferramentas da qualidade.
Chegamos então ao século XX, com duas grandes Guerras Mundiais
que, com suas demandas de produção de material bélico, geram requisi-
tos de conformidade dos produtos com especificações cada vez mais rígi-
das. Terminada a Segunda Guerra Mundial, o desenvolvimento científi-
co e tecnológico se acelera como nunca, e novos paradigmas se incorpo-
ram às preferências e exigências dos mercados consumidores e dos siste-
mas de produção.
Finalmente, aqui estamos nós, profissionais da sociedade do conheci-
mento, cidadãos do terceiro milênio, falando de qualidade, buscando a
qualidade, tentando entender um pouco melhor como incorporar qualida-
de aos nossos processos de trabalho, aos nossos produtos, ao nos-
so cotidiano e à nossa vida.
Está feito, portanto, o convite: junte-se
a nós e procure encontrar nas páginas se-
guintes algumas peças desse fascinante
quebra-cabeças, a gestão de um sistema daqualidade, cuja montagem depende de sua
vontade de entendê-lo e de modificá-lo.
!!
Antes de
passar ao próximo
item, reflita sobre o
que leu e tente chegar
a uma conclusão
sobre o seu conceito
de qualidade
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Gestão e qualidade:
as evoluções mais
recentes
Gestão e qualidade:
as evoluções mais
recentes
im da Segunda Guerra Mundial! Com o trauma de uma Europa e um
Japão devastados, o mundo inicia um movimento sem precedentes de de-
senvolvimento. A guerra fria estimula uma corrida armamentista que traz
consigo inovações surpreendentes no campo da tecnologia. Energia atômica,
viagens espaciais, telecomunicações, microeletrônica, entre outros desen-
volvimentos, criam novos paradigmas industriais. Inovações, novos produ-
tos, o designer, o marketing, tudo isso converge para a disputa pela prefe-
rência do consumidor. Surgem novos atributos para o conceito de qualida-
de, tais como fidelidade à marca, serviços associados, extensões de prazos
de garantia, dentre outros. Na onda desse contínuo processo de mudanças,
a indústria se depara com novos desafios; a produção em massa que revo-
lucionou a organização do trabalho passa a exigir novos métodos que ga-
rantam mais produtividade, mais qualidade intrínseca nos produtos, menos
defeitos, mais flexibilidade na produção, enfim, mais competitividade.
Evidentemente que todo esse movimento foi acompanhado também por
uma evolução nos conceitos e práticas da “qualidade”, com diferentes
escolas e figuras de referência, os chamados “gurus” da qualidade. Quan-
do analisados os modelos gerenciais desenvolvidos pelas escolas da qua-
lidade, pode-se identificar a seguinte evolução, basicamente em quatro
grandes momentos, apresentados resumidamente no Quadro 1.
Você deve estar refletindo sobre como a abordagem da qualidade foi
tradicionalmente associada a uma visão predominantemente tecnicista e
como as questões comportamentais, ou o “fator humano”, foram descon-
sideradas durante muito tempo.
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QUADRO 1 EVOLUÇÃO DA ABORDAGEM DA QUALIDADE
SISTEMA OBJETIVO ATIVIDADES APLICAÇÃO NATUREZA
INSPEÇÃO Adequação do
produto pela
separação dos
produtos
conformes e
não-conformes
Verificação e
medição visual;
depois, teste e
elaboração de
relatório de
resultados
Foco no controle
do produto final,
associado ao
desenvolvimento
do sistema de
produção e consumo
em massa
Geralmente nas
atividades
relacionadas com
a produção, tais
como: verificação
de matérias-
primas, insumos,
produtos
intermediários e
finais etc.
Identificação do
problema depois
do evento
ocorrido
CONTROLE DA
QUALIDADE
Adequação do
produto pela
eliminação das
causas que
geraram produtos
não-conformes
Inspeção seguida
de análise dos
resultados e
ajustes no
processo que está
sendo controlado
Foco no processo,
com uma coleção
de técnicas
estatísticas
A mesma acima Identificação do
problema e de
suas causas e
correção tanto
durante a produção
quanto em paradas
GARANTIA DA
QUALIDADE
Geração de
confiança na
adequação do
produto
Todas as atividades
do controle da
qualidade,
acrescidas de
sistemas da
qualidade
documentados e
auditorias da
qualidade
Todas as funções
da companhia,
desde concepção
e projeto até
serviços pós-venda
Prevenção dos
problemas
GESTÃO DA
QUALIDADE
Geração de
confiança e
melhoria contínua
da adequação do
produto
Melhoria contínua
dos processos,
em adição a todas
as atividades da
garantia da
qualidade
Incorporação de
elementos
comportamentais
e novas práticas
gerenciais para a
flexibilização da
produção.
Consagração do
termo TQM
(Total Quality
Management)
A mesma acima Prevenção dos
problemas e
melhoria contínua
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Acompanhando as mudanças no mercado, em termos de quantidade e
qualidade demandada e as alterações nas necessidades dos clientes, as
organizações foram, ao longo dos anos, adaptando seus sistemas de ges-
tão. É importante você perceber que nada aconteceu por acaso ou simples-
mente porque alguém quis que acontecesse. Os movimentos de mudan-
ça na administração e gestão dos negócios ocorreram em função das mu-
danças sociais, tecnológicas e econômicas, dentre outras, no mundo.
Dá para perceber que nesse contexto empresarial, para a busca e ma-
nutenção de padrões adequados de competitividade, é necessária a mo-
bilização de toda a inteligência, criatividade e participação das pessoas.
E para isso não basta a simples introdução de sistemas e ferramentas da
qualidade; é necessário que as pessoas entendam e se sintam parte ativa
do processo. Daí, podermos então entender a razão da forte ênfase que vem
sendo dada ao “fator humano” nas organizações.
Os modelos de gestão hoje praticados se desenvolvem no contexto da
Administração Estratégica, que busca integrar o processo de planejamento
estratégico com a operacionalização dessas estratégias. Esse é um concei-
to-chave para a administração de uma empresa competitiva: a integração
entre os processos de planejamento e qualidade, ou seja, a integração entre
eficácia (extensão na qual as atividades planejadas são realizadas e os
LEMBRE-SE DISSO
NÃO SE ESQUEÇA
É importante, portanto, que você
entenda claramente que as funções
“gestão” e “qualidade”
são praticamente indissociáveis
O mercado, o mundo “lá fora”
é quem determina como devemos
agir dentro da organização
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resultados planejados alcançados) e eficiência (relação entre o resultado
alcançado e os recursos utilizados).
A Petrobras vem desenvolvendo, junto com uma consultoria externa,
o Sistema de Gestão sem Lacunas. O que você conhece desse movimen-
to? Qual a sua relação com o Planejamento Estratégico da empresa e com
as iniciativas na área da Qualidade? Procure fazer essas inter-relações.
Se você tem interesse em entender um pouco mais de que forma evo-
luíram os sistemas gerenciais nas organizações ao longo deste século, vá
ao Anexo 1: Histórico dos Sistemas Gerenciais e boa leitura!
Desenvolvida essa rápida análise
do contexto histórico e evolutivo da qualidade,
gostaríamos de propor a você, como exercício,
uma reflexão sobre o seguinte tema:
Que fatores críticos poderão determinar
uma implantação, bem ou malsucedida,
de um sistema da qualidade em um sistema de
produção como o seu?
UMA REFLEXÃO...
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Implementação
de sistema de
gestão da qualidade
Implementação
de sistema de
gestão da qualidade
PNQ , o Prêmio Nacional da Qualidade
consagração dos modelos para a implantação de sistemas da quali-
dade é bem caracterizada pela instituição dos Prêmios da Qualidade, que
também têm um histórico. Esse movimento iniciou-se em 1951 com o Prê-
mio Deming. Sob a forma de uma medalha de prata com a esfinge do pró-
prio, o Prêmio Deming era fornecido pela União Japonesa de Cientistas e
Engenheiros a empresas japonesas que haviam se destacado em melho-
rias de qualidade. No final dos anos 1980, os Estados Unidos criaram o seu
próprio prêmio, denominado Prêmio Malcolm Baldridge, em cujos moldes
fundamentalmente inspirou-se o prêmio brasileiro (PNQ), lançado em 1991
pela Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade. A essência dos prê-
miosé procurar integrar as componentes de qualidade, estratégia e ge-
renciamento financeiro da empresa, avaliando prioritariamente os resul-
tados e o foco no cliente, sem que sejam prescritas metodologias e ferra-
mentas específicas de gestão.
