3 5 Introdução a qualificação basica de operadores

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IntroduçãoIntrodução
sta publicação integra a série QUALIFICAÇÃO BÁSICA DE OPERADORES, que
faz parte do Programa de QUALIFICAÇÃO BÁSICA DOS OPERADORES DA
ÁREA DE ABASTECIMENTO DA PETROBRAS e consiste em material de referên-
cia para o curso de OPERAÇÃO E PROCESSOS. Sua elaboração foi baseada em
requisitos de conhecimentos indicados pela empresa em nível corporativo,
considerados comuns a todos os operadores, independentemente da espe-
cialidade em que eles atuam. Os requisitos estão associados ao perfil do
operador desenvolvido no Projeto de Certificação Nacional, coordenado
pelo DEPARTAMENTO NACIONAL DO SENAI e que contou com a participação
de especialistas da empresa: operadores, pedagogos e tecnólogos.
O contexto de trabalho em que atuam os operadores da área de abas-
tecimento apresenta as seguintes características:
Dessa forma, esta publicação visa contribuir para o desenvolvimento
e a sustentação do enfoque do Planejamento no nível operacional, alinhado
com o PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA PETROBRAS.
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Trata-se de um processo de produção contínua,
com alta exigência de qualidade e produtividade,
num mercado dinâmico e competitivo
É um ambiente institucional orientado para a
busca da conjugação dos princípios de gestão
estratégica com os aspectos de segurança,
meio ambiente, saúde e qualidade de vida
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Com 14 unidades operacionais, sendo 11 refinarias, duas plantas de fer-
tilizantes e uma de xisto, a ÁREA DE ABASTECIMENTO DA PETROBRAS é uma
estratégica produtora e fornecedora de derivados de petróleo no país, pro-
cessando, em média, 1 milhão e 650 mil barris de petróleo por dia.1 Esse
processamento equivale a vários bilhões de dólares por ano. Melhorias no
planejamento e controle das atividades operacionais podem resultar em
benefícios da ordem de dezenas de milhares de dólares.
O Plano Estratégico para o período 2001-2005 prevê investimentos nas
unidades para:
Para o atingimento desses objetivos, uma série de ações deve ser de-
sencadeada, tanto no nível estratégico quanto tático e operacional, sendo
a primeira delas o planejamento.
1. Os dados aqui
apresentados
foram retirados
do Relatório
Anual da
Administração
da Petrobras,
publicado nos
principais jornais
do país em
8/3/2002.
Melhoria da qualidade da gasolina e do
diesel e atendimento aos requisitos ambientais
Valorização e maior absorção do petróleo nacional,
mais pesado, pelas refinarias
Aumento da rentabilidade da empresa, por meio da
integração das áreas de Abastecimento e
Exploração & Produção
Adequação do perfil de oferta à demanda de derivados
Maior competitividade no mercado
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Planejamento:
o que é
e para que serve
Planejamento:
o que é
e para que serve
ma questão instigante nos leva hoje a pensar como podemos plane-
jar se tudo muda a toda hora. Lemos uma notícia no jornal hoje e, uma
semana depois, está completamente modificada. Mesmo no nosso traba-
lho, informações diárias chegam em grande quantidade; algumas mere-
cem ser guardadas, outras serão utilizadas imediatamente e logo depois
descartadas, e outras ainda não servirão para nada. Nós nos perguntamos:
como podemos tratar as informações, principalmente quando pensamos
em planejamento? Como separar as informações realmente importantes
entre tantas que nos chegam? No dia-a-dia operacional temos metas a
cumprir, metas estas oriundas de um planejamento. Planejar significa,
portanto, estabelecer objetivos a serem alcançados no futuro e as ações
necessárias para tal. No entanto, informações e mais informações nos
bombardeiam, forçando um ajuste das atividades e, algumas vezes, até
uma alteração das metas. Então, por que planejar?
Por que planejar?
O planejamento é uma atividade gerencial que integra o processo de ad-
ministração das organizações. Ele é executado em várias áreas de conhe-
cimento e atividade humana, como, por exemplo, o planejamento da pro-
dução, do lançamento de novos produtos, das vendas, dos investimentos,
da contratação de pessoal, de reuniões e até mesmo o planejamento indi-
vidual e familiar.
Quando planejamos, estamos antecipando todas as etapas de um em-
preendimento, ou de uma simples atividade, procurando identificar os
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pontos críticos, tanto positivos (oportunidades de melhorias ou ganhos, por
exemplo), como negativos (dificuldades, fraquezas, ameaças, por exem-
plo). Estamos também deixando claro onde queremos chegar no futuro,
que objetivos pretendemos atingir.
Cada vez mais os clientes (distribuidores, empresas de transformação,
consumidores finais de derivados de petróleo e fertilizantes etc.) estão
exigindo novas características dos produtos, novos serviços associados aos
produtos e novos prazos de entrega, caracterizando uma situação de exi-
gência de mudanças, como citamos anteriormente. É preciso conhecer essa
demanda e pensar formas e maneiras de atendê-la: esse exercício faz parte
da fase de planejamento.
O que acontece quando não planejamos? Inevitavelmente acabamos
sendo planejados por outros! Em outras palavras, quando não planejamos,
ficamos à mercê dos acontecimentos externos e internos e vamos reagindo
àqueles que mais nos pressionam. E essas pressões podem (e devem!) es-
tar associadas a objetivos e estratégias de outros (o planejamento deles).
Avaliar as perspectivas a curto, médio e longo prazos
Agir sobre o mercado
Desenvolver diferenciais competitivos
Antecipar-se a situações desfavoráveis
Criar participação no mercado
Desenvolver serviços e produtos adequados ao mercado
QUEM PLANEJA SABE...
Sendo surpreendido por alterações no mercado
Precisando sempre se reprogramar
Dependendo do dia-a-dia
Desinformado sobre o seu setor
Atrelado a iniciativas da concorrência
À mercê da conjuntura
QUEM É PLANEJADO ACABA...
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Assim, o planejamento vem auxiliar a execução das atividades opera-
cionais no sentido de manter a coerência com as estratégias definidas pela
organização, sustentar o rumo escolhido e se destacar no mercado, fazendo
com que os clientes percebam a sua forma diferente de atendê-los. O pla-
nejamento operacional facilita a transformação das estratégias da empresa
em ações que contribuam para a construção do futuro desejado. Mas por
onde ele inicia?
Os primeiros passos do planejamento
O início do planejamento se dá através da indagação e resposta a três
questões básicas:
Onde estamos?
Esta pergunta visa determinar o posicionamento atual da organização no
mercado, incluindo uma análise de seus negócios. É um diagnóstico da
situação da organização frente aos seus concorrentes, parceiros, fornece-
dores, clientes, formadores de opinião etc.
Para onde iremos?
A segunda pergunta objetiva estabelecer as expectativas em relação ao
futuro da organização, incluindo a sua participação futura de mercado e
necessidades adicionais de negócio. Considera também como serão as re-
lações futuras da organização com seus concorrentes, parceiros, fornece-
dores, clientes, formadores de opinião etc.
Como iremos?
O propósito desta pergunta é definir os meios e os recursos necessários
para que a organização atinja os seus objetivos de curto, médio e longo
prazos. Asua resposta é o caminho de transformações que a organização
terá que trilhar para sair da situação atual e atingir o futuro desejado.
Onde estamos?
Para onde iremos?
Como iremos?
TRÊS PERGUNTAS
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As respostas são uma maneira de minimizar a incerteza do processo
decisório e assim aumentar a probabilidade de atingir os objetivos dese-
jados. São respostas elaboradas na fase do planejamento estratégico da
organização. Você conhece o PLANO ESTRATÉGICO DA PETROBRAS? Como ele
responde a essas três perguntas?
O planejamento da operação
Se você é novo na empresa, fale com um colega que tenha mais tempo de
casa e verifique como era a operação de sua unidade há, digamos, 10 anos.
E 20? E 30? Mudou muita coisa? Vamos discutir um pouco o que no passa-
do recente aconteceu, de forma geral, nos meios organizacionais.
Nos últimos anos, temos presenciado transformações econômicas, po-
líticas e sociais decorrentes da utilização de recursos de informática em
nível mundial. A partir da década de 1970, temos observado o deslocamen-
to da hegemonia do paradigma industrial para o paradigma tecnológico,
baseado na utilização de supertecnologias. A fase de expansão da indús-
tria de produção em massa de produtos padronizados atingiu, nessa épo-
ca, um esgotamento de mercados consumidores, devido a fatores como o
da consolidação do processo de reconstrução dos países destruídos na Se-
gunda Guerra Mundial. O grande impulso que as tecnologias de informá-
tica e de automação tomaram nas últimas décadas tem abalado significa-
tivamente o regime industrial ora vigente.
