GESTÃO PELA QUALIDADE E MELHORIA DE PROCESSOS

Prévia do material em texto

1 
 
 
2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3 
 
Francisco Leandro de Vasconcelos Lopes 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO PELA QUALIDADE E 
MELHORIA DE PROCESSOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 1ª Edição 
 Sobral/2018 
4 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5 
 
 
6 
 
GESTÃO PELA QUALIDADE E MELHORIA DE PROCESSOS 
 
SUMÁRIO 
Palavra do Professor autor 
Sobre o autor 
Ambientação à disciplina 
Trocando ideias com os autores 
Problematizando 
 
UNIDADE I: ASPECTOS DA GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL 
Introdução 
Conceito de Qualidade e Processos 
Evolução do conceito e do processo da qualidade 
Os gurus da Qualidade 
A produtividade nos processos através da qualidade 
Qualidade e Competitividade 
 
UNIDADE II: NORMALIZAÇÃO DE SISTEMAS DE GESTÃO 
Introdução 
Sistema de Gestão da Qualidade 
Histórico 
Objetivo 
A série ISO 9001 
Visão geral 
Alterações da ISO 9001:2015 
Requisitos da ISO 9001:2015 
Integrações com ISO 14001:2015 
Certificações dos Sistemas de Gestão 
 
 
 
 
7 
 
UNIDADE III: CONHECENDO O CONCEITO DE PROCESSO 
Introdução 
Conceito de processo 
Subdivisões de um processo 
Gestão por processos 
Mapeamento de processos 
Fluxograma 
Análise, padronização e melhoria de processos. 
 
UNIDADE IV: FERRAMENTAS DE QUALIDADE PARA MELHORIA DE 
PROCESSOS 
Introdução 
Ferramentas estatísticas 
Controle Estatístico da Qualidade 
FMEA – Análise de Modos de Falhas e de Efeitos 
Metodologias organizacionais 
MASP – Metodologia de Análise Solução de Problemas 
As 7 Ferramentas da Administração para Qualidade. 
CEDAC – Diagrama de Causa e Efeito com Adição de Cartões. 
Desdobramento das Diretrizes. 
Gerenciamento de Processos. 
 
UNIDADE V: MÉTODO SEIS SIGMA PARA MELHORIA DE PROCESSOS 
Introdução 
Conceito 
Estrutura dos Seis Sigmas 
Método DMAIC 
Aplicações na prática dos Seis Sigmas 
 
 
 
8 
 
UNIDADE VI: ESTRATÉGIA E ETAPAS PARA IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DA 
QUALIDADE TOTAL 
Introdução 
Conceito de Gestão da Qualidade Total 
A GQT como ferramenta para alcance de objetivos estratégicos 
A NBR ISO 9001:2000 
O CICLO PDCA 
Fases da implantação da GQT para processos 
Prêmio PNQ 
 
UNIDADE VII: INDICADORES DE DESEMPENHO E SUA IMPORTÂNCIA 
Introdução 
Conceituação de Indicadores de Desempenho 
Objetivos dos Indicadores de Desempenho para a otimização do Desempenho 
Organizacional 
Estrutura e Uso dos Indicadores de Desempenho – determinação de métrica-padrão 
O Ciclo de vida de Indicadores de Desempenho 
Balanced Scorecard 
Vantagens, necessidades e restrições para implementação de indicadores de 
desempenho. 
 
Explicando melhor com a pesquisa 
Leitura Obrigatória 
Saiba mais 
Pesquisando com a Internet 
Vendo com os olhos de ver 
Revisando 
Autoavaliação 
Bibliografia 
Bibliografia Web 
Vídeo 
 
9 
 
Palavra do Professor autor 
 
Prezados alunos, 
 
A Gestão da Qualidade surge da motivação do administrador na busca 
incessante pela eficiência nos recursos dentro do seu negócio. Movidos pelo mantra 
de procurar sempre extrair “o mais do menos”, ou extrair o máximo do mínimo. 
 
A disciplina de Gestão da Qualidade e Melhoria de Processos complementa 
de forma essencial os estudos em Administração. Pois de natureza técnica e 
moderna trabalha conteúdos universais, inerentes a qualquer tipo de negócio ou 
organização que produza produtos ou serviços. 
 
Trata-se de uma disciplina recheada de técnicas que podem ser aplicadas 
de forma imediata e que pode ser bem aproveitada por você aluno. 
 
 
 
 
O autor. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
10 
 
Sobre o autor 
 
 
Francisco Leandro de Vasconcelos Lopes. Pós-graduação 
em Gerenciamento de projetos. Graduado em economia pela 
Universidade Federal do Ceará. Atual articulador do programa 
Corredores Digitais realizado pela Secitece. Articulador 
regional da Junior Achievement Ceará. Administrador do 
Centro de Convenções de Sobral e Mercado Público de 
Sobral. Além de ter ministrado aulas na Universidade Federal 
do Ceará, Instituto Executivo de Formação, Instituto Ieducare. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
11 
 
Ambientação à disciplina 
 
Podemos definir qualidade como a habilidade de um conjunto de 
características de um produto, processo ou sistema em atender aos requisitos dos 
clientes e outras partes interessadas. Já processo pode ser entendido como o 
conjunto de causas (recursos) que provocam um ou mais efeitos (produtos, 
resultados ou serviços). 
Esses dois conceitos se complementam nesta disciplina que aborda de forma 
simples e direta uma estratégia administrativa que hoje em dia é indispensável em 
face de concorrência estabelecida em todos os mercados. 
Conceitos de normalização de qualidade no mercado como os conhecidos 
padrão ISO 9000, várias ferramentas de apoio a melhorias dentro das atividades da 
empresa como FMEA, MASP, CEDAC e a mais conhecida 6 Sigma serão 
abordadas. Também uma completa estratégia de GQT – Gestão da Qualidade Total 
aplicável aos mais diversos negócios. 
Por fim a importância dos indicadores de desempenho como ferramentas de 
constante medição de desempenho, que são importantes e complementam a 
estratégia de controle contínuo também necessário. 
 
 
 
Bons estudos! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
12 
 
Trocando ideias com os autores 
 
Indicamos a leitura de dois livros que o ajudarão a entender melhor esse 
tema. 
Sugerimos a leitura da obra A Gestão pela Qualidade Total 
(GQT) tem sido a palavra mágica por trás de todas as grandes 
modificações por que passa o mundo. O gerenciamento por bom 
senso, protegido por barreiras comerciais, está em declínio, e a 
GQT surge como a grande abordagem holística para 
sobrevivência das organizações. A padronização é a base da 
GQT. 
 
CAMPOS, Vicente Falconi. Qualidade Total – Padronização de Empresas. 2. Ed. 
São Paulo: Falconi, 2014. 
 
Propomos também a obra Gestão da qualidade. O livro 
oferece ao leitor uma noção ampla da importância da gestão da 
qualidade para as organizações. Conceitos fundamentais, 
modelos de gestão, estratégias para padronização e melhoria 
de sistemas, ferramentas para gerenciamento e 
aperfeiçoamento de processos organizacionais são alguns dos 
assuntos abordados. O livro traz, ainda, bibliografia sugerida 
para quem deseja um maior aprofundamento em assuntos 
ligados à temática. 
 
MARSHALL JUNIOR, Isnard et al. Gestão da Qualidade. Rio de Janeiro: Editora 
FGV, 2012. 
 
Guia de estudo: Após a leitura dessas obras faça uma resenha, abordando a 
importância de uma gestão de qualidade em uma empresa, para que essa possa 
permanecer competitiva. Em seguida disponibilize no ambiente virtual. 
13 
 
Problematizando 
 
CCM Montagens Industriais 
 
A CCM Montagens Industriais é uma empresa especializada em montagens 
eletromecânicas e manutenção industrial tanto em reformas e ampliações de plantas 
industriais quanto em empreendimentos inteiramente novos. Fundada em 1997, ao 
longo dos últimos anos, construiu uma sólida parceria junto as mais importantes 
organizações industriais do país. Sua trajetória tem sido marcada por ações 
fundamentadas em sua grande capacidade de inovação, comprometimento e garra 
para enfrentamento de novos desafios, sempre de forma ética e profissional, 
buscando a transparência em todas suas ações. 
Em 2001 a CCM foi incluída no projeto PDF (Programa de Desenvolvimento 
de Fornecedores) do grupo Gerdau. 
Este convite desafiava a Alta Direção a propor e implementar melhorias em 
seu modelo de gestão. A grande questão interna foi: "De que forma podemos 
enfrentar este desafio de forma a não só atender ao convite de um de nossos 
principais clientes, satisfazendo suasnecessidades, mas também nos tornarmos a 
melhor referência de desempenho, entre todas as organizações envolvidas?". 
 
 
 
Guia de estudo: Faça uma pesquisa sobre as ferramentas de qualidade: MASP, 
GERENCIAMENTO DE PROCESSOS e suas aplicabilidades. Em seguida produza 
um texto relatando as contribuições dessas ferramentas para a solução da 
problemática da empresa CCM montagens industriais. 
 
 
 
 
 
14 
 
Aspectos da gestão da 
qualidade total 
 
1 
 
 
Conhecimentos 
 
Compreender os conceitos iniciais da Gestão da Qualidade Total, qual a sua 
importância para as corporações. 
 
 
 
Habilidades 
 
Identificar os conceitos iniciais de Qualidade e Processos. 
 
 
 
Atitudes 
 
Ser capaz de identificar a lógica da evolução das Teorias da Qualidade. 
15 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
16 
 
Introdução 
 
Devido ao mercado fortemente competitivo, o sistema de gestão pela 
qualidade total deixou de ser um diferencial e se tornou indispensável para todo tipo 
de organização. 
A gestão da qualidade total ou TQM (sigla em inglês) é uma estratégia 
administrativa que orienta a criação de consciência de qualidade em todos os 
processos organizacionais abrangendo fornecedores, distribuidores e demais 
parceiros. 
Atualmente, está sendo dada grande atenção para a gestão da qualidade nas 
empresas, seja ela voltada para a qualidade do produto ou qualidade do serviço. 
 
