Administração e conflitos de relacionamentos_Cesumar

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Professor Me. Marcelo Filippin
Professora Me. Patrícia Rodrigues da Silva
Professsora Me. Renata Emy Koyama
ADMINISTRAÇÃO 
DE CONFLITOS E 
RELACIONAMENTOS
GRADUAÇÃO
MARINGÁ-PR
2013
ISBN 978-85-8084-571-6
Reitor: Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor: Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de Administração: Wilson de Matos Silva Filho
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NEAD - Núcleo de Educação a Distância
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Capa e Editoração: Daniel Fuverki Hey, Fernando Henrique Mendes, Humberto Garcia da Silva, Jaime de Marchi Junior, 
José Jhonny Coelho, Robson Yuiti Saito e Thayla Daiany Guimarães Cripaldi
Supervisão de Materiais: Nádila de Almeida Toledo 
Revisão Textual e Normas: Amanda Polli, Cristiane de Oliveira Alves, Janaína Bicudo Kikuchi, Keren Pardini, Jaquelina 
Kutsunugi e Maria Fernanda Canova Vasconcelos.
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Central - UNICESUMAR
 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação
 a Distância:
C397	 	 Administração	de	conflitos	e	relacionamentos/	Marcelo	Filip-	
	 pin,	Patrícia	Rodrigues	da	Silva,	Renata	Emy	Koyama.	
	 Maringá	-	PR,		2013.
	 	 180	f.
	 	 	 “Graduação	-	EaD”.
	 						1.	Desenvolvimento	de	pessoas.	2.	Conflitos.	3.	Negociação.		
	 4.EaD.	I.	Título
	 	 	 	 CDD	-	22	ed.	658.3	 	
	 ISBN	978-85-8084-571-6	 CIP	-	NBR	12899	-	AACR/2
 
“As imagens utilizadas neste livro foram obtidas a partir dos sites PHOTOS.COM e SHUTTERSTOCK.COM”.
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ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS 
E RELACIONAMENTOS
Professor Me. Marcelo Filippin
Professora Me. Patrícia Rodrigues da Silva
Professsora Me. Renata Emy Koyama
5ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
APRESENTAÇÃO DO REITOR
Viver e trabalhar em uma sociedade global é um grande desafio para todos os cidadãos. 
A busca por tecnologia, informação, conhecimento de qualidade, novas habilidades para 
liderança e solução de problemas com eficiência tornou-se uma questão de sobrevivência no 
mundo do trabalho.
Cada um de nós tem uma grande responsabilidade: as escolhas que fizermos por nós e pelos 
nossos fará grande diferença no futuro.
Com essa visão, o Centro Universitário Cesumar assume o compromisso de democratizar o 
conhecimento por meio de alta tecnologia e contribuir para o futuro dos brasileiros.
No cumprimento de sua missão – “promover a educação de qualidade nas diferentes áreas 
do conhecimento, formando profissionais cidadãos que contribuam para o desenvolvimento 
de uma sociedade justa e solidária” –, o Centro Universitário Cesumar busca a integração 
do ensino-pesquisa-extensão com as demandas institucionais e sociais; a realização de uma 
prática acadêmica que contribua para o desenvolvimento da consciência social e política e, 
por fim, a democratização do conhecimento acadêmico com a articulação e a integração com 
a sociedade.
Diante disso, o Centro Universitário Cesumar almeja reconhecimento como uma instituição 
universitária de referência regional e nacional pela qualidade e compromisso do corpo do-
cente; aquisição de competências institucionais para o desenvolvimento de linhas de pesqui-
sa; consolidação da extensão universitária; qualidade da oferta dos ensinos presencial e a 
distância; bem-estar e satisfação da comunidade interna; qualidade da gestão acadêmica e 
administrativa; compromisso social de inclusão; processos de cooperação e parceria com o 
mundo do trabalho, como também pelo compromisso e relacionamento permanente com os 
egressos, incentivando a educação continuada.
Professor Wilson de Matos Silva
Reitor
6 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está iniciando um processo de transformação, 
pois quando investimos em nossa formação, seja ela pessoal ou profissional, nos transformamos 
e, consequentemente, transformamos também a sociedade na qual estamos inseridos. De 
que forma o fazemos? Criando oportunidades e/ou estabelecendo mudanças capazes de 
alcançar um nível de desenvolvimento compatível com os desafios que surgem no mundo 
contemporâneo. 
O Centro Universitário Cesumar, mediante o Núcleo de Educação a Distância, 
o(a) acompanhará durante todo este processo, pois conforme Freire (1996): 
“Os homens se educam juntos, na transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem dialógica e encontram-se integrados à 
proposta pedagógica, contribuindo no processo educacional, complementando sua formação 
profissional, desenvolvendo competências e habilidades, e aplicando conceitos teóricos em 
situação de realidade, de maneira a inseri-lo(a) no mercado de trabalho. Ou seja, estes materiais 
têm como principal objetivo “provocar uma aproximação entre você e o conteúdo”, desta forma, 
possibilita o desenvolvimento da autonomia em busca dos conhecimentos necessários para a 
sua formação pessoal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de crescimento e construção do conhecimento 
deve ser apenas geográfica. Utilize os diversos recursos pedagógicos que o Centro 
Universitário Cesumar lhe possibilita. Ou seja, acesse regularmente o AVA – Ambiente Virtual 
de Aprendizagem, interaja nos fóruns e enquetes, assista às aulas ao vivo e participe das 
discussões. Além disso, lembre-se de que existe uma equipe de professores e tutores que se 
encontra disponível para sanar suas dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de aprendizagem, 
possibilitando-lhe trilhar com tranquilidade e segurança sua trajetória acadêmica.
Então, vamos lá! Desejo bons e proveitosos estudos!
Professora Kátia Solange Coelho
Coordenadora de Graduação do NEAD - UniCesumar
7ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
APRESENTAÇÃO
Livro: ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS 
Professor Me. Marcelo Filippin
Professora Me. Patrícia Rodrigues da Silva
Professsora Me. Renata Emy Koyama
Caro(a) acadêmico(a), é com grande satisfação que apresento a você o livro de Administração 
de Conflitos e Relacionamentos. O material que será apresentado procurará demonstrar 
a importância dessas temáticas não somente para o desenvolvimento do conhecimento 
no universo acadêmico, mas principalmente para o uso dos elementos apresentados nas 
temáticas desenvolvidas como ferramentas do mundo corporativo.
O manejo de conflitos e relacionamentos são uma constante em nosso dia a dia. Proponho 
a você uma reflexão antes mesmo da leitura do material: “Em quantos relacionamentos me 
envolvo todos os dias de minha vida?”
Tenho certeza que se torna difícil explicitar em números essa resposta. Isso porque, principalmente 
no atual momento em que vivemos, existe um emaranhado de relações ligadas às atividades de 
cada um. E compreender algumas formas adequadas de conduzir melhor tais relações torna-se 
essencial. Essa é a premissa básica deste livro: mostrar as essencialidades da administração de 
conflitos e relacionamentos independente do contexto em que estamos inseridos.
Vamos agora conhecer um pouco de cada unidade do livro que você está prestes a conhecer.Na unidade I, intitulada “Características Individuais”, serão apresentadas especificações 
de cada pessoa voltando-se, especificamente, para o ambiente organizacional. Nesse ínterim 
será abordada a importância dos valores e convicções de um modo de conduta que possui 
um elemento de julgamento baseado no que a pessoa acredita ser o correto. Será trabalhado 
também nessa unidade a questão do comportamento ligado à atitude de cada um, como 
também a questão da personalidade relacionada à aprendizagem nos espaços organizacionais.
Já na unidade II, que tem como título “O Indivíduo na Organização”, o autor propõe que 
você faça uma viagem histórica para compreender o papel do indivíduo nas organizações. 
Logo de início você será instigado(a) a refletir a partir da Revolução Industrial, descrevendo o 
surgimento da grande indústria e a sistemática de trabalho que predominava naquela época. 
Será abordada a importância do desenvolvimento de pessoas para as organizações, como 
8 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
também o conceito de socialização, muito importante para o entendimento do comportamento 
humano nas organizações que você irá estudar na unidade III.
A unidade III, intitulada “Comportamento Organizacional”, fecha o primeiro ciclo de 
trabalhos deste livro por estar voltada a mostrar a importância de conhecermos a dinâmica 
organizacional e todo o conjunto de características, normas, regras, cultura e segredos 
que influenciam nas relações existentes nesse ambiente. O foco maior dessa unidade será 
tratar do comportamento organizacional como um campo de desenvolvimento de estratégias 
para melhorar a qualidade de vida das pessoas e dos grupos, e propiciar condições para a 
organização se tornar mais eficaz. 
Na unidade IV, que traz como tema “Conflitos, Negociação e Poder”, será abordado o 
conteúdo voltado ao o conflito e seus desdobramentos; a gestão de conflitos e suas perspectivas 
e o processo de negociação. Você será instigado(a) a refletir sobre como tratar os conflitos nos 
ambientes organizacionais, sem deixar de lado a perspectiva do poder, preservando o bem-
estar das pessoas, e ainda assim, atingindo os objetivos instaurados.
Por último, a unidade V, tratará da “Liderança, Organizações e Gestão de Qualidade de 
Vida no trabalho (QVT)”, no intuito de apresentar a você algumas questões voltadas aos 
processos existentes dentro das organizações. Serão tratados temas que vão desde os tipos e 
estilos de liderança até como propiciar ambientes mais saudáveis aos trabalhadores.
O objetivo maior da organização deste livro está em instigá-lo(a) não somente sobre a questão 
dos conflitos e relacionamentos, mas, principalmente, sobre as transformações nos ambientes 
organizacionais e também nas relações pessoais, que acabam por atrapalhar, e muito, o 
desenvolvimento de qualquer tipo de processo. 
Além disso, não tem como intuito trazer receitas para que você utilize em seus ambientes de 
relacionamentos, mas sim mostrar caminhos, por meio de práticas e ferramentas, para que possa 
tratar e desenvolver as suas próprias estratégias no manejo de conflitos e relacionamentos.
Espero que, por meio dos materiais tratados pelos professores, possamos cumprir com o papel de 
instigadores e fomentadores do conhecimento, para que você, estudante da Educação a Distância 
do CESUMAR, tenha um crescimento reflexivo, intelectual e profissional satisfatório e adequado.
Grande abraço e bons estudos!
Professora Me. Patrícia Rodrigues da Silva
SUMÁRIO
UNIDADE I
CARACTERÍSTICAS INDIVIDUAIS
VALORES ................................................................................................................................17
ATITUDES ...............................................................................................................................20
PERCEPÇÃO ..........................................................................................................................22
APRENDIZAGEM ....................................................................................................................24
PERSONALIDADE ..................................................................................................................25
RELACIONAMENTO ...............................................................................................................31
UNIDADE II
O INDIVÍDUO NA ORGANIZAÇÃO
O CAPITAL HUMANO NA ORGANIZAÇÃO ...........................................................................43
SOCIALIZAÇÃO ......................................................................................................................50
DINÂMICA ORGANIZACIONAL .............................................................................................55
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS .....................................................................................57
UNIDADE III
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
CARACTERÍSTICAS DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL ...................................74
OS TRÊS NÍVEIS DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL ..........................................76
VARIÁVEIS INDEPENDENTES DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL ...................82
VARIÁVEIS DEPENDENTES DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL ........................82
VARIÁVEIS INTERMEDIÁRIAS .............................................................................................83
VARIÁVEIS RESULTANTES ..................................................................................................84
SOCIEDADE DA INFORMAÇÃO E DO CONHECIMENTO ...................................................86
SOCIEDADE DA INFORMAÇÃO ............................................................................................90
SOCIEDADE DO CONHECIMENTO.......................................................................................94
UNIDADE IV
CONFLITOS, NEGOCIAÇÃO E PODER
O CONFLITO E SEUS DESDOBRAMENTOS ......................................................................105
A GESTÃO DE CONFLITOS E SUAS PERSPECTIVAS ....................................................... 115
O PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO .......................................................................................123
UNIDADE V
LIDERANÇA, ORGANIZAÇÕES E GESTÃO DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)
A LIDERANÇA ......................................................................................................................146
O ESTILO E AS TEORIAS SOBRE LIDERANÇA ................................................................. 151
O PAPEL DA LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES .............................................................158
A GESTÃO E QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT) ..............................................167
CONCLUSÃO ........................................................................................................................175
REFERÊNCIAS .....................................................................................................................176
UNIDADE I
CARACTERÍSTICAS INDIVIDUAIS
Professsora Me. Renata Emy Koyama
Objetivos de Aprendizagem
•	 Apresentar	 as	 características	 individuais	 da	 pessoa	 como	 os	 valores,	 atitudes,	
percepção e aprendizagem e sua importância no comportamento individual.
•	 Compreender	a	personalidade	humana	e	seus	determinantes	no	comportamento	
individual.
•	 Entender	 como	 ocorre	 os	 relacionamentos	 e	 sua	 importância	 nas	 relações	
interpessoais.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
•	 Características	 Individuais	 -	 aborda	 a	 pessoa	 com	 toda	 sua	 bagagem	
psicológica, valores, atitudes, percepção, aprendizagem e personalidade
•	 Valores	 -	elemento	de	 julgamento	baseado	no	que	a	pessoa	acredita	ser	o	
correto, bom
•	 Atitudes-	são	afirmaçõesavaliativas	em	relação	a	objetos,	pessoas	ou	eventos
•	 Percepção	-	processo	pelo	qual	uma	pessoa	seleciona,	organiza	e	interpreta	
informações sobre o ambiente
•	 Aprendizagem	-	ocorre	pela	lei	do	efeito
•	 Personalidade	-	modo	de	a	pessoa	ser,	agir,	reagir,	suas	características
•	 Relacionamentos	-	discute	as	relações	interpessoais
15ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), nesta primeira unidade você estudará as características individuais da 
pessoa, enfatizando o ambiente organizacional. Foi abordada a importância dos valores, que 
são convicções de um modo de conduta que possui um elemento de julgamento baseado no 
que a pessoa acredita ser o correto, bom. Os valores podem ser classificados como terminais 
e instrumentais de acordo com Milton Rokeach. 
Os valores terminais referem-se às metas que uma pessoa gostaria de atingir. E os valores 
instrumentais são os modos preferenciais de comportamento para cumprir as metas dos 
valores terminais.
Ainda discutindo sobre valores e sua influência cultural, foram abordadas duas gerações, 
geração X e os nexters.
Em seguida, foi descrito o comportamento de atitude, que reflete como a pessoa se sente 
em relação a alguma coisa e sua relação com a satisfação no trabalho, envolvimento com o 
trabalho e o comprometimento organizacional.
E depois foi explanado o tema percepção, sendo um processo pelo qual uma pessoa seleciona, 
organiza e interpreta informações sobre o ambiente, atribuindo-lhe, portanto, significado 
pessoal.
Complementando as características individuais, aborda-se a aprendizagem que ocorre pela lei 
do efeito, sendo que aprendemos de duas formas: por formação e por modelagem. A formação 
é um processo gradativo, a modelagem ocorre por imitação.
Dessa forma, é abordado o tema personalidade, que é o modo de a pessoa, ser, sentir, 
agir, reagir, junto com suas características físicas e psicológicas. A psicologia do estudo do 
comportamento organizacional enfatiza alguns traços de personalidade para compreender o 
comportamento das pessoas na organização como o centro de controle que identifica onde 
16 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
as pessoas consideram que reside o controle em suas vidas: neles próprios ou em forças 
ambientais. A ética no trabalho, que engloba um conjunto de crenças, incluindo o respeito pela 
dignidade de todo trabalho, desprezo pela ociosidade, autoindulgência e a crença de que o 
trabalho árduo será recompensado. O estilo cognitivo refere-se a quatro maneiras de colher 
e avaliar informações: introvertido/extroversão, pensamento/sentimento, sensação/intuição e 
julgamento/percepção. E a maturidade moral diz respeito ao estágio de julgamento ético em 
que se encontra a pessoa. 
Finalizando a unidade, é abordado o relacionamento interpessoal no ambiente de trabalho, 
enfatizando os dois tipos de relacionamentos, florescentes e felizes e os fracos e poucos 
saudáveis. E assim, como ter um relacionamento interpessoal saudável.
Dessa maneira, percebe-se que esta unidade irá explanar os aspectos que influenciam o 
comportamento individual na organização e seu relacionamento no ambiente de trabalho.
CARACTERÍSTICAS INDIVIDUAIS
Fo
nt
e:
 S
HU
TT
ER
ST
OC
K.
CO
M
17ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
A pessoa, ao entrar na organização, traz consigo sua “bagagem psicológica”, características, 
atitudes, percepção, experiências anteriores que afetam o comportamento da pessoa no 
contexto organizacional e acaba contribuindo na relação com outros profissionais e clientes.
Assim, para compreender o comportamento individual, iremos abordar as contribuições da 
psicologia para a disciplina Comportamento Organizacional. Dessa forma, estudaremos os 
seguintes conceitos: valores, atitudes, percepção e aprendizagem.
VALORES
FO
NT
E:
 S
HU
TT
ER
ST
OC
K.
CO
M
Os valores são convicções de um modo de conduta que possui um elemento de julgamento 
baseado no que a pessoa acredita ser o correto, bom. Já sistemas de valores é uma 
hierarquização dos valores individuais, pela importância que atribuímos a ele. Como a 
honestidade, justiça, liberdade, respeito e outros.
Milton Rokeach criou a RokeachValue, que consiste em dois conjuntos de valores, os terminais 
e os instrumentais.
18 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
Os valores terminais contêm valores finais desejáveis, referem-se às metas que uma pessoa 
gostaria de atingir. E os valores instrumentais são os modos preferenciais de comportamento 
para cumprir as metas dos valores terminais, como mostra a tabela abaixo:
Tabela 01- Valores Terminais e Instrumentais 
VALORES TERMINAIS VALORES INSTRUMENTAIS
Vida confortável (próspera) Ambição (dedicação ao trabalho)
Sentido de realização Capacidade (competência)
Um mundo em paz (livre de guerras) Alegria (contentamento)
Um mundo de beleza (beleza da natureza e das artes) Limpeza (arrumação)
Igualdade Coragem (defesa de seus ideais)
Segurança Familiar Espírito Prestativo
Liberdade (liberdade de escolha) Honestidade (sinceridade)
Felicidade Imaginação (criatividade)
Harmonia Interior Lógica (racionalidade)
Prazer (vida com alegria e lazer) Afetividade (carinho, ternura)
Salvação (redenção, vida eterna) Obediência (zelo, respeito)
Reconhecimento Social (respeito) Polidez (cortesia, boas maneiras)
Amizade Verdadeira Responsabilidade (comprometimento)
Fonte: Adaptado de M. Rokeach in Robbins (2009)
Muitos estudos mostram que os valores variam de um grupo para o outro, por exemplo, as 
pessoas na mesma categoria como executivos, sindicalistas, pais, estudantes, apresentam 
valores semelhantes.
Robbins (2009) acrescenta em seus estudos que outro grupo a se destacar é a geração X, 
que teve sua vida moldada pela globalização, carreira profissional do pai e da mãe, pela MTV, 
pela AIDS e pelos computadores. Essas pessoas valorizam a flexibilidade, um estilo de vida 
equilibrado e a obtenção de satisfação no trabalho. A família e os relacionamentos são muito 
importantes para esse grupo que aprecia o trabalho em equipe. O dinheiro tem importância 
19ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
como indicador da qualidade de seu desempenho profissional, mas eles estão dispostos a trocar 
os aumentos de salário, os títulos, a segurança e as promoções por uma vida com mais tempo 
livre e um leque mais amplo de opções de estilo de vida. Buscando o equilíbrio, essa geração 
não está disposta a fazer sacrifícios pelos seus empregadores como as gerações precedentes.
Acrescenta Robbins (2009) que os nexters, os mais recentes na força de trabalho, cresceram 
em tempos prósperos, eles enfrentam a insegurança em relação as suas ocupações e 
carreiras, contudo, buscam um sentido no seu trabalho. Desde crianças estão habituados a 
DVDs, telefones celulares e internet. São pessoas orientadas pelo dinheiro, querendo tudo 
que ele pode comprar, buscam o sucesso financeiro. Valorizam os valores terminais como a 
liberdade e a vida confortável.
Apresento o quadro abaixo sobre os valores dominantes na força de trabalho atual, segundo 
Robbins (2009).
Quadro 01 – Valores Dominantes na Força de Trabalho
GRUPO INGRESSO NA FORÇA DE TRABALHO
IDADE ATUAL 
APROXIMADA
VALORES PROFISSIONAIS 
DOMINANTES
Veteranos Década de 1950 ou início de 1960
Acima de 65 
anos
Trabalho árduo, 
conservadorismo, submissão; 
lealdade à empresa.
Boomers 1965-1985 Entre 40 e 65
Sucesso, realização, ambição, 
rejeição à autoridade; lealdade à 
carreira.
Geração X 1985-2000 Mais de 25 até 40
Equilíbrio na relação trabalho-
vida, trabalho em equipe, 
rejeição às regras; lealdade aos 
relacionamentos.
Nexters A partir de2000 Menos de 30
Autoconfiança,sucesso 
financeiro, trabalho em equipe; 
lealdade a si mesmo e aos 
relacionamentos.
20 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
Os valores individuais variam entre si, mas estes acabam refletindo na sociedade em que 
a pessoa foi criada, podendo ser uma importante referência para explicar e prever certos 
comportamentos das pessoas.
Outro ponto a se considerar é que os valores diferem de uma cultura para outra, assim, o 
conhecimento dessas diferenças culturais pode explicar e prever também o comportamento 
de colaboradores de diferentes países.
Dessa forma, por que é importante conhecer os valores de um profissional?
Apesar dos valores não exercerem um impacto direto sobre o comportamento, eles influenciam 
as atitudes das pessoas. Assim, o conhecimento dos valores de alguém ajuda no entendimento 
de suas atitudes, com isto, desde o momento da seleção, deve-se preocupar com o sistema de 
valores da pessoa, avaliando se é compatível com a da organização.