Se durante a etapa industrial vínhamos tendo um processo de substi-
tuição dos músculos do homem pelas máquinas – e estas com notável ca-
pacidade de produção garantiram o aumento populacional e a melhoria
na qualidade de vida –, o que verificamos atualmente é que as funções
outrora executadas pelo homem, no que concerne à utilização de seu in-
telecto, vêm sendo gradativamente substituídas pelo computador. Asso-
ciado aos robôs nas linhas de montagem, através dos sistemas de contro-
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PAUSA PARA REFLEXÃO
Observe o Plano Estratégico da Petrobras e identifique que objetivos e
estratégias lá definidos referem-se à sua área de atuação.
Como está sendo vista a evolução da área de Abastecimento? Você
consegue perceber que tipo de impacto ocorrerá no dia-a-dia de sua
atividade? É provável que ainda não... Para tal, você também terá que
passar por uma fase de planejamento de suas atividades.
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le numérico e CAD/CAM (Computer Aided Design/Computer Aided Ma-
nufacturing), o computador está possibilitando uma produção de bens des-
massificados para acompanhar de perto as flutuações de mercado. E essa
transformação vem ocorrendo em todos os segmentos sociais e em todos
os ciclos produtivos. Isso aconteceu na sua unidade?
O novo paradigma tecnológico propõe uma sociedade informatizada e
automatizada, baseada nos avanços tecnológicos da microeletrônica e da
computação, assim como nas indústrias de alta tecnologia (robótica, se-
micondutores, lasers, biotecnologia, fibras óticas etc.). Os reflexos causa-
dos por esse movimento são sentidos pelas empresas, ocasionando, em
certos casos, colapsos econômicos, perturbações políticas e desemprego.
Não são bons motivos para planejarmos nossa atividade?
A tecnologia de informação tem nos ajudado nessa tarefa e nos forne-
ceu mais recentemente uma série de ferramentas, tais como: bancos de
dados relacionais, editores de textos, planilhas eletrônicas, multimídia,
sistemas operacionais, redes de teleprocessamento, entre outras, as quais
são por excelência necessárias ao novo desenho de operação. Sua utiliza-
ção gera impactos na empresa, tanto na estrutura organizacional como nos
processos de negócio, sendo as ferramentas automatizadas fundamentais
nesse processo.
No entanto, essas ferramentas não são eficazes por si próprias. São
necessárias pessoas, com perfil quase “ecológico”, para “reciclar” o “lixo
sistêmico” das informações disponíveis e transformá-lo num novo produ-
to, útil às organizações, dentro do enfoque de seu posicionamento com-
petitivo no mercado. Concorda?
Assim, o planejamento das atividades operacionais deve levar em conta
não só as mudanças recentes na forma de operar, como também as expec-
tativas de novas mudanças daqui para a frente.
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PAUSA PARA REFLEXÃO
Que mudanças afinal ocorreram na forma de operar a sua unidade nos
últimos anos?
Aconteceu o mesmo em todas as demais unidades da área de
Abastecimento?
Você sabe quais são as novidades previstas para o próximo ano?
Bom, se existem novidades previstas, isso precisa ser planejado.
Considere isso no seu próximo planejamento de atividades.
PAUSA PARA REFLEXÃO
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Um outro aspecto que deve ser lembrado quando do planejamento ope-
racional é a distinção entre dados e informações. Há diferença entre os dois?
Veja o exemplo ao lado (estória 1),
narrado para uma pessoa nascida
e criada em nosso país. Responda
às seguintes perguntas: Ele é alto?
Ele viajará confortavelmente? A
quantidade de combustível é sufi-
ciente para ele chegar a seu desti-
no? A cidade fica longe? O dinhei-
ro que ele carrega é suficiente para
um fim de semana?
Provavelmente você não conse-
guiu transformar todos esses dados
em informações.
Porém, se narrássemos da for-
ma apresentada na estória 2, você
com certeza compreenderia me-
lhor e teria condições de responder
às perguntas formuladas anterior-
mente.
Logo, podemos concluir que a
informação existe quando o cérebro humano recebe um conjunto de da-
dos e os utiliza como entrada para algum tipo de processamento. Se não
houver esse processamento, o dado não se converte em informação; con-
tinua sendo apenas dado. Em outras palavras, a informação pode ser de-
finida como a compreensão do dado com um determinado objetivo e diri-
gida a um público-alvo específico.
”
““Um amigo que mede 5 pése 10 polegadas de altura dirigindoum Fusca colocou 16 galões de
combustível no seu carro, pois iria
viajar para uma cidade a 100
milhas de distância, com 100
francos no bolso.”
”
“Um amigo que mede 1,78mde altura dirigindo um Fuscacolocou 61 litros de combustível
no seu carro, pois iria viajar para
uma cidade a 161km de distância,
com R$ 20 no bolso.”
VEJA MAIS ALGUNS EXEMPLOSVEJA MAIS ALGUNS EXEMPLOSVEJA MAIS ALGUNS EXEMPLOSVEJA MAIS ALGUNS EXEMPLOSVEJA MAIS ALGUNS EXEMPLOS
DADO INFORMAÇÃO
43 anos (não aposentável)
“
• Data de nascimento: 11/01/1960 • Objetivo: aposentadoria em 2003
Quente• Medição x métrica de temperatura = 42°C • Objetivo: lazer
Muito distante• Medição x métrica de distância = 450km • Objetivo: caminhada
Baixo• Altura: 1,50m • Objetivo: jogar basquete
ESTÓRIA 1
ESTÓRIA 2
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Chamamos a sua atenção para o fato de que, diante do quadro atual
de evolução tecnológica, mudanças econômicas e sociais e competitivida-
de, a informação é que permite a gerência e operação do seu negócio com
maior efetividade, gerando dessa forma vantagem competitiva no mercado
em que você atua. Analisando a informação, você adquire conhecimento.
Quanto maior o conhecimento de sua atividade e do ambiente que a cer-
ca e a impacta, melhores condições você terá de planejá-la. Portanto, você
deve estarmuniciado de um bom sistema de informações integrado às de-
mais atividades da sua empresa, sistema esse que alimente seu processo
decisório, na fase tanto de planejamento quanto de execução, avaliação e
controle. Se isso não ocorrer, há o risco de “afogamento” em inúmeros da-
dos que não necessariamente são os melhores para as suas decisões.
CONHECIMENTO
INFORMAÇÃO
DADO
Fase de
coleta e
organização
Fase de
análise
 Informação pode ser entendida como
a compreensão do dado com um
determinado objetivo e dirigida
a um público-alvo específico
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Observe a ilustração. Ela mostra vários usuários acessando um banco
de dados onde as informações estão imprecisas, não devidamente classi-
ficadas para uso geral e de difícil recuperação. Como decidir em tempo
hábil, uma vez que o objetivo dos computadores é fornecer dados e infor-
mações de forma rápida e precisa?
COMO DECIDIR?
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PAUSA PARA REFLEXÃO
Você tem um sistema de informações na sua Unidade Operacional?
Do que ele é composto?
Em que equipamentos estão armazenados os dados?
E as informações?
E os relatórios com as análises e os resultados?
Esse sistema está interligado à sede?
Como ele ajuda o planejamento de suas atividades?
PAUSA PARA REFLEXÃO
SISTEMA DE
INFORMAÇÕES SEM
PLANEJAMENTO
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O planejamento da operação, portanto, depende da atenção às mudan-
ças recentes e futuras e de um bom sistema de informações.
Para finalizar este primeiro item sobre a importância do planejamento
no nível operacional da empresa, resumimos três pontos principais:
A importância de alinhar o planejamento
operacional ao planejamento estratégico
da empresa
A atenção às mudanças que impactam as
suas atividades, tanto as ocorridas no
passado como as do presente e do futuro;
tanto as provocadas pelo ambiente externo
quanto aquelas originadas internamente
A importância de um bom sistema de
informações alimentando o seu processo de
decisões diárias
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Tome NotaTome Nota
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Planejando a
operação
Planejando a
operação
A operação nas indústrias de processo contínuo
a indústria do petróleo a maioria das operações de processamento quí-
mico ocorre de forma contínua, isto é, com um mínimo de perturbações e
paradas. Dessa forma, obtém-se maior produtividade dos equipamentos,
menor custo unitário e garante-se desempenho e resultado determinados
para condições operacionais predefinidas. Se as variáveis operacionais
(temperatura, pressão, fluxos etc.) não se alterarem, teremos sempre os
mesmos produtos saindo da unidade.