O Prêmio Nacional da Qualidade é um reconhecimento, na forma de tro-
féu, à excelência na gestão das organizações sediadas no Brasil, que busca
promover o amplo entendimento dos requisitos necessários para alcançar a
excelência do desempenho e, portanto, a melhoria da competitividade. O
prêmio promove, também, uma ampla troca de informações sobre métodos
e sistemas de gestão que alcançaram sucesso, assim como sobre os benefíci-
os que resultaram da utilização dessas estratégias. Os fundamentos da exce-
lência que servem de referencial para o prêmio estão na página a seguir.
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Comprometimento da alta direção
Visão de futuro e longo alcance
Gestão centrada nos clientes
Responsabilidade social
Valorização das pessoas
Gestão baseada em processos e informações
Foco nos resultados
Ação proativa e resposta rápida
Aprendizado
FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA
✔
✔
✔
✔
✔
✔
✔
✔
✔
No modelo PNQ, a instituição do prêmio é baseada num sistema que
define critérios para as organizações candidatas se auto-avaliarem e sub-
meterem essa auto-avaliação à análise e verificação de conformidade por
avaliadores independentes. Essa prática de auto-avaliação e análise/ve-
rificação posterior por avaliadores independentes é extremamente útil
como ferramenta de gestão para as organizações, pois permite às mesmas
caracterizar o seu estágio atual de desenvolvimento dentro de duas óti-
cas: a interna e a externa. Os resultados do processo de avaliação devem
ser analisados e amplamente discutidos pela organização de forma que
sejam identificados os pontos fortes e fracos de seu sistema de gestão.
Os prêmios da qualidade geram um grande incentivo à prática do
benchmarking (comparação com as melhores práticas), de grande uti-
lidade para as organizações por ser um processo contínuo de compa-
ração que pode envolver estratégias, procedimentos, operações, siste-
mas, processos, produtos e serviços. O benchmarking deve ser realizado
com organizações de reconhecida competência para identificar opor-
tunidades de melhoria.
Podemos concluir, portanto, que
o Prêmio Nacional da Qualidade
(PNQ) é um prêmio anual em reco-
nhecimento às organizações bra-
sileiras que se destacam em rela-
ção à excelência do desempenho.
?? Você já tem plenoentendimento doque isso significa?
EXCELÊNCIA DO DESEMPENHO...
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O conceito de excelência está associado às práticas reconhecidas mun-
dialmente como as melhores para as organizações, dentro do enfoque de
seus sistemas gerenciais e operacionais, enquanto o conceito de desem-
penho está associado aos resultados obtidos pela organização.
Pois é isso mesmo, já que, num mundo competitivo, não basta praticar
técnicas modernas ou sistemas “da moda”; é necessário que essas práticas
gerem resultados para a organização. Por outro lado, é importante também
reconhecer que se uma organização apresenta bons resultados mas suas
práticas gerenciais e operacionais não permitem que ela se renove, se adap-
te, mude e se antecipe às mudanças de seu ambiente de atuação, é eviden-
te que esses resultados não se sustentarão por muito tempo.
Essa é uma grande vantagem dos prêmios da qualidade, que revisam
seus critérios a cada ano, incorporando aos mesmos as recentes evoluções
observadas na gestão do desempenho das organizações.
Observe, portanto, que o foco do PNQ valoriza os resultados da orga-
nização e a forma como esses resultados são obtidos, ou seja, a eficácia e
a eficiência da organização.
Essa sua conclusão é tão impor-
tante, que os critérios do Prêmio con-
têm um item específico para avaliar
a “Análise Crítica do Desempenho
Global”, considerando todas as par-
tes interessadas, para avaliar o pro-
gresso em relação às estratégias e
aos planos de ação, apoiar a toma-
da de decisão e permitir a correção
dos rumos.
Detalhes sobre os critérios utilizados no prêmio podem ser encontra-
dos no item “Qualidade como um processo” adiante.
A ISO 9001:2000
Agora que você já conhece um pouco do Prêmio Nacional da Qualidade,
vamos comentar um outro importante modelo da Qualidade do qual você
certamente já ouviu falar várias vezes, que é a ISO 9000.
Trata-se de um conjunto de normas de reconhecimento internacional,
desenvolvido e mantido pela International Standards Organization (ISO),
que teve o grande mérito de constituir um denominador comum de quali-
EFICÁCIA E EFICIÊNCIA
Você deve estar chegando
nesse momento a uma
importante conclusão:
Se tudo isso é verdade,
então é fundamental para a
organização medir o seu
desempenho, certo?
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dade, com o objetivo básico de gerar credibilidade em transações comer-
ciais. Algo do tipo: se você se compromete a projetar algo, produzir ou
vender um produto ou prestar-me um determinado serviço dentro de de-
terminadas especificações, eu tenho a garantia de que você tem condições
de me atender. Assim, torna-se possível comparar empresas de diferen-
tes naturezas e nacionalidades a partir de parâmetros comuns. As normas
ISO ganharam muito impulso na Europa, e sua certificação se tornou, de
fato, uma licença para comercialização de produtos no continente. Sua
utilização hoje é bastante difundida em todo o mundo, constituindo-se num
instrumento de superação de barreiras técnicas às exportações, como um
dos itens necessários para se ter acesso a determinados mercados compe-
titivos, tal como um “passaporte” de qualidade.
É importante ainda considerar que, pela sua própria natureza de do-
cumento de consenso internacional utilizado como base de relações co-
merciais, as normas ISO necessitam de longos períodos para serem atu-
alizadas (a representação do Brasil na ISO é exercida pela ABNT – Associa-
ção Brasileira de Normas Técnicas –, que é o Fórum Nacional de Norma-
lização). A primeira edição das normas ISO 9000 ocorreu em 1987, com re-
visões em 1994 e 2000. Ao contrário, os prêmios da qualidade têm os seus
critérios revistos e atualizados anualmente, consolidando com grande ra-
pidez as práticas das empresas classe mundial.
Em relação à versão de 1994, a ISO 9001:2000 traz como principal novida-
de o seu próprio foco de aplicação, já que o que antes se restringia à garantia
da qualidade agora se estende à gestão da qualidade. Isso significa que a
versão 2000 da ISO 9001 propõe mais do que apenas assegurar conformida-
de de requisitos que a organização acorda com o comprador. Agora, a me-
lhoria contínua da eficácia do sistema de gestão da qualidade é mandatória.
Garantia da
Qualidade
Gestão da
Qualidade
xx ??
Você
compreende
as diferenças?
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A garantia da qualidade é uma função mais restrita, que faz parte da
gestão da qualidade, focada em prover confiança de que os requisitos
serão atendidos. Mais abrangente, a gestão compreende todas as ativida-
des da função gerencial que viabilizam a política da qualidade, os objeti-
vos e as responsabilidades na organização.
Outra mudança importante na revisão de 2000 é o fato de a NBR ISO 9001
ser agora uma referência única para fins de certificação, já que as normasISO 9002 (modelo específico para garantia da qualidade em produção, ins-
talação e serviços associados) e ISO 9003 (modelo específico para garan-
tia da qualidade em inspeção e ensaios finais) foram eliminadas.
Além da norma de certificação, que é a já citada NBR ISO 9001 (Siste-
mas de Gestão da Qualidade – Requisitos), a série ISO 9000 possui duas
outras normas, desenvolvidas para apoiar organizações, de todos os tipos
e tamanhos, na implementação e operação de sistemas de gestão da qua-
lidade eficazes, que são: a NBR ISO 9000 (Sistemas de Gestão da Qualida-
de – Fundamentos e Vocabulário) e a NBR ISO 9004 (Sistemas de Gestão
da Qualidade – Diretrizes para Melhorias de Desempenho). Há ainda a
NBR ISO 19011, que fornece requisitos para auditoria de sistemas de ges-
tão da qualidade e ambiental.
Sistemas de Gestão da Qualidade
Requisitos
ATENÇÃO PARA AS NORMAS
NBR ISO 9001
Sistemas de Gestão da Qualidade
Diretrizes para melhorias de desempenho
NBR ISO 9004
Diretrizes para Auditorias de Sistemas
de Gestão da Qualidade e Ambiental
NBR ISO 19011
Sistemas de Gestão da Qualidade
Fundamentos e vocabulário
NBR ISO 9000
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A citação da NBR ISO 19011 nos
leva a uma outra dimensão dos
sistemas de gestão da qualidade,
que é a gestão ambiental. As nor-
mas internacionais de gestão am-
biental têm por objetivo prover às
organizações os elementos de um
sistema de gestão ambiental efi-
caz, passível de integração com
outros requisitos de gestão, espe-
cialmente com os da qualidade,
de forma a auxiliá-las a alcançar seus objetivos ambientais.