Isso explica o porquê de as pessoas da mesma geração achar mais fácil trabalharem juntas 
do que pessoas de gerações diferentes, pois uma vez que possui a mesma faixa etária, 
experiências semelhantes, compartilham valores parecidos em relação ao trabalho.
ATITUDES
As atitudes são afirmações avaliativas em relação a objetos, pessoas ou eventos. Ela reflete 
como a pessoa se sente em relação a alguma coisa. Pesquisadores apontam que as atitudes 
possuem três componentes: cognição, afeto e comportamento.
A cognição é uma descrição ou crença de como as coisas são. O afeto é o sentimento que 
provoca determinado comportamento. O comportamento é a ação para uma determinada 
situação. Por exemplo, um colaborador com cargo de vendedor não consegue a promoção, 
pois não teve ajuda de sua chefia. Cognição: de que merecia a promoção; afeto: raiva da chefia 
e da organização; comportamento: pedir demissão do cargo e ir trabalhar em outra empresa. 
21ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
Assim, esse colaborador teve uma atitude. 
Uma pessoa pode ter centenas de atitudes, mas o estudo do comportamento organizacional 
foca somente aquelas ligadas ao trabalho. São aquelas atitudes relacionadas à satisfação no 
trabalho, envolvimento com o trabalho e o comprometimento organizacional (ROBBINS, 2009).
Assim, começaremos a abordar a satisfação no trabalho, que significa de modo geral os 
sentimentos que a pessoa possui em relação ao seu trabalho. Quando uma pessoa possui 
um alto nível de satisfação no trabalho, ela apresenta atitudes positivas em relação a ele, 
mas, quando possui um baixo nível de satisfação no trabalho, a pessoa apresenta atitudes 
negativas. 
Dentre os fatores determinantes para que ocorra a satisfação no trabalho estão um trabalho 
desafiante, recompensas justas, condições de trabalho estimulantes e colegas colaboradores. 
Outro ponto a se considerar é que a satisfação no trabalho favorece o comportamento de 
cidadania organizacional. Pessoas satisfeitas são mais propensas a falar bem da empresa, 
ajustar os demais, superar as expectativas em relação ao seu trabalho. Acabam possuindo 
uma percepção de justiça, sentindo confiança na organização, no empregador e sentem boa 
vontade para colaborar de maneira voluntária em comportamentos que vão além de suas 
atribuições regulares (ROBBINS, 2009).
A atitude de uma pessoa determina o que ela faz; assim, as atitudes mais importantes para 
a pessoa tende a ter uma relação com o comportamento, principalmente se a pessoa tem 
experiência direta com esse objeto.
Administradores e profissionais da área devem buscar conhecer as atitudes de seus 
colaboradores, uma vez que elas influenciam o comportamento. Colaboradores satisfeitos 
e comprometidos apresentam índices baixos de absenteísmo e turnover nas organizações, 
dessa forma, gestores devem gerar atitudes positivas no trabalho.
22 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
É importante também diminuir a dissonância cognitiva entre os colaboradores quando estes 
precisam realizar atitudes incoerentes com suas próprias atitudes, deve-se mostrar que as 
recompensas são significativas o suficiente para superar a dissonância.
PERCEPÇÃO
A percepção é o processo pelo qual uma pessoa seleciona, organiza e interpreta informações 
sobre o ambiente e, portanto, lhe atribui significado pessoal. Em virtude de o ambiente e dos 
sistemas fisiológicos e psicológicos da pessoa serem complicados, a percepção é um processo 
extremamente complexo. A pessoa assume um papel ativo na eliminação dos estímulos 
irrelevantes e na estruturação cuidadosa dos relevantes, em mensagens significativas que 
se aplicam à situação imediata. Isso é realizado de acordo com uma configuração mental 
elaborada com base em experiências anteriores. Assim, a pessoa elabora sua própria versão 
do ambiente (VECCHIO, 2008).
Dessa forma, pessoas diferentes podem perceber o mesmo objeto ou situação de modo 
diferente, pois cada pessoa interpreta de acordo com seu processo perceptivo.
O fato de que as pessoas percebem de formas diferentes irá depender do observador, no 
objeto da percepção e do contexto da situação que se percebe.
Quando se refere ao observador, a sua interpretação é influenciada pelas características 
pessoais do observador como a motivação, atitude, interesse, experiências passadas e 
expectativas.
Mas quando se retrata no objeto da percepção, irá depender de suas características, além do 
cenário que inclui o objeto observado, pois temos a tendência de agrupar coisas parecidas.
No entanto, o contexto em que percebemos o objeto também é relevante, influenciando tanto 
a atenção como a localização, iluminação e temperatura (ROBBINS, 2009).
23ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
A teoria da atribuição explica que o observador acredita que o evento é causado por uma pessoa 
ou pelo ambiente; e muitas vezes julgamos as pessoas de maneira diferente dependendo do 
sentido que damos a um dado comportamento.
Muitas vezes acabamos fazendo simplificações frequentes no julgamento das outras pessoas, 
por exemplo, como não podemos observar tudo que se passa a nossa volta acabamos 
utilizando uma percepção seletiva, percebemos o que é de nosso interesse, tendo uma leitura 
rápida dos outros, mas de forma imprecisa.
Podemos utilizar também a similaridade assumida, achar que as pessoas é igual ao observador, 
não como as pessoas são na verdade. Por exemplo, escolher para o outro o que gostaria de 
fazer também, mas o outro pode não gostar do que o observador gosta.
Em outro momento podemos julgar alguém de acordo com nossa percepção social, chamada 
estereotipagem. Por exemplo, achar que pessoas casadas são mais responsáveis que as 
pessoas solteiras.
E o último fator, o efeito halo, quando construímos a impressão de uma pessoa em uma única 
característica. Por exemplo, numa seleção, o entrevistador julgar a pessoa como irresponsável 
pela sua aparência descuidada.
Conclui-se, dessa forma, que existem muitos obstáculos para uma percepção precisa, 
desde suas características pessoais, ambiente, crenças, cultura, experiências anteriores e 
expectativas.
E os administradores e profissionais da área devem prestar muita atenção em como os 
colaboradores percebem seu trabalho e as práticas da administração, pois os colaboradores 
reagem às percepções e não à realidade.
24 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
APRENDIZAGEM
O aprendizado acontece o tempo todo, desde o momento que estamos acordados estamos 
aprendendo alguma coisa, assim, todo comportamento humano é aprendido de acordo com a 
teoria behaviorista.
A aprendizagem é importante em nossa vida, pois ela nos ajuda na adaptação ao ambiente 
que nos cerca, para assim podermos dominá-lo. Ao modificarmos nossocomportamento para 
nos adaptarmos à mudança das condições, nos tornamos responsáveis e produtivos.
O processo da aprendizagem acontece pela lei do efeito, em que o comportamento é função 
de suas consequências. Quando o comportamento é seguido de uma consequência favorável 
como elogio, gratificação, dinheiro, sorriso, promoções, esse tende a ser repetido e aprendido, 
mas quando o comportamento é seguido de uma consequência desfavorável como uma crítica 
da chefia, perdas, a pessoa não voltará a expressá-lo. 
Aprendemos de duas formas, por formação ou por modelagem. Quando a aprendizagem 
ocorre em etapas graduais, podemos dizer que é uma aprendizagem por formação. Como 
exemplo, a um colaborador recém-contratado, a cada dia, é atribuída uma tarefa nova para 
que ele aprenda e, em três meses, ele conseguirá exercer todas as atribuições que lhe foram 
ensinadas gradativamente.
Já a aprendizagem por modelagem, ocorre quando observamos outras pessoas e imitamos 
seu comportamento. Por exemplo, um colaborador novo na empresa busca alguém bem-
sucedido e respeitado e começa a imitar seu comportamento.
Níveis de análise do comportamento organizacional de Robbins (2009).
Lei do EfeitoAmbiente
Formação
Modelagem
COMPORTAMENTO
Figura 01 – Comportamento Organizacional
Fonte: Robbins (2009)
25ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
Assim, no que se refere à aprendizagem, os colaboradores podem aprender o trabalho de duas 
formas, aleatoriamente ou administrada por recompensas e por meio dos exemplos de seus 
administradores. Se um colaborador não produtivo for recompensado com aumento salarial e 
promoções, ele não terá razões para modificar seu comportamento. Do mesmo modo que os 
colaboradores devem ver os chefes como modelo. Se esse chega atrasado, usa o material 
da empresa para seu uso próprio, os colaboradores vão ler a mensagem e irão modelar seus 
comportamentos de acordo com o exemplo da chefia (ROBBINS, 2009).
PERSONALIDADE
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Personalidade é o modo constante e peculiar de perceber, pensar, sentir e agir da pessoa. 
Incluindo suas habilidades, crenças, atitudes, emoções e desejos, o modo de comportar-
26 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
se e os aspectos físicos da pessoa. E o modo como todos esses aspectos se integram, se 
organizam, confere peculiaridade e singularidade ao indivíduo (BOCK, 2006).
Podemos dizer que a personalidade da pessoa é formada por centenas de traços que se 
organizam formando as características das pessoas. Os traços podem ser iguais de pessoa 
para pessoa, por exemplo, uma pessoa extrovertida, encontra-se centenas de pessoas com 
esse traço, mas a personalidade não, pois a personalidade é única, irrepetível.
Assim, a estrutura da personalidade é formada por três áreas, podemos classificar como:
A Autoeducação, que é formada pela autoimagem (como eu me vejo), a autoestima (o quanto 
me valorizo) e a autoidentidade (minha marca pessoal, identidade).
A segunda área é a hereditariedade, estudos mostram relevância de disposição da pessoa se 
comportar de determinada forma devido a suas características hereditárias como: biotipologia, 
sexo, tipo sanguíneo, temperamento e inteligência.
A terceira área é o ambiente, incluindo o ambiente psíquico-afetivo, familiar, físico-cultural, 
educacional e trabalho.
A autoeducação e o ambiente são áreas da personalidade que se modificam com o tempo. 
Dessa forma, a personalidade não é estática, ela se modifica, mas as mudanças são lentas, 
por exemplo, para a pessoa adquirir maturidade precisa desenvolver um conjunto de traços 
que necessita de tempo e autoconhecimento para que isso ocorra.
Constata-se que existem muitas técnicas para medir os tributos da personalidade, as mais 
comuns são as avaliações, testes situacionais, análises e técnicas projetivas.
Muitos aspectos da personalidade recebem atenção nas pesquisas de comportamento 
organizacional, pois as pessoas ingressam na organização com sua personalidade formada, e 
ela afeta seu comportamento no trabalho de forma significativa na organização.
27ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
Conforme Vecchio (2008), dentre os traços de personalidade que recebem atenção nas 
organizações temos:
O centro de controle, que identifica onde as pessoas consideram que reside o controle em suas 
vidas: neles próprios ou em forças ambientais. Pessoas com orientação interna diferem das de 
orientação externa em termos de reação às pressões do grupo, de sucesso na escola, renda, 
status profissional, velocidade de ascensão na carreira e preferência por tipos específicos de 
retribuição.
A ética no trabalho engloba um conjunto de crenças, incluindo o respeito pela dignidade de 
todo trabalho, desprezo pela ociosidade, autoindulgência e a crença de que o trabalho árduo 
será recompensado.
O estilo cognitivo refere-se a quatro maneiras de colher e avaliar informações: introvertido/
extroversão, pensamento/sentimento, sensação/intuição e julgamento/percepção.
A maturidade moral diz respeito ao estágio de julgamento ético em que se encontra a pessoa. 
A atenção se concentra em cinco dimensões: simpatia, conscientização, ajuste emocional, 
extroversão e curiosidade.
Robbins (2010) menciona que estudos mostram que, durante trinta anos, as organizações 
se preocupavam com a personalidade para fazer com que as pessoas se identificassem 
com o trabalho, recentemente essa ideia se expandiu e inclui a questão da adequação da 
personalidade e dos valores da pessoa à organização. Por quê?
Porque atualmente os gestores não se preocupam com a habilidade de um candidato em 
desempenhar um trabalho específico, mas sua preocupação é na flexibilidade para enfrentar 
situações de mudança e em seu comprometimento com a organização.
Principais variáveis que afetam o comportamento individual
28 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
Valores
Atitudes
Personalidade
Capacidade
Motivação
Percepção
Aprendizagem
COMPORTAMENTO
INDIVIDUAL
Figura 02 - Variáveis do Comportamento Organizacional
Fonte: Robbins (2009,p.32)
Resumindo nossa discussão sobre o comportamento individual, podemos dizer que a pessoa 
entra na organização com um conjunto de valores, atitudes e uma personalidade estabelecida. 
Apesar de não serem imutáveis, esses valores, atitudes e personalidade estão definidos 
quando a pessoa entra na empresa. A interpretação dos colaboradores de seu ambiente de 
trabalho – percepção – vai influenciar seu nível de motivação, o que aprenderão no trabalho 
e, por fim, seu comportamento individual. Inclui-se também a capacidade da pessoa já que 
o comportamento é influenciado pelos talentos e habilidades que a pessoa traz consigo ao 
chegar à organização. E assim, a aprendizagem vai alterar essa variável com o passar do 
tempo (ROBBINS, 2009).
29ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
Humildade como fator relevante em personalidade
“Humildade	 pode	 melhorar	 desempenho	 profi	ssional,	 diz	 estudo:	 segundo	 pesquisadores	
americanos, pessoas honestas e humildes foram mais bem avaliadas por seus chefes”
Profi	ssionais	de	saúde	mais	humildes	e	honestos	tiveram	melhor	desempenho	no	trabalho
Para sobreviver à selva corporativa é, realmente, preciso deixar de lado conceitos de honestidade e 
humildade? Segundo um grupo de pesquisadores, a resposta é não.
De acordo com estudo da Universidade Baylor (Estados Unidos), pessoas honestas e humildes são as 
que alcançam os melhores resultados no trabalho.
Para chegar a essa conclusão, o grupo de pesquisadores analisou os traços de personalidade de 269 
empregados de 25 companhias americanas ligadas a cuidados de saúde.
“Todos trabalhavam com atendimento domiciliarde pacientes que possuíam comportamentos difíceis, 
como posturas autodestrutivas ou pouco cordiais”, explica Megan Johnson, uma das responsáveis 
pelo estudo.
Os	respectivos	chefes	dos	participantes	do	estudo	avaliaram	o	desempenho	profi	ssional	de	seus	su-
bordinados	com	base	em	uma	lista	de	35	habilidades	profi	ssionais.	Entre	os	critérios	avaliados	pelos	
gestores estavam capacidade de ouvir, usar novas tecnologias, responsabilidade e capacidade de se 
adaptar a novas situações.
Os	profi	ssionais	que	receberam	as	melhores	pontuações	nessas	35	habilidades	 foram	exatamente	
aqueles que, na pesquisa comportamental, demonstraram posturas mais honestas e humildes.
“Essas	pessoas	eram	pouco	ambiciosas	e	muito	sinceras	e	justas”,	afi	rma	a	especialista.	Em	outras	
palavras,	esses	profi	ssionais	eram	mais	focados	nos	outros	do	que	neles	mesmos.	“Por	possuir	essa	
30 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
postura positiva, eles interagiam melhor com seus clientes”, diz. E, por isso, foram bem avaliados por 
seus supervisores.
Isso	signifi	ca	que	os	resultados	da	pesquisa	estão	 intimamente	 ligados	à	natureza	do	 trabalho	de-
senvolvido. De acordo com a pesquisadora, essa lógica pode ser aplicada apenas nas situações em 
que	os	profi	ssionais	tenham	que	prestar	atenção	em	seus	clientes	ou	produtos.	“No	setor	de	vendas,	
por exemplo, onde as pessoas precisam se auto promover, talvez os resultados sejam diferentes”, 
pondera a especialista.
Quando o assunto é honestidade, o cenário é outro. “Há 90 estudos feitos com mais de 18 mil empre-
gados	que	mostram	que	os	mais	íntegros	são	os	que	apresentam	melhores	resultados	profi	ssionais”,	
afi	rma.	“A	honestidade	sempre	será	um	traço	de	personalidade	que	valoriza	o	trabalhador”.”
Fonte: Exame.com, 18 de março de 2011.
Disponível em: <http://exame.abril.com.br/carreira/noticias/humildade-pode-melhorar-desempenho-
-profi	ssional-diz-pesquisa>.	Acesso	em:	19	out.	2012.
Qual é a personalidade de sua empresa?
Após anos de prestação de serviços na área de marketing para empresas de grande porte, a ame-
ricana	Sandra	Fekete	confi	rmou	suas	suspeitas:	empresários e executivos da maioria das grandes 
corporações têm uma ideia enviesada de seus negócios. Poucos conhecem os costumes e os traços 
de personalidade de suas empresas, que costumam diferir consideravelmente dos hábitos dos líderes 
e	de	seus	funcionários.	Para	confi	rmar	sua	tese,	Sandra	aplicou	um	teste	em	sua	própria	empresa	
de marketing, a Fekete + Co. Baseou as perguntas no teste de personalidade de Myers-Briggs, fun-
damentado	nos	trabalhos	do	psicanalista	Carl	G.	Jung.	Os	resultados	ajudaram-na	a	identifi	car	e	a	
entender padrões universais de como as pessoas percebem e processam as informações.
Segundo a especialista, 80% dos empresários têm uma percepção da empresa diferente dos empre-
gados, o que pode impactar, entre outros fatores, na produtividade da equipe. Tabulando as respostas, 
Sandra	conseguiu	identifi	car	oito	tipos	de	personalidades,	em	quatro	diferentes	grupos:	introvertida	e	
extrovertida, intuitiva e silenciosa, pensadora e sensível, crítica e perceptiva.
Fonte: Revista Pequenas EMPRESAS & Grandes NEGÓCIOS, outubro 2012.
31ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
RELACIONAMENTO
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Sabemos o quanto é complexo um relacionamento interpessoal, seja na família, com os amigos 
ou no ambiente de trabalho. Somos seres sociais, temos necessidade de nos relacionarmos, 
interagir uns com outros, e é nessa interação que descobrimos nossas capacidades e as 
exercitamos.
Desde que nascemos somos seres individuais e interpessoais, e a comunicação possui um 
papel importante nesse processo de relacionamento. Pois é com a comunicação que trocamos 
experiências, aprendemos, resolvemos problemas, entendemos o mundo modificando-o e nos 
modificando.
Podemos dizer que existem dois tipos de relacionamentos, os relacionamentos florescentes 
e felizes, que se caracterizam por experiências saudáveis, encontram significado e objetivo 
em amigos, famílias e colegas de trabalho. As energias fluem de uma pessoa para outra. Os 
relacionamentos tendem a ser abertos, criativos e gratificantes. Por exemplo, um elogio de seu 
chefe, tende a aproximar sua relação com ele. Já outras pessoas possuem relacionamentos 
frágeis e pouco saudáveis. São relacionamentos fechados, conflitantes e destrutivos, as 
32 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
mesmas experiências inexpressivas e sem sentido tendem a repetir-se. Conflitos não resolvidos 
tendem a aumentar e multiplicar-se, ocorrendo um esgotamento energético através de choques 
verbais, sentimentos de rejeição e solidão, sem energia para produzir transformações positivas 
(CARVALHO, 2009).
Existem também impressões significativas em que certas pessoas parecem nos atrair e outras 
pessoas no repelir. Muitas razões acabam nos motivando a atração ou rejeição de pessoas e 
suas explicações estão no histórico de vida de cada um e que são transferidas e projetadas 
nos relacionamentos atuais.
A transferência e a projeção ocorre inconscientemente, ou seja, sem a pessoa perceber. 
Assim, faço transferência nas pessoas quando em minhas experiências passadas coloco 
meus sentimentos nas pessoas em minhas experiências presentes, são os rótulos do passado. 
Por exemplo, meu gestor possui algumas características de meu avô que eu adorava, assim 
todo aquele sentimento de carinho que senti pelo meu avô transfiro para meu gestor.
Também pode ocorrer a projeção, quando coloco características ou sentimentos que são meus 
em outra pessoa. Por exemplo, sou desorganizada mas não aceito essa característica como 
minha e vejo essa característica minha em outra pessoa, por exemplo, no meu cliente.
No trabalho, a vida das pessoas é composta num cenário em que atitudes, emoções e 
sentimentos são manifestados de forma particular de cada pessoa ao lidar com a realidade. A 
maior parte do conjunto de reações reflete a história de vida de cada um, configura a maneira de 
como a pessoa lida com emoções que permeiam as relações interpessoais (CARVALHO, 2009).
Percebe-se que grande parte dos conflitos ocorre pela dificuldade que as pessoas possuem 
de ouvir o outro e considerar seu ponto de vista. Muitas pessoas desconsideram as diferenças 
individuais e acabam rotulando as pessoas de acordo com suas crenças e avaliando-as.
Sabe-se que conviver no ambiente de trabalho exige uma postura consciente de rever condutas 
pessoais e ter a coragem de aprender com o outro.
33ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
Quando as pessoas são mal compreendidas ficam ansiosas, estressadas e com medo. Esse 
medo pode desencadear baixa autoestima e desmotivação. Percebemos também que a 
hostilidade e condutas agressivas se manifestam de modo camuflado sobformas de queixa, 
falta de cortesia, postura competitiva, ironia e inveja.
Outro fator de relacionamento, de acordo com Vecchio (2008), é a ocorrência de três principais 
razões para a pessoa aceitar a orientação de outra pessoa em suas relações interpessoais. A 
primeira razão corresponde à concordância, o comportamento é motivado pela preocupação 
com a retribuição ou punição. Exemplo, deixar de almoçar para entregar o relatório ao 
supervisor. A segunda razão é a identificação, um processo de influência em que uma pessoa 
segue as ordens de outra para manter um relacionamento satisfatório. E o terceiro processo 
de influência é a internalização, quando o colaborador aceita a influência por acreditar que o 
comportamento resultante é correto, movidos por um compromisso pessoal de valores.