Situação ideal para o planejamento? Sim. É só fixar os valores das va-
riáveis operacionais, controlá-los em torno do valor desejado e está feito,
teremos sempre o produto conforme desejado. Muito simples o planeja-
mento da operação nessas condições... Pena que isso não ocorra na reali-
dade. Por quê? Porque equipamentos possuem uma vida útil determina-
da, porque instrumentos de leitura perdem calibração, porque as unida-
des responsáveis pelo envio de matéria-prima podem ter algum proble-
ma, porque as unidades que recebem os produtos podem apresentar al-
guma falha, porque os clientes não querem sempre os mesmos produtos...
Existem fatores internos e externos à sua unidade que são críticos para
o desempenho e o resultado de sua operação. Você tem acompanhado as
informações sobre a evolução desses fatores? É evidente que eles terão de
ser considerados no planejamento da operação. Vejamos então que fato-
res críticos podem ser esses.
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Requisitos para uma operação eficaz e eficiente
No item “Planejamento: o que é e para que serve”, falamos um pouco so-
bre mudanças de paradigmas, enfocando principalmente a tecnologia da
informação e os avanços em automação. Vamos fazer uma abordagem se-
melhante agora, dirigida para a área de produção. Os requisitos para uma
boa produção mudaram muito ao longo dos anos.
Desde o início do século passado e até 1950, a grande preocupação
das empresas produtivas era com seu controle orçamentário-financeiro.
Apesar das guerras, o ambiente externo às organizações era relativamen-
te previsível, fazendo com que as organizações enfocassem mais o seu
ambiente interno. Era só produzir, pois o mercado estava aguardando os
produtos e serviços. O principal foco empresarial voltava-se para a pro-
dução a baixos custos.
Durante a década de 1950, período de pós-guerra, o mercado começou
a aquecer e a demanda aumentou. Era preciso planejar para conseguir
atender essa demanda previsível que vinha pela frente. Assim, as empre-
sas passaram a concentrar esforços no planejamento da produção, com
destaque para novos investimentos. Atender a demanda significava ter um
bom planejamento do crescimento da produção.
Já na década de 1960, com as grandes mudanças sociais (quem se lem-
bra quais foram? Revolução estudantil, revolução sexual, revolução nos
hábitos e costumes em geral...) ocorreram também grandes impactos tec-
nológicos na área produtiva: a guerra pela prioridade de ocupação do es-
paço sideral e que culminou com a chegada do homem à Lua trouxe jun-
to diversos avanços tecnológicos nas áreas de Comunicações, Medicina,
Alimentos, Transportes, Combustíveis etc.
O ambiente externo já não era tão estável quanto antes, e as empre-
sas de produção se voltaram mais para fora, desenvolvendo estratégias
de marketing para conquistar o cliente, que não estava mais tão garan-
tido como antes.
A comercialização e a diversificação se tornaram o foco empresarial.
Não bastava só operar bem e produzir bem, agora as novas exigências do
mercado forçavam o uso de novas tecnologias e de técnicas de marketing
e de vendas. Essa era a situação mundial. No Brasil, e especificamente
no caso da PETROBRAS, vivíamos uma época de aprendizado operacional.
Veja o relato, na página ao lado, de um engenheiro em uma refinaria1
naquela época.
1. Retirado do
livro Tempos
de Petrobras.
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”
““...Deram-me o encargo de organizar osbalanços de material nas diversas unidades eapresentá-los em relatórios regulares, juntamente
com as condições de operação. Esse era um indício
da mudança de mentalidade quanto à operação de
uma refinaria, que estava ocorrendo com a chegada
de grande número de egressos do Curso de Refinação.
A refinaria já tinha quase 10 anos de operação e,
ao que pude concluir, nunca tinha realizado balanços
regulares e sistemáticos dos seus fluxos.
...Contudo, tivemos alguns problemas relacionados
com a montagem da unidade e com equipamentos
mais especificados. O pior deles foi com os rotores
das bombas dos produtos da torre. Nas primeiras
partidas, tínhamos constantemente que parar a
unidade por dificuldades no bombeamento desses
produtos. As bombas, constantemente, perdiam
sucção. ...Sugeriu várias soluções paliativas,
inclusive a montagem de um sofisticado sistema de
selagem das bombas, mas nada funcionou direito.
Depois de muito trabalho e aborrecimento, um
engenheiro da manutenção da refinaria... descobriu
que os rotores dessas bombas eram inadequados
para trabalhar com vácuo na sucção...”
UM DEPOIMENTO
Crises energéticas e questões ecológicas afloraram na década de 1970,
causando sérias turbulências no mundo dos negócios. As empresas forambuscando oportunidades em outros países, iniciando um período de ex-
pansão internacional. Internamente às organizações, vivia-se o crescimen-
to dos movimentos voltados para a Qualidade Total, e a ênfase na produ-
ção residia em questões de produtividade e custos.
Desde o final do século passado até os dias atuais, o futuro parece cada
vez mais incerto. A turbulência, os fatos novos, os avanços tecnológicos
são tamanhos que não bastam mais os planejamentos de longo prazo e os
planejamentos estratégicos. Especificamente na sua área de atuação, no
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setor petrolífero brasileiro, quantas mudanças! A Administração Estraté-
gica, fórmula adotada pela maioria das empresas para lidar com as incer-
tezas, enfatiza dois aspectos-chave: os chamados fatores humanos, ou seja,
o potencial das pessoas na organização, e os processos de mudança. Além
dos fatores herdados de décadas passadas, tais como custos, produtivida-
de e qualidade, outros fatores adquiriram importância: a gestão, tanto da
informação (conhecimento) quanto das pessoas, e a competência em vi-
sualizar de forma sistêmica os processos produtivos. Hoje, as considera-
ções feitas pelo pessoal da operação vão muito além do limite de bateria.
São requisitos hoje indispensáveis aos processos produtivos, além do
tradicional atingimento das metas quantitativas de produção (X metros cú-
bicos produzidos, Y toneladas produzidas) e de custos e da garantia de
abastecimento: a qualidade do produto, a satisfação do cliente, o diferen-
cial em relação ao concorrente (produto importado?), o impacto ambien-
tal, o impacto na saúde do trabalhador e da comunidade ao redor da uni-
dade, a segurança do trabalhador e dos moradores próximos à unidade,
enfim, requisitos que extrapolam as questões puramente operacionais
como as citadas no exemplo ocorrido na década de 1960.
. . .. . .. . .. . .. . .
PAUSA PARA REFLEXÃO
Que requisitos você acrescentaria aos acima
citados?
Como eles são acompanhados, avaliados e
controlados na sua unidade?
PAUSA PARA REFLEXÃO
Descrição do processo
Vamos montar o fluxograma do processo de sua unidade. Iniciamos pelas
entradas. Quais são os fluxos que entram, lá no limite de bateria? Sólidos,
líquidos e gasosos. Anotou todos? E os informacionais? Sim, porque o que
acontece na sua unidade, como já vimos várias vezes, depende, e muito, de
informações. Que fluxos de informações provenientes de fora da unidade são
importantes na sua operação? São contínuos, como os fluxos de sólidos, líqui-
dos e gases? Ou descontínuos, em forma diária, semanal ou mensal?
Passo seguinte: como esses diversos fluxos circulam pela unidade?
Sofrem mistura? São transformados? Onde e como? Não se esqueça das
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informações: como elas circulam entre os colegas de trabalho? São mistura-
das? São transformadas? Circulam continuamente ou de turno para turno?
Agora as saídas. Voltamos ao limite de bateria. Que fluxos saem? Só-
lidos, líquidos, gasosos, informacionais? Esses últimos são em forma de re-
latórios ou registros eletrônicos em um sistema de informações? Ambos?
Fluxograma pronto? Ainda não: precisamos ir além do limite de ba-
teria, lembra? O quão longe iremos? Depende dos seus requisitos de qua-
lidade, saúde, segurança e de responsabilidade social. De onde vieram
os fluxos que chegaram à sua unidade? Algum problema de fornecimen-
to? Para onde vão os que saíram? Que retorno você tem da aceitação dos
produtos por parte dos clientes? Como estão sendo tratados os resíduos
de processo?
O plano de operação
De posse dos elementos destacados nos itens anteriores, você já está em con-
dições de planejar a sua operação. A forma como isso será feito dependerá
do sistema de planejamento de sua Unidade de Negócio. Pode ser que já
exista um formulário padrão, tanto em papel quanto em meio eletrônico.