Conceito de Qualidade e de Processos 
 
O conceito de qualidade é bastante amplo, de uma forma mais geral e 
simples podemos definir qualidade como “Habilidade de um conjunto de 
características de um produto, processo ou sistema em atender aos requisitos dos 
clientes e outras partes interessadas”. 
Mas como já foi mencionado, é impossível adotar essa ou qualquer outra 
definição como única e definitiva. O conceito vem evoluindo e se tornando mais 
complexo com o passar do tempo. Essa evolução será discutida no tópico seguinte. 
Já o processo pode ser entendido como o conjunto de causas (recursos) que 
provocam um ou mais efeitos (produtos, resultados ou serviços). O processo será 
controlado através de seus efeitos. A discussão desse conceito e sua importância 
para a gestão de qualidade também serão abordado no tópico seguinte. 
 
 
 
 
17 
 
Evolução do conceito e do processo da qualidade 
 
A qualidade existe desde tempos que chefes tribais, faraós e reis estavam no 
governo. Produtos eram aceitos ou rejeitados de acordo com as especificações 
governamentais desses líderes. 
Ao longo de todo esse tempo, a qualidade passou por movimentos que tem 
contribuído de forma marcante até os dias atuais na obtenção das vantagens 
competitivas junto às empresas. São elas: 
 
1ª etapa (1900) - CONTROLE DA QUALIDADE PELO OPERADOR - Um 
trabalhador ou um grupo pequeno era responsável pela fabricação do produto por 
inteiro, permitindo que cada um controlasse a qualidade de seu serviço. 
 
2ª etapa (1918) - CONTROLE DA QUALIDADE PELO SUPERVISOR – Um 
supervisor assumia a responsabilidade da qualidade referente ao trabalho da 
equipe, dirigindo as ações e executando as tarefas onde fosse necessário e 
conveniente em cada caso. 
 
3ª etapa (1937) - CONTROLE DA QUALIDADE POR INSPEÇÃO - Esta fase surgiu 
com a finalidade de verificar se os materiais, peças, componentes, ferramentas e 
outros estão de acordo com os padrões estabelecidos. Deste modo seu objetivo é 
detectar os problemas nas organizações. 
 
4ª etapa (1960) - CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE - Esta etapa ocorreu 
através do reconhecimento da variabilidade na indústria. Numa produção sempre 
ocorre uma variação de matéria-prima, operários, equipamentos etc. A questão não 
era distinguir a variação e sim como separar as variações aceitáveis daquelas que 
indicassem problemas. Deste modo surgiu o Controle Estatístico da Qualidade, no 
sentido de prevenir e atacar os problemas. 
Surgiram também as sete ferramentas básicas da qualidade na utilização da 
produção: Fluxograma, Folha de Verificação, Diagrama de Pareto, Diagrama de 
Causa e Efeito, Histograma, Diagrama de Dispersão e Carta de Controle. Esta etapa 
18 
 
permaneceu restrita às áreas de produção e em nível de chão de fábrica, se 
desenvolveu de forma lenta e é aplicada nas organizações até os dias de hoje. 
 
5ª etapa (1980) - CONTROLE DA QUALIDADE - A qualidade passou de um método 
restrito para um mais amplo, o gerenciamento. Mas ainda continuou com seu 
objetivo principal de prevenir e atacar os problemas, apesar de os instrumentos se 
expandirem além da estatística, tais como: quantificação dos custos da qualidade, 
controle da qualidade, engenharia da confiabilidade e zero defeito. 
Finalmente em 1994, a qualidade passa a ter uma visão estratégica global 
objetivando a sobrevivência da empresa e a competitividade em termos mundiais 
para atender as grandes transformações que ocorriam no mercado. Nesse contexto, 
a Gestão de Qualidade Total ou Total Quality Control – TQC passa a ser uma 
importante ferramenta para atender esses fins. 
Os processos utilizados e seu controle também são de extrema importância 
para atingir a qualidade. Os itens de controle de um processo são índices numéricos 
estabelecidos sobre os efeitos de cada processo para medir a sua qualidade total. 
De todos os componentes operacionais das organizações que sofrem 
alterações por forçada adoção do conceito da qualidade total, o que registrou o 
impacto mais visível foi a Gestão da Qualidade do Processo. 
A Gestão da Qualidade no Processo pode ser definida como o 
direcionamento de todas as ações do processo produtivo para o pleno atendimento 
ao cliente. O roteiro prático para viabilizar a gestão da qualidade no processo 
envolve a implantação de atividades agrupadas em três etapas: a eliminação de 
perdas; a eliminação das causas das perdas e a otimização do processo. 
 
 
 
 
 
 
19 
 
Os Gurus da Qualidade 
 
A "Sociedade Latino-americana para a Qualidade" (SLC) elegeu como os seis 
gurus da qualidade: Joseph Moses Juran, Willian Edwards Deming, Philip Crosby, 
Armand Feigenbaum Kaoru Ishikawa e Genichi Taguchi. A seguir, a importância de 
cada um será explicada. 
Os estudiosos americanos Joseph Moses Juran e William Edwards Deming 
foram os pioneiros na abordagem da temática qualidade. Eles inspiraram os 
japoneses no milagre industrial da década de 50, mas nos Estados Unidos apenas 
na década de 80 que suas ideais foram difundidas. O de Juran e Deming foi à base 
de uma revolução da qualidade. 
Mas o movimento teve grande influência de outros gurus. Do lado norte-
americano, Philip Crosby deu uma preciosa ajuda com a sua teoria dos zeros 
defeitos e Armand Feigenbaum foi o grande impulsionador do conceito de controle 
total da qualidade. 
Do lado japonês, Kaoru Ishikawa e Genichi Taguchi são dois nomes 
sonantes. Ishikawa foi o pioneiro. Deu um cunho japonês aos ensinamentos de 
Deming e Juran e criou as sete famosas ferramentas do controle estatístico da 
qualidade. Foi também o grande inspirador dos círculos de qualidade. Taguchi 
prestou um forte impulso à promoção do design industrial, que marcou a segunda 
fase do movimento da qualidade no Japão após a primeira fase baseada no controle 
estatístico. 
Outros nomes importantes são: Masaaki Imai (criador da filosofia Kaisen, que 
significa melhoria contínua), James Harrington (cujos passos para a melhoria 
contínua ficaram célebres), Richard Schonberger (que fez a transição de técnicas 
japonesas como o just-in-time para o mundo ocidental) e, por fim, Blanton Godfrey (o 
atual presidente do Juran Institute). 
 
 
 
 
 
20 
 
A produtividade nos processos através da qualidade 
 
A Produtividade é uma medida para verificar quão bem são empregados os 
recursos utilizados para criar o resultado desejado. Todo processo pode resultarem 
um ou mais resultados (efeitos, fins). Para que se possa gerenciar de fato cada 
processo é necessário medir (avaliar) os seus efeitos. Seu cálculo pode ser feito de 
diversas formas e em geral envolve custos, faturamentos e qualidade. 
Dessa forma, podemos entender que produtividade é a busca pela melhor 
relação custo-benefício possível para a produção. E assim, a produtividade busca 
melhorar de forma contínua essa relação. 
Associando esse conceito ao que foi abordado em relação à qualidade, 
conclui-se que qualidade gera produtividade, que por sua vez torna uma 
organização mais competitiva de modo a mantê-la sempre viva no mercado em que 
atua. 
 
Qualidade e Competitividade 
 
A gestão da qualidade cria nas organizações uma cultura voltada para 
atendimento às especificações e satisfação dos clientes. Dessa forma, a gestão da 
qualidade proporciona às empresas competitividade no mercado. 
No ambiente empresarial é necessário integrar qualidade como forma de 
satisfazer o cliente e ter uma maior competitividade no mercado em que atuam, 
garantindo assim sua sobrevivência e permanência e talvez até expansão no 
mercado. 
A competitividade organizacional pode ser entendida como o núcleo do 
sucesso ou do fracasso das organizações. A competição é responsável pela 
adaptação da empresa ao seu ambiente de atuação, fruto das estratégias 
competitivas adequadas que ela utiliza. Uma das estratégias competitivas mais 
eficazes utilizadas pela empresa é a diferenciação dos seus produtos e/ou serviços, 
sendo a qualidade fator primordial para haver essa diferenciação. 
21 
 
Já que ser competitivo é ter a maior produtividade entre todos os seus 
concorrentes. O que realmente garante a sobrevivência das empresas é a garantia 
de sua competitividade conquistando a preferência do consumidor a um custo 
inferior ao de seu concorrente sempre garantindo a qualidade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
22 
 
Normalização de sistemas 
de gestão 
2 
 
Conhecimentos 
 
Compreender a Normalização dos Sistemas de Gestão (ISO). 
 
 
 
Habilidades 
 
Identificar algumas das características e princípios das Normas ISO 900. 
 
 
 
Atitudes 
 
Comparar as situações reais onde às normas ISO 9001 são aplicadas. 
 
 
 
 
23 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
24 
 
Introdução 
 
A Organização Internacional de Padronização (ISO) é uma das maiores 
organizações que desenvolve normas no mundo, ela começou a funcionar 
oficialmente no ano de 1947. A série de normas ISO foi criada por essa organização 
com o objetivo de melhorar a qualidade de produtos e serviços. 
Estas normas certificam produtos e serviços em várias organizações no 
mundo todo. Essa normalização está baseada em um documento, que oferece um 
modelo padrão para a implantação do Sistema de Gestão da Qualidade. Suas 
normas mais conhecidas são a ISO 9000, para gestão da qualidade, e a ISO 14000, 
para gestão do meio ambiente. 
 