Uma característica importante, citada na introdução desta norma (NBR ISO
19011), é que ela compartilha princípios comuns de sistemas de gestão com
as normas da Série ISO 9000. Algumas particularidades devem ser observa-
das, principalmente porque os sistemas de gestão da qualidade tratam das
necessidades dos clientes, enquanto os sistemas de gestão ambiental aten-
dem às necessidades de um amplo conjunto de partes interessadas e às cres-
centes necessidades da sociedade sobre proteção ambiental.
Para que possamos responder a essas perguntas, é necessário enten-
dermos um pouco mais as características intrínsecas desses modelos e de
que forma eles são implementados.
Nesse momento você deve
estar com uma dúvida inevitável:
Diante de todos esses sistemas,
qual deles devemos utilizar?
Qual deles é o melhor para
minha organização?
É possível e conveniente
utilizá-los de forma integrada?
!!
Abordagem de
processo para
os sistemas
de gestão!
??
Vamos entender
melhor?
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Qualidade como
um processo
Qualidade como
um processo
hegou a hora de falarmos um pouco sobre a objetividade de como fa-
zer as coisas acontecerem, ou seja, sobre os principais processos utiliza-
dos pelas organizações para implementarem a “tal qualidade”.
Inicialmente, vamos conceituar o que é “processo”.
Segundo a NBR ISO 9000:2000, processo é o conjunto de recursos e ati-
vidades inter-relacionadas que transformam insumos (entradas) em pro-
dutos (saídas). Esse conceito é o mesmo dos critérios de excelência do PNQ
(Prêmio Nacional da Qualidade), os quais enfatizam que essa transforma-
ção deve agregar valor na percepção dos clientes do processo e exige um
certo conjunto de recursos. Os recursos podem incluir pessoal, finanças,
instalações, equipamentos, métodos e técnicas, numa seqüência de eta-
pas ou ações sistemáticas. Ainda segundo o PNQ, o processo poderá exi-
gir que a seqüência de etapas seja documentada por meio de especifica-
ções, de procedimentos e de instruções de trabalho, bem como que as eta-
pas de medição e controle sejam adequadamente definidas.
O interessante é que ambos os modelos, o PNQ e a ISO 9000, adotam a
mesma abordagem de processo como premissa para que a organização
gere confiança na capacidade de seus processos e na qualidade de seus
produtos, fornecendo base para a melhoria contínua.
Ainda segundo a NBR ISO 9000:2000, para que as organizações funcio-
nem de forma eficaz, elas têm de identificar e gerenciar processos inter-
relacionados e interativos. Freqüentemente, a saída de um processo resul-
tará diretamente na entrada do processo seguinte. A identificação siste-
mática e a gestão dos processos empregados na organização, e, particu-
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larmente, as interações entre tais processos, compõem o que se conceitua
como “abordagem de processo”.
O enfoque de processo nos critérios do
PNQ (Prêmio Nacional da Qualidade)
O modelo de excelência do PNQ considera o “relacionamento entre a or-
ganização, entendida como um sistema adaptável processador de produ-
tos e informações e seus ambientes organizacional e tecnológico, ou seja,
em linguagem mais simples, podemos dizer que o modelo representa um
ser vivo, composto por elementos imersos num mesmo ambiente, que in-
teragem de forma harmônica e sincronizada, e que, para sobreviver e se
desenvolver, necessita de um perfeito relacionamento com outros seres
vivos do ambiente externo. Este ser vivo é a organização, e seus elemen-
tos são os critérios de excelência”.
Os critérios de avaliação do PNQ, fundamentados numa série de valo-
res e conceitos que integram os requisitos gerais para o foco no cliente e
o desempenho da organização, são os seguintes:
Liderança
Estratégias e planos
Clientes e sociedade
Informações e conhecimento
Pessoas
Processos
Resultados
1
2
3
4
5
6
7
Esses sete critérios se subdividem em 26 itens, sem que neles sejam
prescritas ferramentas ou métodos de trabalho específicos. Os critérios e
seus respectivos itens estão relacionados na prancha da página ao lado:
Entendido o que é uma abordagem de
processo, vamos ver como essa questão é
tratada nos modelos do PNQ e da ISO.
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Sistema de liderança
Cultura da excelência
Análise crítica do
desempenho global
1 LIDERANÇA
Formulação das estratégias
Desdobramento das estratégias
Planejamento da medição
do desempenho
2 ESTRATÉGIAS E PLANOS
Imagem e conhecimento
de mercado
Relacionamento com clientes
Interação com a sociedade
3 CLIENTES E SOCIEDADE
Gestão das informações
da organização
Gestão das informações
comparativas
Gestão do capital intelectual
4 INFORMAÇÕES
E CONHECIMENTO
Sistemas de trabalho
Capacitação e desenvolvimento
Qualidade de vida
5 PESSOAS
Gestão de processos relativos
ao produto
Gestão de processos de apoio
Gestão de processos relativos
aos fornecedores
Gestão financeira
6 PROCESSOS
Resultados relativos aos
clientes e ao mercado
Resultados financeiros
Resultados relativos às pessoas
Resultados relativos aos
fornecedores
Resultados relativos ao produto
Resultados relativos à
sociedade
Resultados dos processos de
apoio e organizacionais
7 RESULTADOS
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Mas atenção! Não se esqueça de que esses critérios são revisados todo
ano, e, provavelmente, em 2003 e nos anos seguintes algumas modifica-
ções serão introduzidas. O importante agora é que você possa se familia-
rizar com esses critérios e entender o significado de cada um no contexto
do sistema de gestão de uma organização competitiva.
Cabe ressaltar a coerência interna desses critérios, que explicitamos
requisitos mais importantes para a excelência do desempenho, por meio
dos critérios 1 a 6, e, por meio do critério 7, exigem a comprovação dos
resultados de sua aplicação. A importância dos resultados é bem caracte-
rizada pela pontuação do item 7, já que dos mil pontos possíveis para to-
dos os sete critérios, os resultados respondem por 460 pontos (as demais
pontuações são: Liderança: 90; Estratégias e Planos: 90; Clientes e Socie-
dade: 90; Informações e Conhecimento: 90; Pessoas: 90; e Processos: 90).
Dentro de uma visão sistêmica, o ciclo PDCA1 da organização no mo-
delo de excelência do PNQ pode ser entendido da seguinte forma:
Recomendamos que você leia a introdução do documento do PNQ,
versão 2002, páginas 16 a 18, que detalha com muita propriedade a lógi-
ca e articulação do modelo de excelência, que tentamos descrever anterior-
mente de forma resumida.
O enfoque de processo na ISO 9001:2002
A NBR ISO 9001 adota uma abordagem de processo para o desenvolvimen-
to, a implementação e a melhoria da eficácia de um sistema de gestão com
o objetivo de aumentar a satisfação do cliente pelo atendimento aos seus
requisitos. No modelo de um sistema de gestão da qualidade baseado em
Os critérios 1, 2, 3 e 4 compõem a fase de
planejamento (P)
Os critérios 5 e 6 formam a fase de execução (D)
O critério 7 compõe a fase de verificação (C)
A retroalimentação para a liderança analisar
criticamente os resultados constitui a fase de ação (A)
1
2
3
4
O CICLO PDCA
1. Se você ainda
não está
familiarizado
com o ciclo
PDCA, vá ao item
“As principais
ferramentas da
qualidade” e tire
suas dúvidas.