Confira na lista de verificação, na página a seguir, os itens que já constam
do seu plano operacional, os que ainda não constam e quais os dispensáveis.
Se a sua unidade já é certificada pelo sistema ISO ou participa do PNQ
(Prêmio Nacional da Qualidade), é provável que o seu plano já contenha
todos esses itens, confere?
Partida e parada
Os planos de partida e parada possuem uma característica bem diferente
dos planos normais de operação, embora possam seguir uma estrutura
formal bem semelhante.
Além da melhor época para sua execução, em função da metas de pro-
dução e das necessidades de manutenção dos equipamentos, os planos
completos de partida e parada geral de uma unidade devem considerar
também a minimização ou eliminação dos perigos mais comumente en-
contrados nessas situações.
Todo planejamento de parada de unidade deve sempre antever e pre-
ver as implicações ambientais decorrentes dessa paralisação e planejar
previamente alternativas para a continuidade das condições normais de
operação do sistema de gerenciamento de emissões atmosféricas.
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Horizonte do planejamento: é um plano de ação diário,
semanal, mensal, anual?
Objetivo do Plano Estratégico ou Projeto Estratégico da
Petrobras para o qual suas atividades estão direcionadas
Programa da área de Abastecimento no qual suas
atividades estão inseridas
Objetivos e metas a serem cumpridos por sua unidade
operacional no horizonte de planejamento
Requisitos do cliente que devem ser atendidos
(características físicas e/ou químicas dos produtos,
prazo de entrega etc.)
Equipe responsável pela operação
Participantes de outros setores/unidades cuja interface
é fundamental para o atingimento dos objetivos e
metas (fornecedores de matéria-prima e insumos,
distribuidores, transportadores, responsáveis pelo
tratamento e descarte de resíduos etc.)
Cronograma com etapas da execução e prazos estimados
para cada etapa, com destaque para aquelas de maior
risco à saúde ou ao meio ambiente
Parâmetros e variáveis do processo que devem ser
acompanhados durante a operação – itens de controle,
variáveis operacionais – e seus respectivos indicadores
Parâmetros e variáveis externos que influenciam nos
objetivos e metas e suas fontes
Principais pontos a serem destacados a cada troca
de turno
Manuais e procedimentos de emergência e sua localização
Manuais e procedimentos de partida e parada e
sua localização
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M
GESTÃO AMBIENTAL
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Destacamos a seguir alguns dos perigos mais freqüentes em partidas
e paradas de unidades de refinação de petróleo para que você os consi-
dere no seu plano:
Que outros perigos você adicionaria a esta lista? Lembre-se de consi-
derá-los nos seus planos de partida e parada.
Um procedimento detalhado das operações de parada e partida de sua
unidade deve estar detalhado nos manuais existentes na sua unidade.
Apresentamos aqui somente uma regra geral com as etapas que um pla-
no de parada deve seguir:2
Mistura acidental de ar e
hidrocarbonetos
Contato de água com óleo quente
Congelamento de água residual
em tubulações e equipamentos
Presença de líquidos e gases corrosivos
ou tóxicos
Presença de sulfeto de ferro
Alta pressão ou vácuo
Choques térmicos ou mecânicos
Resfriamento e despressurização
Remoção do produto
Remoção de hidrocarbonetos residuais
Remoção de produtos corrosivos
ou tóxicos
Raqueteamento de linhas e abertura
de vasos
Remoção do sulfeto de ferro
Inspeção para entrada
PLANO DEPARADA
1
2
3
4
5
6
72. Conforme
Ducommun, J. C.
PERIGOS EM PARTIDAS E PARADAS
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Por questões de segurança, as fases devem obedecer à ordem da lista,
e as principais ações que as compõem são:
Considerar a redução da carga, em simultaneidade com a redução de tem-
peratura. Deve também ser reduzida a água de refrigeração dos conden-
sadores. Aqui deve-se atentar para a possibilidade de ocorrência de mar-
telo hidráulico.
Quando a carga estiver a 30% do normal, fornos devem ser desligados
e resfriados com a remoção de seus combustíveis com vapor. As linhas
de combustíveis devem ser raqueteadas, e os bloqueios de gás para a cha-
miné deverão ser abertos. A carga deverá continuar circulando até que
atinja a temperatura recomendável para injeção de vapor, o qual circula-
rá junto com a carga, até ser convertido em água nos condensadores. A
água deve ser drenada dos condensadores, e a bomba de carga, desliga-
da. Quaisquer conexões com a linha principal de combustível, dentro dos
limites de bateria, devem ser raqueteadas. Linhas de combustível devem
ficar isentas do mesmo, passando-se por elas vapor ou gás inerte. O va-
por condensado deverá ser removido.
Os excessos de pressão dentro da unidade devem ser descarregados
para o sistema de coleta de gases. Na possibilidade de produção de vá-
cuo, injetar vapor ou gás inerte, buscando manter a pressão ligeiramente
acima da atmosférica.
Todo o processo de despressurização e resfriamento deve ser feito len-
tamente, de forma a evitar congelamento de água que venha a obstruir
pontos de drenagem.
Na presença de catalisadores, cuidados especiais devem ser tomados
no processo de resfriamento, de forma a evitar danos físicos aos mesmos.
Cada produto, dependendo de sua composição, deverá ser enviado para
um local previamente escolhido. Todos os produtos devem ser resfriados
em trocadores de calor para atingir uma temperatura de estocagem segura.
Gás inerte ou vapor deve ser admitido na unidade durante a operação
de esgotamento, por duas razões principais: para prevenir a entrada de
ar na unidade e para evitar o colapso de qualquer equipamento que não
tenha sido projetado para resistir ao vácuo.
1 RESFRIAMENTO E DESPRESSURIZAÇÃO
2 REMOÇÃO DO PRODUTO
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Também chamada de purga, pode ser feita por deslocamento com gás
inerte, enchimento total com água ou a combinação dos dois procedimen-
tos. Em unidades de processo catalítico, não é recomendável o uso de
vapor, o qual poderá danificar o catalisador. Nesses casos, deve-se usar o
nitrogênio, o dióxido de carbono ou gás do gerador de gás inerte. A esco-
lha dependerá do catalisador envolvido e do custo do gás a ser usado.
O gás empregado na purga deverá circular em todo o equipamento, até
a comprovação, pelos testes, de que a percentagem de hidrocarbonetos
contida no gás que flui dos drenos e suspiros seja inferior a 1%.
O uso de água para remoção de hidrocarbonetos deverá ser adotado
somente se o equipamento e sua fundação forem projetados para supor-
tar o peso e a pressão da água. Após o deslocamento, a água deverá ser
drenada para o esgoto.
Devem ser removidos todos os produtos corrosivos ou tóxicos, tais como:
ácidos, sais cáusticos e borras. Cuidados especiais devem ser tomados
com o sulfeto de ferro (H
2
S), arsina e fluoreto de hidrogênio. A pur-
ga pode ser feita com vapor, nitrogênio, água, ácido ou solução cáusti-
ca, dependendo do resíduo a remover.
Deverão ser instaladas raquetes em várias linhas de utilidades e produ-
tos que entram e saem da unidade, para prevenir a entrada de qualquer
produto estranho ao processo durante a parada. Todos os flanges e raque-
tes instalados deverão constar de uma lista, assim como a data, a hora e o
responsável pela operação de raqueteamento.
A unidade somente poderá ser aberta para limpeza e reparo após o seu
completo raqueteamento.
O sulfeto de ferro acumulado nos equipamentos e linhas pode ter resisti-
do ao sistema de purga. Por ser um produto de fácil combustão, mesmo a
baixas temperaturas, é conveniente molhar as superfícies internas de en-
trada antes de expor o equipamento ao ar. É um produto que deve ser re-
tirado mecanicamente.
4 REMOÇÃO DE PRODUTOS CORROSIVOS OU TÓXICOS
5 RAQUETEAMENTO DE LINHAS E ABERTURA DE VASOS
6 REMOÇÃO DO SULFETO DE FERRO
3 REMOÇÃO DE HIDROCARBONETOS RESIDUAIS
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A liberação para inspeção somente deverá ocorrer após o teste de gás. O
uso de EPI (Equipamento de Proteção Individual) é obrigatório. Três pon-
tos principais devem ser verificados: se o equipamento está livre de todos
os materiais perigosos e os vents foram abertos, se existe suficiente supri-
mento de ar para respiração e se todas as linhas conectadas ao equipa-
mento foram raqueteadas.