Sistema de Gestão da Qualidade 
 
Um sistema de gestão da qualidade aplicável a qualquer organização é 
formado por um conjunto de normas e tem por objetivo verificar todos os processos 
da empresa e como esses processos podem melhorar a qualidade dos produtos e 
serviços frente aos clientes. 
Nesse sistema, existem princípios e diretrizes da qualidade, que são 
aplicados em cada processo que envolve o dia a dia da instituição. Através desses, 
é possível fazer a tomada de decisões de forma segura, pois através das 
ferramentas utilizadas, o gestor poderá verificar os indicadores de desempenho da 
empresa. 
 
Histórico 
 
As Normas ISO surgiram a partir de duas fontes: Primeiro, nas Normas 
Militares, depois durante a 2ª Guerra Mundial os dois blocos de países envolvidos 
sofreram muitos problemas e não podiam compartilhar a maioria das munições, 
criando as primeiras normas militares. E segundo, nas Normas de Qualidade que 
25 
 
diversos países possuíam: Canadá – Série Z 299, França – AFNOR X 50-110; 
Alemanha – DIN 55-355, Reino Unido – Série BS 5750, EUA – ANSI/ASQC Z-1. 15 
etc e OTAN – Série AQAP. 
Nas décadas de 1960 e 1970, a Grã-Bretanha sofreu uma forte adversidade 
em suas indústrias, devido à baixa produtividade e baixa qualidade de seus 
produtos. Entre os esforços empreendidos para vencer esta má reputação estava à 
primeira tentativa de se estabelecer um modelo viável de sistema de garantia da 
qualidade, que possibilitaria às empresas resolverem seus problemas de qualidade. 
Com a globalização de mercado, as empresas multinacionais que exportavam 
tinham que atender a diferentes normas de qualidade para cada país. Em 1985, a 
Comunidade Econômica Europeia reconhecem os vários regulamentos técnicos e 
normas nacionais dos Estados membros e buscou padronizá-los. A partir dessa 
necessidade, em 1987, fundou-se o Comitê Técnico ISO/TC 176 em Genebra, na 
Suíça, que lançou a primeira versão das Normas da série ISO 9000 sobre sistemas 
de qualidade. 
 
Objetivo 
 
As Normas ISO são produzidas por um consenso mundial com o intuito de 
criar um padrão global de qualidade para produtos e serviços. O conjunto de normas 
forma um sistema de gestão da qualidade aplicável a qualquer organização sem 
considerar seu tamanho ou se a companhia é pública ou privada. 
Cada país tem um órgão e uma comissão para tratar destas normas, dando 
sua contribuição. No Brasil, além do representante da ISO, a ABNT, temos o Comitê 
Brasileiro para a Qualidade, o CB-25, que participa ativamente, contribuindo com 
sugestões para a série 9000 da ISO. 
As Normas ISO atuam no sentido de a “melhoria da gestão empresarial”, para 
aumentar a “produtividade”, baixar os “custos” e ter “tarefas melhor definidas e 
controladas”. É a busca do controle do processo de ensino- aprendizagem. 
 
 
 
26 
 
A Série ISO 9001 
 
As normas ISO 9000 e 9001 são uma das principais normas relacionadas ao 
modelo de gestão da qualidade. Essas normas são utilizadas por empresas que 
desejam utilizar sistemas de gestão e serem certificadas por meio desse organismo 
internacional. 
Enquanto a ISO 9000 é um documento que contém todos os termos utilizados 
no Sistema de Gestão da Qualidade, a ISO 9001 explica os requisitos para obter-se 
a certificação. 
 
Visão geral 
 
A norma ISO 9001 é o documento que contém as orientações sobre a 
qualidade dos projetos, o seu desenvolvimento, produção, instalação e manutenção. 
É uma das normas mais específicas e mostra como deve ser cada processo da 
empresa. 
Este documento possui ferramentas de padronização e é um modelo seguro 
para a implantação da Gestão da Qualidade. Qualquer empresa pública ou privada 
pode obter essa certificação com base na ISO 9001, independente do seu setor, 
produto/serviço oferecido. 
O objetivo da norma é trazer confiança ao cliente de que os produtos e 
serviços da empresa serão criados de modo repetitivo e consistente, afim de que 
adquira uma qualidade, de acordo com aquilo que foi definido pela empresa. 
Esse documento é um recurso valioso para a gestão da empresa, pois agrupa 
um conjunto de práticas de gestão de empresas do mundo todo. Quando a empresa 
certifica-se nesta norma, terá competência para utilizar uma famosa ferramenta da 
qualidade: o Ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Action) que significa planejar, fazer, 
checar e agir. 
 
 
 
27 
 
Alterações da ISO 9001:2015 
 
A revisão da norma ISO 9001:2015 foi planejada para aperfeiçoar alguns 
pontos de melhorias identificados na revisão anterior (2008). As alterações foram as 
seguintes: 
 
A introdução de novos conceitos como a abordagem à gestão baseada no risco, 
gestão da mudança, conhecimento organizacional, informação documentada, gestão 
de recursos, entre outros; 
 
 Aplicação da estrutura de alto nível e texto comum para as normas de 
sistemas de gestão definida pela ISO; 
 
 A eliminaçãodo requisito referente às ações preventivas, passando o próprio 
sistema de gestão, com uma abordagem baseada em risco, a constituir uma 
ferramenta preventiva; 
 
 A introdução de requisitos associados à identificação do contexto da 
organização e requisitos relevantes de partes interessadas; 
 
 Substituição de vários termos. Exemplo: o termo “produtos” foi substituído por 
“bens e serviços”; 
 
 A revisão significativa de alguns requisitos, com o objetivo de ampliar a 
aplicação. Exemplo: o requisito referente aos equipamentos de medição e 
monitoramento (atual 7.6) e projeto e desenvolvimento (atual 7.3); 
 
 Eliminação do conceito de exclusões, sendo substituída pela possibilidade de 
haver flexibilidade na aplicação, mas não exclusão; 
 
 A revisão dos princípios de Gestão da Qualidade; 
 
28 
 
 Uso de uma linguagem simplificada, para facilitar a compreensão por todos os 
possíveis usuários. 
 
A versão de 2015 trouxe mudanças estruturais na forma de encarar um 
sistema de gestão, não apenas da elaboração de documentos, mas sim de uma 
mudança de postura. 
 
Requisitos da ISO 9001:2015 
 
A ABNT publicou no dia 30/09/2015 a Norma Técnica ABNT NBR ISSO 
9001:2015 – Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos. São os principais 
requisitos desta norma: 
 
 Contexto da organização: A empresa deve identificar e compreender os 
fatores e as partes em seu ambiente que suportam o sistema de gestão de 
qualidade, identificar as partes interessadas e estabelecer /implementar /manter 
/melhorar seu sistema de gestão de qualidade. 
 
 Liderança: A alta administração precisa demonstrar como é atendido o 
requisito dos clientes, requisitos regulamentares e estatutários e como mantém a 
satisfação do cliente. A alta administração também precisa conhecer as forças e as 
fraquezas internas e quais impactos podem ter e atribuir às autoridades e 
responsabilidades relevantes do sistema de gestão de qualidade. 
 
 Planejamento: Os riscos devem ser analisados e ações precisam ser 
planejadas para enfrentá-los. É necessário estabelecer objetivos de qualidades 
mensuráveis e considerar planos de alterações. 
 
 Suporte: É necessário assegurar que haja recursos, pessoas e infraestrutura 
adequada para atender aos objetivos organizacionais e as informações precisam 
estar documentadas. 
 
29 
 
 Operação: A execução de planos e processos deve permitir a organização, 
atender as necessidades dos clientes e o design de produtos e serviços. 
 
 Avaliação de performance: As organizações devem procurar ativamente 
informações sobre a percepção dos clientes e auditorias internas devem ser 
realizadas. 
 
 Melhoria: Deve-se reagir e tomar medidas para controlar e corrigir as não 
conformidades e lidar com as consequências e determinar se existe ou não 
conformidades similares que poderiam potencialmente ocorrer. 
 
Todos estes requisitos têm como finalidade a maior organização interna, o 
melhor desempenho comercial e do negócio, a redução de desperdício, o aumento 
da satisfação dos clientes e o maior controle dos negócios pela direção e acionistas. 
 
Integrações com ISO 14001:2015 
 
A norma ISO 14001 trata da gestão do meio ambiente, nela estão os 
princípios básicos para desenvolver um sistema de gestão ambiental dentro da 
empresa. Assim com a ISO 9001, prevê a redução de desperdícios e a 
otimização de recursos para uma atuação mais eficiente da empresa. 
Nesse sentido, é possível visualizar a integração entre a ISO 9001 e ISO 
14001 para alavancar o desempenho da empresa frente ao mercado, alcançando 
níveis ótimos de desenvolvimento. Ao invés de pensar em soluções 
segmentadas por setor, a empresa desenvolve a capacidade de olhar o todo de 
maneira sistemática, criando melhores oportunidades de negócios. 
Com a integração entre as ISOs 9001 e 14001, a empresa deixa de perder 
tempo e recursos com processos distintos de certificação e recertificação para 
gerir ambos conjuntamente, reduzindo a burocracia interna e agilizando as 
auditorias internas e externas. Além disso, promove o alinhamento de conduta 
por parte da empresa, otimizando o trabalho e tornando-o mais eficiente e eficaz. 
30 
 
Outro ponto é a contribuição na identificação de oportunidade de negócios e os 
riscos inerentes nos negócios. 
Tais posturas levam a vantagens comerciais bastante atrativas, como a 
possibilidade de participação em concorrências e licitações, acesso a 
financiamentos governamentais, atratividade para investidores externos e um 
maior poder de negociação junto a fornecedores e clientes. 
 