Precisamos construir relações interpessoais mais saudáveis, ver o outro como ele é, como 
se apresenta, sem julgamento e avaliação. Defeitos e qualidades dependemda cultura, da 
situação, assim devemos ser francos e abertos em nossas relações e promover mudanças 
intrapessoais (mudanças internas), pois muitos problemas interpessoais (interação com 
as pessoas) podem ter como causa nós mesmos, em outros relacionamentos com outras 
pessoas, ou seja, muitas vezes temos dificuldades de nos relacionarmos com alguém pelas 
nossas dificuldades, inflexibilidade, intolerância, mau humor, indisposição, preconceito, sendo 
o problema nosso nesse relacionamento e não do outro...
Relacionamento interpessoal: O poder das relações no ambiente de trabalho
Como está o seu relacionamento com os pares na empresa onde você trabalha?
34 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
Acredito que boa parte das pessoas ainda convive com esse tipo de problema na organização onde 
atua;	seria	injusto	generalizar	e	falar	que	todas	as	empresas	têm	algum	tipo	de	conflito	interno,	causa-
do pelos indivíduos que interagem diariamente no ambiente de trabalho, mas o fato é que no mundo 
empresarial eles existem e podem prejudicar o desempenho da equipe, assim como os resultados 
esperados pelas empresas, impactando inclusive no clima organizacional. Às vezes, os problemas de 
relacionamento	não	são	visíveis,	ficam	mascarados	e	embutidos	intrinsecamente	em	cada	um,	onde	
só podemos percebê-los por meio de ações, do comportamento e no modo de agir com os outros 
membros da equipe.
A necessidade de trocar informações sobre o trabalho e de cooperar com a equipe permite o relacio-
namento entre os indivíduos, o que acaba sendo imprescindível para a organização, pois, as mesmas, 
valorizam cada vez mais tal capacidade; o relacionamento interpessoal é, sem sombra de dúvida, 
um	dos	fatores	que	influenciam	no	dia-a-dia	e	no	desempenho	de	um	grupo,	cujo	resultado	depende	
de parcerias internas para obter melhores ganhos. No ambiente organizacional é importante saber 
conviver com as pessoas, até mesmo por ser um cenário muito dinâmico e que obriga uma intensa 
interação com os outros, inclusive com as mudanças que ocorrem no entorno, seja de processos, 
cultura ou até mesmo diante de troca de lideranças.
A contribuição dos pares e a forma que eles são tratados ajudam o colaborador atingir suas metas e 
desenvolver	suas	atribuições	de	maneira	eficaz.	Para	isso,	é	necessário	saber	lidar	com	a	diversidade	
existente na empresa, respeitando as diferenças e as particularidades de cada um; com isso, é possí-
vel	conquistar	o	apoio	dos	demais	e	fazer	um	bom	trabalho,	afinal,	ninguém	trabalha	sozinho.
O papel do gerente nesse processo é de extrema importância, pois é de sua responsabilidade 
administrar	os	conflitos	existentes	entre	as	pessoas	do	 time,	e	 fazer	com	que	o	clima	 interno	seja	
agradável, permitindo um ambiente sinérgico e que prevaleça a união e a cooperação entre todos. 
Essa forma de conduta está relacionada ao estilo de gestão que se aplica e suas ações, e pode 
influenciar	no	desempenho	dos	liderados;	este	gestor	terá	que	dar	o	exemplo	para	os	demais,	saber	
como	falar	com	seus	colaboradores,	pois	a	maneira	com	que	irá	tratá-los	poderá	refletir	no	relacio-
namento entre a gerência x colaborador e, consequentemente, nas metas e objetivos da empresa. 
No entanto, sabemos que tem gente que não consegue lidar com pessoas adversas e com opiniões di-
ferentes da sua, e deixam se levar por uma impressão negativa sem ao menos procurar compreendê-
-las e conhecê-las mais detalhadamente. Outro vilão que pode prejudicar o relacionamento entre os 
membros de uma equipe é o mau humor; o que faz com que essas pessoas (mal humoradas) criem 
uma	espécie	de	escudo	e	fiquem	isoladas	das	demais.	Isso	impede	que	seus	colegas	se	aproximem	
para pedir algum tipo de ajuda, ou até mesmo para bater um papo.
Essa	dificuldade	de	relacionamento	acaba	impactando	no	desempenho	de	uma	pessoa	em	relação	
às tarefas que desenvolve na organização, pois ela irá evitar a sua exposição e nem sempre poderá 
contar com alguém para auxiliá-la, e devido a isso acaba fazendo, na maioria das vezes, seu trabalho 
35ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
de maneira individualizada. Deixa-se, também, de ouvir opiniões diferentes e de compartilhar escolhas 
e alternativas com os demais, o que pode causar certo risco dependendo da decisão tomada. Em 
outras palavras, o mau humor certamente causará prejuízos ao trabalho em equipe e, por tabela, aos 
resultados em geral.
Quando a empresa enfrenta problemas de relacionamento, a área de Recursos Humanos junto à ge-
rência	tem	a	missão	de	sanar	a	difi	culdade	o	quanto	antes	para	não	comprometer	o	clima	de	trabalho.	
É	necessário	identifi	car	as	causas	para	minimizar	o	efeito	que	este	fator	pode	gerar,	assim	como	sen-
sibilizar os colaboradores para que eles não deixem que essa variável prejudique o desenvolvimento 
das	 tarefas,	pois	os	clientes	 interno	e	externo	podem	não	ser	atendidos	com	prontidão	e	efi	cácia,	
resultando em queda na qualidade do atendimento e na produtividade.
As divergências e as “brigas” internas podem ser resolvidas com um bom treinamento e atividades 
grupais, procurando valorizar a integração e focar a importância de se ter um excelente relacionamen-
to com os membros da equipe. O gerente também terá que fazer o seu papel, dando apoio, feedbacks 
e fazendo coaching com seus colaboradores, evitando, assim, qualquer tipo de atrito que possa ocor-
rer futuramente no time. Contudo, isso não depende somente do gestor: todos terão que estar envol-
vidos nesse processo. Os funcionários também têm um papel importante para a construção de uma 
ambiente saudável, pois depende de suas condutas e atitudes para acabar com problemas desse tipo.
Para manter um clima agradável e sem manifestação de atritos, é necessário que as pessoas deixem 
de agir de forma individualizada e passem a interagir como uma equipe, promovendo relações amigá-
veis e fazendo com que cada um procure cooperar com o outro, mas, para isso, é preciso que cada 
um faça a sua parte, pois se todos não estiverem dispostos a contribuir, não iremos chegar a lugar 
algum. Pense nisso!
Ronaldo Cruz da Silva possui graduação em Administração de Empresas é especialista em Adminis-
tração de Recursos Humanos, Psicologia Organizacional e atualmente cursa um MBA em Gerencia-
mento de Projetos, tem experiência de mais de 15 anos na área Administrativa/Recursos Humanos. É 
professor universitário e atua como consultor de RH em uma consultoria
Fonte:<www.administradores.com.br>
De 3 de outubro de 2008.
9 DICAS PARA CONVIVER NO TRABALHO
É um clip do You Tube em que são apresentados nove comportamentos adequados para se conviver 
no trabalho.
<http://www.youtube.com/watch?v=x2r_Fxrdf6c&feature=fvwrel>.
36 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Para concluir todo o trabalho, vamos relembrar um pouco o que foi discutido nesta unidade 
I. Foi abordada a importância dos valores, que são convicções de um modo de conduta que 
possui um elemento de julgamento baseado no que a pessoa acredita ser o correto, bom. 
Os valores podem ser classificados como terminais e instrumentais de acordo com Milton 
Rokeach. 
Os valores terminais referem-se às metas que uma pessoa gostaria de atingir como igualdade, 
felicidade. E os valores instrumentais são os modos preferenciais de comportamento para 
cumprir as metas dos valores terminais, como, ambição, capacidade, alegria. Abordaram-se 
também os valores e sua influência cultural, foram discutidas as duas gerações, a geração X 
e os nexters.
Logo em seguida, foi descrito o comportamento de atitude, que reflete como a pessoa se sente 
em relação a alguma coisa e sua relação com a satisfação no trabalho, envolvimento com o 
trabalho e o comprometimento organizacional.
E mais tarde, foi abordado o tema percepção, sendo um processo pelo qual uma pessoa 
seleciona,organiza e interpreta informações sobre o ambiente e, portanto, lhe atribui significado 
pessoal.
Dessa forma, tratamos do assunto aprendizagem, que ela ocorre pela lei do efeito, sendo que 
aprendemos de duas formas, por formação ou por modelagem. A formação é um processo 
gradativo e a modelagem ocorre por imitação.
E assim, é abordado o tema personalidade, que é o modo de a pessoa ser, sentir, agir, reagir, 
junto com suas características físicas e psicológicas. A psicologia do estudo do comportamento 
organizacional enfatiza alguns traços de personalidade para compreender o comportamento 
das pessoas na organização. 
Finalizando a unidade, foi feito um apontamento sobre o relacionamento interpessoal no 
ambiente de trabalho, enfatizando os dois tipos de relacionamentos: florescentes e felizes, 
e os fracos e poucos saudáveis. Em seguida, discutimos sobre como ter um relacionamento 
interpessoal saudável.
37ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
Dessa maneira, esta unidade nos vem contribuir com um esclarecimento sobre as 
características das pessoas e como essas características afetam o comportamento individual 
e, consequentemente, seus relacionamentos na ambiente de trabalho.
ATIVIDADE DE AUTOESTUDO
1. Considerando o indivíduo como a menor parte de uma organização, percebe-se nele um 
conjunto de valores e atitudes, além de sua personalidade. Assim, explique por que é 
importante conhecer os valores de uma pessoa?
2. O estudo do comportamento organizacional refere-se ao estudo sistemático das ações e 
das atitudes que as pessoas apresentam dentro das organizações. Sobre o estudo com 
comportamento individual, por que os administradores devem buscar conhecer as atitu-
des de seus colaboradores?
3. O relacionamento interpessoal é complexo, seja na família, grupos sociais ou ambiente 
de trabalho. Dessa forma, aponte quais podem ser as dificuldades encontradas nesse 
relacionamento que podem gerar conflitos?
38 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
Livro: CON-VIVER EM EQUIPE - Edição Revista e Ampliada
Construindo Relacionamentos Sustentáveis
Autores: Magdalena e Gustavo G. Boog
Editora: M. Books Editora, 
APRENDA COMO CRIAR UMA INTERAÇÃO HARMONIOSA COM PESSOAS E EQUIPES.
Um	 dos	 grandes	 desafi	os	 das	 pessoas	 é	 o	 relacionamento	 em	 equipe.	 Neste	 livro,	 a	 par-
tir da apresentação de quatro tipos básicos de atuação: Rei, Guerreiro, Mago e Aman-
te,	 você	 irá,	 através	 da	 compreensão	 das	 características	 específi	cas	 de	 cada	 personagem,	
desenvolver técnicas facilitadoras para uma perfeita interação com pessoas em equipes.
Em Con-viver em Equipe, Gustavo e Magdalena Boog, dois consagrados autores, apresentam as 
dimensões	profi	ssionais	e	pessoais	para	conviver	em	equipe,	de	forma	prática	e	completa.	A	Obra	tem	
linguagem de fácil entendimento e que apóia todos os relacionamentos.
Relacionamentos podem ser encontros e desencontros. O encontro resulta da busca de se conhecer 
melhor, de conhecer os outros e achar formas equilibradas de se relacionar. Con-viver em equipe é um 
grande	desafi	o	para	a	maioria	das	pessoas.	Seja	uma	equipe	de	um	projeto,	seja	em	uma	família	ou,	
ainda, em uma equipe esportiva, as equipes demandam alguns aspectos que precisam ser cultivados 
para que elas sirvam aos propósitos a que vieram: nelas as relações entre as pessoas se manifestam 
plenamente, a coesão com os objetivos a alcançar é testada e as habilidades de falar e ouvir devem 
ser continuamente equilibradas.
Este	livro	mostra	como	aumentar	a	capacidade	de	estabelecer	relacionamentos	pessoais	e	profi	ssio-
nais sustentáveis, e ensina como:
Conhecer as bases das equipes saudáveis.
39ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
Conhecer a si mesmo, seus pontos fortes e fracos, suas formas de agir e o estilo de ação dos outros.
Lidar com menor estresse com os diferentes tipos de pessoa.
Evitar as armadilhas que destroem os relacionamentos e o trabalho em equipe.
Descobrir, desenvolver e a colocar em ação os seus potenciais.
Sobre os autores
Magdalena e Gustavo G. Boog são dois experientes consultores e terapeutas organizacionais, 
fundadores do Sistema Boog de Consultoria. Orientam e apóiam milhares de participantes anualmen-
te em todo o Brasil, com suas palestras, workshops, assessoria, coaching e artigos. Escreveram e 
coordenaram muitos livros de gestão de pessoas e equipes, RH, competências e terapias avançadas. 
Foram	pioneiros	na	introdução	do	uso	da	terapia	fl	oral	no	ambiente	organizacional,	incentivam	o	uso	
da	espiritualidade	no	trabalho	e	são	certifi	cados	no	uso	das	constelações	familiares	e	organizacionais,	
sendo pessoas destacadas em projetos voltados ao desenvolvimento humano e organizacional.
UNIDADE II
O INDIVÍDUO NA ORGANIZAÇÃO
Professor Me. Marcelo Filippin
Objetivos de Aprendizagem
•	 Apresentar	a	abordagem	histórica	do	indivíduo	na	organização.
•	 Explicar	a	importância	do	processo	de	socialização.
•	 Descrever	o	conceito	de	dinâmica	organizacional.
•	 Refletir	sobre	a	importância	do	desenvolvimento	de	pessoas.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
•	 O	indivíduo	na	organização
•	 O	processo	de	socialização
•	 Dinâmica	organizacional
•	 Desenvolvimento	de	pessoas
43ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), depois que você conheceu as características individuais das pessoas 
enfatizando o ambiente organizacional, nesta segunda unidade vamos fazer uma viagem 
histórica para compreender o papel do indivíduo nas organizações. Começaremos essa 
reflexão a partir da Revolução Industrial, descrevendo o surgimento da grande indústria e a 
sistemática de trabalho que predominava naquela época. A ideia é que você possa fazer um 
comparativo entre a época do surgimento da grande indústria e os dias atuais com relação ao 
papel das pessoas no contexto organizacional.
Na sequência, será apresentado o conceito de socialização que é muito importante para o 
entendimento do comportamento humano nas organizações que você irá estudar na próxima 
unidade. De maneira sucinta, vamos abordar a socialização primária e a socialização secundária, 
mais especificamente um tipo de socialização secundária que é a socialização organizacional.
Em seguida, vamos abordar a sistemática da dinâmica organizacional. O propósito é descrever 
os elementos organizacionais que são responsáveis pela movimentação da empresa para que 
você possa entender o funcionamento das organizações. 
Finalizando a unidade, será abordada a importância do desenvolvimento de pessoas para 
as organizações. Será apresentada a diferença entre treinamento e desenvolvimento, e você 
também irá conhecer como desenvolver competências nas pessoas no contexto do CHA 
(conhecimento, habilidades e atitudes).
O CAPITAL HUMANO NA ORGANIZAÇÃO
A máquina, que produz em grande escala, tem provocado a escassez. Nossos 
conhecimentos fizeram-nos céticos. Nossa inteligência, empedernidos e cruéis. 
Pensamos em demasia e sentimos bem pouco. Mais do que máquinas, precisamos de 
humanidade; mais do que de inteligência, precisamos de afeição e doçura! Sem essas 
virtudes, a vida será de violência e tudo estará perdido.
Charlie Chaplin
44 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
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Antes de abordar o tema capital humano, é importante fazer uma reflexão histórica sobre o papel 
das pessoas nas organizações. Começamos essa reflexão a partir da Revolução Industrial, 
descrevendo o surgimento da grande indústria. Nessa época, a divisão do trabalho em tarefas 
parcelares era uma estratégia utilizada pelas empresas para aumentar a produtividade. Esse 
modo de produção gerou ganhos significativosde produtividade do capital, pois tomou para si, 
dentre outras riquezas, o conhecimento individual, tornando as habilidades físicas e intelectuais 
do indivíduo limitadas ao seu campo de atuação, à sua especialidade. 
Com o estabelecimento da grande indústria, ampliaram-se os horizontes técnico-científicos, 
porém, cada vez mais sob o domínio do poder econômico. A função da fábrica naquele 
momento foi fazer uma mão de obra artesã, acostumada a controlar ela mesma seu processo 
de trabalho, obedecer a ordens, cumprir horários, respeitar hierarquias e a controlar as 
palavras. Para isso, alojamentos, escolas e até sociedades de lazer foram criadas para o 
controle de todos os aspectos da vida operária (PERROT, 1985, p.22).
O controle heterônomo que norteava o trabalho e o próprio operário acabou limitando suas 
relações pessoais, a expressão de suas ideias, de seus pensamentos por meio das palavras, 
limitando, dessa maneira, o conteúdo necessário à formação multilateral, isto é, em todos 
45ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
os sentidos. A sociedade passou a depender da indústria, e o capitalista, percebendo tal 
dependência, impôs suas condições, inclusive em relação à educação dos homens. Como 
detecta Perrot (1985, p. 27), “operários capazes de discernimento não são suportáveis na 
empresa fundada no princípio da autoridade [...] uma vez fragmentado o seu conhecimento, 
desaparece o seu poder de resistência”. 
Assim, conforme Perrot (1985), bastavam duas semanas de aprendizagem e o operário 
especialista estava pronto para o trabalho. As qualidades requeridas não eram a habilidade 
manual e intelectual, e sim a submissão, rapidez, resistência nervosa, docilidade e passividade. 
Os testes psicotécnicos, que nasceram nesse contexto, esforçavam-se para distinguir essas 
“aptidões” e evitar as individualidades.
Diferentemente das sociedades antiga e medieval, na sociedade industrial a capacidade de 
produção dos trabalhadores fica vinculada à máquina. Drucker (1964) define essa mudança 
como “divórcio” entre quem produz e os meios de produção. Em outras palavras, verifica-se 
a desintegração do saber, das especialidades do operário, ou seja, o trabalho, inicialmente 
executado por um único homem, é dividido em suas partes componentes. 
As atividades de supervisão, registro e controle da produção se intensificam e, por conseguinte, 
promovem uma determinada capacidade de percepção, de atenção e de memória. Todavia, 
outras tantas capacidades, em especial a de compreensão do todo por meio das relações entre 
as partes ou etapas que o compõem, ficam prejudicadas com a divisão metódica do trabalho. 
A desintegração das especialidades do operário encontrou resistência nos trabalhadores mais 
velhos que ainda garantiam o controle sobre os ritmos das máquinas. Uma das formas de 
manifestação dessa resistência era o retardamento deliberado do próprio ritmo de trabalho 
com o fim de diminuir a produção (CORIAT, 1985).
De certa forma, isso acontecia porque esses trabalhadores mais velhos eram os únicos que 
ainda detinham o conhecimento sobre o funcionamento e a complexidade de cada uma das 
máquinas e, para além disso, sobre boa parte da extensão do processo produtivo. Esse 
46 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
conhecimento, segundo Coriat (1985, p.81), era “a última resistência operária ao trabalho 
assalariado”. O domínio do ofício pelos operários garantia-lhes a autonomia em relação ao 
modo operatório e ao ritmo de execução do trabalho. 
Esse processo, portanto, de reorganização do conteúdo e da forma como se realiza o trabalho 
é denominado de taylorismo, representando a primeira designação do conjunto de ideias, 
conceitos, ensinamentos, doutrinas, práticas e procedimentos desenvolvidos pelo engenheiro 
Frederick Winslow Taylor. Deste modo, vem complementar a ação do maquinismo e imprimir-
lhe um novo desenvolvimento. Na verdade, a ORT (Organização Racional do Trabalho) 
favoreceu o desenvolvimento da acumulação de capital segundo novas modalidades, ou seja, 
a produção em massa, a dominação do capital sobre o processo de trabalho.
Nessa época, portanto, os gestores estavam bastante preocupados com a melhoria da eficiência 
das empresas. Por outro lado, a preocupação com as pessoas concentrava-se em iniciativas 
latentes como, por exemplo, o estudo da fadiga humana que era considerado um redutor da 
eficiência (CHIAVENATO, 2011). Nesse sentido, o enfoque de Taylor e de seus seguidores era 
mais técnico do que humano, ou seja, “tentava lidar com a questão das atitudes negativas dos 
trabalhadores resolvendo o problema dos salários e dos métodos de trabalho” (MAXIMIANO, 
2007, p.211). De certa forma, isso é justificável porque Taylor era um engenheiro, logo estava 
mais preocupado com os aspectos técnicos.
Essa abordagem é considerada mecanicista por evidenciar mais os aspectos técnicos 
do que humanos. Taylor recebeu muitas críticas como, por exemplo, teoria da máquina, 
superespecialização que robotiza o operário e principalmente a visão microscópica do 
homem tomado isoladamente como um apêndice da maquinaria industrial. Essa última crítica 
é reforçada pela citação de Chaplin, apresentada no início desta seção, que evidencia a 
preocupação social com relação ao tipo de sistema mecanicista.
Os críticos do taylorismo contribuíram para o surgimento do movimento do bem-estar dos 
trabalhadores nas empresas, e logo o pensamento humanista começou a fazer parte dos 
47ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
estudos organizacionais. A partir de 1930, a abordagem humana nas empresas foi intensificada 
enfocando a análise do trabalho e adaptação do trabalhador ao trabalho, e também a adaptação 
do trabalho ao trabalhador. Nesse contexto, os temas predominantes focavam seleção de 
pessoal, orientação profissional, treinamento e métodos de aprendizagem, fisiologia do 
trabalho, estudo dos acidentes e da fadiga humana, estudo da personalidade do trabalhador 
e do gerente, motivação e incentivos do trabalho, liderança, comunicações e as relações 
interpessoais e sociais dentro da organização (CHIAVENATO, 2011).
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Os estudos relacionados ao indivíduo nas organizações evoluíram bastante. Diversos autores 
das teorias administrativas evidenciam a importância das pessoas no contexto organizacional. 
Stoner e Freeman (1995, p.5) descrevem uma definição dada por Mary Parker Follet de que “a 
administração já foi chamada de a arte de fazer coisas através de pessoas”. Para Drucker 
(1970), administração é o processo de alcançar objetivos pelo trabalho com e por intermédio 
de pessoas e outros recursos organizacionais. 