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5.1 Comprometimento da direção
5.2 Foco no cliente
5.3 Política da qualidade
5.4 Planejamento
5.4.1 Objetivos da qualidade
5.4.2 Planejamento do sistema de
gestão da qualidade
processo, os clientes desempenham um papel significativo na definição
dos requisitos como entradas. Esses parâmetros compõem um modelo
PDCA aplicado para a NBR ISO 9001:2000, que tem as seguintes etapas:
A etapa Plan (planejar) estabelece os objetivos e processos neces-
sários para fornecer os resultados de acordo com os requisitos do
cliente e as políticas da organização
A etapa Do (fazer) refere-se à implementação dos processos
Na etapa Check (verificar) monitoram-se e medem-se os processos
e produtos em relação às políticas, aos objetivos e aos requisitos para
o produto, assim como relatam-se os resultados
Na etapa Act (agir) executam-se as ações para promover continua-
mente a melhoria do desempenho do processo
Os requisitos especificados na NBR ISO 9001:2000 se estruturam basi-
camente em cinco seções, que abordam os seguintes temas: o sistema de
gestão da qualidade (seção 4), a responsabilidade da direção (seção 5), a
gestão de recursos (seção 6), a realização do produto (seção 7) e a medi-
ção, análise e melhoria (seção 8). Resumidamente, essas seções subdivi-
dem-se nos seguintes itens:
SEÇÃO 4 SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE
4.1 Requisitos gerais
4.2 Requisitos de documentação
4.2.1 Generalidades
4.2.2 Manual da qualidade
4.2.3 Controle de documentos
4.2.4 Controle de registros
SEÇÃO 6 GESTÃO DE RECURSOS
6.1 Provisão de recursos
6.2 Recursos humanos
6.2.1 Generalidades
6.2.2 Competência, conscientização e treinamento
6.3 Infra-estrutura
6.4 Ambiente de trabalho
SEÇÃO 5 RESPONSABILIDADE DA DIREÇÃO
SEÇÃO 5 RESPONSABILIDADE DA DIREÇÃO
5.5 Responsabilidade, autoridade e
comunicação
5.5.1 Responsabilidade e autoridade
5.5.2 Representante da direção
5.5.3 Comunicação interna
5.6 Análise crítica pela direção
5.6.1 Generalidades
5.6.2 Entradas para a análise crítica
5.6.3 Saídas para a análise crítica
Continua
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É muito importante que, ao analisar esse conjunto de itens, você perceba
que eles, tal como os critérios do PNQ, também estão fundamentados numa
série de princípios para a gestão da qualidade. Segundo a NBR ISO 9004, são
oito os princípios que sustentam os conteúdos dos requisitos da ISO 9001:2000:
SEÇÃO 7 REALIZAÇÃO DO PRODUTO
7.1 Planejamento da realização
do produto
7.2 Processos relacionados com clientes
7.2.1 Determinação de requisitos relacionados
com o produto
7.2.2 Análise crítica dos requisitos relacionados
com o produto
7.2.3 Comunicação com o cliente
7.3 Projeto e desenvolvimento
7.3.1 Planejamento do projeto de
desenvolvimento
7.3.2 Entradas do projeto de
desenvolvimento
7.3.3 Saídas do projeto de
desenvolvimento
7.3.4 Análise crítica de projeto e
desenvolvimento
7.3.5 Verificação de projeto e
desenvolvimento
7.3.6 Validação do projeto e
desenvolvimento
7.3.7 Controle de alterações de projeto
e desenvolvimento
7.4 Aquisição
7.4.1 Processo de aquisição
7.4.2 Informações da aquisição
7.4.3 Verificação do produto adquirido
SEÇÃO 7 REALIZAÇÃO DO PRODUTO
7.5 Produção e fornecimento de serviço
7.5.1 Controle de produção e fornecimento
de serviço
7.5.2 Validação dos processos de produção e
fornecimento de serviço
7.5.3 Identificação e rastreabilidade
7.5.4 Propriedade do cliente
7.5.5 Preservação do produto
7.6 Controle dos dispositivos de
medição e monitoramento
SEÇÃO 8 MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA
8.1 Generalidades
8.2 Medição e monitoramento
8.2.1 Satisfação dos clientes
8.2.2 Auditoria interna
8.2.3 Medição e monitoramento dos processos
8.2.4 Medição e monitoramento do produto
8.3 Controle de produto não-conforme
8.4 Análise de dados
8.5 Melhorias
8.5.1 Melhorias contínuas
8.5.2 Ação corretiva
8.5.3 Ação preventivaContinua
Foco no cliente, com enfoque nos itens 5, 7 e 8
Liderança, com enfoque nos itens 5 e 6
Envolvimento de pessoas, com enfoque nos itens 5 e 6
Abordagem de processo, com enfoque nos itens 4, 7 e 8
Abordagem sistêmica para a gestão, com enfoque em todos os itens
Melhoria contínua, com enfoque nos itens 5 e 8
Abordagem factual para tomada de decisões, com enfoque nos itens 4,
5, 7 e 8
Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores, com enfoque nos
itens 4, 7 e 8
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Sugerimos que você leia um pouco mais sobre as Normas ISO, especial-
mente a NBR ISO 9001:2000, que é a norma de certificação, e a NBR ISO 9004,
que trata das diretrizes para melhorias do desempenho, comentando e
detalhando os requisitos da ISO 9001. Verifique na sua Unidade como você
pode ter acesso aos originais dessas normas (lembre-se de que reprodu-
zir normas é ilegal...); consulte a biblioteca mais acessível e solicite por
empréstimo um exemplar das mesmas. Avalie os seus requisitos e veja
quais as suas relações com a nossa abordagem para a produção.
O mais importante nesse momento é você entender que o conjunto das
Normas ISO tem um grande valor para as organizações, inclusive para a
PETROBRAS (você sabe que UNIDADES DA PETROBRAS estão certificadas? Pro-
cure saber quais são!), mas que, como base ou referencial teórico/concei-
tual para orientar um processo de desenvolvimento mais amplo e susten-
tável de um sistema de gestão, ainda apresenta algumas limitações, daí a
opção da PETROBRAS e de várias outras organizações em utilizar também
os critérios do PNQ.
Não existe nenhuma incompatibilidade entre as duas linhas de abor-
dagem. A organização pode se preparar para a certificação conforme a NBR
ISO 9001 (Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos) e, em paralelo,
anterior ou posteriormente, adotar os critérios do prêmio.
Antes de passarmos ao próximo item, gostaríamosque você refletisse
sobre algumas dicas a respeito da NBR ISO 9001:2000, que certamente têm
muita relação com as atividades em sua Unidade.
A primeira dica é sobre o controle de registros; o item 4.2.4 da Norma
exige que os registros devem ser estabelecidos e mantidos para prover
evidências da conformidade dos processos e produtos com os requisitos
aplicáveis e da operação eficaz do sistema da qualidade. Quando você
estiver no item “As principais ferramentas da qualidade”, lendo sobre o
5S, não se esqueça o quanto é importante ter um sistema de arquivo com
organização e ordenamento.
Com relação ao item 8.5 (Melhorias), lembre-se de que:
A organização deve executar ações corretivas para eliminar as cau-
sas de não-conformidades, de forma a evitar sua repetição.
As ações corretivas devem sempre ser direcionadas às causas das não-
conformidades encontradas.
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A organização deve definir ações preventivas para eliminar as causas
de não-conformidades potenciais, de forma a evitar sua ocorrência.
Uma outra dica importante é sobre o conceito de não-conformidade que
abrange não somente o não-atendimento de requisitos especificados, mas
também as não-conformidades potenciais, passíveis de ação preventiva,
além de considerar a oportunidade de melhoria contínua por meio de ações
corretivas e preventivas. Atente para o fato de que não-conformidade não
é sinônimo de defeito; a diferença entre os conceitos de defeito e não-con-
formidade é importante, porque tem conotação legal, particularmente aque-
la associada à responsabilidade civil pelas características do produto.
Finalmente, queremos lembrá-lo da grande importância da utilização de
técnicas estatísticas que, segundo a NBR ISO 9000:2000, ajudam no enten-
dimento da variabilidade e, desta forma, auxiliam as organizações a resol-
ver problemas e melhorar sua eficiência e eficácia, facilitando um melhor
uso dos dados disponíveis para orientar a tomada de decisões. Lembre-se
de que as técnicas estatísticas são necessárias como parte dos meios de
promoção da melhoria contínua e do planejamento da produção. Elas de-
vem ser definidas para determinar a qualidade do produto e a capacidade
do processo e, quando necessárias, ter suas metodologias definidas como
parte do planejamento da medição, do monitoramento e da análise.
Entendida a qualidade como um processo e caracterizada a utilidade
dos sistemas de referência do PNQ e da ISO 9000, vamos agora expandir
nossa análise para uma visão mais abrangente da qualidade e os sistemas
de gestão, incorporando a questão ambiental como nosso foco de análise.
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A qualidade ambiental
e a ISO 14001
A qualidade ambiental
e a ISO 14001
Meio ambiente, desenvolvimento sustentável e competitividade
ão é novidade para nós! A questão ambiental está presente no cotidia-
no dos noticiários de todo o mundo e posta como o centro das discussões
sobre os novos padrões de produção e consumo. Organizações Não-Gover-
namentais (ONGs), partidos “verdes”, legislação ambiental, associações de
moradores, cidadãos cada vez mais conscientes etc.; são inúmeras as pres-
sões para a adoção de atitudes responsáveis em relação ao meio ambiente.