Certificações dos Sistemas de Gestão 
 
Por definição, a certificação de sistemas de gestão é a atestação dada por um 
Organismo de Certificação, com base numa decisão decorrente de uma análise, que 
comprova que a conformidade desses sistemas com os requisitos especificados. 
A certificação de sistemas de gestão representa para as organizações 
benefícios e contribuições importantes na gestão do seu negócio, na avaliação de 
custos e riscos e nas relações com as suas envolventes externas. 
A grande importância da certificação da qualidade ISO é o diferencial de 
qualidade, que abre as portas do mundo globalizado para as empresas certificadas, 
uma vez que ao adquirirem produtos ou serviços dessas empresas o consumidor 
tem certeza que existe um sistema confiável de controle das etapas de 
desenvolvimento, elaboração, excussão, e entrega do produto provido de um 
tratamento formalizado com objetivo de garantir os resultados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
31 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
32 
 
Conhecendo o Conceito 
de Processo 
3 
 
Conhecimentos 
 
Entender o conceito de Processos bem como a de sua estratégia de Gestão. 
 
 
 
Habilidades 
 
Identificar a importância dos processos nas atividades empresariais 
 
 
 
Atitudes 
 
Comparar a aplicabilidade dos processos dentro de atividades empresariais. 
 
 
 
 
33 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
34 
 
Introdução 
 
A Gestão da Qualidade no Processo pode ser definida como o 
direcionamento de todas as ações do processo produtivo para o pleno atendimento 
ao cliente. De todos os componentes operacionais das organizações que sofrem 
alterações por força da adoção do conceito da qualidade total, a que registrou o 
impacto mais visível foi a Gestão da Qualidade do Processo. 
 
Conceito de processo 
 
O processo é um conjunto de causas que provoca um ou mais efeitos. Na 
gestão de qualidade, podemos entender, também, o processo como um conjunto de 
atividades que juntas geram o produto ou serviço. 
Dessa forma, fica claro que dentro de uma empresa existem vários 
processos. Logo, o controle de processos está presente em todos os níveis 
organizacionais e é controlado através de seus efeitos. 
O foco da gestão da qualidade é a padronização dos processos de trabalho e 
sua análise criteriosa, visando à melhoria contínua dos mesmos. 
 
Subdivisões de um processo: 
 
Gestão por processos 
 
Gestão por Processos é uma preocupação na melhoria na forma como o 
trabalho é executado, e não somente com o produto ou serviço final que será 
entregue para o cliente, ou seja, é um método utilizado para rever, melhorar e 
padronizar processos. 
A gestão de processos permite identificar o conjunto de atividades capaz de 
gerar maior valor ao usuário/cliente que recebe um produto ou serviço, integrar e 
orientar para resultados as várias unidades organizacionais, conseguir recursos e 
desenvolver competências para a consecução dessas finalidades. 
35 
 
A Gestão por Processos pode auxiliar o desempenho das organizações em 
diversas etapas de desenvolvimento. A orientação baseada em processos envolve a 
preocupação constante com a otimização. 
A importância daGestão por Processos está no fato que tudo que se executa 
deve ser bem conhecido e entendido por todos, pois assim sempre será possível um 
melhor desempenho e melhores desempenhos são a garantia de bons resultados. 
 
Mapeamento de processos 
 
Mapear um processo é desenhar o fluxo de suas atividades. É uma espécie 
de fotografia do processo para que se possa entendê-lo por completo e possibilitar a 
compreensão necessária para se pensar em uma maneira de aperfeiçoar o 
processo. 
O mapeamento de processos visa estabelecer de forma organizada e 
eficiente as atividades que sustentam uma empresa, priorizando e classificando 
essas tarefas. O mapeamento de processos tem o papel tanto de identificar os 
processos existentes como melhorá-los, pois ele é esclarecedor e possibilita a 
inovação. 
Para fazer-se o mapeamento é preciso, primeiramente determinar o processo 
e a ferramenta de mapeamento utilizado, em seguida determinar o nível de detalhe e 
as informações necessárias e por último verificar e validar o mapa do processo. 
Uma vez que o mapa do processo estiver construído e atualizado, pode-se 
compreender melhor o sistema utilizado e sugerir mudanças que levem o mesmo a 
um desempenho superior. 
 
Fluxograma 
 
O Fluxograma é uma forma de mapeamento dos processos. Ele faz a análise 
inicial de um processo ou dos processos em uma empresa, para definir o estado 
atual do fluxo de tarefas e entender se estão de acordo com os objetivos do negócio 
e o planejamento estratégico definido pela alta gestão. 
 
36 
 
O fluxograma é um diagrama utilizado para representar a sequência dos 
processos, através de símbolos gráficos. Os símbolos proporcionam uma melhor 
visualização e entendimento do funcionamento do processo. 
 
 
 
 
 
Ele vai representar uma sequência de trabalho, de forma detalhada ou macro 
na qual as operações ou os responsáveis e os departamentos envolvidos são 
visualizados nos processos. 
37 
 
 
 
 
No gerenciamento de processos, o fluxograma tem como objetivo garantir a 
qualidade e aumentar a produtividade, através da documentação do fluxo das 
atividades, utilizando diversos símbolos diferentes para identificar os diferentes tipos 
de atividades. 
 
Análise, padronização e melhoria de processos. 
 
A análise de processos é importante, pois garante a melhoria dos mesmos, 
através da eliminação de custos redundantes e da redução do tempo de conclusão 
dos ciclos dos processos. 
38 
 
No entanto, para que a análise e a melhoria de processos de 
negócios tenham maiores chances de atingir os objetivos desejados, essas etapas 
devem ser conduzidas de acordo com as melhores práticas do mercado. 
A padronização tem sido vista como um importante instrumento para a 
melhoria da qualidade e do desempenho de processos produtivos. A padronização 
de processos é um dos elementos que compõem os sistemas de gestão da 
qualidade, inclusive as certificações ISO. 
A principal função é permitir que a empresa oferecesse de maneira 
sistemática produtos/serviços com características constantes, ou seja, com o mesmo 
padrão de qualidade. Logo, a padronização visa garantir a execução dos processos 
sempre da mesma maneira com a finalidade de se obter maior previsibilidade dos 
resultados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
39 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
40 
 
Ferramentas de Qualidade 
para Melhoria de 
Processos 
4 
Conhecimentos 
 
Entender as ferramentas de qualidade para a melhoria de Processos. 
 
 
 
Habilidades 
 
Identificar todos os modelos de Gestão de processos descritos no material. 
 
 
 
Atitudes 
 
Comparar a aplicabilidade dos modelos de gestão de processos expostos no 
material. 
 
41 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
42 
 
Introdução 
 
As ferramentas de gerenciamento ou ferramentas da qualidade são 
ferramentas estatísticas que auxiliam na solução de problemas e tomada de 
decisão, por isso, a importância de estudá-las. 
 
Ferramentas Estatísticas 
 
A Estatística é a ciência que lida com a coleta, o processamento e a 
disposição de dados/informações, atuando como ferramenta fundamental nos 
processos de solução de problemas. 
No programa da Qualidade e Produtividade, a Estatística é uma ferramenta 
essencial para auxiliar no levantamento e solução de problemas da empresa, uma 
vez que utiliza modelos científicos para coleta, organização, resumo, apresentação e 
análise de dados. Essas análises possibilitarão a obtenção de conclusões válidas 
que nortearão a tomada de decisão. 
 
Controle estatístico da qualidade 
 
O Controle Estatístico da Qualidade (CEQ) realiza o Controle de Processo e 
tem um caráter de confirmação, uma vez que ele apenas busca detectar o erro sem 
investigar as causas que levam a tais defeitos nem com a prevenção dos mesmos. 
Sua utilização tem como objetivo avaliar a precisão e a exatidão com que 
estão sendo realizadas as diversas técnicas analíticas, buscando garantir a 
confiabilidade dos dados experimentais, sob pena de ocorrerem falsas 
interpretações que consequentemente conduzem a decisões errôneas. 
Consequentemente, o CEQ evoluiu e passou a ser representado pelo 
Controle Estatístico do Processo (CEP) que passou a se preocupar com a 
monitoração de um processo, verificando, se o mesmo está dentro de limites 
determinados. 
43 
 
O CEP busca a estabilização de processos através da redução de sua 
variabilidade, visando à melhoria e manutenção da qualidade. Ele é a coleção de 
ferramentas úteis na obtenção da estabilidade do processo e na melhoria da 
capacidade através da redução da variabilidade. Essas ferramentas serão 
detalhadas no decorrer da unidade. 
 
FMEA- Análise de Modos de Falhas e Efeitos 
 
A análise FMEA (Failure Modes, Effects Analysis) tem como objetivo 
identificar potenciais modos de falha do processo de forma a avaliar o risco 
associado a estes modos de falhas, para que sejam classificados em termos de 
importância e então receber ações corretivas com o intuito de diminuir a incidência 
de falhas. 
Resumindo, essa análise busca assegurar que todas as falhas em potencial 
tenham sido consideradas e analisadas e tenham sido tomadas as ações corretivas 
necessárias para evitá-las. 
A FMEA é importante para o processo de produção porque reduz 
substancialmente os custos identificando antecipadamente melhorias dos produtos e 
processos, além de eliminar ou minimizar as falhas. 
 
A FMEA é construída a partir da seguinte estrutura: 
 
1. Levantamento dos Dados do Sistema 
2. Definição do Item e da Função 
3. Levantamento dos Modos de Falha 
4. Efeitos/Consequências dos Modos de Falha 
5. Causa da Falha 
6. Avaliação da Severidade da Falha 
7. Ocorrência (Frequência) da Falha 
8. Detecção da Falha 
9. Cálculo do RPN – Risk Priority Number - RISCO 
10. Ações Recomendadas 
44 
 
11. Responsável/Prazo 
12. Resultado das Ações 
 
A FMEA utiliza alguns índices como Índice de Ocorrência, Índice de 
Gravidade, Índice de Detecção e Índice Conceito para avaliar o processo e assim 
cumprir sua finalidade de avaliar riscos e falhas. 
 
Metodologias Organizacionais 
 
A escolha de uma metodologia é necessária para a implantação de 
programas de qualidade que apresente resultados eficazes para assim atingir um 
alto nível de qualidade. 
Uma metodologia para instrumentalizar e padronizar os esforços de melhoria 
dos processos de trabalho precisa estar alicerçada nos valores e conceitos da 
Gestão da Qualidade. 
 