Perceba que nas duas definições apresentadas anteriormente, as pessoas são consideradas 
como parte integrante do processo administrativo, ou seja, as pessoas são essenciais para o 
48 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
funcionamento das empresas. Nesse contexto, o enfoque atual quando se fala em gestão de 
pessoas é cooperação. Isso porque existe uma interdependência entre pessoas e empresas, 
pois, conforme pontua Chiavenato (1999, p.5), “as organizações são constituídas de pessoas 
e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. E para as pessoas, as 
organizações constituem o meio pelo qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais, com 
um mínimo de esforço e conflito”. Ao longo dos anos, diferentes presunções foram definidas a 
respeito da natureza humana. O Quadro 02 a seguir ilustra essas presunções. 
Quadro 02: As diferentes presunções a respeito da natureza humana
Conceito de 
pessoas
Teoria da 
Administração Características básicas
Homo 
economicus
Administração 
Científica
As pessoas são motivadas exclusivamente pormotivos salariais e econômicos.
Homem social Teoria das Rela-ções Humanas
As pessoas são motivadas por necessidades sociais 
e por estar junto com outras pessoas
Homem 
organizacional
Teoria 
Estruturalista
As pessoas são participantes de organizações e exer-
cem diferentes papéis em diferentes organizações.
Homem Ad-
ministrativo
Teoria 
Comportamental
As pessoas são processadoras de informações e 
tomadoras de decisões.
Homem 
complexo
Teoria da 
Contingência
As pessoas são sistemas complexos de valores, per-
cepções, características pessoais e necessidades, 
operando no sentido de manter seu equilíbrio interno 
diante das demandas feitas pelas forças externas do 
ambiente.
Fonte: Chiavenato (2010, p.188)
A área de gestão de pessoas também direcionou as estratégias pautadas nessas presunções 
a respeito da natureza humana. A Figura 03 a seguir ilustra como a visão do RH dependeu de 
uma visão das pessoas dentro das organizações.
49ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
Pessoas como 
Custos
Pessoas como
Restrições
Pessoas como 
Ativos 
(Recursos)
Pessoas como
Capital
Humano
Departamento 
de Pessoal
Departamento de 
Relações 
Industriais
Departamento de 
Recursos 
Humanos
Equipe de 
Gestão de 
Pessoas
Visão do RH
Visão das Pessoas
Figura 03: Os desdobramentos da área de RH
Fonte: Chiavenato (2010, p.189)
Como você pôde observar na Figura 03, na abordagem atual sobre gestão de pessoas, os 
funcionários são denominados de “capital humano” que, segundo Chiavenato (2010, p.176),
é o capital de gente, de talentos e de competências. A competência de uma pessoa 
envolve a capacidade de agir em diversas situações, tanto para criar ativos tangíveis 
como intangíveis. Não basta ter pessoas. Torna-se necessário uma plataforma que 
sirva de base e um clima que impulsione as pessoas e utilize os talentos existentes. 
Assim, o capital humano é basicamente constituído de talentos e competências das 
pessoas. Sua plena utilização requer uma estrutura organizacional adequada e uma 
cultura democrática e impulsionadora.
O capital humano, portanto, é a fonte de energia que move a empresa, a inteligência que nutre, o 
talento que dinamiza (CHIAVENATO, 2010). Cada indivíduo, quando chega numa organização, 
traz consigo um conjunto de crenças e valores que irá compartilhar com seus pares de trabalho 
formando uma rede de relacionamentos. Para compreender como os indivíduos compartilham 
ou divergem em termos dessas crenças e valores, é importante conhecer como funciona o 
50 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
processo de socialização desses indivíduos, afinal o indivíduo trabalha como foi socializado. 
Na próxima seção, vamos estudar os conceitos de socialização primária e secundária.
SOCIALIZAÇÃO
Todos nós somos membros de uma sociedade que já estava estabelecida quando nascemos. 
Na verdade, nascemos com uma predisposição para sociabilidade e passamos por um 
processo para tornar-nos membro dessa sociedade (BERGER; LUCKMANN, 1985). O ponto 
inicial desse processo, portanto, é a interiorização que, segundo Berger e Luckmann (1985, 
p.174), é “a apreensão ou interpretação imediata de um acontecimento objetivo como dotado 
de sentido, isto é, como manifestação de processos subjetivos de outrem, que desta maneira 
torna-se subjetivamente significativo para mim”. Essa interiorização é o momento em que 
a objetivação do outro passa a ter significado, os seja, torna-se dotada de sentido para o 
indivíduo. Essencialmente, a interiorização constitui a base da compreensão entre os homens 
bem como a apreensão do mundo como realidade dotada de sentido. Essa compreensão 
possibilita ao indivíduo assumir o mundo no qual os outros vivem e de certa forma até recriá-lo. 
A forma complexa de interiorização possibilita ao indivíduo não só compreender o outro, mas 
também o mundo em que vive, passando dessa forma a participar cada qual do ser do outro. 
O indivíduo só se tornará membro da sociedade após realizar esse grau de interiorização 
subjetiva. 
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Esse processo é denominado de socialização e é definido como ampla e consistente introdução 
de um indivíduo no mundo objetivo de uma sociedade (BERGER; LUCKMANN, 1985). De 
acordo com Motta (1993, p.73), “a socialização, pode ser entendida como o processo global 
pelo qual um indivíduo, nascido com potencialidades comportamentais de espectro amplo, é 
levado a desenvolver um comportamento bem mais restrito, de acordo com padrões de seu 
grupo”. Para Gallino (2005, p. 565), socialização é
...o conjunto de processos através dos quais um indivíduo desenvolve durante toda a vida, 
no curso da interação social com um número indefinido de coletividades – normalmente 
a partir da família ou de uma organização que substitua nos primeiros anos de vida, 
quando a criança é física e psiquicamente dependente dos outros -, o grau mínimo e, 
sob certas condições, graus cada vez mais elevados de habilidade comunicativa e de 
capacidade de ação, compatíveis com as exigências de sua sobrevivência psicofísica 
dentro de uma determinada cultura e em determinado nível de civilização.
O curso da interação social citado anteriormente é, de acordo com Gallino (2005, p.386), 
“a relação entre dois ou mais sujeitos individuais coletivos, breve ou duradoura, no curso 
da qual cada sujeito modifica reiteradamente seu comportamento ou ação social em vista 
do comportamento ou da ação do outro”. Para Giddens (2005, p.82), a “interação social é o 
processo pelo qual agimos e reagimos em relação àqueles que estão ao nosso redor”.
O processo de socialização, portanto, realiza-se sempre no contexto de uma estrutura 
social específica e pode ser distinguida em socialização primária e socialização secundária 
(BERGER; LUCKMANN, 1985; VAN MAANEN; SCHEIN, 1979 apud REINERT et al., 2012). 
Por socialização primária entende-se habitualmente aquela que se dá nos primeiros anos de 
vida, em que o indivíduo experimenta na infância, e em virtude da qual se torna membro 
da sociedade, enquanto que a socialização secundária compreende todos os processos 
seguintes, ou seja, qualquer processo em que um indivíduo, já socializado primariamente, 
seja introduzido em novos setores do mundo objetivo de sua sociedade (GALLINO, 2005; 
BERGER; LUCKMANN, 1985). 
Para o contexto desta disciplina de administração de conflitos e relacionamentos, é importante 
compreender o significado de socialização organizacional, pois conforme já comentado, o 
52 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
indivíduo trabalha como foi socializado. Segundo Reinert et al. (2012, p.30),
a socialização organizacional é um tipo de socialização secundária. Ela é a adaptação 
do indivíduo em determinada ocupação de posição na organização, a qual, segundo 
Motta (1993), deve ser vista como um processo contínuo, que começa antes mesmo da 
entrada neste sistema, já que outros sistemas sociais inculcam, desde o nascimento, 
valores e normas concernentes aos comportamentos aceitáveis em organizações 
complexas. Nela, o indivíduo adquire as capacidades, habilidades, atitudes, valores e 
comportamentos esperados para ele atuar e desempenhar seu papel na organização 
(VAN MAANEN; SCHEIN, 1979; HASKI-LEVENTHAL; BARGAL, 2008).
Perceba que a socialização organizacional é essencial para integração dos indivíduos nas 
empresas. De acordo com Motta (1993, pp. 70-71), ao entrar em contato com a cultura 
organizacional, o indivíduo “internaliza os símbolos e padrões existentes e se expressa no 
mundo social, reinterpretando e recriando estes símbolos de acordo com padrões anteriores. A 
realidade organizacional é construída, então, apartir deste processo dialético”. Esse processo 
ocorre em três fases: 1) chegada; 2) confronto; 3) mudança/aquisição. Na fase da chegada, 
o indivíduo traz para uma nova organização ou posição, um conjunto de valores, atitudes 
e expectativas, conjunto este que será reconstruído no interior da organização. A fase de 
confronto ocorre quando um conjunto de atitudes e predisposição do indivíduo encontra os 
desejos e valores prevalentes na organização. É a fase em que o indivíduo se submete a 
reforço e confirmação, a ausência de reforços, ou ainda a reforços negativos, isto é, a reações 
de aprovação, indiferença ou punição por ele percebidas como vindas da organização. Por fim, 
a fase de mudança e aquisição ocorre quando o indivíduo começa a agir de forma a aprender 
e a desenvolver comportamentos e ideias modificadas (MOTTA, 1993, p.73).
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Nesse processo, portanto, o indivíduo não é apenas um ser passivo; ele participa adquirindo 
informação, compreendendo e dando sentido ao ambiente que encontra (HASKI-lEVENTHAL; 
BARGAL, 2008, apud REINERT et al., 2012). “O processo de socialização é responsável pela 
lealdade, comprometimento, produtividade e nível de rotatividade. A estabilidade organizacional 
depende bastante da socialização, o que implica forte transmissão de ideologia” (MOTTA, 
1993, p.73). 
Importa destacar que dependendo como foi a socialização primária do indivíduo, essa forte 
transmissão de ideologia pode não ser eficaz. Isso porque quanto mais divergente for a 
cultura da organização em relação às crenças e valores assumidos por um indivíduo na sua 
socialização primária, mais difícil será a terceira etapa da socialização secundária mencionada 
anteriormente, ou seja, a fase de mudança e adaptação. Na próxima seção, nosso estudo será 
sobre dinâmica organizacional.
Legio pátria nostra*
Era uma noite fria e chuvosa de outubro de 1993 em Sarajevo. Refugiados bósnios estavam fugindo 
para salvar suas vidas das forças sérvias, quando um menino de 14 anos foi atingido. Sem hesitar, Bru-
no Chaumont saltou para fora da proteção da área arborizada em que estava e rastejou por 40 metros 
de campo aberto e lamacento sob o fogo de artilharia pesada para chegar até a criança. Chaumont 
estancou as feridas do menino, colocou-o nas costas e então rastejou à proteção das árvores. Chau-
mont não era parente do menino nem pertencia às forças de defesa bósnia – nem mesmo era membro 
das forças de paz das Nações Unidas. Esse ato de heroísmo só poderia ser creditado a um membro 
da legião estrangeira francesa.
Muitas organizações empresariais se queixam de sua incapacidade de integrar pessoas de naciona-
lidades diferentes numa cultura organizacional comum, bem como de sua incapacidade de conseguir 
que	seus	membros	atuem	com	efi	cácia	em	países	estrangeiros.	Algumas	dessas	empresas	poderiam	
aprender uma lição com a legião estrangeira francesa, cujo lema – Legio pátria nostra	–	signifi	ca	“A	
legião é nossa pátria”. Essa organização tem uma história de 150 anos de excelência competitiva num 
setor no qual o sucesso é medido em vida e morte e não em dólares e centavos. Grande parte do 
54 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
sucesso dessa organização pode ser atribuída a suas práticas de socialização claramente voltadas a 
instilar nos novos membros uma resposta de conservação.
A tarefa de socialização enfrentada pela legião estrangeira é colossal. Os recrutas provêm de mais 
de 100 países diferentes e precisam ser reunidos em um todo coeso, com seus membros dispostos a 
arriscar suas vidas em favor de estranhos. Longe de ser a “nata da safra”, a maioria dos candidatos 
à legião estrangeira é de criminosos foragidos, ex-detentos, membros desonrosamente desligados 
de exércitos regulares, ex-mercenários e outros homens que, por uma razão ou outra, fogem de seu 
passado. A legião estrangeira provavelmente é o único empregador do mundo que não exige nenhu-
ma prova formal de identidade antes da contratação. Na verdade, o primeiro passo do programa de 
socialização é atribuir novos nomes e nacionalidades a todos os recrutas. Além de suas identidades 
anteriores, a maioria dos homens deve dizer adeus também a língua nativa, porque o multilinguismo-
não	é	bem-vindo.	Há	apenas	um	idioma	ofi	cial	nessa	organização:	o	francês.
Os novos recrutas são então despachados para treinarem em lugares exóticos – as selvas da Guiana 
Francesa ou os desertos do Chade – e distantes de seus lares, familiares e amigos. Esse treinamento 
inclui	o	máximo	de	habilidades	de	combate,	mas	os	padrões	de	profi	ciência	são	muito	mais	elevados	
do que os dos exércitos da Organização do Tratado Atlântico Norte (OTAN). Muitos não conseguem 
suportar as agruras deste treinamento e desistem, deixando apenas um pequeno núcleo de membros 
mais dedicados. Além de receber esse treinamento técnico, porém, os legionários são também imer-
sos na cultura e tradição histórica da legião estrangeira. Os recrutas são levados a conhecer o museu 
da legião estrangeira, onde ouvem histórias como a de Jean Danou, que perdeu a mão e depois a 
vida no México, em 1863, quando ele e duas dúzias de legionários conseguiram defender uma po-
sição	contra	dois	mil	inimigos.	Os	recrutas	atuais	passam	a	conhecer	a	mão	mumifi	cada	de	Danou,	
que simboliza a tradição de coragem e disciplina que ainda deve ser defendida por todos os recrutas.
Embora poucos empreendimentos possam desejar imitar todas as táticas de socialização praticadas 
pela legião estrangeira, existem nela lições a serem aprendidas por organizações, cujas metas de 
socialização	implicam	infi	ltrar	mudanças	nos	recrutas.	Transformar	recrutas	em	membros	adequados	
à organização exige a substituição das velhas identidades e padrões de comportamento por novas. 
A organização não alcança esse objetivo facilitando as coisas ao máximo para o novo membro. Ao 
contrário,	ela	instila	mudança	desvinculando	os	novos	membros	do	seu	passado	e	desafi	ando-os	para	
um novo futuro.
* Fonte: Comportamento Organizacional: criando vantagem competitiva
Autores: John A. Wagner III e John R. Hollenbeck
Editora Saraiva (2009), páginas 201 e 202.
55ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
DINÂMICA ORGANIZACIONAL
Antes de estudar o conceito de dinâmica organizacional, leia o seguinte trecho do livro Imagens 
da Organização de Garet Morgan:
Por volta do ano 500 a.C., o filósofo grego Heráclito observou que “não se pode pisar 
duas vezes no mesmo rio, já que as águas continuam constantemente rolando”. Foi um 
dos primeiros filósofos ocidentais a conceber a ideia de que o universo se encontra em 
constante transformação, incorporando tanto características de permanência, quanto 
de mudança. Conforme observou, “tudo flui e nada permanece igual; tudo se desintegra 
e nada continua, (...) O frio se torna quente e o quente, frio; o úmido se torna seco e 
o seco umedece, (...) É ao mudar que as coisas entram em repouso”. Para Heráclito, 
os segredos do universo seriam descobertos nas tensões ocultas e nas conexões que 
simultaneamente criam padrões de unidade e mudança (MORGAN, 2007, p.239).
As organizações podem ser comparadas com esse universo, descrito por Heráclito, como 
algo que se encontra em constante transformação, incorporando tanto características de 
permanência, quanto de mudança. Na verdade, existe uma dinâmica básica que origina e 
mantém as organizações e os seus respectivos ambientes como formas sociais concretas, 
ou seja, o constante movimento de construção e reconstrução da realidade social. Mas o que 
significa dinâmica? De acordo com o Dicionário Caldas Aulete, dinâmica é a parte da mecânica 
que trata do estudo das forças, relativo ao organismo em atividade. A sociologia dinâmica 
estuda as variações,a mudança, o desenvolvimento de um estado a outro, dos principais tipos 
de agrupamento social – sociedade, comunidade, instituições, grupos, associações – junto 
com o estudo dos seus fatores (GALLINO, 2005).
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56 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
A dinâmica organizacional por sua vez é a denominação dada aos elementos organizacionais 
que são responsáveis pela “movimentação da empresa”. Ribeiro (1997, p. 82) refere-se à 
organização como um ser vivo que “pensa, sente, se move e se organiza de maneira previsível, 
embora, como em todo grupo humano, processos conscientes e inconscientes estejam 
atuando a todo instante”.
Segundo Hehn (1999), para compreender a dinâmica organizacional, é importante explicar 
a interação entre os principais elementos presentes na organização: modelos mentais, 
resultados, estrutura organizacional e processos produtivos. A seguir são apresentados cada 
um desses elementos:
Modelos mentais são imagens e histórias que os indivíduos carregam sobre si mesmos, 
outras pessoas, instituições e cada aspecto do mundo. Nossos modelos mentais determinam 
não apenas a forma como entendemos o mundo, mas também como agimos. Geralmente, 
uma organização possui vários modelos mentais que moldam as ações e comportamentos de 
seus membros, por exemplo, a forma utilizada para motivar os membros; o modo de organizar 
e distribuir as tarefas; e o meio pelo qual a informação deve ser distribuída etc. (SENGE, 2009). 
Resultados podem ser relativos às pessoas (ex.: motivação), à organização (ex.: flexibilidade) 
ou ao negócio propriamente dito (ex.: lucros e custos).
Estrutura organizacional é a forma pela qual as atividades de uma organização são 
divididas, organizadas e coordenadas (STONER; FREEMAN, 1995). Dependendo dos valores 
assumidos por um conjunto de características organizacionais, é possível determinar um tipo 
específico de estrutura funcional, divisional, híbrido, matricial ou orientado a processo. Além 
disso, a estrutura é refletida em um organograma que representa um “diagrama da estrutura de 
uma organização, mostrando as funções, os departamentos ou as posições na organização, e 
como estes elementos se relacionam” (STONER; FREEMAN, 1995, p.231). 
Processo é qualquer atividade que recebe uma entrada (input), realiza uma transformação 
57ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
(uso de recursos para mudar o estado ou condição de algo) agregando-lhe valor e gera uma 
saída (output) para um cliente externo ou interno. Processos fazem uso dos recursos da 
organização para gerar resultados concretos. Processo produtivo é qualquer processo que 
entra em contato físico com o produto ou serviço que será fornecido a um cliente externo, até 
o ponto em que o produto é embalado (por exemplo, preparação de alimento para consumo 
em massa). Aqui não estão inclusos os processos de transporte e distribuição. Processo 
empresarial está relacionado com as atividades que geram serviço e/ou dão apoio aos 
processos produtivos (por exemplo, processos de atendimento de pedido). Basicamente, um 
processo empresarial consiste num grupo de tarefas interligadas logicamente, que fazem 
uso dos recursos da organização, para gerar resultados definidos, em apoio aos objetivos da 
organização (SLACK et al., 1996).
Esses elementos interagem numa sistemática dinâmica e interdependente. É essa sistemática 
que permite o funcionamento e o crescimento das organizações. Essencialmente são 
as pessoas que movem as empresas. Para que você possa entender melhor como é o 
funcionamento das organizações, como elas desenvolvem estratégias, alcançam resultados, 
contribuem para o bem-estar da sociedade e da comunidade, produzem e distribuem riqueza, 
abrigam pessoas que nelas trabalham e proporcionam o dinamismo das nações, dedicamos 
a terceira unidade para falar sobre comportamento organizacional. A seguir, você irá estudar 
sobre desenvolvimento de pessoas que também faz parte da dinâmica organizacional
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
O homem não é a soma do que ele tem, mas a totalidade do que ainda não tem, do que poderia ter. 
Jean-Paul Sartre
Aprimorar competências, conhecimento técnico, talento, cultura, criatividade e capacidade 
de inovação dos funcionários tem sido uma preocupação constante das empresas. Segundo 
Felippe (2006, p.7), “trata-se de um ato intencional de fornecer meios que possibilitem a 
58 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
alavancagem de competências organizacionais e humanas”. Isso pode ser feito por meio do 
treinamento e desenvolvimento de pessoas.
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Primeiramente é importante você saber que existe diferença entre treinamento e 
desenvolvimento. Segundo os especialistas da área de Recursos Humanos, o treinamento 
é mais focalizado e orientado para questões concernentes a desempenho no curto prazo, 
enquanto o desenvolvimento é mais orientado para ampliar habilidades dos indivíduos para 
futuras responsabilidades. “O treinamento prepara o homem para a realização de tarefas 
específicas, enquanto um programa de desenvolvimento gerencial oferece ao treinando uma 
macrovisão business, preparando-o para voos mais altos, a médio e longo prazo” (MARRAS, 
2000, p.167).
O treinamento está relacionado com formação, educação, capacitação ou desenvolvimento 
que visa garantir oportunidade a pessoa de ser aquilo que pode SER (habilidades inatas ou 
adquiridas). Isso compreende:
a) transmissão de informações: aumentar o conhecimento/nível de informações das pes-
soas; 
b) desenvolvimento de habilidades: melhorar as habilidades e destrezas, execução de ta-
refas; 
59ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
c) desenvolvimento de atitudes: desenvolver/modificar comportamentos, atitudes negativas, 
conscientização; 
d) desenvolvimento de conceitos: elevar o nível de abstrações, desenvolvendo ideias e con-
ceitos para pessoas pensarem em termos globais e amplos .
O treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas: 1) diagnóstico: 
levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas (podem ser passadas, 
presentes ou futuras); 2) desenho: elaboração do programa de treinamento para atender 
às necessidades diagnosticadas; 3) implementação: aplicação e condução do programa de 
treinamento e; 4) avaliação: verificação dos resultados de treinamento. Segundo Marras (2000, 
p.161), o resultado do treinamento pode ser mensurado pelos seguintes critérios:
•	 aumento da produtividade;
•	 melhoria na qualidade dos resultados;
•	 redução dos custos (retrabalho);
•	 modificação percebida (atitude/comportamento);
•	 elevação do saber (conhecimento, conscientização);
•	 redução do índice de acidentes;
•	 melhoria do clima organizacional;
•	 redução do turn-over etc.
O desenvolvimento de pessoas, por outro lado, é voltado para o crescimento pessoal do 
empregado e visa à carreira futura e não apenas ao cargo presente.
Desenvolver pessoas não é apenas dar-lhes informações para que elas aprendam 
novos conhecimentos, habilidades e destrezas e se tornem mais eficientes naquilo 
que fazem. É, sobretudo, dar-lhes a formação básica para que elas aprendam novas 
atitudes, soluções, idéias, conceitos e que modifiquem seus hábitos e comportamentos 
e se tornem mais eficazes naquilo que fazem. Formar é muito mais do que simplesmente 
informar, pois representa um enriquecimento da personalidade humana (CHIAVENATO, 
1999, p.290).
60 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
Desenvolver, portanto, engloba treinar, pois considera a formação de indivíduos numa 
projeção de longo prazo. Segundo Chiavenato (1999, pp.323-324), há diversos métodos dedesenvolvimento de pessoas, a saber:
Rotação de cargos: significa movimentação de pessoas em várias posições na organização 
no esforço de expandir suas habilidades, conhecimentos e atitudes (que será explicado mais 
adiante);
Posições de assessoria: significa dar a oportunidade para que uma pessoa com elevado 
potencial possa trabalhar provisoriamente sob a supervisão de um gerente bem-sucedido em 
diferentes áreas da organização;
Aprendizagem prática: é uma técnica de treinamento através do qual o treinado se dedica 
a um trabalho de tempo integral para analisar e resolver problemas em certos projetos ou em 
outros departamentos;
Atribuição de comissões: significa uma oportunidade para a pessoa participar de comissões 
de trabalho, compartilhando da tomada de decisões aprender pela observação dos outros e 
pesquisar problemas específicos da organização;
Participação em cursos e seminários externos: é uma forma tradicional de desenvolvimento 
através de cursos formais de leitura e seminários porque oferece a oportunidade de adquirir 
novos conhecimentos e desenvolver habilidades conceituais e analíticas;
Exercícios de simulação: é uma técnica de treinamento e desenvolvimento que utiliza 
exercícios de simulação e incluem estudos de casos, jogos de empresas, simulação de papéis 
(role playing) dentre outros;
Treinamento fora da empresa: são treinamentos externos, muitas vezes relacionados com a 
busca de novos conhecimentos, habilidades e atitudes que normalmente não existem dentro 
da organização;
61ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
Estudo de casos: é um método de desenvolvimento no qual a pessoa se defronta com uma 
descrição escrita de um problema organizacional para ser analisado e resolvido;
Jogos de empresas: também denominados de management games ou business games, são 
técnicas de desenvolvimento nas quais equipes de funcionários ou de gerentes competem 
umas com as outras tomando decisões com a utilização de softwares que simulam realidades 
empresariais;
Centros de desenvolvimento interno: são métodos baseados em centros localizados na 
empresa para expor aos gerentes e às pessoas, exercícios realísticos para desenvolver e 
melhorar habilidades pessoais (ex. universidades corporativas);
Importante mencionar que, nos últimos anos, o coaching ganhou destaque expressivo no meio 
corporativo e é considerado essencial no desenvolvimento de pessoas. Segundo o IBC (2012), 
coaching é um processo de desenvolvimento humano, pautado em diversas ciências como: 
Psicologia, Sociologia, Neurociências, Programação Neurolinguística, e que usa de técnicas 
da Administração de Empresas, Gestão de Pessoas e do universo dos esportes para apoiar 
pessoas e empresas no alcance de metas, no desenvolvimento acelerado e em sua evolução 
contínua. Esse processo, portanto, visa aumentar o desempenho de um indivíduo (grupo ou 
empresa), aumentando os resultados positivos, por meio de metodologias, ferramentas e 
técnicas conduzidas por um profissional (coach), em uma parceria sinérgica e dinâmica com 
o cliente (coachee).
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62 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
De acordo com Paiva et al. (2011, p.8), a metodologia do coaching compreende a facilitação 
da mudança que vai levar aos resultados desejados: “facilitação do movimento a partir de um 
estado atual (A) para o estado futuro mais desejável (B)”. Nesse contexto, os domínios nos 
quais o coaching facilita a mudança incluem:
•	 Aprendizado – processo, habilidades.
•	 Desempenho – atividades, resultados.
•	 Realização – profissional, pessoal.
Vale a pena destacar que existem algumas abordagens similares ao coaching, portanto, a 
seguir é apresentado o significado de cada abordagem, segundo o Instituto Brasileiro de 
Coaching (IBC):
Mentoring: é quando um colega sênior, considerado mais entendido e possuidor de mais 
sagacidade e conhecimento de mundo, dá conselhos e atua como modelo. O mentoring envolve 
discussões amplas que podem não se limitar apenas ao contexto do trabalho. O mentor é 
um patrocinador, com grande experiência profissional no campo de trabalho de seu cliente 
que transmite sua experiência ao cliente. Tanto o mentoring quanto o coaching relacionam-se 
principalmente com as realizações no presente e no futuro. Essencialmente ouvimos o mentor 
e fazemos o que ele indica. No coaching a resposta vem “de dentro”, ou seja, o coach nos 
ajuda a encontrar as respostas.
Counseling (aconselhamento): essa abordagem trabalha com clientes que se sentem 
constrangidos ou insatisfeitos com suas vidas. Eles buscam orientação e conselhos. O 
counselor (conselheiro) trabalha para sanar o problema de um cliente. Como exemplos, 
podemos citar nossos pais ou um padre de uma igreja.
Terapia: trabalha com o cliente que busca alívio de sintomas psicológicos ou físicos. O cliente 
quer uma cura emocional e o alívio do sofrimento mental. A terapia lida com a saúde mental 
do cliente. O coaching lida com o crescimento mental do cliente. A razão para o cliente buscar 
63ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
terapia ou aconselhamento (counseling) normalmente é livrar-se de algum sofrimento ou 
desconforto, mais que avançar rumo a metas desejadas. O coaching não é corretivo, mas 
gerativo. Tanto a terapia quanto o aconselhamento (counseling) têm mais possibilidades de 
envolver o discernimento e trabalhar com as experiências passadas do que o coaching.
Treinamento: é o processo de adquirir habilidades ou conhecimentos por meio de estudo, 
experiência ou ensino. O treinador, por definição, é o especialista e o treinamento provavelmente 
se focará em habilidades específicas para resultados imediatos. Além disso, o treinamento 
possivelmente funciona na base de “um para muitos”, mais que “um para um”.
Consultoria: o consultor fornece conhecimento especializado e soluciona problemas do 
negócio, ou desenvolve um negócio de maneira global. O consultor lida com a organização 
como um todo ou com partes dela, e não com indivíduos dentro dela. Os consultores só afetam 
os indivíduos de maneira indireta.
Ensino: é a transmissão de conhecimento do professor para o aluno. O professor sabe algo 
que o aluno não sabe. O coaching é exatamente ao contrário. O cliente é o especialista, e é o 
cliente quem tem as respostas, e não o coach.
A palavra coaching	signifi	ca	“treinamento”,	tem	origem	na	língua	inglesa	(Coach) e foi utilizada pela 
primeira vez na cidade de Kócs, na Hungria, para designar carruagem de quatro rodas. No século 
XVIII os nobres universitários da Inglaterra iam para suas aulas, conduzidos em suas carruagens por 
cocheiros chamados – Coacher. Por volta de 1830 o termo coach passa a ser utilizado na Universi-
dade de Oxford como sinônimo de “tutor particular”, aquele que “carrega”, “conduz” e “prepara” os 
estudantes para seus exames.
Fonte: Instituto Brasileiro de Coaching (IBC)
Disponível	em:<http://www.ibccoaching.com.br>.
Assista o vídeo de uma animação, criada por Coach Meg & Wellcoaches, que explica de forma extre-
mamente fácil e efetiva como funciona o processo de coaching.
<http://www.youtube.com/watch?v=ZnL1o2cpjq4&feature=related>.
64 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
Para que você possa compreender de maneira resumida as diferenças entre treinamento e 
desenvolvimento, apresentamos a Tabela 02 a seguir que ilustra de maneira simples essas 
diferenças.
Tabela 02: Diferenças entre treinamento e desenvolvimento
TREINAMENTO DESENVOLVIMENTO
Visa suprir carências específicas de 
um funcionário para o desempenho de 
seu cargo.
Visa ao crescimento integral da pessoa, de ma-
neira que ela desenvolva ou aprofunde competên-
cias importantes para ela e para a organização.
Tem função corretiva: o funcionáriodeveria apresentar determinadas com-
petências hoje, mas não as apresenta.
Tem função preventiva: no futuro, será bom que a 
pessoa apresente aquelas competências.
Tem foco no curto prazo. Tem foco no médio e longo prazo.
Voltado ao cargo 
Específico e pontual.
Voltado à pessoa. 
É holístico e abrangente. 
Fonte: Vizioli (2010, p. 149).
Diante do exposto, é possível afirmar que treinamento está voltado para o condicionamento 
da pessoa no sentido da execução de tarefas, enquanto que o desenvolvimento refere-se ao 
crescimento da pessoa no nível relacionado às competências (CHA) conhecimento, habilidades 
e atitudes. Segundo Brandão (2009, p.28), essas competências “podem ser entendidas 
como fatores disposicionais da pessoa, constituindo bases para seu desempenho ou para 
a expressão de competências no trabalho”. A Figura 04 ilustra um modelo de competências.
65ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
Informação 
Saber o que e por que fazer
Conhecimentos
Habilidades
Técnica 
Destreza
Saber como fazer
Atitudes
Interesse
Determinação
Querer fazer
Figura 04: As três dimensões da competência
Fonte: (BRANDÃO, 2009, p.10)
De acordo com Durand (2000 apud BRANDÃO, 2009, p.11), “o conhecimento corresponde a 
uma série de informações assimiladas e estruturadas pelo indivíduo, as quais lhe permitem 
entender o mundo”. Refere-se ao saber que a pessoa acumulou ao longo da vida. A habilidade 
refere-se ao saber como fazer algo (GAGNÉ et al. 1998 apud BRANDÃO, 2009, p.11). Diz 
respeito à capacidade de a pessoa de fazer uso produtivo do conhecimento que detém, isto 
é, de instaurar conhecimentos armazenados em sua memória e utilizá-los em uma ação 
(DURAND, 2000 apud BRANDÃO, 2009, p.11). A atitude como terceiro elemento ou dimensão 
da competência pode ser definida como uma predisposição do indivíduo para reagir – positiva 
ou negativamente – a um estímulo (BOWDITCH; BUONO, 1992 apud BRANDÃO, 2009, p.12). 
A competência, portanto, acontece quando existem os três critérios do CHA (conhecimento, 
habilidades e atitudes).
66 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
As empresas procuram desenvolver pessoas em busca de vantagem competitiva. Segundo 
Chiavenato (2010, p. 204), a vantagem competitiva “é constituída por todos os fatores que 
fazem diferenciar seus produtos e serviços dos seus concorrentes e ampliar a sua posição no 
mercado”. Um desses fatores que pode diferenciar uma organização de outra é a competência 
de seus funcionários, portanto, desenvolver pessoas pode ser uma fonte de vantagem 
competitiva.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Caro(a) aluno(a), nesta segunda unidade, você teve a oportunidade de compreender o papel 
do indivíduo nas organizações. No contexto atual, as pessoas são consideradas como parte 
integrante do processo administrativo sendo essenciais para o funcionamento das empresas. 
Por isso a abordagem utilizada para falar sobre pessoas nas organizações é o capital humano, 
que basicamente é constituído de talentos e competências das pessoas. 
Para que o capital humano seja fonte de energia que move a empresa e mantenha a estabilidade 
organizacional, é importante que os gestores façam um bom processo de socialização 
organizacional. Lembre-se que a socialização organizacional é essencial para integração de 
um novo funcionário. Isso ajuda a reduzir conflitos e melhorar o desempenho da empresa à 
medida que o funcionário internaliza os símbolos e padrões existentes da empresa. 
Depois de conhecer o processo de socialização, você estudou a sistemática da dinâmica 
organizacional, ou seja, a denominação dada aos elementos organizacionais que são 
responsáveis pela “movimentação da empresa”. Esse conteúdo foi importante para que você 
pudesse entender melhor como é o funcionamento das organizações, como elas desenvolvem 
estratégias e alcançam resultados. 
Finalizamos a unidade destacando a importância do desenvolvimento de pessoas para as 
organizações. Agora você sabe que existe diferença entre treinamento e desenvolvimento 
e que, para desenvolver competências nas pessoas, é importante trabalhar no contexto do 
CHA (conhecimento, habilidades e atitudes). Nesta última unidade, você também teve a 
oportunidade de conhecer brevemente o coaching, que atualmente é considerado essencial 
no desenvolvimento de pessoas. Na próxima unidade, você irá conhecer o comportamento 
organizacional que também é uma dinâmica organizacional.
67ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
ATIVIDADE DE AUTOESTUDO
Procure informações sobre o processo de socialização de uma empresa qualquer e descreva 
de maneira resumida como funciona esse processo. 
Que tipos de conflitos podem ser evitados quando as empresas fazem um processo de 
socialização eficaz.
Descreva quais são suas competências no contexto CHA (conhecimento, habilidades e 
atitudes). Qual(is) delas você precisa melhorar? O que você pretende fazer a partir de hoje 
para melhorar essas competências?
Livro: A construção social da realidade: tratado de sociologia do conhecimento
Autores: Peter L. Berger e Thomas Luckmann
Editora: VOZES
Sinopse:O livro aborda o assunto de uma subdisciplina sociológica que, desde Max Scheler e Karl 
Manheim,	fi	cou	conhecida	como	sociologia	do	conhecimento	–	campo	que	foi	interpretado	como	en-
foque	sociológico	da	história	das	ideias,	mas	vem	aqui	redefi	nido	como	o	estudo	de	“tudo	aquilo	que	
se considera conhecimento na sociedade”, mediante o conhecimento do senso comum que constitui a 
realidade cotidiana para o membro comum da sociedade. Interação social dos indivíduos e o processo 
de socialização são temas de destaque nesta obra.
UNIDADE III
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Professora Me. Renata Emy Koyama
Objetivos de Aprendizagem
•	 Apresentar	e	mostrar	a	importância	do	comportamento	organizacional	e	suas	impli-
cações para a organização.
•	 Compreender	as	relações	das	pessoas,	grupos	e	dinâmica	organizacional	no	estu-
do do comportamento organizacional.
•	 Analisar	os	diferentes	momentos	da	sociedade,	enfatizando	a	sociedade	da	Infor-
mação e a sociedade do conhecimento.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
•	 Comportamento	 organizacional,	 enfatizando	 a	 importância	 de	 seu	 estudo	
para compreender como ocorrem os relacionamentos na organização
•	 Características	do	Comportamento	Organizacional,	no	intuito	de	compreender	
o funcionamento das organizações
•	 Os	Três	Níveis	do	Comportamento	organizacional,	abordando	o	comportamento	
micro-organizacional, meso-organizacional e macro-organizacional
•	 Variáveis	 Independentes	 do	 Comportamento	 Organizacional,	 Variáveis	
Dependentes do Comportamento Organizacional, Variáveis Intermediárias e 
Variáveis Resultantes
•	 Sociedade	 da	 Informação	 e	 do	 Conhecimento,	 destacando	 os	 momentos	
históricos da sociedade
•	 Sociedade	da	Informação	e	Sociedade	do	Conhecimento,	apresentando	suas	
características e implicações para as organizações
71ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), nessa terceira unidade você estudará o Comportamento Organizacional e a 
Sociedade da Informação e do Conhecimento.
No estudo do Comportamento Organizacional, busco mostrar a importância de conhecermos 
a dinâmica organizacional, pois cada organização possui suas características, normas, 
regras, cultura e segredos. E conhecendo esses aspectos iremos saber como nos relacionar 
e trabalhar na organização de uma forma adequada.
O comportamento organizacional é um estudo voltado para prever, compreender e 
modificar o comportamento humano no contexto organizacional. Sabemos que muitos dos 
comportamentos sociais não se explicam como resultado de comportamentos individuais, 
uma vezque comportamentos de grupos ou de organizações não se comportam da mesma 
maneira como uma pessoa isolada. 
Veremos que as áreas do comportamento organizacional – sistema organizacional, grupo 
e pessoas – condicionam o comportamento organizacional e provocam consequências no 
nível de desempenho individual e grupal, no absenteísmo, turnover, satisfação no trabalho e 
cidadania organizacional.
Dessa forma, tem-se como resultado do comportamento organizacional o alcance dos 
objetivos organizacionais, renovação e crescimento da organização. 
Assim, compreender o comportamento organizacional nos faz visualizar sistematicamente 
o comportamento das pessoas, dos grupos num trabalho integrado e com isto poderemos 
desenvolver estratégias para melhorar a qualidade de vida das pessoas e dos grupos e 
propiciar condições para a organização se tornar mais eficaz. 
Em seguida, será contextualizada a história da sociedade para entendermos as transformações 
que ocorreram nas organizações. Inicia-se na primeira onda a da agricultura, seguida da 
72 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
segunda onda, a industrial, consecutivamente a terceira onda, a da informação, e o surgimento 
da quarta onda, a do conhecimento.
Com isto, será enfocada a terceira onda, a da informação e a quarta onda, do conhecimento. 
A terceira onda, a da informação, ocorrida neste século é marcada por muitas transformações 
na sociedade devido à escassez de produtos, à concorrência entre as organizações, à 
descoberta de várias invenções e ao desenvolvimento da informática que fizeram com que a 
informação aumentasse aceleradamente e permitisse a globalização.
A quarta onda, a do conhecimento, é a valorização do homem como um diferencial competitivo 
para a organização. Um homem preparado tecnicamente, emocionalmente e psicologicamente. 
Um homem que sabe trabalhar em equipe e possui um conhecimento diferencial dentro delas.
Com isto, percebemos que vivemos em uma fase de transição, uma sociedade da informação 
e do conhecimento, o que nos faz entender todo esse processo de explosão da tecnologia 
e a valorização do conhecimento humano, passando a ser o diferencial competitivo das 
organizações.
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
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Caro(a) Aluno(a), atualmente constata-se a necessidade de conhecermos a dinâmica 
organizacional, uma vez que cada uma possui suas características peculiares, segredos, 
73ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
culturas e normas, pois ao conhecermos saberemos como funcionam as organizações e 
assim poderemos nos relacionar, viver e trabalhar nelas, uma vez que a maior parte da nossa 
vida, em que estamos acordados, passamos dentro das organizações ou em relação com elas. 
Independente da profissão – administrador, contador, enfermeiro, advogado, biólogo, 
fisioterapeuta – conhecer o comportamento organizacional se tornou uma das peças 
fundamentais para o sucesso profissional, pois o trabalho profissional se realiza dentro ou por 
meio das organizações.
As organizações não funcionam sem as pessoas, o sucesso ou fracasso das organizações 
depende do fator humano, por isso que é importante saber entender e se relacionar com as 
pessoas, o que chamamos de desenvolver habilidades interpessoais.
Dessa forma, o comportamento organizacional é um campo de estudo voltado a prever, 
compreender e modificar o comportamento humano no contexto das empresas, no qual 
encontramos três considerações importantes. A primeira diz respeito ao comportamento 
organizacional, enfoca comportamentos observáveis como conversar com os colegas de 
trabalho, utilizar equipamentos. E com as ações internas como pensar, perceber, decidir 
que acompanham as ações internas. A segunda refere-se ao estudo do comportamento 
das pessoas como indivíduos enquanto membros de unidades sociais maiores. E a terceira 
analisa o comportamento dessas unidades sociais maiores – grupos e organizações – por si 
(WAGNER, 2009).
Assim, sabe-se que muitos eventos sociais maiores não se explicam como resultado de 
comportamentos individuais, uma vez que comportamentos de grupos ou de organizações 
não se comportam da mesma maneira como uma pessoa isolada.
Dessa maneira, o comportamento organizacional é o estudo de pessoas e grupos atuando em 
organizações, ele se preocupa com a influência das pessoas e grupos sobre as organizações 
e com a influência das organizações sobre as pessoas e grupos, retratando a contínua 
74 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
interação entre as pessoas e organizações que se influenciam reciprocamente. Sendo uma 
importante área de conhecimento para toda pessoa que necessite lidar com as organizações, 
seja para criar uma nova organização, mudar organizações, trabalhar, investir ou dirigi-las 
(CHIAVENATO, 2010).
O comportamento organizacional está relacionado com as ações das pessoas no trabalho 
em organizações. Ela teve sua origem no final dos anos de 1940 com uma contribuição 
predominante dos psicólogos, pois é uma área que trabalha com o comportamento individual, 
ou seja, com a personalidade, percepção, atitude, aprendizado e motivação. Também está 
relacionado com o comportamento grupal, isto é, normas, papéis, construção de equipes e 
conflito. Contudo, deve-se levar em consideração que o comportamento grupal é diferente do 
comportamento individual, pois as pessoas podem agir de forma diferente quando estão em 
grupos ou sozinhas.
O desafio para compreender o comportamento organizacional é que existem aspectos visíveis 
e superficiais como as estratégias adotadas pela organização, a fixação de objetivos globais 
a serem alcançados, as políticas e os procedimentos adotados, a estrutura organizacional, 
a autoridade formal, cadeia de comando e a tecnologia utilizada. Entretanto, os aspectos 
invisíveis e profundos do comportamento organizacional são as percepções e atitudes 
individuais, normas grupais, interações informais, conflitos interpessoais e intergrupais que 
dinamizam e influenciam o comportamento de pessoas e grupos (CHIAVENATO, 2010).