Da mesma forma que a qualidade no seu sentido mais amplo, a quali-
dade ambiental também tem uma história.
Poucas décadas atrás, não se imaginava como seria importante conci-
liar o desenvolvimento industrial com o equilíbrio ecológico. Hoje, sabe-
se que o meio ambiente é um aliado da competitividade industrial. A ado-
ção de programas ecoeficientes traz consigo a redução do consumo de
matérias-primas, de água e de energia, além da possibilidade de reapro-
veitamento e reutilização de rejeitos.
Historicamente, podemos caracterizar três grandes momentos dessa
evolução: primeiro, no processo de industrialização, considerava-se a na-
tureza como uma fonte ilimitada de recursos; com a quebra desse para-
digma, passou-se a uma fase de controle da poluição, com forte ênfase para
as estações de tratamento de efluentes e, finalmente, com a evolução da
consciência ambiental e com o conseqüente aumento das pressões legais
e da sociedade como um todo, vivemos o momento da prevenção da po-
luição e da responsabilidade social.
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Esses aspectos são de tal forma im-
portantes, que a UNIDO (Organização
das Nações Unidas para o Desenvolvi-
mento Industrial) definiu referenciais
que assumem a constatação de ser pos-
sível conciliar as necessidades de de-
senvolvimento industrial, associadas
às demandas das populações em cres-
cimento, com a conservação ambiental.
Um dos conceitos que orientam o trabalho da UNIDO é o de Desenvol-
vimento Industrial Ecologicamente Sustentável, mais conhecido por “de-
senvolvimento sustentável”. Ele se traduz em políticas industriais que
aumentam os benefícios econômicos e sociais das gerações atuais sem
comprometer as possibilidades de desenvolvimento e bem-estar das ge-
rações futuras. Na prática, isso significa, entre outras iniciativas, adotar a
gestão eficiente de recursos materiais e energéticos, capacitar profissio-
nais conscientes e buscar o equilíbrio na distribuição de processos indus-
triais e das cargas ambientais, minimizando os seus impactos ambientais.
Uma das formas mais eficazes para transformar esses critérios em re-
alidade é a adoção de tecnologias de produção mais limpa: uma estra-
tégia econômica, ambiental e tecnológica que aumente a eficiência no
uso de matérias-primas, água e energia e, simultaneamente, elimine, re-
duza ou reutilize, recicle e reaproveite os rejeitos gerados ao longo do
processo produtivo.
O uso de tecnologias de produção mais limpa não trata apenas de im-
plantar processos de produção mais econômicos e eficazes; a opção por
uma postura ambiental responsável torna a empresa mais atrativa para in-
vestidores e agentes financeiros, agrega valor a seus produtos e atrai o
apoio da sociedade e do governo. Por outro lado, protege seus produtos
contra restrições de acesso aos mercados nacionais e internacionais, ali-
ando sua imagem à responsabilidade social.
A essa altura você deve estar ima-
ginando qual o melhor modo de tornar
visíveis para todas as partes interessa-
das os compromissos e as práticas am-
bientais de sua empresa, de uma forma
aceita e reconhecida por todos, certo?
Prevenção da poluição e
responsabilidade social:
fatores determinantes da
qualidade ambiental
Percebeu como esses
aspectos são importantes
para a sua organização?
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A ISO 14001
Vamos então retornar brevemente ao item “Implementação de sistema
de gestão da qualidade”, em que fizemos uma rápida citação sobre as
normas internacionais de gestão ambiental que têm por objetivo pro-
ver às organizações os elementos de um sistema de gestão ambiental
eficaz, de forma a auxiliá-las a alcançar seus objetivos ambientais.
Em agosto de 1991, a ISO e a IEC (International Eletrical Code – enti-
dade crida no início do século e possuidora de larga experiência em nor-
malização) constituíram um Grupo Estratégico de Aconselhamento para
elaborar recomendações relativas a normas ambientais internacionais que
contemplassem basicamente uma abordagem para a gestão ambiental
semelhante à utilizada para a gestão da qualidade (ISO Série 9000) e que,
por conseqüência, facilitasseo comércio internacional por meio da remo-
ção de barreiras técnicas comerciais. Em janeiro de 1993, a ISO criou o
Comitê Técnico 207 (TC 207), encarregado de desenvolver uma norma in-
ternacional para sistemas de gestão ambiental e outros documentos para
serem usados como ferramentas complementares. Em outubro de 1996 a
ISO publicou a Norma 14001, que permite a qualquer organização imple-
mentar, manter e aprimorar um sistema de gestão ambiental. A ABNT man-
teve integralmente o texto da ISO 14001 e passou a designá-la como NBR
ISO 14001:1996.
Internacionalmente aceita, a NBR ISO 14001 (Sistemas de Gestão Am-
biental – Especificação e Diretrizes para Uso) especifica os requisitos re-
lativos a um sistema de gestão ambiental, permitindo a uma organização
formular uma política e objetivos que levem em conta os requisitos legais
e as informações referentes aos impactos ambientais significativos. Ela se
aplica aos aspectos ambientais que possam ser controlados pela organi-
zação e sobre os quais tenha influência; em si, ela não prescreve critérios
específicos de desempenho ambiental. Como já foi dito anteriormente, ela
compartilha princípios comuns de sistemas de gestão com as normas da
Série ISO 9000. Algumas particularidades devem ser observadas, princi-
palmente por que os sistemas de gestão da qualidade tratam das necessi-
dades dos clientes, enquanto os sistemas de gestão ambiental atendem às
exigências de um amplo conjunto de partes interessadas e às crescentes
necessidades da sociedade sobre proteção ambiental.
A NBR ISO 14001, tal como a ISO 9000, adota o fundamento da melhoria
contínua dentro de uma abordagem de processo para estimular um me-
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lhor desempenho ambiental de qual-
quer organização, independente de
seu tipo, porte ou localização geo-
gráfica. O item 4 da Norma especi-
fica os requisitos para a implantação
do sistema de gestão ambiental, que
estão na prancha ao lado.
Além dos itens citados, a Norma
possui dois anexos importantes: o
Anexo A, que trata das diretrizes
para uso da especificação e fornece
informações adicionais sobre os re-
quisitos, tendo por objetivo evitar
uma interpretação errônea da espe-
cificação; e o Anexo B, que detalha
as correspondências entre a NBR ISO
14001 e a NBR ISO 9001:1994, com o
propósito de demonstrar a compa-
tibilidade de ambos os sistemas para
as organizações que já estão aplican-
do uma das normas e desejam aplicar ambas. Evidentemente, o Anexo B
está desatualizado, considerando a vigência atual da NBR ISO 9001:2000
que, conforme já discutido, apresenta algumas diferenças em relação à
versão de 1994. De qualquer forma, entendendo as diferenças já mencio-
nadas, é possível utilizar o Anexo B como um guia genérico de correspon-
dência entre as duas normas.
A NBR ISO 14001 conceitua Siste-
ma de Gestão Ambiental (SGA) como
“a parte do sistema de gestão global
que inclui estrutura organizacional,
atividades de planejamento, respon-
sabilidades, práticas, procedimentos,
processos e recursos para desenvol-
ver, implementar, atingir, analisar
criticamente e manter a política ambiental”. Isso significa que o SGA deve
ser implementado de forma integrada com o gerenciamento global da em-
presa, não se caracterizando, portanto, como uma função isolada ou de res-
4.1 Requisitos gerais
4.2 Política ambiental
4.3 Planejamento
4.3.1 Aspectos ambientais
4.3.2 Requisitos legais e outros requisitos
4.3.3 Objetivos e metas
4.3.4 Programa(s) de gestão ambiental
4.4 Implementação e operação
4.4.1 Estrutura e responsabilidade
4.4.2 Treinamento, conscientização e competência
4.4.3 Comunicação
4.4.4 Documentação do sistema de gestão ambiental
4.4.5 Controle de documentos
4.4.6 Controle operacional
4.4.7 Preparação e atendimento a emergências
4.5 Verificação e ação corretiva
4.5.1 Monitoramento e medição
4.5.2 Não-conformidade e ações corretiva e preventiva
4.5.3 Registros
4.5.4 Auditoria do sistema de gestão ambiental
4.6 Análise crítica pela administração
??
Qual o conceito de
Sistema de Gestão
Ambiental e como ele
se integra à gestão
global da empresa?