MASP – Metodologia de Análise de Solução de Problemas 
 
O ciclo PDCA foi adaptado, no Brasil, pelo especialista Vicente Falconi 
Campos, para MASP (Metodologia de Análise e Solução de Problemas). Essa 
metodologia permite identificar e estabelecer parâmetros para a análise de 
problemas até a obtençãoda solução. 
Sua utilização deve ser de modo sistêmico nas organizações, uma vez que 
sua adequada aplicação conduz à solução de problemas e a sistematização dos 
resultados, traduzindo em um diferencial competitivo de mercado. 
O MASP é formado por alguns passos que podem ajudar a organizar de 
forma produtiva, as ferramentas, a fim de otimizar a análise e a solução de 
problemas. Seguem as etapas a serem seguidas na aplicação: 
 
I. Identificação do problema: É identificado um desvio e/ou uma não conformidade. 
O objetivo é identificar e delimitar claramente o problema que se quer resolver. 
45 
 
 
II. Observação: Investigação dos problemas, ou seja, descobrir as características 
do problema. 
 
III. Análise para descobrir causas: Sugestões e ideias a fim de contribuir para 
identificação das causas. 
 
IV. Plano de ação: São planejadas as contramedidas para eliminar o problema. É 
necessário elaborar a estratégia para certificar-se de que as ações propostas agirão 
sobre as causas. 
 
V. Ação para eliminar as causas: Atuar para eliminar as causas principais dos 
problemas por meio de reuniões e capacitação. 
 
VI. Verificação da eficácia da ação: Verificar os resultados apresentados, avaliar 
se as ações foram executadas conforme planejado e registrar os efeitos 
indesejados. 
 
VII. Padronização: Documentação dos procedimentos a serem seguidos por todos 
os colaboradores, para evitar a não conformidade. É necessário comunicar os novos 
padrões, educar e capacitar os colaboradores e, posteriormente, controlar o 
cumprimento dos mesmos. 
 
VIII. Conclusão: Estabelecer uma cultura de aprendizagem organizacional para que 
os problemas sejam resolvidos e que todos estejam integrados. 
 
Ao longo dos passos desta metodologia utilizam-se várias ferramentas, 
conhecidas como ferramentas da qualidade. O uso delas não garante, por si só, a 
resolução dos problemas; garante apenas seu entendimento. 
A metodologia MASP permite identificar e estabelecer parâmetros para a 
análise de problemas até a obtenção da solução, a qual, ao se integrar com as 
ferramentas, permite a aplicação prática do método. 
46 
 
As 7 Ferramentas da Administração para Qualidade 
 
A utilização de métodos e ferramentas é necessário quando se quer alcançar 
bons resultados. Segundo ABREU (1991), as ferramentas objetivam um aumento de 
produtividade e resultados mais promissores ao desenvolver os produtos. 
Ao ser convidado pelo governo japonês a fazer parte dos estudos de melhoria 
da indústria nacional, Deming utilizou de dados numéricos para auxiliá-los em 
tomada de decisão. J.M. Juran, levou seu princípio e gráfico de Pareto a convite de 
Deming ao Japão com a finalidade de reduzir falhas com a descoberta e posterior 
eliminação das causas. 
Assim como Deming e Juran, Kaoru Ishikawa via as ferramentas e métodos 
como norteadoras de tomada de decisão. Para o desenvolvimento de seus 
trabalhos, trabalhou no que ficou conhecido como as 7 (Sete) ferramentas da 
Qualidade. 
 
Diagrama Causa e Efeito 
 
O Diagrama Causa e Efeito é uma ferramenta gráfica utilizada para o 
Gerenciamento e o Controle da Qualidade em processos diversos. Esta ferramenta 
também é conhecida como Diagrama de Espinha de Peixe, por seu formato, ou 
como Diagrama de Ishikawa (em homenagem ao seu criador). 
Sempre que algo ocorre (efeito, resultado ou fim) existe um conjunto de 
causas (meios) que podem ter influenciado. Observando a importância da separação 
das causas de seus efeitos que os japoneses criaram o “Diagrama de Causa e 
Efeito”. 
Este diagrama representa relação entre o “efeito” e todas as possibilidades de 
“causas” que podem resultar neste efeito e possibilita que todos os colaboradores 
dentro de uma organização possam exercitar a separação dos fins de seus meios. 
 
 
 
 
47 
 
O Diagrama Causa e Efeito pode ser observado a seguir: 
 
 
 
Folha de Verificação 
 
As folhas de verificação são formulários usados para registrar os dados que 
serão coletados, facilitando a análise de forma simples e eficaz. Serve para 
quantificar a frequência com que certos eventos ocorrem num certo período de 
tempo. 
O tipo de folha de verificação a ser usado depende do objetivo da coleta de 
dados. Normalmente este formulário é construído após a definição das categorias 
para estratificação dos dados. 
 
Observe a seguir um exemplo de aplicação desta ferramenta: 
 
 
 
 
 
48 
 
Gráfico de Pareto 
 
O Gráfico de Pareto é um gráfico de barras, construído a partir de um 
processo de coleta de dados (em geral, uma folha de verificação) que ordena as 
frequências das ocorrências, da maior para a menor, permitindo a priorização dos 
problemas. 
O gráfico mostra ainda a curva de percentagens acumuladas e sua maior 
utilidade é a de permitir uma fácil visualização e identificação das causas ou 
problemas mais importantes, possibilitando a concentração de esforços sobre os 
mesmos. 
O Princípio de Pareto estabelece que um problema possa ser atribuído a um 
pequeno número de causas. Logo, se forem identificadas as poucas causas vitais 
dos poucos problemas vitais enfrentados pela empresa, será possível eliminar quase 
todas as perdas por meio de um pequeno número de ações. 
 
Histograma 
 
Imagine que queremos representar de forma mais clara a frequência de causa 
de faltas no trabalho em uma determinada empresa. Quantos faltam por estarem 
doente? Ou por que sofreram acidentes? Através do Histograma a representação 
pode ser mais bem detalhada. 
O Histograma ou Diagrama de Barras é um gráfico que distribui valores ou 
frequências de acontecimentos de observações por categorias. (TOLEDO) 
 
Como construir o Histograma: 
 
1. Coletar os valores dos dados; 
2. Determinar a faixa de valores dos dados, subtraindo o dado de valor mais baixo 
ao de valor mais alto; 
3. Determinar o número de intervalos no histograma (geralmente entre 6 e 12) e 
dividir a faixa pelo número de intervalos para determinar a largura de cada intervalo; 
4. Marcar o eixo horizontal com a escala de valores dos dados; 
49 
 
5. Marcar o eixo vertical com a escala de frequência (número ou percentagem de 
observações); 
6. Traçar a altura de cada intervalo correspondendo ao número de valores dos 
dados incluídos neste intervalo. 
 
Os Histogramas se dividem em: 
 
Simétrico; 
Assimétrico; 
Despenhadeiro; 
Dois Picos; 
Platô; 
Retângulos Isolados. 
 
Fluxograma 
 
Fluxograma é um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma 
representação gráfica que permite a fácil visualização dos passos de um processo. 
Ele apresenta a sequência lógica e de encadeamento de atividades e 
decisões, de modo a se obter uma visão integrada do fluxo de um processo técnico, 
administrativo ou gerencial, o que permite a realização de análise crítica para 
detecção de falhas e de oportunidades de melhorias. 
Podemos entendê-lo, na prática, como a documentação dos passos 
necessários para a execução de um processo qualquer, pois esquematiza a 
sequência de atividades e decisões de um ciclo de atividade. 
 
Gráfico de Dispersão 
 
O Gráfico de Dispersão permite medirmos a intensidade da relação entre 
duas variáveis. (CARPINETTI, 2016). Para construção de um gráfico de dispersão 
são necessários alguns passos segundo (TOLEDO 2013): 
 
50 
 
Coleta de dados e ordenação: é importante que o número de amostras contenha 
pelo menos 30 pares de observações. Nessa fase os dados são coletados e 
colocados em tabelas com suas respectivas características que se querem observar; 
 
Representar graficamente: organização dos dados nos eixos x e y. No eixo x tem-
se a causa ou variável independente e no eixo y a variável dependente ou efeito. Por 
exemplo, pode-se querer saber qual a relação entre a intensidade da luz de um 
ambiente de produção e a produtividade de seus funcionários. A intensidade da luz é 
a variável independente e aprodutividade é a dependente, ou seja, é desejável 
saber se a intensidade da luz tem efeito na produtividade, ou qual o efeito que a 
intensidade da luz causa na produtividade; 
 
Análise gráfica: através da forma tomada pelo gráfico e com auxílio de ferramentas 
como reta de regressão e coeficiente de correlação, é possível medir se há relação 
entre variáveis e a intensidade da correlação. Assim podemos ver três padrões de 
resultado segundo (CARPINETTI 2016); 
 
Os padrões demonstram qual o tipo de efeito uma variável apresenta na 
outra. Eles são: 
 
Relação Positiva: o aumento de uma variável interfere positivamente no aumento 
da outra. (Gestão da Qualidade Total); 
 
Relação Negativa: o aumento de uma variável interfere na diminuição da outra. 
(livro Gestão da Qualidade e Conceitos e Técnicas- Carpinetti pág. 90); 
 
Relação Inexistente: a variação de uma variável não interfere na variação 
sistemática da outra. (livro Gestão da Qualidade e Conceitos e Técnicas- Carpinetti 
pág. 90). 
 
Qual a relação entre a intensidade de iluminação de um ambiente de 
produção e a produtividade gerada pelos funcionários? 
51 
 
Estratificação 
 
Segundo CAMPOS (1992), “estratificar é dividir um problema em camadas de 
problemas de origens diferentes”. Objetiva-se então correlacionar a variação de 
fatores, tomando como exemplo os insumos, equipamentos, pessoas, condições 
ambientais, e sua interferência no problema investigado. (CARPINETTI, 2016). 
 