CARACTERÍSTICAS DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
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75ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
Com o intuito de conhecer o Comportamento Organizacional vale ressaltar que este possui 
características peculiares, sendo uma área de conhecimento humano vital para compreender 
o funcionamento das organizações. De acordo com Chiavenato (2010), as suas principais 
características são:
1. O comportamento organizacional é uma disciplina científica aplicada. Ela está ligada às 
questões práticas que ajudam pessoas e organizações a alcançar níveis elevados de de-
sempenho e se aplica em buscar aumentar a satisfação das pessoas no trabalho e elevar 
padrões de competitividade e sucesso da organização.
2. O comportamento organizacional adota uma abordagem contingencial. Ela procura iden-
tificar as diferentes situações organizacionais para que se possa extrair o máximo provei-
to delas. Assim, utiliza a abordagem situacional, pois depende das circunstâncias e nada 
é fixo.
3. O comportamento organizacional utiliza métodos científicos. Desenvolve e testa empiri-
camente hipóteses e generalizações sobre a dinâmica organizacional nas organizações. 
Utiliza o método de pesquisa sistemático.
4. O comportamento organizacional ajuda a lidar com as pessoas nas organizações, aju-
dando elas se entenderem cada vez melhor.
5. O comportamento organizacional recebe contribuições de várias ciências comportamen-
tais, como:
a) Ciências Políticas: conceitos sobre poder, conflito, política organizacional e outros.
b) Antropologia: conceitos sobre cultura organizacional, análise cultural, valores, atitu-
des e outros.c) Psicologia: conceitos de diferenças individuais, personalidade, sensação, percepção, 
motivação, aprendizagem e outros.
d) Psicologia Social: conceitos sobre grupo, dinâmica de grupo, interação, liderança, 
comunicação, atitudes, tomada de decisão grupal e outros.
e) Sociologia: status, prestígio, poder, conflito e outros.
f) Sociologia Organizacional: teoria organizacional, dinâmica organizacional e outros.
76 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
Constata-se que o comportamento organizacional é uma área interdisciplinar utilizando várias 
ciências sociais para se aplicar em pessoas, grupos e organizações.
6. O comportamento organizacional está intimamente relacionado com vários campos de 
estudo, como a teoria das organizações, desenvolvimento organizacional e a gestão de 
pessoas.
Assim, o comportamento organizacional é um estudo multidisciplinar com o objetivo de 
prevenir, entender, modificar e ajudar as pessoas e a organização a alcançar níveis elevados 
de desempenho e satisfação no trabalho.
OS TRÊS NÍVEIS DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Com o intuito de levá-lo a compreender o estudo do comportamento organizacional, este foi 
dividido em três áreas distintas, cada uma com suas próprias bases nas ciências sociais, 
conforme Chiavenato (2010) e Wagner (2009): o comportamento micro-organizacional, 
comportamento meso-organizacional e comportamento macro-organizacional.
Organização: Comportamento
Macro-organizacional – Dinâmica
Organizacional
Grupo ou Equipe: 
Comportamento 
Meso-organizacional
Pessoa: Comportamento 
Micro-organizacional
77ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
Comportamento Micro-Organizacional – Pessoa
O comportamento micro-organizacional ocupa-se da pessoa ao trabalhar sozinha na 
organização. É formada por três áreas da psicologia como vertentes do comportamento micro-
organizacional. Como já foi mencionado na unidade anterior - a pessoa - não será desenvolvido 
cada assunto novamente.
A primeira vertente é a psicologia experimental. Ela contribui com as teorias sobre aprendizagem, 
como esse processo ocorre nas pessoas; as teorias de motivação, clássica (hierarquia de 
Maslow, Teoria X e Y, teoria dos dois fatores e de McClelland) e as contemporâneas (avaliação 
cognitiva, do estabelecimento de objetivos, autoeficácia, reforço, equidade e expectativa) e 
estresses.
A segunda vertente é a psicologia clínica com suas teorias da personalidade (psicanálise, 
teorias humanistas e sócio-históricas), percepção humana e suas peculiaridades, emoções, 
sentimentos e desenvolvimento humano.
A terceira vertente é a psicologia industrial fundamentando com as teorias sobre seleção das 
pessoas atitudes no local de trabalho, satisfação com o trabalho e avaliação de desempenho. 
Conclui-se, assim, que o comportamento micro-organizacional possui uma orientação 
psicológica da pessoa.
Comportamento	Meso-organizacional	–	Grupo	ou	Equipe
O comportamento meso-organizacional concentra-se na compreensão dos comportamentos 
das pessoas que trabalham em equipes e em grupos. Ele se desenvolveu a partir de pesquisas 
nos campos da comunicação, psicologia social e da sociologia interacionista, que forneceram 
tópicos sobre socialização, liderança (Teoria dos traços, teorias comportamentais, teorias 
contingenciais, teoria de troca entre líder e liderados, Liderança carismática, transformacional 
e autêntica), equipes empowerment e dinâmica de grupo. 
78 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
Ao nos referirmos sobre o comportamento de grupo, serão abordadas suas características e 
formação.
O grupo é uma entidade psicossociológica que é encontrado nas organizações. Desta forma, 
os grupos possuem uma forma de interação entre seus membros, objetivos, padrões e normas 
de comportamentos estabelecidos específicos, e essas características são identificadas nos 
diferentes níveis e áreas de qualquer organização. 
Atualmente constata-se uma preocupação dos profissionais gestores sobre a importância e a 
influência do grupo/equipe na organização, uma vez que estes possuem uma força poderosa 
e de impacto na dinâmica do trabalho em grupo/equipe para a organização.
A psicologia social estuda o fenômeno grupal e esta entidade é vista de forma diferente por várias 
teorias, como a de Kurt Lewin, Dinâmica de grupo e Teoria de Interação, mas o termo grupo é 
entendido por elas como a formação de duas ou mais pessoas que possuem um conjunto de 
normas, crenças e valores, e que, implicitamente ou explicitamente, mantêm relações definidas 
de tal forma que o comportamento de cada um traz consequências para os demais. 
Com isto, o grupo enfatiza a necessidade de um objetivo comum, a capacidade de o objeto 
satisfazer às necessidades dos membros do grupo, a interação entre os membros do grupo 
como fator fundamental da definição de grupo (AGUIAR, 2005).
Quando se fala de grupo, se relaciona a liderança com o desempenho e a produtividade do 
grupo, pois o predomínio de um ou outro tipo de liderança depende da importância atribuída 
pelo grupo à tarefa.
O papel que o líder assume no grupo é determinado pelas necessidades do grupo, como 
também pelos atributos de personalidade, capacidades e habilidades que caracterizam o líder 
e que são percebidos pelos demais membros. Dependendo da necessidade desaparece o 
atual líder e aparecem outros. Assim, para os grupos serem produtivos devem ser flexíveis, e 
seus diversos membros devem exercitar a liderança.
79ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
O líder pode exercer várias funções como: coordenador das atividades do grupo, como 
planejador, definidor de políticas, um especialista, representante externo do grupo, controlador 
das relações internas, depositário de recompensas e punições, exemplo e símbolo do grupo, 
substituto da responsabilidade individual, define a ideologia para o grupo, figura paterna e 
bode expiatório (AGUIAR, 2005).
Dessa maneira, o exercício das funções de liderança no grupo está relacionado com o poder 
social, que é a capacidade da pessoa de influenciar uma ou mais pessoas para agirem de uma 
determinada maneira, sendo uma influência interpessoal. 
O poder pode ser baseado em diversos fatores como: de recompensa, coação (punição), 
legítimo (hierarquia de autoridade), referência (desejo de ser semelhante ao outro) e especialista 
(conhecimento percebido pelos demais)(AGUIAR, 2005).
Com isso, também podem ser utilizados mecanismos psicológicos para anular a influência 
do poder no grupo, como a desmoralização da pessoa no grupo, podendo ser de forma 
profissional ou pessoal; fazendo com que os integrantes do grupo o desconsidere devido a 
essas características relevantes.
Dessa forma, o estudo do comportamento organizacional grupal ou comportamento meso-
organizacional vem contribuir para que os profissionais da organização possam buscar 
encontrar formas para incentivar a cooperação, melhoria da produtividade em grupo e as 
combinações de aptidões entre membros de uma equipe para aumentar o desempenho do 
grupo ou equipe.
O	artigo	 do	 psicólogo	Geofi	lho	 Ferreira	Moraes,	 “Grupos	 e	 equipe	 de	 trabalho	 nas	 organizações”	
(2011) considera que quanto mais periférico o indivíduo, mais facilidade ele tem em mudar de com-
80 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
portamento em relação ao grupo ou ao poder exercido pelo grupo. Em consequência, o seu poder de 
infl	uência	é	pequeno.	No	entanto,	ele	pode	servir	de	aliado	a	outros	inconformados	para	pressionar	
mudanças na estrutura de poder. Esse movimento muitas vezes deságua na ruptura do grupo, ou na 
modifi	cação	do	poder	antigo,	cujos	membros	que	permanecem	no	grupo	passam	agora	a	representar	
o que chamamos de grupo minoritário, e começa tudooutra vez. Todos já assistimos a isso, e vamos 
assistir sempre. Se olharmos a política e os comportamentos dos políticos, veremos que exemplares 
aulas práticas eles nos dão sobre essas relações de poder. Há organizações que, por não haver mu-
dança na estrutura de poder, muitas vezes morrem, quebram, entram em falência. Essa dinâmica é 
fundamental,	tanto	para	preservar	a	democracia	política	quanto	para	garantir	a	fl	exibilidade	necessária	
à sobrevivência das organizações.
Comportamento Macro-organizacional – Sistema Organizacional 
O comportamento macro-organizacional diz respeito à compreensão dos comportamentos 
organizacionais de forma inteira, uma totalidade. A sua origem se deu em quatro disciplinas: 
a sociologia, com as teorias sociais sobre estrutura, status social e relações institucionais; a 
ciência política, com sua teoria de conflito, poder, negociação e controle; a antropologia, teoria 
sobre simbolismo, influência cultural e análise comparativa; e a economia, sobre a teoria de 
competição e eficiência. 
Assim, deve-se considerar que a estrutura interna da organização contribui para explicar e prever 
o comportamento dos colaboradores, pois organizações com altos níveis de formalização, 
especialização, estrita adoção de cadeia de comando, pouca delegação de autoridade e 
pequena amplitude de controle proporcionam pouca autonomia para seus colaboradores e, 
desta forma, quando o controle é rígido, o comportamento tem pouco espaço para variação.
No entanto, nas organizações estruturadas, com pouca especialização, baixa formalização, 
grande amplitude de controle, que oferecem maior liberdade aos seus colaboradores e às 
pessoas, apresentam uma variação muito maior de comportamento (ROBBINS; JUDGE; 
SOBRAL, 2010).
81ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
Entretanto, a cultura organizacional é uma variável interveniente, uma vez que os colaboradores 
formam uma percepção geral subjetiva da organização baseando-se em fatores como o grau 
de tolerância aos riscos afetando o grau de desempenho e a satisfação dos colaboradores. 
Quanto mais forte for a cultura da empresa, maior é seu impacto.
Dessa maneira, quando gestores precisam ajustar a cultura da empresa com o ambiente, 
percebe-se que em organizações com uma cultura forte encontram grande dificuldades, mas 
sabe-se que a cultura organizacional pode ser modificada aos poucos ao mesmo tempo em 
que ela molda seus colaboradores.
Acrescenta-se também que as políticas e as práticas de recursos humanos como as 
práticas de seleção, programas de treinamento e desenvolvimento, sistema de avaliação de 
desempenho de uma organização representam forças importantes para moldar as atitudes 
e comportamentos de seus colaboradores para que estes apresentem uma maior facilidade 
em se ajustar às atribuições da organização, aperfeiçoem suas habilidades necessárias 
para realizar suas tarefas com sucesso e com isso aumente seu desempenho nas tarefas 
organizacionais com sucesso. 
Conclui-se com isto que o comportamento macro-organizacional possui forças internas que 
podem modificar o comportamento de seus colaboradores. Ela se baseia em como comunicar, 
liderar, proporcionar decisões, lidar com estresses e conflito, proporcionar negociação, tipos 
de poder e política e coordenar atividades de trabalho.
Assim, essas três áreas de estudo do comportamento organizacional - individual, grupal e 
organizacional - funcionam como variáveis independentes do comportamento organizacional 
e irão determinar as outras variáveis que iremos ver a seguir.
82 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
VARIÁVEIS INDEPENDENTES DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
As três áreas do comportamento organizacional - sistema organizacional, grupo e pessoas - 
possuem variáveis independentes do comportamento organizacional que podemos classificar 
como:
a) Variáveis no nível do sistema organizacional representam as variáveis localizadas na or-
ganização como um todo, o desenho organizacional, cultura organizacional, processos 
de trabalho e outros. Considerando que o todo é diferente de suas partes constituintes. 
b) Variáveis no nível do grupo, que são localizadas no comportamento grupal, lembrando 
que o comportamento em grupo é diferente do individual.
c) Variáveis no nível individual, formada pelas características individuais das pessoas que 
trabalham na organização, que são as personalidades, história pessoal, educação, com-
petências, aprendizagem, motivação e outros (CHIAVENATO, 2010).
Essas variáveis independentes condicionam o comportamento organizacional e configuram as 
variáveis dependentes apresentadas a seguir.
VARIÁVEIS DEPENDENTES DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
As variáveis independentes do comportamento organizacional provocam consequências nas 
variáveis dependentes em sua interação, que são:
a) Nível de Desempenho individual afeta o desempenho grupal e este condiciona o desem-
penho organizacional. Assim, o bom desempenho pode facilitar o sucesso da organiza-
ção como o mau desempenho não agregar valor à organização.
b) Absenteísmo na organização está ligado ao engajamento no trabalho, e a ausência de 
pessoas faz com que não sejam atingidos os objetivos organizacionais.
c) O Turnover ocorrido na organização está ligado à fidelidade das pessoas para com a or-
ganização, um alto nível de turnover promove um alto custo para a organização e dificulta 
83ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
o atingimento de suas metas e objetivos.
d) Satisfação no Trabalho está ligada à atração e manutenção de talentos na organização, 
assim manter um clima sadio motiva as pessoas e estimula seu comprometimento.
e) Cidadania organizacional incentiva um comportamento individual que vai além dos deve-
res e exigências da organização, promovendo fidelidade e comprometimento das pesso-
as com os objetivos, regras e regulamentos organizacionais (CHIAVENATO, 2010).
VARIÁVEIS INTERMEDIÁRIAS 
As variáveis independentes e dependentes do comportamento organizacional produzem 
variáveis intermediárias nessa relação sistêmica. As variáveis mais importantes são:
a) Produtividade, que é uma medida de desempenho que inclui a eficiência e a eficácia. A 
eficiência significa o uso adequado dos recursos disponíveis e a eficácia o alcance de 
metas e objetivos definidos. 
b) Adaptabilidade e flexibilidade refletem a capacidade de manobrar situações novas e dife-
rentes na organização.
c) Qualidade em atender às necessidades dos clientes internos e externos, no padrão de 
vida organizacional, nos produtos e serviços e adequação a um determinado padrão to-
mado como referência.
d) Inovação é um diferencial competitivo da organização.
e) Satisfação do cliente, capaz de atender às expectativas e aspirações do cliente sendo um 
indicador do sucesso organizacional (CHIAVENATO, 2010).
84 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
VARIÁVEIS RESULTANTES 
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Dessa forma, as variáveis resultantes ou finais são os resultados das variáveis intermediárias. 
As variáveis resultantes mais significativas são:
Alcance dos objetivos organizacionais, quando ocorre um melhor desempenho da força de 
trabalho, adaptabilidade, flexibilidade das pessoas, inovação constante e a satisfação do 
cliente, ajudam no alcance dos objetivos organizacionais.
Valor econômico agregado é a riqueza incorporada à organização em decorrência dos 
resultados que produzem um emergente sistêmico como forma de capital financeiro ou 
intelectual.
Renovação organizacional com constante revitalização da organização por novas práticas e 
processos.
Crescimento resulta do valor econômico agregado quando permite condições para que a 
organização aumente suas competências e seus recursos.85ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
Dessa forma, observa-se que o comportamento organizacional está relacionado com a 
maneira como as organizações se comportam nesse mundo dinâmico e mutável, e este 
comportamento depende dos grupos e das pessoas que os formam. 
Diariamente o comportamento organizacional se defronta com as novas e mutáveis realidades 
do mundo do trabalho, pois o mundo está mudando com uma rapidez incrível, a globalização 
permitiu uma mudança rápida e profunda.
O ambiente de negócios também se modificou, e o conhecimento se tornou a moeda mais 
importante neste terceiro milênio. A força de trabalho hoje se caracteriza por aspectos diversos, 
mudança e desenvolvimento. 
Assim, as expectativas dos clientes e consumidores também estão se modificando em 
todo momento e as organizações precisam acompanhar ou antecipar as expectativas e 
necessidades dos clientes. 
Conclui-se então que as organizações estão mudando para viver e prosperar em um ambiente 
de negócios complexo e mutável, os gerentes e dirigentes estão percebendo a necessidade de 
constantes ajustes e mudanças pessoais e organizacionais para assegurar a competitividade 
em um contexto de desafios e incertezas. E assim, o conhecimento humano se tornou o 
principal fator de produção de riquezas para a organização.
A utilidade do comportamento organizacional consiste em permitir uma maneira de pensar 
sistematicamente sobre o comportamento de pessoas e de grupos em um trabalho integrado, 
oferecer termos e conceitos para compartilhar, discutir e analisar a experiência do trabalho, 
propor um conjunto de técnicas para lidar com problemas no trabalho, desenvolver estratégias 
para melhorar a qualidade de vida no trabalho e criar condições para tornar as organizações 
mais eficazes e competitivas (CHIAVENATO, 210).
Em seguida, será abordado o assunto sociedade da informação e do conhecimento para 
entendermos e compreendermos o momento social que as organizações estão vivenciando.
86 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
SOCIEDADE DA INFORMAÇÃO E DO CONHECIMENTO 
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Prezado(a) aluno(a), inicialmente foi contextualizada a história da sociedade para 
compreendermos as transformações que ocorreram nas empresas devido às necessidades 
de adequação a cada nova sociedade.
Alguns autores (SAVAGE, 1996; KORDIS, 1998; TOFFLER, 1980 apud ANGELONI, 2010) 
denominam essas transformações como onda. Conforme esses autores, a onda surge à medida 
que as crenças, valores e comportamentos vão se acumulando e assim são disseminados no 
interior e entre as sociedades.
MÚSCULO CÉREBRO
1ª Onda
Agricultura
2ª Onda
Industrial
3ª Onda
Informação
4ª Onda
Conhecimento
tempo
i
n
f
o
r
m
a
ç
ã
o
Gráfico 01 - Evolução da Sociedade
Para entendermos a evolução da sociedade neste contexto organizacional, precisamos 
analisar quatro variáveis importantes, que são:
87ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
a) Ondas de mudança.
b) A duração de cada uma das ondas.
c) A curva da informação.
d) A separação entre ondas do músculo e do cérebro.
a. Ondas de mudança
Podemos classificar as principais ondas de mudanças em ordem cronológica como a onda da 
agricultura, a onda industrial, a onda da informação e a onda do conhecimento.
A primeira onda, da agricultura, surgiu há aproximadamente cinco mil anos e perdurou até 
o século XIX com o surgimento da industrialização. Nesta fase, os dominadores eram os 
detentores de terra e os explorados foram escravos e depois os serviçais, não modificando a 
forma de exploração, somente modificando a nomenclatura, de escravos para serviçais
A segunda onda, a industrial, surge no início do século XX, com o surgimento das indústrias 
principalmente nos países industrializados, os dominadores eram os donos das indústrias que 
possuíam as máquinas e o capital. Os explorados são os operários, pessoas que migraram da 
zona rural para a zona urbana vindo a constituir a cidade oferecendo sua mão de obra braçal. 
A negociação ocorria de forma que a maior parcela do valor de venda do produto ficava com 
quem transformava o produto e não com quem plantava ou extraía o produto da natureza.
Na terceira e quarta onda, denominadas como a da informação e do conhecimento, domina 
quem possui a informação e o conhecimento e os utiliza para seus fins lucrativos. Nessas 
ondas, fica com a maior parcela final do produto quem cria a informação e o conhecimento, de 
acordo como OCDE – Relatório anual de 2001, quem produz o conhecimento fica com 55% do 
valor do produto, enquanto que 30% é do capital financeiro e 15% da força de trabalho.
Vale ressaltar que as ondas não são lineares, uma onda perde a sua dominação na sociedade 
para uma outra onda, mas seus resquícios são encontrados. Acrescento que também pode 
88 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
acontecer delas se complementarem, por exemplo, a incorporação da onda do conhecimento 
com a onda industrial para melhorar a qualidade do produto.
Nessa passagem da onda industrial para a onda do conhecimento, a valorização se modifica 
dos bens ativos tangíveis para os bens ativos intangíveis.
Os bens ativos tangíveis são os bens encontrados na organização como as construções, as 
máquinas, equipamentos. Os bens ativos intangíveis são as pessoas, suas competências, a 
propriedade intelectual, os processos de negócios e outros.
Angeloni (2010) considera que os bens intangíveis são denominados também de capital 
intelectual, que possui quatro componentes:
•	 Ativos centrados no humano, que compreendem as habilidades coletivas, capacidade 
criativa, liderança, empreendedorismo, capacidade de comunicação e habilidades geren-
ciais incorporadas nas pessoas da organização.
•	 Ativos de propriedade intelectual, que incluem know-how, direitos autorais, registro de 
patentes e outros direitos.
•	 Ativos de infraestrutura, que se referem às tecnologias, metodologias e processos, os 
quais permitem o funcionamento da organização, incluindo métodos de gerenciamento 
das forças de venda, base de dados, de informações, clientes, sistemas de comunicação.
•	 Ativos de mercado, que definem o potencial da organização em termos de ativos intan-
gíveis relacionados ao mercado, incluindo marcas, atendimento ao mercado, posiciona-
mento e valor de mercado.