GESTÃO AMBIENTAL
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ponsabilidade restrita a um grupo de pessoas. Significa, também, que o SGA
não é um mero conjunto de valores e procedimentos formais, mas um com-
promisso de todos com o planejamento e a provisão dos recursos necessá-
rios para garantir o cumprimento da política ambiental1 da empresa.
Segundo a NBR ISO 14001, a alta administração da organização deve
definir a política ambiental e assegurar que ela:
Seja apropriada à natureza, escala e impactos ambientais de suas
atividades, produtos ou serviços
Inclua o comprometimento com a melhoria contínua e com a pre-
venção da poluição
Inclua o comprometimento com o atendimento à legislação e nor-
mas ambientais aplicáveis, além dos demais requisitos subscritos
pela organização
Forneça a estrutura para o estabelecimento e a revisão dos objeti-
vos e metas ambientais
Seja documentada, implementada, mantida e comunicada a todos
os empregados
Esteja disponível para o público
O requisito 4.6 da Norma trata da análise crítica do SGA pela adminis-
tração, que deve assegurar o seu aperfeiçoamento constante, com o obje-
tivo da melhoria contínua do desempenho ambiental da organização,
monitorando permanentemente, dentre outras, as seguintes variáveis:
Mudanças na legislação.
Mudanças nos requisitos e expectativas das partes interessadas.
Alterações nas características de produtos e processos da organização.
Mudanças tecnológicas.
Experiências adquiridas em incidentes ambientais.
Você deve perceber que um SGA é importante para as empresas, mes-
mo quando essas não visam à obtenção de um certificado de conformida-
de com a norma ISO 14001, já que o mesmo confere à empresa maior con-
sistência em suas decisões para alocação de recursos, designação de res-
ponsabilidades e avaliação contínua de suas práticas, procedimentos e
processos para a redução de seus impactos ambientais.
1. A política
ambiental da
empresa pode
ser entendida
como uma
declaração de
princípios e
compromissos
em relação ao
seu desempenho
ambiental global,
com diretrizes
para a definição de
seus objetivos e
metas ambientais.
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Tal como sugerimos anteriormente em relação às Normas ISO da Série
9000, é importante que você verifique na sua Unidade como ter acesso ao
original da NBR ISO 14001 (lembre-se, mais uma vez, de que reproduzir
normas é ilegal...); consulte a biblioteca mais acessível e solicite por em-
préstimo um exemplar da mesma. Avalie os requisitos e verifique as suas
relações com o trabalho que você desenvolve em sua Unidade.
Um ponto significativo que gostaríamos de ressaltar nessa sua avalia-
ção da NBR ISO 14001 para os sistemas de produção é o subitem 4.4.7 (Pre-
paração e atendimento a emergências). O propósito desse requisito é as-
segurar que a organização defina e mantenha procedimentos para reagir
a acidentes e situações de emergência, assim como prevenir e reduzir im-
pactos ambientais. É recomendável que a organização avalie sua capaci-
dade de reação, simule os procedimentos do sistema de emergência e
prepare-se para acidentes. Para isso, deve efetuar uma análise crítica dos
planos de emergência e dos procedimentos. A organização deve considerar
que mais importante do que se preparar para situações de emergência é
evitar sua ocorrência, agindo proativamente.Nesse ponto da sua leitura, nós acredita-
mos que você já tenha desenvolvido uma
visão sistêmica da gestão da qualidade e
que, provavelmente, deva estar sentindo
falta de um aspecto importante, que é a in-
corporação dos requisitos relacionados com
a saúde e segurança no trabalho. Na reali-
dade, a própria NBR ISO 14001 considera os
aspectos de gestão de saúde ocupacional e segurança no trabalho como
passíveis de integração ao sistema de gestão ambiental, apesar de o pro-
cesso de certificação ser restrito para a questão ambiental (fica difícil con-
siderar uma empresa ambientalmente correta em que a saúde e a segu-
rança de seus colaboradores não merecem o devido cuidado, certo?).
Não há duvidas, portanto, de que quali-
dade, meio ambiente e saúde e segurança
no trabalho, articulados em um sistema de
gestão integrada, constituem um conjunto
praticamente indissociável de requisitos
para uma empresa moderna, competitiva e
com responsabilidade social.
LEMBRE-SE
De que a
prevenção é a
melhor solução!
Sistemas de
Gestão Integrada...
Vamos entender
melhor?
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Sistemas de Gestão Integrada
Já temos bem consolidada a idéia de que um sistema de gestão da quali-
dade visa gerar confiança e melhoria contínua na adequação dos produ-
tos e serviços da organização às expectativas das partes interessadas,
melhorando o seu desempenho e tornando-a mais competitiva, certo?
Sabemos também que um SGA tem como propósito melhorar o desempe-
nho ambiental da organização, minimizando os seus impactos ambientais,
o que certamente irá, também, melhorar o seu desempenho global e a sua
competitividade.
Pois bem, e um Sistema de Gestão da Saúde e Segurança no Trabalho,
o que ele objetiva?
Os Sistemas de Gestão da Saúde e Segurança no Trabalho têm como
finalidade eliminar ou minimizar riscos2 para os colaboradores e outras
partes interessadas, que possam estar expostos às suas atividades. Eviden-
temente que esse objetivo contribui para a melhoria do desempenho glo-
bal da organização e de sua competitividade, mas o fato mais significati-
vo subjacente a esses sistemas é a preocupação com o ser humano e a
responsabilidade social das organizações.
É importante, portanto, que, da mesma forma que para as questões
ambientais, as organizações tenham cada vez mais interesse em demons-
trar às partes interessadas sua política e suas ações para a prevenção de
riscos e de doenças ocupacionais provenientes de suas atividades.
Com o objetivo de prover às organizações um referencial internacio-
nal para a implantação de sistemas de gestão da saúde e segurança no
trabalho, alguns organismos de certificação de vários países desenvolve-
ram a OHSAS 18001:1999 (Specification for occupational health and safety
management systems – Especificação para sistemas de gestão da saúde e
segurança no trabalho), publicada pela BSI (British Standards Institution)
em 1999. O seu desenvolvimento foi feito de tal forma que os requisitos
podem ser integrados com a ISO 9001 e a ISO 14001. Essa possibilidade de
integração tem estimulado as organizações a buscarem soluções que con-
. . .. . .. . .. . .. . .
Pausa
para reflexão...
2. Combinação
da probabilidade
de ocorrência
com a(s)
conseqüência(s)
de um
determinado
evento perigoso.
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siderem a implantação simultânea dos três sistemas, gerando mais efici-
ência e eficácia nos sistemas de gestão.
A estrutura lógica dessa norma é muito semelhante à da ISO 14001, em
que os conceitos de perigos3 e riscos para a área de saúde e segurança
equivalem aos de aspectos ambientais e de impactos ambientais para a
área de meio ambiente.
Feita essa reflexão, vamos passar agora a uma resumida avaliação das
principais ferramentas da qualidade utilizadas para dar eficiência e efi-
cácia aos sistemas da qualidade.
3. Fonte ou
situação com
potencial para
provocar danos
em termos de
lesão, doença,
dano à
propriedade,
dano ao meio
ambiente do
local de trabalho,
ou uma
combinação
destes.
Finalizando esse item,
propomos a você uma ampla reflexão
sobre tudo que foi discutido até então,
com o objetivo de consolidarmos
um entendimento claro dos sistemas
de gestão da qualidade e uma
visão sistêmica sobre suas interfaces e
possibilidades de integração
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As principais
ferramentas da
qualidade
As principais
ferramentas da
qualidade
urante o desenvolvimento deste texto, várias vezes foi citada a pala-
vra controle, sem que tivéssemos tido a preocupação de conceituá-la. Va-
mos começar com um teste. Você sabe o que significa e como utilizar as
seguintes técnicas e ferramentas: CCQ; TQC; JIT, TQM, CEP; TPM; PDCA,
5W e 2H; Cartas de Controle; Diagramas de Causa e Efeito; Diagramas de
Pareto etc.?
Não deu para saber todas, certo? Mas não se preocupe, pois essa sopa
de letrinhas não é tão complicada assim!
Na realidade, toda a fundamentação para a utilização dessas ferramen-
tas tem uma convergência com o ciclo PDCA. Lembra da abordagem de
processo que discutimos no item “Qualidade como um processo”?