Tabela 1 – Fatores de Estratificação mais Utilizados 
 
Condição Climática 
Os efeitos dos problemas (ou 
resultados indesejáveis) são 
diferentes de manhã, à tarde, à noite? 
Turno de produção 
Os efeitos são diferentes quando 
consideramos diferentes turnos de 
produção? 
Local 
Os efeitos são diferentes nas 
diferentes linhas de produção da 
indústria ou nas diferentes regiões do 
país onde o produto é 
comercializado? 
Matéria-prima 
São obtidos diferentes resultados 
dependendo do fornecedor da 
matéria-prima utilizada? 
Operador 
Diferentes operadores estão 
associados a resultados distintos? 
Fonte: Carpinetti 2016 
EXEMPLO EXTRAÍDO DE CAMPOS (1992). 
 
Considere o seguinte problema diagnosticado em uma firma. Trata-se do 
atraso no pagamento. Partindo do problema, vários outros problemas relacionados a 
esse atraso são relacionados e ranqueados na fase de coleta de dados. Após a 
utilização de ferramentas como o Gráfico de Pareto, que veremos logo mais, chega-
52 
 
se a um conjunto de outros problemas que podem ser causa do atraso. São 
exemplos deles: 
Falta de recursos em caixa; 
Nota fiscal errada; 
Cobrança indevida. 
 
A partir dessa identificação, é possível uma análise e posterior solução de 
problemas. 
 
CEDAC – Diagrama de Causa e Efeito com Adição de Cartões 
 
Diagrama de Causa e Efeito com Adição de Cartões - CEDAC (Cause and 
Effect Diagram with Addition of Cards) é uma variação do Diagrama Causa e Efeito. 
É uma forma de envolver todas as pessoas na solução de um problema através de 
um diagrama exposto na forma de quadro, permite uma análise de causa-efeito com 
visibilidade. 
Quanto ao efeito, o gráfico CEDAC é uma descrição quantificada do 
problema, com um alvo estabelecido de comum acordo quantificado, visual e 
resultados continuamente atualizados sobre o processo para atingi-lo. Quanto às 
causas, o gráfico CEDAC utiliza dois cartões coloridos diferentes para neles serem 
escritos fatos e ideias. Isso assegura que os fatos sejam obtidos e organizados 
antes que as soluções sejam planejadas. 
O diagrama CEDAC básico tem como aspecto da espinha de peixe clássico e 
é traçado em uma folha grande de papel com os efeitos do lado direito e causas do 
lado esquerdo. É planejado um método para medir e marcar os resultados no lado 
dos efeitos do gráfico de tal modo que constitua uma exposição visual do alvo e dos 
melhoramentos quantificados. 
 
 
 
 
 
53 
 
Desdobramento das Diretrizes 
 
As Diretrizes procuram criar condições para o gerenciamento dos processos. 
Trata-se de uma sistemática para alinhar a organização em torno de seus objetivos 
estratégicos, mostrando a contribuição que se deve esperar de cada uma de suas 
partes, orientadas por indicadores. 
A explicitação da diretriz busca indicar as áreas de melhorias operacionais. 
Na busca, cuida-se da articulação da diretriz em níveis sucessivos de detalhe até 
encontrar as referidas áreas do desdobramento das diretrizes, assegura-se que 
cada modificação em recursos humanos, procedimentos, matérias-primas ou 
equipamentos estarão em harmonia com os planos anuais da alta gerência, e estes, 
por sua vez, estarão sintonizados com o planejamento de longo prazo. 
Inicialmente, há um grande número de modificações sendo implantadas, e o 
desdobramento das diretrizes auxilia a alinhar essas modificações com as metas 
gerenciais. 
 
Gerenciamento de Processos 
 
A Gestão por Processos ou Business Process Management (BPM) é uma 
abordagem sistemática de gestão que trata de processos de negócios como ativos, 
que potencializam diretamente o desempenho da organização, primando pela 
excelência organizacional e agilidade nos negócios. Isso envolve a determinação de 
recursos necessários, monitoramento de desempenho, manutenção e gestão do 
ciclo de vida do processo. Fatores críticos de sucesso na gestão por processos 
estão relacionados à como mudar as atitudes das pessoas ou perspectivas de 
processos para avaliar o desempenho dos processos das organizações. 
O BPM permite a análise, definição, execução, monitoramento e 
administração, incluindo o suporte para a interação entre pessoas e aplicações 
informatizadas diversas. Acima de tudo, ele possibilita que as regras de negócio da 
organização, travestidas na forma de processos, sejam criadas e informatizadas 
pelas próprias áreas de gestão, sem interferência das áreas técnicas. 
54 
 
A meta desses sistemas é padronizar processos corporativos e ganhar pontos 
em produtividade e eficiência. As soluções de (BPM) são vistas como aplicações 
cujo principal propósito é medir, analisar e otimizar a gestão do negócio e os 
processos de análise financeira da empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
55 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
56 
 
Método Seis Sigma para 
Melhoria de Processos 
5 
 
Conhecimentos 
 
Entender o conceito de gestão de processos através do método Seis Sigmas. 
 
 
 
Habilidades 
 
Identificar a aplicabilidade do método Seis Sigmas na gestão de processos. 
 
 
 
Atitudes 
 
Desenvolver a aplicabilidade do método Seis Sigmas na gestão de processos nas 
empresas. 
 
 
 
57 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
58 
 
Introdução 
 
Eliminar desperdícios, adotar tecnologias avançadas, desenvolver novos 
produtos, envolver os colaboradores e buscar a melhoria contínua dos processos de 
produção tornaram-se a base de sustentação dos negócios. Visando auxiliar as 
empresas na conquista da superioridade, surgiu, com grande força e bons 
resultados, a metodologia denominada Seis Sigma. 
Os Seis Sigmas concentra-se na diminuição ou eliminação da incidência de 
erros, defeitos e falhas em um processo. A metodologia visa reduzir a variabilidade 
do processo e pode ser aplicada na maioria dos setores da atividade econômica. 
 
Conceito 
 
Esta ferramenta foi desenvolvida em meados de 1987, por Bill Smith na 
Motorola. Posteriormente, em 1995, ganhou força com a utilização de seus métodos 
por Jack Welch, na General Electric (GE). 
O termo Seis Sigma surgiu do número de Sigmas que é uma medida da 
performance do processo. Quanto maior o número de Sigmas, menor a variabilidade 
do processo e processos com muita variabilidade tem alta probabilidade de se obter 
produtos fora da especificação do cliente. 
O método Seis Sigma é um conjunto de técnicas da qualidade e de estatísticaque possuem o objetivo principal de otimizar e maximizar os processos de uma 
organização, eliminando seus defeitos e não conformidades na medida do possível. 
Ou seja, esse método busca a melhoria de todos e qualquer processo, 
possuindo a finalidade de aprimorar a qualidade, aumentar a produtividade e reduzir 
os custos organizacionais. 
 
 
 
59 
 
Estrutura dos Seis Sigmas 
 
A estrutura do método dos Seis Sigmas pode ser resumida pela sigla 
(DMAIC), iniciais das expressões “Definir oportunidades”, “Medir o desempenho”, 
“Analisar oportunidades”, “Melhorar o desempenho” e “Controlar o desempenho”. 
Assunto do próximo tópico. 
Os funcionários designados para implementar os Seis Sigmas são 
profissionais especialmente treinados, que utilizam conhecimentos de engenharia, 
estatística e pesquisa operacional e são denominados os “Green belts” (Cinturões 
verdes) e os “Black Belts” (Cinturões Negros). 
 
Método DMAIC 
 
O (DMAIC) é utilizado em projetos focados em melhorar processos de 
negócios já existentes. O termo (DMAIC) vem de sua tradução em inglês que 
significa: definir (define), medir (measure), analisar (analyze), melhorar (improve) e 
controlar (control). 
O ciclo que ocorre no método é apresentado a seguir: 
 
Define the problem: definição do problema a partir de opiniões de consumidores e 
objetivos do projeto; 
 
Measure key aspects: mensurar os principais aspectos do processo atual e coletar 
dados importantes; 
 
Analyse the data: analisar os dados para investigar relações de causa e efeito. 
Certificando que todos os fatores foram considerados, determinar quais são as 
relações. Dentro da investigação, procurar a causa principal dos defeitos; 
 
Improve the process: melhorar e otimizar o processo baseado na análise dos 
dados usando técnicas como desenho de experimentos, poka-yoke ou prova de 
60 
 
erros, e padronizar o trabalho para criar um novo estado de processo. Executar 
pilotos do processo para estabelecer capacidades; 
 
Control: controlar o futuro estado de processo para se assegurar que quaisquer 
desvios do objetivo sejam corrigidos antes que se torne em defeitos. Implementar 
sistemas de controle como um controle estatístico de processo ou quadro de 
produções, e continuamente monitorar os processos. 
 
Nesta sub metodologia, algumas metas devem ser previamente posicionadas 
para justificar e redefinir o projeto, aumentando o foco na solução de problemas, 
assim como deve ser estabelecido à definição dos processos de acordo com as 
demandas dos clientes e o plano estratégico da empresa. 
 