Os planos de partida deverão seguir a seqüência inversa, sendo des-
tacadas as seguintes fases:
7 INSPEÇÃO PARA ENTRADA
Preparação preliminar
Preparação de equipamentos e serviços
auxiliares
Eliminação de ar
Teste de estanqueidade
Pressurização
Eliminação de água
Partida da unidade
PLANO DE PARTIDA
1
2
3
4
5
6
7
Constitui-se na inspeção final para determinar se todos os serviços rela-
cionados com a parada foram executados. Deve também ser verificado
se todo o material indesejável foi removido de dentro dos equipamentos
e linhas.
Ao final da inspeção, todas as bocas de visita e flanges devem ser fe-
chados e trancados. Deve também ser removido da área de operação todo
e qualquer material que não será mais necessário durante a operação da
unidade.
Circuitos elétricos devem ser energizados, instrumentos ativados e con-
troles testados. A alimentação de vapor deve ser feita de forma cautelosa
para que não provoque choque térmico ou mecânico. Ligar os sistemas de
água, ar, gás e óleo combustível.
1 PREPARAÇÃO PRELIMINAR
2 PREPARAÇÃO DE EQUIPAMENTOS E SERVIÇOS AUXILIARES
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3 ELIMINAÇÃO DE AR
A eliminação do ar de cada equipamento antes de serem introduzidos
hidrocarbonetos é de vital importância para a segurança da partida. Uti-
liza-se gás ou líquido inerte ou vapor.
Pode ser feito com pressão ou vácuo, até que qualquer vazamento identi-
ficado seja sanado.
O material de purga deverá ser deslocado com gás combustível de refi-
naria, gás natural ou outro hidrocarboneto. A pressão dos equipamentos
deverá estar abaixo da pressão da linha de gás.
Como precaução para uma partida segura, toda a água deverá ser drena-
da dos equipamentos.
Quando a unidade estiver livre de água, poderá ser colocada em regime.
Esse procedimento envolverá ajustamento de temperatura, de pressões,
de taxas de fluxo, de níveis e de refluxo, até que a unidade atinja as con-
dições normais de operação.
Alguns problemas típicos de partida envolvem: a vaporização brusca
de água, que poderá entrar no processo junto com a matéria-prima; cho-
ques térmicos e mecânicos por variações bruscas de temperatura; pressão
ou fluxo; e excesso de pressão por bloqueio inadvertido de linhas.
Concluindo, os planos de parada e partida devem ser preparados cuida-
dosamente, considerando, principalmente, questões de segurança. O foco
essencial do planejamento deve ser evitar misturas de ar e hidrocarbonetos
a qualquer momento durante os procedimentos de parada e partida.
Procedimentos de emergência
Pelas suas característicasde periculosidade, é preciso também pensar e
planejar eventuais situações de emergência. A esse plano costuma-se
nomear Plano de Contingência, e nele são apresentadas informações bá-
sicas, necessárias para o controle de emergências (ver página 34).
4 TESTE DE ESTANQUEIDADE
5 PRESSURIZAÇÃO
6 ELIMINAÇÃO DE ÁGUA
7 PARTIDA DA UNIDADE
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Organização de uma estrutura paralela à estrutura formal para
controle de emergências. Ela se organiza a cada turno e tem por
finalidade manter recursos materiais e humanos habilitados ao
combate de hipóteses acidentais nas unidades
Previsão de hipóteses acidentais, em função de situações
de emergência
Relação dos produtos envolvidos na hipótese acidental e suas
respectivas fichas de segurança
Descrição completa da região no entorno da unidade
Possibilidade de abandono da unidade
Matriz de responsabilidade com atribuições de cada pessoa
atuante na emergência
Descrição completa dos fluxos de comunicações em situação de
emergência
Recursos internos e externos, tanto pessoais como materiais,
disponíveis para os casos de emergência
Treinamento, simulações e auditorias, que devem ser realizados
rotineiramente, de forma a prevenir situações de emergência
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PONTOS BÁSICOS DO PLANO DE CONTINGÊNCIA
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PAUSA PARA REFLEXÃO
O seu sistema de informações lhe dá acesso a todas as informações
necessárias para a elaboração do Plano de Contingência?
Que informações não se encontram lá?
Onde obter então essas informações?
Precisamos ter o conhecimento não só das questões internas à unidade
que afetam a operação, mas também das questões externas
PAUSA PARA REFLEXÃO
LEMBRE-SE
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Plano de evacuação da área
Com o objetivo de detalhar a atuação das pessoas designadas para coor-
denar uma eventual evacuação parcial ou total da área de sua unidade,
deve ser elaborado um plano de evacuação a ser utilizado em situação de
maior gravidade. Ele deve prever, de maneira ordenada e segura, o des-
locamento da comunidade interna para locais definidos e chamados de
pontos de reunião.
Para a elaboração do plano, devem ser identificados os riscos potenciais
existentes na área operacional, os quais poderão determinar uma evacu-
ação parcial ou total, em decorrência de incêndio de grandes proporções,
explosões ou grande vazamento de gases tóxicos ou vapores de hidrocar-
bonetos inflamáveis (H
2
S, cloro, amônia, CO, GLP etc.).
No caso específico do plano de evacuação, o item mais importante é a
determinação da matriz de responsabilidades, com definições claras do pa-
pel de cada um e sua autoridade em momentos de gravidade. Os demais
componentes são: listagem dos riscos potenciais, locais de destino, proce-
dimentos de aviso, movimentação e controle operacional para evitar agra-
vamento das situações, além de sugestões de procedimentos operacionais
que previnam esse tipo de ocorrência.
Tome NotaTome Nota
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Execução e
controle da operação
Execução e
controle da operação
uando da implementação do plano de operação, as atenções estão
voltadas não só para o cumprimento dos objetivos e metas do plano mas
também para as questões ambientais. Tanto pela legislação quanto pelas
novas exigências do mercado e demandas da sociedade, a preocupação
com a qualidade dos produtos é crescente.
A presença de enxofre nos combustíveis é um bom exemplo, já que esse
elemento é um dos responsáveis pela poluição atmosférica nas grandes
cidades. Por isso, é premente a meta de diminuir cada vez mais sua pre-
sença nos derivados. De acordo com as novas exigências do Conselho
Nacional do Meio Ambiente (Conama), a composição de enxofre no diesel
não poderá ultrapassar 0,05% a partir de 2004.
Meio ambiente e produção mais limpa1
A questão ambiental está presente no cotidiano dos noticiários de todo o
mundo e posta como o centro das discussões sobre os novos padrões de
produção e consumo. Organizações Não-Governamentais – (ONGs), par-
tidos “verdes”, legislação ambiental, associações de moradores, cidadãos
cada vez mais conscientes etc.; são inúmeras as pressões para a adoção
de atitudes responsáveis em relação ao meio ambiente.
Nesse contexto, a variável ambiental é um fator crítico para o planeja-
mento dos processos de produção. Vamos entender um pouco mais sobre
como a questão ambiental impacta a vida de sua empresa não só no dia-
a-dia da operação, mas também na sua perspectiva de futuro.
1. O texto a
seguir
encontra-se
também na
publicação
Gestão da
Qualidade
desta série.
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Poucas décadas atrás, não se imaginava como seria importante conci-
liar o desenvolvimento industrial com o equilíbrio ecológico. Hoje, sabe-
se que o meio ambiente é um aliado da competitividade industrial. A ado-
ção de programas ecoeficientes traz consigo a redução do consumo de
matérias-primas, de água e de energia, além da possibilidade de reapro-
veitamento e reutilização de rejeitos.
Historicamente, podemos caracterizar três grandes momentos dessa
evolução: no início do processo de industrialização, considerava-se a na-
tureza como uma fonte ilimitada de recursos. Diante da quebra desse pa-
radigma, passou-se a uma fase de controle da poluição, com forte ênfase
para as estações de tratamento de efluentes e, finalmente, com a evolu-
ção da consciência ambiental e o conseqüente aumento das pressões le-
gais e da sociedade como um todo, vivemos o momento da prevenção da
poluição e da responsabilidade social.
Esses aspectos são de tal forma importantes que a UNIDO (Organização
das Nações Unidas para o Desenvolvimento Industrial) definiu referen-
ciais que assumem a constatação de que é possível conciliar as necessi-
dades de desenvolvimento industrial associadas às demandas das popu-
lações em crescimento com a conservação ambiental.