Assim, os bens ativos intangíveis valorizados na onda da informação e do conhecimento são 
vistos e utilizados como fontes de riqueza entre os bens econômicos que geram inovação e 
agregam conhecimento aos produtos e serviços.
b. A duração de cada onda
Constatamos que a duração das ondas foi sendo gradativamente menores com o passar do 
tempo. A primeira onda, da agricultura, durou aproximadamente cerca de cinco mil anos, a 
89ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
segunda onda, a industrial, teve uma duração aproximada de trezentos anos, a terceira onda, 
a informação, algumas décadas e hoje se apresenta a onda do conhecimento.
Podemos encontrar em algumas literaturas que não se separam as ondas da informação e do 
conhecimento, e outras literaturas acrescentam outras ondas como a do espírito e sabedoria, 
mas ficaremos na análise das quatro ondas principais.
c. A curva da informação
Atualmente, na sociedade percebe-se que a quantidade de informações disponíveis aumentou 
e tem aumentado de forma avassaladora na última década, permitindo que pessoas de 
qualquer lugar do mundo se comuniquem e recebam informações a todo o momento sobre 
o que acontece no mundo, é o efeito da globalização na vida das pessoas, organizações e 
sociedade.
Um administrador há 50 anos possuía pouco conhecimento para se ter uma decisão frente 
a uma negociação,hoje, esse mesmo administrador pode ter acesso a uma imensidão de 
dados, conhecimento para gerenciar e tomar uma decisão frente a uma negociação.
Assim, constata-se que a curva da informação cresce de forma acelerada transformando a 
vida das pessoas e organizações, e cabe a elas saberem como utilizar essas informações.
d. A separação entre ondas do músculo e do cérebro
Na onda agrícola e na onda industrial havia uma separação de papéis da organização 
daqueles que investiam seu pensamento e os que investiam seus esforços braçais. Podemos 
visualizar isso claramente no filme de Charles Chaplin, “Tempos Modernos”, este filme mostra 
claramente a fase da onda industrial e as divisões de papéis na organização.
Já na onda da informação e do conhecimento, em que a sociedade possui uma grande 
quantidade de informação e conhecimento, os gestores são incapazes de processá-las 
90 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
sozinhos, necessitando da participação de todos os profissionais envolvidos na organização, 
assim, os profissionais que investem sua mão de obra braçal também participam com seu 
conhecimento.
Hoje, as organizações percebem que, para sobreviver nesse mercado globalizado, competitivo 
e instável, necessitam não apenas de profissionais com sua mão de obra, músculos, mas 
também precisam de profissionais pensantes, geradores de ideias e de conhecimentos.
SOCIEDADE DA INFORMAÇÃO
Para tratarmos da sociedade da informação, será conceituada a informação para um melhor 
entendimento.
Informações são dados com significados, dotados de relevância e propósito. São dados 
contextualizados que visam fornecer uma solução para uma determinada situação de decisão 
(ANGELONI, 2010).
Complementa Carvalho (2001) que a informação não é só o escrito, não é só o concreto, 
não é só o fato, é também o sensitivo, o que se capta através de nossa sensibilidade e o que 
estabelecemos com os nossos pares como válido para os grupos aos quais pertencemos e 
que se relacionam com a nossa necessidade de aceitação pessoal. 
Dessa forma, percebe-se que os processos de trabalho são sempre a principal fonte de 
informações no ambiente interno da empresa.
Assim, é denominada Sociedade da Informação o período do final do século XX que está em 
processo de formação até hoje. 
Essa fase se caracteriza pelas constantes mudanças imprevistas e inesperadas. A facilidade 
de acesso à informação, fornecendo uma gama de informações num curto período de tempo 
91ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
e quase em tempo real, permitiu uma mudança global em todos os setores e na vida da 
sociedade.
A produção de informação ocorre a todo o momento, em casa, na escola, no trabalho, mas ela 
precisa ser disseminada para a sociedade por meio da comunicação e, com o desenvolvimento 
da tecnologia, a internet está propiciando isso a todo momento.
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Assim, hoje, presenciamos uma explosão da tecnologia, explosão da ciência, explosão da 
informação e de acesso à informação, vivemos a era da Informação. E foi a informatização que 
transformou o mundo, a vida das pessoas e das organizações de modo globalizado. 
A tecnologia da informação forneceu condições para a globalização da economia e, desta 
forma, a economia internacional transformou-se em economia mundial e global. Assim, o 
mercado de capitais ficou mais volátil podendo investir em qualquer lugar no mundo e assim 
trouxe uma competitividade intensa para as organizações.
Neste momento em que todos possuem informações em tempo real, as organizações mais 
bem-sucedidas transformam-nas em oportunidades de um novo produto e serviço.
92 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
Dessa forma, o capital financeiro deixa de ser o mais importante recurso da organização, 
e hoje está em seu lugar o conhecimento, este se tornou o recurso diferencial de todas as 
organizações, cabe a elas saber como usá-las e aplicá-las de modo rentável.
Os fatores tradicionais de produção como terra, mão de obra e capital tornaram-se 
menos rentáveis, e o conhecimento do capital humano tornou-se básico, necessário e de 
responsabilidade gerencial.
Nesta sociedade da informação, o emprego migrou do setor industrial para o setor de serviços, o 
trabalho manual substituído pelo mental, uma era baseada no conhecimento e no setor terciário.
Dessa maneira, constata-se que neste período de turbulência, de volatilidade, de mudanças 
rápidas para as pessoas e para as organizações, conforme Chiavenato (2010), muitos 
paradigmas foram se modificando, como:
a) A revolução digital, que trouxe a tecnologia da informatização e da comunicação, eliminou 
fronteiras políticas e organizacionais.
b) Uma nova visão cosmopolita do mercado global, nascendo uma globalização dos mer-
cados, concorrências, capital financeiro e necessidade de inovação gerencial a todo 
momento para sobrevivência no mercado organizacional.
c) A substituição da economia manufatureira e exploração de recursos naturais pela a eco-
nomia baseada no valor do conhecimento, na informação e na inovação.
d) Diferenciação da economia global da economia virtual nas transações mundiais e instru-
mentos sintéticos.
e) Reequilíbrio geopolítico decorrente da nova economia mundial. 
f) Gradativa incapacidade dos governos nacionais em controlarem seus próprios destinos 
político-econômicos.
g) Crescente terceiro setor formado pela sociedade civil e ampla variedade de cidadãos base-
ada na cooperação e nas fusões torna difícil uma distinção entre o setor público e privado.
93ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
h) Surgimento de formas inéditas de organizações dentro de e entre empresas, com equipes 
interdisciplinares não hierárquicas, proliferação de alianças estratégicas, organizações 
virtuais e megaconcorrência entre rivais como as indústrias automobilísticas, aeroespa-
cial e chips de computadores.
i) Substituição no centro de gravidade econômica do mundo empresarial, das grandes em-
presas multinacionais para empresas menores, mais ágeis e empreendedoras.
j) Aumento da importância comercial, política e social do ambiente e preocupação ecológica. 
Todas essas tendências fazem com que ocorra uma transformação intensa na velocidade, 
complexidade e imprevisibilidade em todas as áreas organizacionais e em toda sociedade.
A sociedade é mutável, mas na fase da sociedade da informação essa mutação é constante, 
criando novos paradigmas para a sociedade se baseando na informação. 
A informação se tonou uma ferramenta importantíssima na busca de conhecimento, produção 
de riquezas, contribuição para uma melhor qualidade de vida das pessoas. E para essa 
sociedade avançar, todos devem ceder às tecnologias da informação e comunicação para 
suas relações interpessoais, vida no trabalho e lazer.
No entanto, esta sociedade da informação pode gerar grandes diferenças sociais, pois seu 
grau de exigência é elevado. Constata-se cada vez mais a necessidade de qualificações 
profissionais para sobrevivência no mercado. Nesta sociedade, onde vive-se do poder da 
infomação, é necessário e primordial a atualização constante de novas tecnologias nos países, 
empresas e entre as pessoas. 
A sociedade da informação exige pessoas com formação ampla e especializada, proativas, 
empreendedoras e criativas, além de dominar no mínimo duas línguas, requisitos que a 
maioria da população não possui devido à dificuldade de acesso ao conhecimento, que tem 
como principal responsável os fatores econômicos.
Mas não se pode negar que a informatização trouxe uma melhora na qualidade de vida das 
94 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
pessoas. Surgiram máquinas e robôs nas indústrias, mas em contrapartidaisso aumentou a 
taxa de desemprego com o desaparecimento de várias profissões, mas se teve a reconversão 
de outras.
As facilidades e praticidades que a tecnologia trouxe aumentaram o nível de complexidade da 
informação e a economia também foi influenciada por este processo.
SOCIEDADE DO CONHECIMENTO
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Para compreendermos melhor a sociedade do conhecimento, será conceituado conhecimento 
para um melhor esclarecimento desta sociedade.
O conhecimento pode ser entendido como informação significativamente organizada, 
acumulada e incorporada no processo de criação de conhecimento ou da sua aplicação 
objetivando uma ação (MAIER apud ANGELONI, 2010).
95ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
Complementa Angeloni (2010) que conhecimentos podem ser considerados como as 
informações processadas pelos indivíduos. O valor agregado à informação depende dos 
conhecimentos anteriores dos mesmos. Adquirimos conhecimento por meio do uso da 
informação das nossas ações, ou seja, o uso dos índices financeiros na tomada de decisão 
gera o conhecimento.
Assim, o conhecimento é formado a partir da informação, existe todo um trabalho intelectual, 
científico sobre o objeto estudado.
Desta forma, nestes últimos anos em que vivemos a era da Informação, sabemos que a 
informação que temos hoje é imensa e para ela se transformar em um conhecimento depende 
de todo um contexto, saber interpretá-las e traduzi-las em uma nova realidade.
Todo nosso conhecimento está vinculado à emoção, motivação, sentimentos que nos 
direcionaram para produzir aquele conhecimento.
O homem não vive sozinho, ele é um ser social, precisa de uma sociedade para entender-se 
como pessoa. Assim, seja na família, escola, empresa, estamos aplicando o entendimento 
sobre a produção do conhecimento.
Dessa forma, muitos falam de uma nova era, a Era do Conhecimento, estamos vivendo um 
período de transição em que estão presentes os fatos da informação e do conhecimento. 
Nas organizações, para sobreviver nesse mercado competitivo, mutável, instável, iniciou-se 
um processo de mudança no foco de investimento, que antes se direcionava ao produto e no 
cliente, passando agora a investir também nas pessoas que fazem parte de sua organização, 
em seu capital humano, necessitando que eles disponibilizem seu arsenal de informação para 
que a organização possa utilizar desse elemento de forma criativa em seus produtos e serviços. 
Assim, exige-se que o capital humano da organização esteja em constante desenvolvimento, 
autoconhecimento desenvolvendo seu talento constantemente, pois é o diferencial de cada 
96 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
organização. Essa é a era do conhecimento, um estado de constante formação intelectual, 
capacitação e aperfeiçoamento.
Muitas organizações estão investindo na gestão do conhecimento nessa era do conhecimento. 
Pois o homem preparado para a organização do conhecimento não é só preparado 
tecnicamente, é preparado emocional e psicologicamente para a troca e o compartilhamento, 
para ensinar e aprender com o outro. As organizações do conhecimento trabalharão em 
equipe, os processos de trabalho deixarão de ser propriedades dos gerentes e passarão a ser 
grandes cadeias produtivas, em que cada um agrega aquilo que conhece, tendo características 
multidisciplinares, com os mais diversos níveis de conhecimento.
Assim, a gestão do conhecimento é complexa, pois envolve variáveis que englobam o indivíduo 
(inteligência, atitude, experiência e maturidade), o meio ambiente onde se está inserido e o tipo 
de conhecimento utilizado (explícito), e essa base de conhecimento deve ser compreendida 
principalmente como fonte de competências para aprendizagem contínua da inteligência 
competitiva no mercado organizacional.
Caro(a) Aluno(a), nestes links você poderá compreender melhor o assunto visualizando o comporta-
mento organizacional grupal, em que são apresentadas as características de grupo/equipe, e a quarta 
onda que estudamos, a sociedade do conhecimento. O consultor de empresas Waldez Luiz Ludwig 
relata a importância da gestão do conhecimento que abordamos nesta unidade. 
<http://www.youtube.com/watch?v=h6gwbwP53mc>.
<http://www.youtube.com/watch?v=Qsm4YrgnWUU&feature=related>.
97ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
ESTUDO DE CASO
A INFORMAÇÃO E O CONHECIMENTO NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL
A informação e o conhecimento têm papel fundamental nos ambientes corporativos, porque todas as 
atividades desenvolvidas, desde o planejamento até sua execução propriamente dita, assim como o 
processo decisório, são apoiadas por informação e conhecimento. Esse fato é conhecido dos gesto-
res que, de certa forma, tentam, por meio de sistemas informacionais, resolverem ou amenizarem as 
questões inerentes à informação e ao conhecimento.
Primeiramente, é importante compreender a organização como núcleo da sociedade, no sentido de 
que	ela	congrega	pessoas,	sustenta	a	economia,	gera	empregos,	profi	ssionaliza	e	especializa	a	atu-
ação	dos	indivíduos,	em	suma,	infl	uencia	a	cultura	e	a	própria	sociedade.	Para	Morin1 a “empresa é 
colocada num meio ambiente externo que por sua vez integra um sistema eco-organizado ou ecossis-
tema”. Compreender a organização em sua complexidade redimensiona o papel da informação e do 
conhecimento neste contexto.
Compreende-se a organização, por meio do enfoque sistêmico, de que é uma totalidade integrada 
através de diferentes níveis de relações, sua natureza é dinâmica e suas estruturas não são rígidas, 
mas	sim	fl	exíveis	embora	estáveis.	Ela	é	resultante	das	interações	e	interdependência	de	suas	partes2, 
a informação e o conhecimento podem ser considerados como o sangue que circula nesta estrutura.
O indivíduo corporativo gera, compartilha e usa informação e conhecimento e, por meio dessas ações, 
alimenta a estrutura organizacional, que o retroalimenta. Essa dinâmica é inerente ao indivíduo cor-
porativo e à organização. Daí a importância da informação e do conhecimento e da necessidade de 
gerenciá-los	efi	cientemente.
Para isso, é necessário que os gestores tenham clareza quanto aos aspectos inerentes à informação 
e ao conhecimento. A gestão da informação e a gestão do conhecimento são modelos de gestão que 
fornecem	as	condições	necessárias	para	gerenciar	efi	cazmente	esses	dois	elementos	tão	importantes	
para a organização. No entanto, é preciso entender a gestão da informação e a gestão do conheci-
mento na sua complexidade.
Para muitos gestores, gestão da informação e gestão do conhecimento resume-se à implantação de 
uma tecnologia ou de várias tecnologias que darão maior agilidade às questões informacionais, não 
observando outros elementos fundamentais para esse gerenciamento, como por exemplo, a cultura 
organizacional,	a	comunicação,	a	estrutura	(formal	e	informal),	a	racionalização	(fl	uxos	e	processos),	
98 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
as redes de relacionamento etc. É um erro acreditar que a gestão deve focar um único elemento, 
porquanto todos os elementos inerentes à informação e conhecimento precisam fazer parte da gestão.
Da mesma forma, é preciso ter clareza quanto ao papel da gestão da informação e da gestão do 
conhecimento, pois são coisas diferentes, porém complementares. Entende-se gestão da informa-
ção	como	um	conjunto	de	estratégias	que	visa	 identifi	car	as	necessidades	 informacionais,	mapear	
os	fl	uxos	formais	de	 informação	nos	diferentes	ambientes	da	organização,	assim	como	sua	coleta,	
fi	ltragem,	análise,	organização,	armazenagem	e	disseminação,	objetivando	apoiar	o	desenvolvimento	
das atividades cotidianas e a tomada de decisão no ambiente corporativo3. A gestão do conhecimento 
é entendida como um conjunto de estratégias paracriar, adquirir, compartilhar e utilizar ativos de co-
nhecimento,	bem	como	estabelecer	fl	uxos	que	garantam	a	informação	necessária	no	tempo	e	formato	
adequados,	a	fi	m	de	auxiliar	na	geração	de	idéias,	solução	de	problemas	e	tomada	de	decisão4.
A informação e o conhecimento, insumos do fazer organizacional, precisam ser mais bem gerencia-
dos, para isso os gestores devem ter um olhar macro das questões que envolvem esses insumos, 
assim como devem perceber a complexidade que envolve as organizações no mundo atual.
Marta Ligia Pomim Valentim (Doutora em Ciências da Comunicação (ECA/USP). Docente da 
UNESP/Marília. Coordenadora da Coordenadoria Geral de Bibliotecas da UNESP. Vice-Presidente da 
Associação de Educação e Investigação em Ciência da Informação da Iberoamerica e Caribe / Asocia-
ción de Educación e InvestigaciónenCiencia de la Información de Iberoamérica y el Caribe (EDICIC). 
Coordena o Grupo de Trabalho “Gestão da Informação e do Conhecimento nas Organizações” (GT-4), 
da Associação Nacional de Pesquisa e Pós-Graduação em Ciência da Informação (ANCIB). Autora 
de livros na área)
1 MORIN, E. Introdução ao pensamento complexo. Porto Alegre: Sulina, 2005. 120p.
2 CAPRA, F. O ponto de mutação. São Paulo: Cultrix, 2002. 28.ed. p.260-61
3 VALENTIM, M. L. P. Inteligência competitiva em organizações: dado, informação e conhecimento. DataGramaZero, Rio de 
Janeiro, v.3., n.4, ago. 2002.
4 VALENTIM, M. L. P. et al. O processo de inteligência competitiva em organizações. DataGramaZero, Rio de Janeiro, v. 4, n. 
3, p. 1-23, 2003.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Para concluir todo o trabalho, vamos relembrar um pouco o que foi discutido nesta unidade 
III. O estudo do comportamento organizacional é necessário para compreender a dinâmica 
organizacional, pois suas características são peculiares, além de suas normas, cultura e 
valores. A sua importância se dá para compreendermos como a organização funciona e assim 
poder se relacionar e trabalhar nela de forma eficaz.
O comportamento organizacional é estudado também para prever e modificar o comportamento 
humano no contexto das empresas, seja esse comportamento de forma individual, ao qual 
99ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
chamamos de micro-organizacional, em grupo ou equipe, chamado de meso-organizacional, 
e de forma holística, macro-organizacional.
Em seguida, foi abordado o histórico da evolução da sociedade para compreendermos 
suas transformações e suas implicações nas organizações. Temos a sociedade agrícola, a 
sociedade industrial, a sociedade da informação e a sociedade do conhecimento.
Na sociedade agrícola e industrial, havia uma separação de papéis das pessoas que investiam 
seu conhecimento e os que investiam seus músculos. Já na sociedade da informação e do 
conhecimento, as organizações percebem que precisam da participação de todas as pessoas 
que fazem parte de sua organização para processar as informações e contribuírem com seu 
conhecimento, pois somente dessa forma, com a participação conjunta, poderão sobreviver 
nesse mercado globalizado e competitivo.
Assim, o estudo do comportamento organizacional e o entendimento das transformações que 
vivemos atualmente são de grande valia para os profissionais que atuarão nas organizações 
saberem lidar e entender seus relacionamentos com o seu colega de profissão, seu grupo e 
equipe e com sua organização.
ATIVIDADE DE AUTOESTUDO
1. De acordo com os estudos realizados nesta unidade III, escreva a importância de os 
gestores conhecerem o comportamento organizacional de sua empresa.
2. Podemos classificar as mudanças da sociedade como sociedade agrícola, sociedade 
industrial, sociedade da informação e sociedade do conhecimento. Dessa forma, descre-
va três influências que transformaram sociedade industrial na sociedade da informação.
3. Muitos autores apresentam a sociedade da informação junto com a sociedade do co-
nhecimento, uma vez que vivemos uma fase de transição entre estas duas sociedades. 
Assim, apresente duas características que identificam a sociedade do conhecimento.
100 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
Livro:	Sociedade	da	Informação	–	Os	Desafi	os	da	Era	da	Colaboração	e	da	Gestão	do	Conhecimento.
Autores: Adalton M. Osaki e Domerval Polizelli. 
Editora: Saraiva, 2007.
Sinopse: No Brasil ainda se usa a expressão Sociedade da Informação de uma maneira genérica, até 
mesmo	imprecisa.	“Sociedade	da	Informação	-	Os	Desafi	os	da	Era	da	Colaboração	e	da	Gestão	do	
Conhecimento” propõe um enfoque mais elaborado: compreender essa expressão como um produto 
de	diversas	ações	articuladas	por	políticos	e	agências	específi	cas	em	cada	país	ou	regiões	econômi-
cos. Os projetos de Sociedade da Informação integrando simultaneamente inovações tecnológicas, 
novos desenhos de colaboração e competição entre empresas (redes de negócios e desenvolvimen-
to), programas de inclusão digital para setores de risco, políticas de colaboração internacional e, 
principalmente, experiências de desenvolvimento de capital humano.
101ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
Livro: A Gestão do Conhecimento Como Solução.
Autor: Clauss Jorge Suffert.
Editora: Qualitymark.
Sinopse: No decorrer das páginas deste livro, Claus vai relatando, num estilo quase coloquial, ex-
periências	vividas	em	sua	carreira	profi	ssional,	relacionadas	com	o	que	hoje	estamos	chamando	de	
Gestão do Conhecimento. O autor se deu conta de que, ao longo de quase 50 anos de atuação em 
organizações de diversas naturezas, foi migrando de funções eminentemente técnicas, como a de 
engenheiro, até se tornar um especialista em gestão pela qualidade - sempre guiado pela necessidade 
de encontrar soluções para problemas reais do dia-a-dia. O relato serve para mostrar que a gestão do 
conhecimento é quase que rotina básica de muitas carreiras administrativas e técnicas, nas quais se 
apresentam belas oportunidades para agregar importante valor à organização, seja através da criação 
de soluções inovadoras, até a simples e prosaica divulgação de pequenas instruções, enfrentando e 
resolvendo os problemas que, no aqui-e-agora, fazem a diferença. Nada de heróico, de glorioso, de 
erudito - apenas uma história real, como tantas outras que, somadas, contribuem para o progresso da 
qualidade de vida sobre a Terra...’’