Aplicações na prática dos Seis Sigmas 
 
Para atingir os objetivos dos Seis Sigmas e colher os benefícios da 
implementação, é preciso que a empresa saiba exatamente como planejar e 
implementar. É importante, também, que os funcionários sejam devidamente 
treinados para receber os Seis Sigmas na empresa. 
Para colocar em prática o método Seis Sigma é necessário: 
 
Começar pelo começo: ou seja, pela preparação, planejamento e organização das 
ações futuras. Você deve definir metas claras para as atividades e as melhorias 
almejadas. Essas metas serão os novos objetivos estratégicos da sua empresa; E 
também mensurar e analisar o sistema existente; 
 
Desenvolva métodos: os Seis Sigmas é um processo que trabalha com cálculos 
matemáticos e estatísticos para melhorar resultados. Então, estabelecer métodos de 
avaliação para mensurar resultados é fundamental. A partir dessa análise, você 
poderá estabelecer métricas válidas e confiáveis para ajudar a monitorar o 
progresso rumo às metas definidas no passo anterior; 
 
61 
 
Prepare o terreno: para aplicar o processo na sua empresa, você precisará muito 
engajar toda a equipe. Apesar de você precisar de algumas lideranças com 
certificado, os projetos podem e devem envolver o maior número de pessoas e das 
mais diferentes áreas e níveis hierárquicos; 
 
Uma vez que for realizada toda a parte de planejamento. O método deve ser 
aplicado. A sua execução terá as seguintes fases: 
 
Definindo oportunidades e defeitos: nesta etapa, você identifica os pontos onde 
seus processos falham, onde os erros acontecem. A partir desses pontos, você 
poderá delinear novas estratégias para prosseguir. Em relação aos defeitos, o 
objetivo é pensar as falhas do seu processo sob a ótica do cliente. Então, o melhor 
caminho é perguntar como ele avalia e se sente em relação ao seu produto. 
 
Hora de fazer as medições: a partir das oportunidades e dos efeitos apontados 
pelos clientes, é hora de calcular o seu rendimento. Esse dado é obtido subtraindo o 
número total de defeitos do número total de oportunidade, dividindo o resultado pelo 
número total de oportunidade e, finalmente, multiplicando o resultado por 100. Com 
as informações sobre o rendimento dos seus processos, você usa uma tabela de 
conversão para obter o Sigma do processo. 
 
Uma vez que todos esses dados estejam prontos, para concluir a aplicação 
Seis Sigma é necessário: 
 
Implementar melhorias: A partir do valor do Sigma e das análises realizadas a 
partir dos projetos, você poderá identificar formas de melhorar os mesmos. Basta 
implementar esses processos. Nessa etapa a sua capacidade criativa para encontrar 
novas soluções e melhorar os processos é um diferencial importante; 
 
Continue monitorando sempre: para saber se as melhorias implementadas estão, 
de fato, apresentando resultados, não tem muito segredo, é preciso continuar 
62 
 
monitorando e aplicando os cálculos. O objetivo dessa etapa é garantir que as metas 
alcançadas serão mantidas em longo prazo. 
 
Um dos casos mais famosos de implementação e bons resultados dos Seis 
Sigmas é da (GE), nos anos 90. Após os Seis Sigmas, a empresa passou por um 
grande movimento de mudança na sua cultura básica, mais especificamente na 
forma de capacitação e treinamento de equipes e nos critérios de promoção e de 
remuneração, que passaram a se basear nos desempenhos dos resultados dos 
Seis-Sigmas. Além de proporcionar à empresa uma grande economia de recursos 
e ganhos em aumento de produtividade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
63 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
64 
 
Estratégia e Etapas para 
Implantação da Gestão da 
Qualidade Total 
6 
 
Conhecimentos 
 
Entender a Gestão da Qualidade Total em suas estratégias e etapas de aplicação. 
 
 
 
Habilidades 
 
Compreender as habilidades necessárias para a implantação do GTQ. 
 
 
 
Atitudes 
 
Verificar e analisar o passo a passo da implantação da Gestão da qualidade total 
dentro de uma empresa. 
65 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
66 
 
Introdução 
 
Na estrutura tradicional da empresa, quase sempre os clientes são colocados 
como receptores passivos dos produtos e dos serviços oferecidos. Não raro, são 
vistos como aqueles que perturbam a rotina. A Qualidade Total inverte esse quadro 
e coloca o cliente como a pessoa mais importante para a organização. Tudo que a 
ele se relaciona torna-se prioritário. 
 
Conceito de Gestão da Qualidade Total 
 
A gestão da qualidade total – GQT consiste numa estratégia de administração 
orientada a criar consciência de qualidade em todos os processos organizacionais. 
Chama-se total porque o seu objetivo é a implicação não só da empresa 
inteira mais também a organização estendida: fornecedores, distribuidores e demais 
parceiros de negócios. 
A qualidade total deve ser aplicada a todas as áreas e níveis da empresa, 
devendo sempre começar do topo, com comprometimento total da alta 
administração. Este apoio é fundamental para o sucesso da abordagem. 
O GQT é composto de estágios tais como: planejamento, organização, 
controle, liderança. A qualidade é qualificada de total porque cada empregado que 
participa é diretamente responsável pela realização dos objetivos daempresa. 
 
 
 
 
 
 
 
67 
 
A GQT como Ferramenta para Alcance de Objetivos 
Estratégicos 
 
A organização de Qualidade Total é dinâmica e utiliza o planejamento 
estratégico para se alinhar com o futuro. Muitas empresas utilizam a Qualidade Total 
para competir e sobreviver no mercado. 
A Qualidade Total é uma postura gerencial. Está ligada, intimamente, ao 
comportamento humano. Assim, a base da Qualidade Total depende de três fatores 
importantes (querer, saber e poder): Querer é emoção: adesão interna, 
compromisso, alavancagem; Saber é razão: conhecimento, certeza, capacidade 
técnica; e Poder, é confiança: postura, entendimento entre as pessoas, 
responsabilidade compartilhada, solidariedade e participação. 
A Gestão de Qualidade Total é um processo participativo, de modo que o ser 
humano adquire importância fundamental neste processo. A visão tradicional é que 
a chefia planeje e verifique o trabalho e as demais pessoas cabe apenas executá-lo 
é um enfoque ultrapassado. A GQT (Gestão pela Qualidade Total) propõe ideias em 
que todos possam Planejar, Executar, Checar e Corrigir (ciclo PDCA), ou seja, o 
fator humano torna-se importantíssimo no processo de qualidade. 
O objetivo das organizações é gerar produtos ou serviços que atendam 
plenamente às necessidades e expectativas dos clientes. Seguindo este raciocínio, 
pode-se dizer que a Qualidade Total, segundo edição do SENAI Conceituando 
Qualidade (1994, p. 52) "é o processo utilizado para garantir o atendimento às 
necessidades e expectativas dos clientes, sejam eles os acionistas, os 
funcionários/colaboradores, os usuários/consumidores e a sociedade". 
A avaliação das necessidades e expectativas dos clientes deve ser feita 
permanentemente. Para tanto, para que um produto ou serviço tenha qualidade total 
são necessário que atenda os cinco requisitos básicos da Qualidade Total, que são: 
qualidade, custo, atendimento, moral e segurança. 
 
 
 
68 
 
A NBR ISO 9001:2000 
 
A gestão da qualidade está sendo uma das maiores preocupações das 
empresas, sejam elas voltadas para a qualidade de produtos ou de serviços. A 
conscientização para a qualidade e o reconhecimento de sua importância, tornou a 
certificação de sistemas de gestão da qualidade indispensável para às empresas de 
todo o mundo. 
A ISO 9001:2000 é uma norma internacional que fornece requisitos para o 
sistema de gestão da qualidade (SGQ) das organizações. Isso significa que ela está 
alegando possuir um (SGQ) que atende aos requisitos da ISO 9001:2000, a única 
norma da série ISO 9000 que pode ser usada para fins de avaliação da 
conformidade. 
O objetivo da ISO 9001:2000 é fornecer um conjunto de requisitos que, se 
forem bem implementados, darão mais confiança do que uma empresa é capaz de 
fornecer regularmente produtos e serviços que: Atendem às necessidades e 
expectativas de seus clientes; e estão em conformidade com as leis e regulamentos 
aplicáveis. 
A empresa que escolhe seguir estas normas deverá estipular as metas a 
serem atingidas para conseguirem a certificação e também passará por um projeto 
com várias etapas para implantar a gestão de qualidade e obter o certificado ISO. 
 
O Ciclo PDCA 
 
O PDCA foi criado na década de 30 por Walter A. Shewhart. Contudo, esse 
método foi popularizado por William Edward Deming na década de 50, o que o 
tornou mundialmente reconhecido por aplicá-lo no Japão. 
O ciclo é constituído por quatro fases: P (plan – planejar): seleção de um 
processo, atividade ou máquina que necessite de melhoria, com medidas claras 
para obtenção de resultados; D (do – fazer): implementação do plano elaborado e 
acompanhamento de seu progresso; C (check – verificar): análise dos resultados 
69 
 
obtidos na execução do plano e se necessário, avaliação do plano; A (act – agir): 
caso tenha obtido sucesso, o novo processo é documentado e se transforma em um 
novo padrão. 
Uma vez que um problema é identificado e solucionado, o sistema produtivo 
passa para um patamar superior de qualidade, pois os problemas são vistos como 
oportunidades para melhorar o processo. 
O ciclo também pode ser usado para induzir melhoramentos, ou seja, 
melhorar as diretrizes de controle. Neste caso, na etapa inicial planeja-se uma meta 
a ser alcançada e um plano de ação para atingi-la, onde a ação é executada 
segundo a nova diretriz e é feita a verificação da efetividade do atendimento da 
meta. Em caso afirmativo, esta nova sistemática de ação é padronizada; em caso de 
não atendimento da meta, volta-se a etapa inicial e um novo método deve ser 
planejado. 
A seguir será detalhada cada uma das quatro fases do Ciclo PCDA: 
 
PLAN: Planejar o trabalho a ser realizado através de um plano de ação, após a 
identificação, reconhecimento das características e descoberta das causas principais 
do problema (projeto da garantia da qualidade); 
 
DO: Realizar o trabalho planejado, de acordo com o plano de ação (execução da 
garantia da qualidade, cumprimento dos padrões); 
 
CHECK: O terceiro passo do (PDCA) é a análise ou verificação dos resultados 
alcançados e dados coletados. Ela pode ocorrer concomitantemente com a 
realização do plano quando se verifica se o trabalho está sendo feito da forma 
devida, ou após a execução quando são feitas análises estatísticas dos dados e 
verificação dos itens de controle. Nesta fase podem ser detectados erros ou falhas; 
 
ACT: Atuar corretivamente sobre a diferença identificada (caso houver); caso 
contrário, haverá a padronização e a conclusão do plano (ações corretivas sobre os 
processos de planejamento, execução e auditoria; eliminação definitiva das causas, 
revisão das atividades e planejamento). 
70 
 
Fases de Implantação da GQT para processos 
 
Os estágios iniciais para implantação do GQT são abstratos, pois se referem 
a aspectos como compreensão, comprometimento e liderança, porém, são 
justamente esses aspectos que constituem a fundação para toda a estrutura do 
GQT. 
A partir desses aspectos é possível obter informações que a organização 
poderá desenvolver o sistema da qualidade a serem utilizados, quais serão os 
processos de medição, quais os custos da qualidade envolvidos e como mensurá-
los, as ferramentas e técnicas que deverão ser utilizadas nos programas de 
melhorias, criação de sistemas de controle e como será feita a comunicação da 
qualidade. 
Com todos esses aspectos definidos e alinhados aos objetivos do programa, 
a organização pode se considerar preparada para iniciar os trabalhos em grupo para 
mudança da cultura. Através da educação e treinamento dos grupos, a organização, 
poderá chegar à implementação do programa de Gestão da Qualidade Total com 
sucesso. 
71 
 
 
 
Prêmio PNQ (Programa Nacional da Qualidade). 
 