Um dos conceitos que orientam o trabalho da UNIDO é o de desenvol-
vimento industrial ecologicamente sustentável, mais conhecido por “de-
senvolvimento sustentável”. Ele se traduz em políticas industriais que
aumentam os benefícios econômicos e sociais das gerações atuais, sem
comprometer as possibilidades de desenvolvimento e bem-estar das gera-
ções futuras. Na prática, isso significa, entre outras iniciativas, adotar a
gestão eficiente de recursos materiais e energéticos, capacitar profissionais
conscientes e buscar o equilíbrio na distribuição de processos industriais e
das cargas ambientais, minimizando os seus impactos ambientais.
Uma das formas mais eficazes para transformar esses critérios em rea-
lidade é a adoção de tecnologias de produção mais limpas.
O uso dessas tecnologias não trata apenas de implantar processos de
produção mais econômicos e eficazes; a opção por uma postura ambien-
tal responsável torna a empresa mais atrativa para investidores e agentes
financeiros, agrega valor a seus produtos e atrai o apoio da sociedade e
do governo. Por outro lado, protege seus produtos contra restrições de
acesso aos mercados nacionais e internacionais, aliando sua imagem à
responsabilidade social.
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Percebeu como esses aspectos são importantes para a sua empresa? O
que você conhece sobre iniciativas nessa área?
A adoção de um SGA (Sistema de GestãoAmbiental) é, sem dúvida, a
forma mais eficaz para incorporar essas exigências e compromissos com
as práticas ambientais da empresa aos sistemas de gestão e planejamen-
to de suas atividades, especialmente se referenciada a uma norma de cer-
tificação com reconhecimento internacional.
Internacionalmente aceita, a NBR ISO 14001 – Sistemas de Gestão
Ambiental – Especificação e Diretrizes para Uso especifica os requisitos
relativos a um sistema de gestão ambiental, permitindo a uma organiza-
ção formular uma política e objetivos que levem em conta os requisitos
legais e as informações referentes aos impactos ambientais significativos.
Ela se aplica aos aspectos ambientais que possam ser controlados pela
organização e sobre os quais tenha influência; em si, ela não prescreve
critérios específicos de desempenho ambiental.
Essa Norma compartilha princípios comuns de sistemas de gestão com
as normas da Série ISO 9000. Algumas particularidades devem ser obser-
vadas, principalmente porque os sistemas de gestão da qualidade tratam
das necessidades dos clientes, enquanto os sistemas de gestão ambiental
atendem às necessidades de um
amplo conjunto de partes interessa-
das e às crescentes demandas da so-
ciedade sobre proteção ambiental.
A NBR ISO 14001, tal como a ISO
9000, adota o fundamento da melho-
ria contínua dentro de uma abordagem
de processo para estimular a melho-
ria do desempenho ambiental de
qualquer organização, independente
de seu tipo, porte ou localização geo-
gráfica. O item 4 da Norma especifi-
ca os requisitos para a implantação do
sistema de gestão ambiental, que es-
tão na prancha ao lado.
Além dos itens citados, a Norma
possui dois anexos importantes: o
Anexo A, que trata das diretrizes pa-
4.1 Requisitos gerais
4.2 Política ambiental
4.3 Planejamento
4.3.1 Aspectos ambientais
4.3.2 Requisitos legais e outros requisitos
4.3.3 Objetivos e metas
4.3.4 Programa(s) de gestão ambiental
4.4 Implementação e operação
4.4.1 Estrutura e responsabilidade
4.4.2 Treinamento, conscientização e competência
4.4.3 Comunicação
4.4.4 Documentação do sistema de gestão ambiental
4.4.5 Controle de documentos
4.4.6 Controle operacional
4.4.7 Preparação e atendimento a emergências
4.5 Verificação e ação corretiva
4.5.1 Monitoramento e medição
4.5.2 Não-conformidade e ações corretiva e preventiva
4.5.3 Registros
4.5.4 Auditoria do sistema de gestão ambiental
4.6 Análise crítica pela administração
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ra uso da especificação e fornece informações adicionais sobre os re-
quisitos, tendo por objetivo evitar uma interpretação errônea da espe-
cificação; e o Anexo B, que detalha as correspondências entre a NBR
ISO 14001 e a NBR ISO 9001:1994, com o propósito de demonstrar a com-
patibilidade de ambos os sistemas para aquelas organizações que já es-
tão aplicando uma das normas e desejam aplicar ambas. Evidentemen-
te, o Anexo B está desatualizado, considerando a vigência atual da NBR
ISO 9001:2000, que apresenta algumas diferenças em relação à versão
de 1994.2 De qualquer forma, entendendo as diferenças existentes, é
possível utilizar o Anexo B como um guia genérico de correspondên-
cia entre as duas normas.
Segundo a NBR ISO 14001, a alta administração da organização deve
definir a política ambiental e assegurar que ela:
Seja apropriada à natureza, escala e impactos ambientais de suas
atividades, produtos ou serviços
Inclua o comprometimento com a melhoria contínua e com a pre-
venção da poluição
Inclua o comprometimento com o atendimento à legislação e nor-
mas ambientais aplicáveis, além dos demais requisitos subscritos
pela organização
Forneça a estrutura para o estabelecimento e a revisão dos objeti-
vos e metas ambientais
Seja documentada, implementada, mantida e comunicada a todos
os empregados
Esteja disponível para o público
O requisito 4.6 da Norma trata da análise crítica do SGA pela adminis-
tração, que deve assegurar o seu aperfeiçoamento constante, com o obje-
tivo da melhoria contínua do desempenho ambiental da organização,
monitorando permanentemente, dentre outras, as seguintes variáveis:
Mudanças na legislação
Mudanças nos requisitos e expectativas das partes interessadas
Alterações nas características de produtos e processos da organização
Mudanças tecnológicas
Experiências adquiridas em incidentes ambientais
2. Ver a
publicação
Gestão da
Qualidade
desta série.
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Você deve perceber que um SGA é importante para as empresas, mes-
mo quando essas não visam à obtenção de um certificado de conformida-
de com a ISO 14001, já que o mesmo confere à empresa maior consistên-
cia em suas decisões para alocação de recursos, designação de responsa-
bilidades e avaliação contínua de suas práticas, procedimentos e proces-
sos para a redução de seus impactos ambientais.
Seria interessante que você verificasse na sua unidade como ter aces-
so ao original da NBR ISO 14001 (lembre-se de que reproduzir normas é
ilegal...); consulte a biblioteca mais acessível e solicite por empréstimo um
exemplar da mesma. Avalie os seus requisitos e verifique as suas relações
com o trabalho que você desenvolve em sua unidade.
Um ponto importante que gostaríamos de ressaltar nessa sua avalia-
ção da NBR ISO 14001 para os sistemas de produção é relativo ao seu item
4.4.7 – Preparação e atendimento a emergências. O propósito desse requi-
sito é assegurar que a organização defina e mantenha procedimentos para
reagir a acidentes e situações de emergência, assim como prevenir e re-
duzir impactos ambientais. É recomendável que a organização avalie sua
capacidade de reação, simule os procedimentos do sistema de emergên-
cia e prepare-se para acidentes. Para isso, deve efetuar uma análise críti-
ca dos planos de emergência e dos procedimentos. Ela deve considerar que
mais importante do que se preparar para situações de emergência é evi-
tar sua ocorrência, agindo proativamente. Entraremos em detalhes sobre
essa questão mais à frente.
Nesse ponto acreditamos que você já tenha desenvolvido uma visão
sistêmica da gestão ambiental e que, provavelmente, deva estar sentindo
falta de um aspecto importante: a incorporação dos requisitos relaciona-
dos com a saúde e a segurança no trabalho. Na realidade, a própria NBR
ISO 14001 considera os aspectos de gestão de saúde ocupacional e segu-
rança no trabalho como passíveis de integração ao sistema de gestão
ambiental, apesar de o processo de certificação ser restrito para a ques-
tão ambiental (fica difícil considerar uma empresa ambientalmente cor-
reta em que a saúde e a segurança de seus colaboradores não merecem o
devido cuidado, certo?).
Não há dúvidas, portanto, de que qualidade, meio ambiente e saúde e
segurança no trabalho, articulados em um sistema de gestão integrada,
constituem um conjunto praticamente indissociável de requisitos para uma
empresa moderna, competitiva e com responsabilidade social.
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Os sistemas de gestão da saúde e segurança no trabalho têm como
objetivo eliminar ou minimizar riscos para os colaboradores e outras par-
tes interessadas, que possam estar expostos às suas atividades. Evidente-
mente esse propósito contribui para a melhoria do desempenho global da
organização e de sua competitividade, mas o fato mais significativo sub-
jacente a esses sistemas é a preocupação com o ser humano e a responsa-
bilidade social das organizações.