O método universalmente aceito e utilizado como princípio para a
melhoria contínua é o ciclo PDCA, que foi desenvolvido pelo Dr. Deming
(o mesmo do prêmio da qualidade no Japão da década de 1950, lembra?)
para controlar e melhorar os processos produtivos de forma contínua e efi-
ciente. Suas quatro fases são:
(P) do inglês Plan – Planejar, que consiste em definir metas
sobre itens de controle e definir métodos para atingir as metas
(D) do inglês Do – Executar, que consiste em educar e capacitar
os responsáveis pela operação e executar as tarefas planejadas
(C) do inglês Check – Verificar, que consiste em verificar os
resultados e compará-los com os previstos
(A) do inglês Action – Atuar, que consiste em atuar
corretivamente (e preventivamente) sobre os desvios observados
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Essa seqüência de
atividades, quando rea-
lizada de forma plane-
jada e integrada, com-
põe um ciclo que se re-
nova cada vez que um
problema é detectado
e buscada sua solução
para a melhoria contí-
nua do processo (Figu-
ra 1). Nessa dinâmica, o
ciclo incorpora à fase
de planejamento a aná-
lise de processo para a
identificação da causa básica do problema e a definição de novas metas e
plano de ação.
Com o passar do tempo e a comprovação da eficácia desse método, sua
aplicação extrapolou os limites da produção e tornou-se uma ferramenta
fundamental para os sistemas de gestão da qualidade. Hoje o próprio con-
ceito de melhoria contínua está associado ao ciclo PDCA. Dessa forma, as
fases de planejamento, execução, verificação e, principalmente, ação cor-
retiva, que passou a considerar, também, a ação preventiva, têm novas ca-
racterísticas de aplicação, dependendo do sistema de gestão em análise.
Você já parou para pensar em como esse método é eficaz? Faça al-
gumas observações e verifique que muitas vezes nós adotamos a prá-
tica desse método quase que intuitivamente: nós desejamos e imagi-
namos algo (planejamento), realizamos uma ação ou um conjunto de
ações para viabilizar aquilo que desejamos ou imaginamos (ação), nos
deparamos com problemas ou situações não previstas (verificação) que
nos fazem rever nossas ações (ação corretiva) e replanejarmos a viabili-
zação de nossosdesejos (pronto, entramos de novo no ciclo com um novo
planejamento...). Se adota-
mos essa prática de forma
estruturada e permanente,
agregando valor a cada ci-
clo, temos então a base para
a melhoria contínua.
FIGURA 1 GESTÃO DA QUALIDADE
• Atuar
corretivamente
Ciclo PDCA
• Verificação
de resultados e
conformidades
• Educação
• Treinamento
• Execução
• Metas
• Padrões
• Métodos
ACTION PLAN
CHECK DO
Não há mais dúvidas, certo?
Melhoria contínua e ciclo PDCA:
um casamento para sempre...
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Outra ferramenta bastante impor-
tante também, considerada por muitos
como indispensável para a implantação
sustentável de um sistema da qualida-
de, é o 5S. Originários do Japão e reco-
nhecidos mundialmente, os fundamen-
tos 5S estão presentes em organizações
que praticam bons hábitos, sustentados
por mudanças comportamentais, atuan-
do basicamente em três dimensões: fí-
sica, intelectual e social. A denominação
5S é devida a cinco atividades seqüenciais e cíclicas iniciadas pela letra S
em japonês. São elas: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke, com o seguin-
te significado: organização, ordenamento, limpeza, asseio e disciplina.
O QUE SÃO OS 5 S?
Seiri Organização
Seiton Ordenamento
Seiso Limpeza
Seiketsu Asseio
Shitsuke Disciplina
É a separação das coisas
necessárias das que
são desnecessárias
(deve-se dar um destino
àquilo que não é útil num
determinado ambiente).
ORGANIZAÇÃO1
Libere espaço,
diminua estoques,
exercite o desapego!
Consiste em guardar
as coisas necessárias,
considerando sua
freqüência de utilização,
natureza do objeto e
lógica de acesso.
ORDENAMENTO2
Defina o lugar certo
para cada coisa; coloque
mais próximo o que é
utilizado freqüentemente;
padronize o que for possível;
exercite a criatividade!
É a eliminação da sujeira
sustentada pela atitude
de “não-sujar”.
Tudo deve estar limpo:
teto, paredes, armários,
gavetas, janelas etc.
LIMPEZA3
Resolva o problema você
mesmo e lembre-se da limpeza
interior: limpe os maus
pensamentos e lembre-se de
que o ambiente externo reflete
nosso estado de espírito.
Mantenha o capricho!
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Nessa altura você já deve ter percebido que, praticando o PDCA e o 5S,
muita coisa já se resolve! Mas existem outras necessidades, principalmente
aquelas relativas a representações gráficas e métodos estatísticos, que nos
auxiliam na estruturação e análise de dados para a solução de problemas.
É natural considerarmos que geralmente temos a melhor solução
para os problemas de nossa área de trabalho, como conseqüência de
nossa experiência e intimidade com as atividades que desenvolvemos.
É evidente que nossa experiência é muito importante, mas temos de
estar atentos para problemas que muitas vezes não tiveram todas as
suas causas básicas definidas e avaliadas e que, portanto, tornam-se re-
incidentes e retornam com efeitos di-
ferentes. Tradicionalmente na área
da qualidade são utilizadas ferra-
mentas básicas para análise e solu-
ção de problemas, que nos permi-
tem, após o seu devido entendimen-
to, buscar a melhor solução para os
mesmos. Algumas dessas ferramen-
tas estão descritas a seguir.
Vamos falar um pouco sobre cada
uma delas?
Consiste na conservação
da higiene, com a
preocupação permanente
de se manterem os
padrões de organização,
ordem e limpeza alcançados.
ASSEIO OU BEM-ESTAR4
Contribua efetivamente
para um ambiente de
trabalho prazeroso;
busque o ideal!
É o cumprimento rigoroso
daquilo que for
estabelecido entre as
pessoas participantes do
ambiente de trabalho, bem
como das normas vigentes.
DISCIPLINA5
Siga os padrões éticos e
morais da sua empresa;
execute o que foi previsto e
sugira sempre mais;
coloque-se no lugar do outro;
pratique a persistência!
Estratificação
Diagrama de Pareto
Diagrama de causa e efeito
Histograma
Gráfico de dispersão
Gráfico de controle
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✔
✔
✔
✔
✔
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É uma ferramenta muito simples usada para analisar dados de um mes-
mo conjunto, separando-os e formando grupos menores com caracterís-
ticas semelhantes que irão facilitar a nossa análise. Por exemplo, um con-
junto de dados relativos à operação de um reator, durante um determi-
nado turno, pode ser estratificado em vários subconjuntos, tais como:
dados de temperatura, dados de pressão, dados de vazão, dados de tem-
peratura, pressão e vazão correlacionados para um determinado perío-
do de tempo em que tenha ocorrido uma anomalia na operação etc. O
importante nessa ferramenta é termos muito bem definido o que esta-
mos querendo analisar e o critério de estratificação a ser adotado. Veja
um exemplo na Figura 2.
ESTRATIFICAÇÃO
FIGURA 2 O QUE É ESTRATIFICAÇÃO?
É uma ferramenta extremamente útil quando desejamos avaliar a im-
portância relativa de determinados eventos ou causas em relação a um
efeito observado. É um gráfico de barras que representa de forma vi-
sual a distribuição dos eventos que estão sendo estudados, chamando
a atenção para a ordem dos problemas a serem resolvidos. Veja exem-
plo na Figura 3.
DIAGRAMA DE PARETO
Temos
dados diferentes
1
Separamos
em estratos
2
Observamos
um estrato por vez
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FIGURA 3 NÚMERO DE RECLAMAÇÕES POR PRODUTO
É também chamado de diagrama “Espinha de Peixe”. Busca explorar e
mostrar as possíveis causas de uma situação ou problema específico. Pode
ainda ser utilizado para examinar um processo que está produzindo um
resultado satisfatório, de forma que se possa agir preventivamente. Veja
exemplo na Figura 4.
DIAGRAMA DE CAUSA/EFEITO
FIGURA 4 CAUSA/EFEITO: PROBLEMA DE QUALIDADE DO PRODUTO
40
35
30
25
20
15
10
5
0
Número de
reclamações
Produto A Produto D Produto C Produto B
MÉTODOS
MÃO-DE-OBRA
MÁQUINAS
MATERIAIS
Precisam de
reparos
Não são
padronizados
Não há
prêmios
Falta
treinamento
Fornecedor
inadequado
PRODUTO
SEM
QUALIDADE
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É um tipo de gráfico de barras que mostra a distribuição da variação dos
dados que ocorre dentro de um processo. Pode representar dados de me-
dição, temperatura, dimensões etc. Veja exemplo na Figura 5.