O Prêmio PNQ é o reconhecimento máximo a excelência da gestão das 
organizações no Brasil. Ele reconhece as organizações que são referências em 
excelência da gestão no Brasil. 
O processo visa estimular o desenvolvimento do País, promover a melhoria 
da qualidade da gestão e o aumento da competitividade das organizações. 
Realizado anualmente, o ciclo de avaliação do PNQ reconhece empresas nível 
classe mundial e ocupa uma posição central na missão da Fundação Nacional da 
Qualidade (FNQ). 
O Prêmio Nacional de Qualidade é um prêmio concedido anualmente no 
Brasil as organizações tanto do setor privado como do público. Ele procura 
72 
 
reconhecer as práticas de excelência em gestão reconhecidas mundialmente 
aplicadas às empresas sediadas no Brasil. 
 
O Prêmio busca promover: entendimento dos requisitos para alcançar a 
excelência do desempenho e, portanto, a melhoria da competitividade, a troca de 
informações sobre métodos e sistemas de gestão que alcançaram sucesso e sobre 
os benefícios decorrentes da utilização dessas estratégias. A participação no Prêmio 
ocorre em uma das cinco diferentes categorias de premiação:Grandes empresas; 
Médias empresas; 
Pequenas e microempresas; 
Organizações sem fins lucrativos e; 
Órgãos da administração pública. 
 
As organizações que desejam participar necessitam elaborar um Relatório da 
Gestão, abordando os Itens dos Critérios de Excelência. E as organizações 
premiadas devem compartilhar informações sobre suas estratégias de desempenho 
que alcançaram sucesso e sobre os benefícios decorrentes da utilização dessas 
práticas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
73 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
74 
 
Indicadores de 
Desempenho e sua 
Importância 
7 
 
Conhecimentos 
 
Entender o conceito de Indicadores de Desempenho. 
 
 
 
Habilidades 
 
Compreender o processo de implantação de Indicadores de Desempenho. 
 
 
 
Atitudes 
 
Desenvolver a utilização prática desses indicadores de desempenho nas metas e 
processos das empresas. 
75 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
76 
 
Introdução 
 
Algumas empresas têm uma quantidade tão grande de indicadores de 
desempenho que não sobra energia sequer para analisá-los e investigar as causas 
de perturbações no desempenho dos processos. 
Outras empresas “criam” indicadores apenas para “ter o que mostrar” aos 
auditores do Organismo de Certificação, perdendo a oportunidade de usarem estes 
indicadores na melhoria do negócio da empresa. 
Como previsto pela ISO 9001, a percepção que o cliente tem da qualidade 
dos produtos é um dos principais indicadores de desempenho, numa demonstração 
da importância da qualidade percebida no sucesso da organização. A este devem 
ser somados os indicadores referentes à política e objetivos da qualidade e os 
indicadores do desempenho dos processos do negócio. 
 
Conceituação de Indicadores de Desempenho 
 
Como o próprio nome induz, um indicador é uma métrica que sugere algo útil, 
relevante e que ajuda na tomada de decisões. Assim os Indicadores de 
Desempenho são instrumentos de gestão essenciais nas atividades de 
monitoramento e avaliação das organizações, pois permitem acompanhar o alcance 
das metas, identificar avanços, melhorias de qualidade, correção de problemas, 
necessidades de mudança e etc. 
Os Indicadores de Desempenho possuem duas funções básicas: 
descrever por meio da geração de informações o estado real dos acontecimentos e 
o seu comportamento e o caráter valorativo que consiste em analisar as 
informações presentes com base nas anteriores de forma a realizar proposições 
valorativas. 
No entanto, um Indicador de Desempenho não é uma métrica qualquer. Ele 
precisa estar diretamente orientado para a saúde operacional da empresa, ou seja, 
só se pode afirmar que um indicador é de desempenho quando ele melhorar e o 
resultado operacional da empresa também melhorar. 
77 
 
Objetivos dos Indicadores de Desempenho para 
Otimização do Desempenho Organizacional 
 
Indicadores fornecem, então, as informações de que a gestão da qualidade 
precisa para saber se a empresa está perto ou longe de alcançar suas metas e seus 
objetivos. É com base nesses dados, obtidos a partir dos indicadores de 
desempenho, que os responsáveis pela qualidade do empreendimento conseguem 
ditar um planejamento estratégico para melhorar a atuação tanto da equipe como da 
empresa como um todo no mercado. 
Para que esses indicadores de desempenho tenham uma contribuição 
significativa no controle da empresa, primeiro é necessário entender o planejamento 
estratégico e ter objetivos claros na hora da definição das metas que devem ser 
alcançadas. A partir daí, a elaboração e a gestão dos indicadores de desempenho 
podem ser direcionadas para o monitoramento da evolução dos resultados da 
empresa e servir como referência para o processo de tomada de decisão e a criação 
de estratégias de melhoria. 
Com metas claras e medição regular dos resultados, as organizações podem 
realizar as intervenções necessárias com base em informações pertinentes e 
confiáveis, à medida que ocorrem as variações entre o planejado e o realizado. Isto 
é fundamental na difícil tarefa de levar a empresa a alcançar resultados 
consistentes, assegurando a perenidade e sustentabilidade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
78 
 
Estrutura e Uso dos Indicadores do Desempenho 
determinação de métrica-padrão 
 
Indicadores representam informações a partir das quais é possível avaliar 
uma situação e sua evolução histórica. Contudo, indicadores mal definidos podem 
levar a conclusões equivocadas. 
É claro que números absolutos podem ser bons indicadores, a depender do 
que se queira avaliar. Mas indicadores que relacionam diferentes métricas e 
medidas permitem relativizar a realidade e fazer melhores comparações, como no 
exemplo acima, pois embora o número de reclamações tenha crescido em termos 
absolutos, a situação, na verdade, melhorou. 
Ao definir indicadores com o objetivo de monitorar o desempenho dos 
processos, muitas organizações definem seus painéis de monitoramento com base 
em métricas que focam apenas no resultado desejado e perdem, assim, a valiosa 
oportunidade de monitorar não apenas o resultado do processo, mas a sua 
execução. Dessa forma, o resultado é conhecido apenas quando não há mais nada 
a se fazer para que a conclusão do processo seja favorável à organização. 
 
Dessa forma os indicadores servem para: 
 
Mensurar os resultados e gerir o desempenho; 
Embasar a análise crítica dos resultados obtidos e do processo tomada de decisão; 
Contribuir para a melhoria contínua dos processos organizacionais; 
Facilitar o planejamento e o controle do desempenho; 
Viabilizar a análise comparativa do desempenho da organização. 
 
Os indicadores precisam ter uma série de características que chamamos aqui 
de “requisitos do indicador”. Eles se complementam e todos são importantes e 
representativos dentro da definição dos indicadores. 
 
 
79 
 
Os principais requisitos são: 
 
Disponibilidade: facilidade e disponibilidade de acesso para coleta; 
Simplicidade: facilidade de ser compreendido; 
Baixo custo de obtenção. 
Adaptabilidade: capacidade de respostas às mudanças; 
Estabilidade: permanência no tempo, permitindo a formação de série histórica; 
Rastreabilidade: facilidade de identificação da origem, registro e manutenção dos 
dados; 
Representatividade: atender às etapas críticas dos processos. 
 
Um bom painel de monitoramento deve conter indicadores direcionadores e 
indicadores de resultados de forma. 
 
O Ciclo de Vida de Indicadores de Desempenho 
 
O Ciclo de Vida de Indicadores de Desempenho acontece através de fases 
apresentadas a seguir: 
A primeira é o objetivo do indicador de desempenho, que tem como finalidade 
estimular a discussão sobre a importância do indicador sob o ponto de vista 
gerencial. 
A segunda característica é o objeto de interesse do indicador de 
desempenho, também conhecido como unidade de observação ou unidade de 
análise. Os indicadores devem ser concebidos para medir o objeto que se destina 
medir. Do contrário, pode haver informações irrelevantes. Além disso, outro 
problema que pode acontecer quando se negligencia a unidade de observação são 
comparações errôneas, pois, corre-se o risco de comparar indicadores de diferentes 
níveis de agregação. 
A terceira é o tipo de medida, que pode ser: qualitativa ou quantitativa; de 
resultado ou de tendência; financeira ou não financeira; e tática (orientada ao curto 
prazo) ou estratégica (orientada ao longo prazo). 
80 
 
Por fim, a última é o alinhamento entre as métricas, ou seja, na maior parte 
das medidas de desempenho é possível estabelecer uma relação de causa e efeito 
e, esta relação, auxilia o processo de tomada de decisão, pois se pode chegar com 
maior facilidade aos problemas raízes. 
 
 
 Balanced Scorecard 
 
O Balanced Scorecard, também conhecido como (BSC), é uma