É importante, portanto, que, da mesma forma que para as questões
ambientais, as organizaçõestenham cada vez mais interesse em demons-
trar às partes interessadas sua política e suas ações para a prevenção de
riscos e de doenças ocupacionais provenientes de suas atividades.
Com a finalidade de prover às organizações um referencial internacio-
nal para a implantação de sistemas de gestão da saúde e segurança no
trabalho, alguns organismos de certificação de vários países desenvol-
veram a OHSAS 18001:1999 (Specification for occupational health and safety
management systems – Especificação para sistemas de gestão da saúde e
segurança no trabalho), publicada pela BSI (British Standards Institution)
em 1999. O seu desenvolvimento foi feito de tal forma que os requisitos
podem ser integrados com a ISO 9001 e a ISO 14001. Essa possibilidade
de integração tem estimulado as organizações a buscarem o desenvolvi-
mento de soluções que considerem a implantação simultânea dos três sis-
temas, gerando mais eficiência e eficácia nos sistemas de gestão.
A estrutura lógica dessa Norma é muito semelhante à da ISO 14001,
onde os conceitos de perigos e riscos para a área de saúde e segurança
equivalem aos de aspectos ambientais e de impactos ambientais para a
área de meio ambiente.
Descarte de produtos químicos: preservação do meio ambiente
Para evitar a poluição atmosférica, as unidades da PETROBRAS dispõem de
avançados equipamentos para reduzir a emissão de material particulado,
assim como de caldeiras para impedir a liberação de monóxido de carbo-
no, sendo o catalisador gasto normalmente comercializado para fabrica-
ção de cimento. Tochas mantêm-se permanentemente acesas a fim de que,
em situações de emergência, estejam prontas para receber, queimar e dis-
persar gases das unidades.
Como os reflexos de seus processos produtivos dependem de condições
climáticas, as unidades dispõem ainda de uma estação meteorológica em
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funcionamento ininterrupto, informando condições de clima, temperatu-
ra e umidade relativa do ar. Seus resíduos industriais são armazenados em
aterro sanitário próprio.
Os órgãos da estrutura organizacional responsáveis por atividades
geradoras de resíduos enviam ao órgão de segurança, meio ambiente e
saúde (SMS) as informações e as características sobre os mesmos, confor-
me especificado em um modelo de ficha de resíduos, a fim de que mante-
nha o banco de dados de resíduos e as normas atualizados. Os setores de
engenharia e outros, quando da aquisição de novos insumos ou produtos,
devem analisar os possíveis resíduos que serão gerados e determinar, em
conjunto com a SMS, as medidas preventivas e mitigadoras necessárias
para a preservação de acidentes, doenças, impactos ambientais e situa-
ções de emergência.
Cabe à SMS gerenciar e atualizar o banco de dados de resíduos, bem
como manter em dia os procedimentos de contingência, coordenando a reali-
zação de auditorias e avaliando o cumprimento dos mesmos. Deve ainda
providenciar, junto ao órgão ambiental competente, as devidas licenças
de transporte e destinação final de resíduos, quando enviados para outro
órgão da PETROBRAS ou entidade externa à mesma.
Em todas as áreas e locais utilizados para disposição, tratamento, sepa-
ração, segregação, armazenamento temporário e definitivo de resíduos, deve
haver uma pessoa encarregada do controle de entrada e saída de resíduos.
Os principais resíduos das Unidades Operacionais são efluentes hídri-
cos industriais, tais como as águas residuais geradas nos processos/ativi-
dades ou serviços da unidade que, em função de suas características físi-
cas, químicas ou biológicas, necessitam ou não de tratamento, visando ao
seu reaproveitamento no processo ou ao atendimento dos requisitos legais
aplicáveis para sua disposição final.
O desenvolvimento tecnológico nos dias de hoje caminha para a dire-
ção de tecnologias de produção limpa, onde pouco ou nenhum resíduo é
gerado, de forma que se previnam poluições. Também visa recuperar, re-
aproveitar, reciclar e minimizar a geração de resíduos nas fontes, objeti-
vando a economia de recursos naturais e energéticos, em atendimento às
políticas de meio ambiente. Como está o planejamento de sua unidade em
relação a essas questões ambientais? Existem alguns problemas crônicos
em sua unidade? Como eles estão sendo tratados? Essas questões estão
sendo consideradas no seu planejamento?
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Antecipação de situações fora do normal
Como vimos lá no começo de nossa discussão sobre planejamento, os pla-
nos nos ajudam a conviver com a incerteza. Portanto, quanto mais e me-
lhor pudermos antecipar situações futuras, melhores condições teremos de
atingir nossos objetivos. Em se tratando de operações com risco de incên-
dios e explosões, danos à saúde e ao meio ambiente, como é o caso de
Unidades Operacionais do setor petrolífero, torna-se imprescindível a an-
tecipação de toda e qualquer situação fora do normal que possa vir a ocor-
rer durante as operações.
É durante a fase de planejamento de contingências, emergências e
possíveis danos ao meio ambiente que se destaca a importância de um bom
sistema de informações, com registros de situações passadas, estudos de
outras empresas e instituições de pesquisa e análise de tendências tecno-
lógicas e gerenciais. A operação pode contribuir com informações preci-
osas para esse planejamento e deve ter como preocupação permanente a
anotação e divulgação de acontecimentos operacionais de risco. Ou seja,
a boa prática do planejamento e controle da operação aconselha o com-
partilhamento de informações do dia-a-dia, identificadas, às vezes até por
acaso, como críticas para a prevenção de situações fora do normal.
Vejamos, por exemplo, o relato abaixo de uma situação fora do comum,
que não resultou em acidente grave, mas da qual pode-se tirar informa-
ções preciosas para um melhor planejamento:
““...a situação foi agravada pelo fato de que aágua foi injetada dentro do óleo que se acumulavano fundo da torre. Descobrimos depois que a torre
estava enchendo, já tendo algum nível de óleo acima
do normal. Daí a dificuldade de fazer vácuo na torre
e a indicação dos vacuômetros que estavam corretos.
Descobrimos, também, que a bóia do fundo da torre
estava quebrada e, por isso, não indicava enchimento
da torre. Esse enchimento, também descobrimos
depois, foi causado por “plugueamento” da linha que
levava o resíduo da destilação para ser usado como
combustível na casa de força.””
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A partir desse exemplo, levante as informações que você destaca-
ria, anotaria e divulgaria, de forma a compor o seu planejamento. Onde
serão preferencialmente utilizadas essas informações: no plano de contin-
gências? Nos planos de partida e parada? Nos planos de manutenção? No
plano operacional?
. . .. . .. . .. . .. . .
PAUSA PARA REFLEXÃO
Das atividades com as quais você se envolve no seu
dia-a-dia, quais delas possuem maior característica
de imprevisibilidade?
Concentre-se nelas. Essas são as que merecem um
melhor planejamento
PAUSA PARA REFLEXÃO
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A relação
custo/benefício
A relação
custo/benefício
omo último destaque da importância do planejamento, vamos tecer
algumas considerações sobre o aspecto econômico da operação. Por prin-
cípio, estamos sempre buscando os maiores benefícios (B) aos menores
custos (C), o queimplica uma relação C/B o mais baixa possível. Quais
são, portanto, os principais itens de custo e de benefício que devemos
estar privilegiando no planejamento da operação? Quando a operação é
mais eficiente?
Faremos essa reflexão utilizando um exemplo hipotético.1 Considere
uma fábrica que produz 20.000 t/ano do produto P.
P é produzido a partir de A, que reage com B, com o uso do catalisador C.
Então, A, B e C são matérias-primas que precisam ser compradas.
O processo de produção utiliza ar, energia elétrica, vapor, água e com-
bustível. Dos cinco serviços, apenas o ar é gratuito. Os demais têm custo.
Embora não sejam os itens de maior custo numa indústria química, as
pessoas envolvidas na operação também devem ser consideradas como
item de custo.
Custos de manutenção podem ser expressivos: incluem reparo diário
de equipamentos e instrumentos, substituições eventuais dos mesmos e a
mão-de-obra envolvida.
Por último, chamamos de despesas gerais de administração o custo de
serviços centrais fornecidos pela empresa: serviços administrativos e téc-
nicos, transporte, refeitórios etc. Veja a prancha de custos totais da pro-
dução na página seguinte.
1. Baseado em
exemplo similar
descrito no livro
Introdução à
tecnologia
química.