HISTOGRAMA
FIGURA 5 ESTUDO DE TEMPO DE DEMORA EM UMA FILA
GRÁFICO DE DISPERSÃO OU DISTRIBUIÇÃO DE FREQÜÊNCIA
É uma tabulação estatística que graficamente apresenta grande volume
de dados em torno de uma tendência central (média, mediana etc.) e na
qual a dispersão é claramente mostrada. Veja a Figura 6.
FIGURA 6 TEMPERATURA DE EBULIÇÃO E TEMPO DE AQUECIMENTO
20
15
10
5
0
Freqüência
Tempo de espera (min)
5 10 15 20 25 30 35
83
82
81
Temperatura (ºC)
Tempo (min)
17 18
80
79
19 20 21 22
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Serve para verificar se um processo está dentro dos limites de controle
determinados. Veja a Figura 7.
FIGURA 7 CONTROLE ENTRE OS VALORES DE 0 E 50
GRÁFICO DE CONTROLE
100
Valor extrapolado no terceiro trimestre
75
50
25
0
1º trimestre 2º trimestre 3º trimestre 4º trimestre
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GARANTIA DA
QUALIDADE
DESENVOLVIM
ENTO
SUSTENTÁVEL
 
RESP
ONSA
BILID
ADE
SOCI
AL
BENCHM
ARKING
 
CONTROLE
DE
PROCESSO
 
EF
IC
IÊ
NC
IA
 
RESULTADOS
PREVENÇÃO
DA
POLUIÇÃO
COMPETITIVIDADE
DESEMPENHO
EE
PARTES
INTERESSADAS
QUALIDADE
Comentários finaisComentários finais
embra-se de nosso convite lá no início da apostila: “Junte-se a nós e
procure encontrar nas páginas seguintes algumas peças desse fascinante
quebra-cabeças, a gestão de um sistema da qualidade, cuja montagem
depende de sua vontade de entendê-lo e de modificá-lo”?
Pois bem, gostaríamos agora de fazer uma reflexão sobre como anda a
montagem desse quebra-cabeças. Abaixo vamos apresentar várias de suas
peças, mas nem todas...
Reflita sobre como essas peças se encaixam e tente montar a “sua” fi-
gura que melhor represente um sistema da qualidade!
Boa sorte!
LL
Faça uma cópia do seu quebra-cabeça, recorte e monte
Tome NotaTome Nota
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e uma forma estruturada, a evolução dos estilos e métodos gerenciais
pode ser dividida em décadas. Vamos acompanhar essa evolução desde
o começo do século XX:
se para pensar em uma solução. Os
problemas não eram antecipados
nem havia preocupação em se to-
marem atitudes corretivas para evi-
tar sua repetição. O conceito de ris-
co era posto em segundo plano em
favor de ganhos de curto prazo.
Na década de 1950
Nesse período de pós-guerra o mer-
cado começou a aquecer, a demanda
aumentou, principalmente por pro-
dutos eletrodomésticos. O boom da
televisão foi nessa época. O do cine-
ma também: a indústria do lazer
teve grande crescimento nessa dé-
cada. Mas o crescimento do merca-
do era previsível; o ambiente exter-
no das organizações se caracteriza-
va ainda pela estabilidade, agora
Histórico dos
sistemas gerenciais
Histórico dos
sistemas gerenciais
Anexo 1
Antes da década de 1950
Desde o início do século até 1950, a
grande preocupação das organiza-
ções era com seu controle orçamen-
tário-financeiro. Apesar das guer-
ras, o ambiente externo às organi-
zações era relativamente previsível,
fazendo com que elas enfocassem
mais o seu ambiente interno. Com a
previsibilidade externa, era só pro-
duzir, pois o mercado estava aguar-
dando os produtos e serviços; o bom
desempenho financeiro se tornava,
então, fundamental para o sucesso.
O principal foco empresarial era
com a produção a baixos custos. O
horizonte de planejamento não pas-
sava de um ano, e a gerência nas
organizações era incremental, ou
seja, a cada problema novo parava-
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com fortes tendências de cresci-
mento. Por isso era preciso planejar
para conseguir atender essa de-
manda previsível que vinha pela
frente. Assim, a concentração do
planejamento agora ganhava um
horizonte de cinco anos, com ênfa-
se crescente na produção e em no-
vos investimentos. A gerência ain-
da era incremental nesse período,
embora já começassem a surgir al-
guns gerentes empreendedores.
Na década de 1960
Essa foi a década das grandes mu-
danças sociais (quem se lembra?).
Mas qual foi o grande impacto tec-
nológico que ocorreu nesse perío-
do? Isso mesmo, a guerra pela prio-
ridade de ocupação do espaço cul-
minou com a chegada do homem à
lua! E junto com esse grande feito,
diversos outros avanços tecnológi-
cos foram ocorrendo nas áreas de
Comunicações, Medicina, Alimen-
tos, Transporte etc. Com isso teve
início o acirramento da competição
entre empresas que atuavam no
mesmo ramo de negócio. Ao mesmo
tempo, a oferta começou a melhor
se equilibrar com a demanda, e a
taxa de crescimento dos mercados
já não era tão grande quanto a da
década anterior. Esse ambiente,
que não era tão estável quanto an-
tes, criou a necessidade de as orga-
nizações acompanharem mais de
perto sua evolução; elas se voltaram
mais para fora e desenvolveram es-
tratégias de marketing para con-
quistar o cliente que não estava
mais tão garantido como antes. A
comercialização e a diversificação
se tornaram o foco empresarial.
Por essa época as empresas co-
meçaram a ter de lidar com a impre-
visibilidade: a competição e os
avanços tecnológicos foram criando
situações novas nos mercados, as
quais não necessariamente eram
previstas. E para competir com qua-
lidade tecnológica, foi ficando cada
vez mais importante planejar as or-
ganizações para algo em torno dos
cinco anos.
O conceito de estratégia come-
çou a ser aplicado, embora estives-
se ainda implícito na organização,
dependendo da intuição do geren-
te-de-topo. A essa gestão estratégi-
ca aliou-se o desenvolvimento mai-
or do espírito empreendedor dos
demais gerentes da organização.
Na década de 1970
As crises energéticas e as questões
ecológicas afloraram nessa década,
causando sérias turbulências no
mundo dos negócios. Já não era
mais suficiente, para a sobrevivên-
cia das organizações, pensar so-
mente na estratégia do negócio; era
preciso também pensar em estraté-
gias corporativas que priorizassem
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os negócios e ordenassem as diver-
sas frentes que foram abertas na
década anterior. As empresas foram
buscando oportunidades em outros
países, iniciando um período de
expansão internacional. O planeja-
mento se estendia agora para cinco
a dez anos e se calcava primordial-
mente na evolução das variáveis
externas à organização. Interna-
mente às organizações, vivia-se o
crescimento dos movimentos relati-
vos à Qualidade Total. A gestão es-
tratégica e a gerência empreende-
dora foram intensificadas, e a ênfa-
se, além da qualidade, residia tam-
bém nas questões de produtividade
e custos.
Nas décadas de 1980 e 1990
O futuro parece cada vez mais in-
certo. A turbulência, fatos novos,
avanços tecnológicos são tamanhos
que não bastam mais os planeja-
mentos de longo prazo e os plane-
jamentos estratégicos. É preciso
saber lidar com as incertezas e suas
“alterações”. Surge nesse período a
Administração Estratégica, a qual
busca integrar o processo de pla-
nejamento estratégico à operacio-
nalização dessas estratégias, isto
tudo num ambiente incerto! A Ad-
ministração Estratégica enfatiza
dois aspectos-chave: os chamados
fatores humanos, ou seja, o poten-
cial das pessoas na organização, e
os processos de mudança. Dessa
forma, a gerência empreendedora
continua em alta.
Nos dias atuais
Lidar com a incerteza é o grande
desafio para a Administração Estra-
tégica; esse modelo se consolida
como um processo permanente que
se desenvolve de maneira ordena-
da, integrada, criativa, racional e
participativa, constituindo-se em
um processo de aprendizado em
constante ajuste com a cultura da
organização, visando permitir que a
instituição alcance os objetivos que
possibilitarão a otimização de seus
resultados no futuro, a despeito de
mudanças que venham a ocorrer no
meio ambiente em que ela atua.
Esse modelo de administração se
estrutura dentro dos seguintes valo-
res básicos:
A preocupação com o futuro
e a utilização dos conceitos
estratégicos
A visão integrada e global da
organização
A integração do planejamento
às demais funções da
organização
A ênfase na transformação