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Se precisarmos baixar es-
ses custos, por questões de
competitividade, por exem-
plo, onde concentraremos
nossa atenção? (Lembra da
regra de Pareto, muito utili-
zada na Qualidade?) Nos
itens de maior custo, certo?
No caso específico, matéria-
prima A e vapor. Há alterna-
tivas para a matéria-prima
A? Podemos trocar de forne-
cedor? Há substituto? É pos-
sível aumentar a eficiência
do sistema de produção de
vapor? Enfim, questões como
essas merecem nossa atenção no caso de necessidade de redução do cus-
to de produção do produto P.
Vamos seguir em frente, porque o custo não é apenas o de produção.
Exercitando nossa visão sistêmica, lembramos que o produto P deverá ser
distribuído e vendido, quando então estará pronto para o uso do cliente.
Algum tipo de estudo de mercado ou de segurança no transporte também
pode ter sido necessário. Assim, o custo total do produto P fica composto
conforme a prancha ao lado.
A partir de agora, se pre-
cisamos ainda reduzir custos,
o item Distribuição é que deve
ser visto com mais atenção.
Olhando do ponto de vis-
ta estritamente econômico, o
benefício será a receita com
a venda do produto P. No
caso, é possível vendê-lo a
R$ 1.244,00 por tonelada. A relação C/B é então de 852/1244 =
0,68 (ainda bem que é menor do que a unidade!!!). Temos duas formas
de minimizar essa relação: diminuindo os custos, como mostramos antes,
ou aumentando os benefícios. Nesse segundo caso dependemos, princi-
CUSTOS DE PRODUÇÃO
ITEM R$/T DO PRODUTO P
360,000,93t da matéria-prima A
6,400,02t da matéria-prima B
23,60Catalisador
11,80Energia elétrica
14,80Água
128,00Vapor
20,60Combustível
11,80Mão-de-obra
53,00Manutenção
52,00Despesas gerais
682,00Total
CUSTO DO PRODUTO P
ITEM R$/T DO PRODUTO P
682,00Produção
105,00Distribuição
35,00Serviços técnicos (pesquisas etc.)
30,00Venda
852,00Total
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palmente, de fatores externos. Até quanto o mercado suporta um aumen-
to de preços?
Você conhece os custos relativos à produção em sua unidade?
E os benefícios gerados?
Como otimizar essa relação, no seu caso?
. . .. . .. . .. . .. . .
PAUSA PARA REFLEXÃO
O sistema de informações disponível em sua unidade
considera o acompanhamento e controle de custos?
Você conhece o SAP R/3 que está sendo implantado
na Petrobras?
Como ele trata essa questão da relação custo/benefício?
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Comentários finaisComentários finais
embra da pergunta que fizemos ao iniciar esta publicação? Planejamen-
to: o que é e para que serve? Esperamos ter conseguido desenvolver o co-
nhecimento necessário para que você desempenhe um papel ativo no pro-
cesso participativo de discussão e definição de metas e de avaliação do
desempenho de sua Unidade Operacional. A partir da constatação da im-
portância do planejamento em todos os níveis da sua empresa, esperamos
que você tenha sempre presente em suas decisões as informações neces-
sárias para que seu ambiente de trabalho gere resultados com qualidade
em todos os níveis: um processo eficiente e eficaz; um produto que aten-
da a todos os requisitos dos clientes; uma produção cada vez mais limpa
e segura, tudo isso dentro de um ambiente que valorize cada vez mais a
qualidade de vida dos colaboradores. Se essas premissas já fazem parte
de sua rotina de trabalho, parabéns! Se ainda não, faça do planejamento
uma efetiva ferramenta para transformar a realidade e viabilizar um fu-
turo melhor para todos.
Até a próxima.....
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GlossárioGlossário
aos referenciais pertinentes e a outros
processos e produtos (FPNQ – Funda-
ção para o Prêmio Nacional da Qua-
lidade. Critérios de Excelência – O
estado da arte da gestão para a exce-
lência e o desempenho – 2002).
Equipamento de Proteção Individual.
Situação excepcional da gestão e
dos resultados obtidos pela organi-
zação, alcançada por meio da prá-
tica continuada dos fundamentos
do modelo sistêmico (FPNQ – Fun-
dação para o Prêmio Nacional da
Qualidade. Critérios de Excelência –
O estado da arte da gestão para a
excelência e o desempenho – 2002).
Situações capazes de causar danos
à comunidade, ao patrimônio da
Anexo
Elemento das atividades, produtos
ou serviços de uma organização
que podem interagir com o meio
ambiente (NBR ISO 14001).
Conjunto de métodos utilizados
para verificar se os padrões de tra-
balho das práticas de gestão estão
sendo cumpridos, estabelecendo
prioridades e implementando, quan-
do necessário, ações de correção e/
ou de prevenção (FPNQ – Fundação
para o Prêmio Nacional da Qualida-
de. Critérios de Excelência – O es-
tado da arte da gestão para a exce-
lência e o desempenho – 2002).
Resultados obtidos dos principais in-
dicadores de processo e de produtos
que permitem avaliá-los e compará-
los em relação às metas, aos padrões,
ASPECTOS AMBIENTAIS
CONTROLE
DESEMPENHO (performance)
EPI
EXCELÊNCIA
HIPÓTESES ACIDENTAIS
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empresa, a seus empregados ou a
terceiros.
Qualquer modificação do meio am-
biente, adversa ou benéfica, que re-
sulte, no todo ou em parte, das ativi-
dades, produtos ou serviços de uma
organização (NBR ISO 14001).
Relações numéricas que resultam de
medidas quantitativas e caracteri-
zam a situação (ou o estado) de um
processo ou um resultado deste
(produto ou serviço).
É um alvo quantificado, com prazo
de execução definido, que se pre-
tende atingir.
Estado futuro (situação ou resulta-
do) que se pretende atingir e se tem
real possibilidade de fazê-lo.
Pessoa ou grupo que tem interesse
no desempenho ou no sucesso de
uma organização (NBR ISO 9000:2000);
indivíduo ou grupo interessado ou
afetado pelo desempenho ambiental
de uma organização (NBR ISO 14001);
um indivíduo ou grupo de indivídu-
os com interesse no desempenho da
organizaçãoe no ambiente que ela
IMPACTO AMBIENTAL
INDICADORES
opera. A maioria das organizações
possui as seguintes partes interessa-
das: ™ os clientes; š a força de traba-
lho; › os acionistas e os proprietári-
os; œ os fornecedores;  a sociedade.
A quantidade e a denominação das
partes interessadas podem variar
em função do perfil da organização
(FPNQ – Fundação para o Prêmio
Nacional da Qualidade. Critérios de
Excelência – O estado da arte da ges-
tão para a excelência e o desempe-
nho – 2002).
Fonte ou situação com potencial para
provocar danos em termos de lesão,
doença, dano à propriedade, dano ao
meio ambiente do local de trabalho
ou uma combinação destes.
Uso de processos, práticas, materiais
ou produtos que evitem, reduzam ou
controlem a poluição, os quais po-
dem incluir reciclagem, tratamento,
mudanças no processo, mecanismos
de controle, uso eficiente de recur-
sos e substituição de materiais (NBR
ISO 14001).
Estratégia econômica, ambiental e
tecnológica que aumenta a eficiên-
cia no uso de matérias-primas, água
e energia e, simultaneamente, eli-
mina, reduz ou reutiliza, recicla e
META
OBJETIVO
PARTES INTERESSADAS
PERIGO
PREVENÇÃO DA POLUIÇÃO
PRODUÇÃO MAIS LIMPA
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reaproveita os rejeitos gerados ao
longo do processo produtivo.
A responsabilidade social pressu-
põe o reconhecimento da comuni-
dade e da sociedade como partes
interessadas da organização, com
necessidades que precisam ser aten-
didas. Significa, ainda, a responsa-
bilidade pública, ou seja, o cum-
primento e a superação das obriga-
ções legais decorrentes das própri-
as atividades e produtos da organi-
zação. Por outro lado, é também o
exercício da sua consciência moral
RESPONSABILIDADE SOCIAL
e cívica, advinda da ampla compre-
ensão do papel da organização no
desenvolvimento da sociedade. Tra-
ta-se, portanto, do conceito de ci-
dadania aplicado às organizações
(FPNQ – Fundação para o Prêmio
Nacional da Qualidade. Critérios de
Excelência – O estado da arte da
gestão para a excelência e o desem-
penho – 2002).
Combinação da probabilidade de
ocorrência com a(s) conseqüência(s)
de um determinado evento perigoso.
RISCO
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OPERAÇÃO E PROCESSOS
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