UNIDADE IV
CONFLITOS, NEGOCIAÇÃO E PODER
Professora Me. Patrícia Rodrigues da Silva
Objetivos de Aprendizagem
•	 Conhecer	os	conceitos	de	conflitos,	negociação	e	poder.
•	 Descrever	os	desdobramentos	e	as	especificidades	de	cada	conceito.
•	 Entender	as	relações	de	poder	presentes	nos	relacionamentos	e	suas	concepções	
principais.
•	 Compreender	o	uso	dos	processos	de	negociação	para	a	resolução	de	conflitos	e	
melhora nos relacionamentos.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
•	 O	conflito	e	seus	desdobramentos
•	 A	gestão	de	conflitos	e	suas	perspectivas
•	 O	processo	de	negociação
 
105ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
INTRODUÇÃO
Caríssimo(a) aluno(a), esta unidade foi elaborada com o intuito de explorar mais um conjunto de 
temáticas de extrema importância para a sua prática em Administração de Conflitos. Buscando 
o melhor desenvolvimento do trabalho, como também tratar dos eixos principais voltados à 
questão de conflitos, negociação e poder, a unidade foi subdividida em três abordagens: o 
conflito e seus desdobramentos; a gestão de conflitos e suas perspectivas; e o processo de 
negociação.
Em um primeiro momento, foi tratado o tópico “O conflito e seus desdobramentos”. Nessa 
seção, procurarei evidenciar as principais definições sobre conflitos, abordando também 
as suas características principais. Em um segundo momento, falaremos da “Gestão de 
conflitos”em busca do entendimento sobre as habilidades do administrador de conflitos para 
estabelecer bons relacionamentos.
Em seguida, vamos discutir “O processo de negociação”. Em muitos momentos a negociação 
não é realizada de maneira adequada, e por esse motivo neste tópico falaremos sucintamente 
da ética e também do poder.
É importante destacar ainda, que além das temáticas desenvolvidas, é necessário desenvolver 
a reflexão individual ao iniciar e finalizar cada seção, pois essa ação proporcionará melhor 
desenvolvimento do processo de aprendizagem sobre o conteúdo em questão.
O CONFLITO E SEUS DESDOBRAMENTOS
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106 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
Ao iniciar o nossa unidade sobre conflito, proponho a você a seguinte reflexão: O	 que	 é	
conflito?	Como	o	conflito	influencia	a	vida	de	uma	pessoa	e	também	daqueles	que	a	
cercam?
Podemos dizer que o conflito está associado a aspectos pessoais/individuais, relacionamentos 
entre duas ou mais pessoas, relacionamentos entre grupos, organizações, países e muito 
mais. Para que fique mais clara essa concepção, associaremos então a possibilidade de 
existência de um conflito a qualquer tipo de relacionamento estabelecido. Mesmo que esse 
relacionamento seja intrapessoal.
Mas o que isso quer dizer? Vamos lá! 
Quando falamos em conflito, estamos falando também em uma divergência de opiniões, 
pontos de vista que ocasiona uma disputa por espaços, sejam esses espaços territoriais, 
organizacionais ou pessoais. Uma pessoa pode entrar em conflito consigo mesma no 
momento de uma tomada de decisão, em um momento de pressão, o que origina os 
conflitos intrapessoais. Duas ou mais pessoas podem entrar em conflito umas com as 
outras, buscando defender seus ideais e crenças pessoais a respeito de um assunto, são os 
conflitos interpessoais. Grupos de pessoais podem entrar em conflito com outros grupos, 
em decorrência de diferentes ideologias, vontades ou perspectivas. Podemos chamar esses 
de conflitos intergrupais. Também não é incomum para nós visualizarmos conflitos entre 
países, grandes organizações, governos, partidos políticos e outras instituições maiores. 
Conflitos esses que ocorrem principalmente devido à disputa por poder. Chamaremos essa 
categoria de conflitos institucionais. Abordaremos a questão do poder mais adiante.
Essa subdivisão de alguns tipos de conflito tem como foco fornecer um panorama para aqueles 
que se interessam pelo assunto, mas que em determinados momentos não conseguem 
enxergar a presença de situações de conflitos. 
Segundo Andrade, Alyrio e Macedo (2010), a palavra conflito provém do latim conflictus, 
107ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
do verbo confligo do radical grego flag, que tem o significado de chocar ou chocar-se. Os 
autores ainda dizem que por meio de uma análise da literatura sobre o assunto, o conflito 
é apresentado em sentidos diversos. O conflito é visto com um processo de socialização 
quando busca solucionar dualismos divergentes; pode ser também uma competição ou um 
processo dissociativo, pois pode caracterizar uma suspensão da comunicação entre as partes 
oponentes.
Mesmo com diversas definições, os autores destacam a seguinte definição para o conflito: “[...] 
traduz uma situação de divergência com a conotação de tensão, de violência, ou, pelo menos, 
de iminência de ruptura de um equilíbrio tornado precário” (ANDRADE; ALYRIO; MACEDO, 
2010, p. 24).
O que percebemos então é que o conflito, em sua essência, pode ser visto como um processo 
de dissensão entre duas partes ou mais, que acaba de alguma forma modificando a realidade 
vivenciada. Asseveram Andrade, Alyrio e Macedo (2010) que a ocorrência do conflito decorre 
da incompatibilidade entre os propósitos que se exteriorizam por meio das ações das pessoas. 
Ações essas que estão associadas as suas percepções, culturas, valores, crenças e saberes.
Complementando o exposto, para Montana e Charnov (2006), o conflito pode ser definido como 
a divergência entre duas ou mais partes, ou entre duas ou mais posições sobre determinado 
assunto ou tema. Complementando essa afirmativa cabe a concepção de Daft (1997) de que 
conflito significa que há um desacordo e uma oposição fundamental entre as partes envolvidas. 
Daft (1997) ainda complementa que o conflito é semelhante a uma competição, porém com 
características mais fortes. Enquanto a competição pode ser vista com uma rivalidade entre 
as partes em busca de um prêmio comum, o conflito presume interferência direta com a 
realização de metas.
É possível perceber que os autores focam a questão do conflito voltada aos ambientes 
organizacionais. Contudo, é possível analisar ambas as definições voltadas não somente para 
108 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
os ambientes organizacionais, mas também para as relações existentes fora da empresa. 
Por exemplo, atualmente quando assistimos a um programa, ouvimos uma música, lemos 
uma matéria sobre determinado assunto, podemos também divergir com o que é tratado. Não 
estamos nesse caso em um embate com alguém específico, mas com uma causa, que pode 
gerar um conflito intrapessoal, ou até mesmo servir de “combustível” para um conflito com 
outras pessoas ou grupos.
Buscando ainda explorar o que é o conflito em si, Montana e Charnov (2006) subdividem 
o conceito em: conflito interno, entre indivíduos, entre indivíduos e grupos, entre grupos e 
entre organizações. Os tópicos a seguir buscarão esclarecer o que significa cada uma dessas 
definições.
•	 Conflito interno: ocorre quando duas opiniões opostas ocorrem em um único indivíduo. 
Por exemplo, quando o sistema de valores da pessoa entra em conflito com o sistema de 
valores da organização.
•	 Conflito entre indivíduos: vistos dentro das organizações, são, na maioria das vezes, 
o resultado de diferença de personalidades em decorrência de uma disputa por recursos 
organizacionais ou projetos pessoais.
•	 Conflito entre indivíduos e grupos: originam-se principalmente quando uma pessoa é 
inserida em um grupo maior e não concorda com as normas de comportamento do grupo 
ou com os valores encontrados na cultura organizacional.
•	 Conflitos entre grupos: similar ao conflito entre indivíduos, mas em uma perspectiva 
maior, ocorre principalmente pela competição por recursos escassos e pelos diferentes 
estilos gerenciais de cada área e/ou departamento.
•	 Conflito entre organizações: decorrente principalmente da iniciativa privada, que é ca-
racterizada por uma competição vigorosa, já que cada empresa procura o dinheiro do 
consumidor no mercado, “tirando-o” da concorrência.
Montana e Charnov (2006) corroboram o que foi tratado anteriormente sobre os tipos de 
conflitos. Os autores fazem menção às divergências pessoais, aos contrastes existentes entre 
109ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
grupos, entre as pessoas e os grupos e também entre organizações. Torna-se importante 
conhecer essa perspectiva, pois percebemos que o conceito de conflito não é de todo diferente. 
O que existe são mudanças de nomenclaturas, mas as definições estão sempre voltadas para 
a divergência de opiniões, valores, metas e objetivos.
O exemplo exposto a seguir apresenta como uma divergência de opiniões de departamentos dentro 
de	uma	organização	pode	causar	um	confl	ito:
O departamento de projetos de uma empresa deseja instalar uma bateria de R$ 130,00 em um novo 
carro porque ela é menor e deixa mais espaço para o motor no compartimento dianteiro. O departa-
mento responsável pelos sistemas de manutenção de carros deseja uma bateria de R$230,00, que 
dispensa manutenção e dura mais. Contudo, esta última bateria é um terço maior do que a anterior, e 
exigirá um desenho diferente domotor.
Cada	uma	das	divisões	tem	um	ponto	de	vista	e	meta	de	desempenhos	válidos,	com	o	resultado	fi	nal	
de	que	as	próprias	metas	das	unidades	estão	em	confl	ito.
Como gerenciar essa situação?
Adaptado de Montana e Charnov (2006).
Voltando-se ainda para a perspectiva de Montana e Charnov (2006), os autores destacam, 
e com muita maestria, que os conflitos não são de todo ruim, pois podem ser vistos também 
como fonte de inovação e mudança. A partir do momento em que as pessoas entram em 
“embate” também negociam e buscam soluções que podem otimizar, modificar ou até mesmo 
criar novas formas de desenvolvimento do trabalho que acabam por beneficiar a todos. 
A perspectiva “pessimista” do conflito está voltada para o seu gerenciamento de forma 
equivocada, o que será discutido posteriormente nesta mesma unidade.
110 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
Até o momento discutimos bastante sobre a definição de conflito, e espero que tenha ficando 
claro para você. O próximo ponto que precisamos tratar, e que está intimamente ligado ao 
desenvolvimento do conflito nas organizações, são as fontes desses conflitos. Convido-lhe 
então a fazer mais uma reflexão: quais	são	as	fontes	de	conflito?	Sabemos que o conflito se 
origina de divergências, mas que tipo de divergências? Sempre uma das partes está errada? 
Como podemos gerenciar esse processo?
Ressalto que é necessário fazer algumas reflexões, pois somente dessa forma podemos 
alcançar o entendimento sobre o assunto tratado.
Como nascem os conflitos nas organizações
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Até o momento falamos sobre as definições do conflito e algumas de suas especificidades. 
Nesse tópico, abordaremos as fontes de conflito, partindo do pressuposto de que, a partir do 
momento que se conhecem tais fontes, torna-se possível trabalhá-las, gerando e abrandando 
as consequências do conflito gerado, ou até mesmo evitando-o.
Mas antes de falar das fontes de conflito em si, vamos falar da proatividade. A proatividade 
pode ser definida como a capacidade de análise e tomada de decisão por parte de pessoas, 
grupos ou organizações de forma antecipada, ou seja, antes que as consequências sejam 
111ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
geradas. É como se as pessoas desenvolvessem uma potencialidade de se adiantar aos fatos 
que vão ocorrer, principalmente, se tais fatos suscitarem prejuízos ou consequências negativas.
Abordar a proatividade quando se fala de fontes originárias de um conflito, torna-se pertinente 
porque a identificação de tais fontes é uma atitude proativa. A partir do momento em que 
conseguimos encontrar a origem de um conflito, deixamos de correr o risco de tratar 
somente dos “sintomas” do problema e passamos a focar na causa (origem). E ainda mais, 
desenvolvemos a capacidade de sanar o problema em suas raízes, de forma que não ocorra 
novamente.
Segundo Carvalhal et al. (2006), existem algumas condições nas organizações que propiciam 
os conflitos e que são inerentes à sua natureza. O autor chama tais condições de antecedentes 
ao conflito, que são: (1) a diferenciação dos grupos, (2) os recursos compartilhados, (3) as 
atividades interdependentes. Abordando cada uma dessas condições, têm-se:
•	 Diferenciação dos grupos: a partir de seu crescimento as organizações subdividem-se 
em subgrupos de áreas específicas e, consequentemente, tornam-se mais complexas. 
Essas áreas são os departamentos, que cada qual com a sua especificidade trabalha 
em prol de suas metas. Por exemplo, o pessoal de marketing foca a especialização em 
vendas e relacionamento com o cliente, enquanto o pessoal de controle aprofunda-se em 
análise de informações e custos (contadores). 
•	 Recursos Compartilhados: também devido à departamentalização, os recursos para 
os grupos são, geralmente, limitados, e quaisquer mudanças excepcionais podem gerar 
mudanças na alocação de recursos. O que tende a gerar uma situação de que, para um 
grupo (departamento) pleitear aumento de recursos, o outro precisará abrir mão de uma 
parte dos recursos de que dispõe.
•	 Atividades interdependentes: essa condição estabelece que os indivíduos e grupos em 
uma mesma organização podem ser dependentes uns dos outros para desempenhar as 
suas atividades, ou seja, um grupo não pode realizar o seu trabalho a menos que outro 
realize o seu. Um exemplo seria o departamento de produção que não pode começar a 
produzir até que receba os pedidos da administração de vendas.
112 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
Essas perspectivas apontadas por Carvalhal et al. (2006) mostram algumas fontes originárias 
dos conflitos. Um elemento importante que podemos levar em consideração é o de que 
quaisquer que sejam as fontes que suscitam a origem do conflito, o “humano” está muito 
presente. Por esse motivo, há uma necessidade muito grande de participação adequada e 
condução por parte das lideranças da empresa durante a condução do conflito.
Independentes da área que atuem, os líderes precisam estar envolvidos diretamente com os 
conflitos manifestados em seus departamentos ou entre outros departamentos, pois o todo 
organizacional não pode ser esquecido, as metas da organização devem ser focadas como o 
escopo principal das atividades desenvolvidas por todos que dali fazem parte.
Maia (2007) corrobora essa concepção ao afirmar que o contexto organizacional é formado por 
um emaranhado situacional em que os gestores precisam ter muita habilidade em identificar e 
solucionar problemas. Para isso, torna-se imprescindível lidar com seu pessoal, que é formado por 
pessoas com concepções formadas. Essa não é uma tarefa fácil. Mas também não é impossível 
de fazer. Tudo dependerá da forma como o conflito for identificado e conduzido até a sua solução.
Complementando o exposto, Montana e Charnov (2006) apontam cinco fontes potenciais que 
podem ser originárias dos conflitos nos ambientes organizacionais: (1) diferenças de metas, (2) 
competição pelos recursos, (3) falha na comunicação e má interpretação de informações, (4) 
desacordo quanto aos padrões de desempenho e (5) incongruências da estrutura organizacional.
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113ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
Dentre essas fontes potenciais que podem ser originárias dos conflitos nos ambiente 
organizacionais, citadas por Montana e Charnov (2006), percebemos uma semelhança 
com a concepção de Carvalhal et al. (2006), pois a “diferença de metas” e a “competição 
pelos recursos” também foram citadas por este autor como condições nas organizações que 
propiciam os conflitos e já foram detalhadas anteriormente. As demais fontes de conflito serão 
detalhadas a seguir.
A falha na comunicação e má interpretação de informações, apontadas por Montana e 
Charnov (2006), estão voltadas principalmente para os conflitos gerados entre departamentos 
(interdepartamentais). Os autores partem do pressuposto de que as informações, bem como 
suas interpretações não ocorrem de maneira igualitária em todos os departamentos da 
empresa, o que levam ao desentendimento e conflito entre os departamentos.
O desacordo quanto aos padrões de desempenho também está voltado para a perspectiva 
interdepartamental. Este elemento pode ser originário de conflito, segundo Montana e Charnov 
(2006), se não houver alinhamento entre os padrões dos departamentos interdependentes. 
Se existir incompatibilidade entre os padrões de desempenho, isso poderá gerar reflexos 
negativos em um ou ambos os departamentos.
E, por fim, as incongruências da estrutura organizacional são citadas como possíveis fontes 
de conflito por Montana e Charnov (2006), principalmente quando apresentam diferenças de 
poder entre os funcionários de uma organização,mais especificamente, o poder entre os 
funcionários de linha e de assessoria. Pois, enquanto os funcionários de linha têm autoridade 
e responsabilidade, que são geradas pelo organograma hierárquico, os funcionários de 
assessoria aconselham suas tomadas de decisão. 
Se não houver cuidado na condução dessas relações, suscitando-se um ambiente de 
cooperação, podem tornar-se um fator gerador do conflito entre os membros que detêm esse 
papel.
114 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
Na concepção de Daft (1997), as fontes de conflito podem estar focadas ainda nas relações 
entre trabalhadores e gerência. Dentre os motivos para que estes conflitos ocorram, se 
destacam: (1) distância psicológica, (2) poder e status, (3) ideologia, (4) recursos escassos. 
Assim como na concepção de Carvalhal et al. (2006) e Montana e Charnov (2006), a questão 
de compartilhamento/escassez de recursos é manifestada. Sendo assim, chamaremos a 
atenção para os demais elementos apontados por Daft (1997). 
A distância psicológica apontada por Daft (1997) é caracterizada como um sentimento de não 
pertencimento ao grupo, ou seja, os trabalhadores não se sentem envolvidos na organização e 
observam que suas necessidades não estão sendo atendidas. É nesse momento, por exemplo, 
que esses trabalhadores acabam recorrendo aos sindicatos e tentam conseguir ganhos por 
meio dele. Essa situação, na maioria das vezes joga o sindicato e a organização em uma 
situação de conflito tipo perde-ganha.
O poder e status na concepção de Daft (1997) estão ligados àqueles trabalhadores que estão 
na base da hierarquia e acabam por se sentir sem poder, pois não detêm de força suficiente 
para intervir nas decisões sobre os aspectos que influenciam a sua “vida” no ambiente 
organizacional, tais como, salários e benefícios. Já a ideologia representa uma forma de 
concepção a respeito de valores, objetivos e metas da organização e dos sindicatos. Ou 
seja, enquanto as empresam focam aspectos voltados para um sistema livre empresarial, os 
membros do sindicato acreditam no tempo de serviço, no direito de greve e na segurança do 
sindicato.
Diante das perspectivas dos autores citados Carvalhal et al. (2006), Montana e Charnov (2006) 
e Daft (1997), em resumo, as fontes de conflito trabalhadas nesta seção foram:
A diferenciação dos grupos, os recursos compartilhados, as atividades interdependentes 
(CARVALHAL et al., 2006).
Diferenças de metas, competição pelos recursos, falha na comunicação e má interpretação de 
115ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
informações, desacordo quanto aos padrões de desempenho e incongruências da estrutura 
organizacional (MONTANA; CHARNOV, 2006).
Distância psicológica, poder e status, ideologia e recursos escassos (DAFT, 1997).
Abordagens	Cooperativas	na	Gestão	de	Confl	itos
A realidade econômica atual conduziu trabalhadores e gerência a uma abordagem mais cooperativa 
do que de confronto no que diz respeito às suas relações. Essas mudanças têm se acentuado a partir 
da necessidade dos sindicatos de evitar a perda de empregos e da necessidade das empresas de 
restringir os custos da mão de obra e de produção. Algumas das novas abordagens para resolver con-
fl	itos	entre	os	sindicatos	e	a	gerência	são:	participação nos lucros, equipes gerência-trabalhadores, 
segurança de emprego. São práticas que melhoram os relacionamentos e evitam o desenvolvimento 
de	confl	itos	entre	as	partes.
Adaptado de Daft (1997).
Os aspectos abordados, quando se fala da origem dos conflitos, envolvem em diversas 
maneiras as relações entre pessoas e grupos. Mas, se não conseguirmos evitar, é possível 
gerenciar os conflitos? É claro que sim! Esse é o assunto do qual falaremos a seguir.
A GESTÃO DE CONFLITOS E SUAS PERSPECTIVAS
A necessidade de gerenciar os conflitos é uma vertente de suma importância, principalmente 
nos ambientes organizacionais. É a gestão de conflitos que busca fortalecer as relações entre 
os membros da organização, pois trabalha na medida exata as situações que ocorrem na 
dinâmica organizacional.
116 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
Para Montana e Charnov (2006), o conflito se mostra como um componente universal da 
vida das organizações. E, assim, é necessário que os dirigentes descubram técnicas para 
administrar tais conflitos, pois somente assim torna-se possível aumentar a competência da 
organização e também a sua própria competência.
Em busca de apresentar a importância da gestão de conflitos, vejamos a concepção do 
Fernandes Neto (2005, p. 3):
A gestão de conflitos tende a crescer de importância dentro das organizações 
contemporâneas, tendo em vista a importância, cada vez maior, dada às pessoas 
que nelas trabalham; já que um dos axiomas gerenciais atuais consiste no fato de 
os indivíduos constituírem o fator diferencial entre as empresas, os conflitos que os 
envolvem passam a ser um problema, uma vez que podem reduzir a produtividade, 
conseqüentemente, afetando a lucratividade e rentabilidade da instituição.
A partir dessa perspectiva do autor, podemos notar que a gestão de conflitos não é uma 
opção para as organizações, mas sim uma habilidade que precisa ser desenvolvida entre o 
seu pessoal. Habilidade essa que não pode ser mais dispensada, mas sim necessariamente 
aumentada e amadurecida nos indivíduos, nos grupos, nos departamentos, ou seja, em todo 
o contexto organizacional.
Fernandes Neto (2005) ainda complementa que há uma necessidade de conhecer algumas 
características das pessoas, para que assim seja possível identificar os indivíduos que se 
mostrarem aptos a determinadas tarefas, assim como a trabalhar na gestão de conflitos.
Sendo assim, elementos de suma importância na gestão de conflitos são as diferenças 
individuais de comportamento. Cada pessoa é dotada de um conjunto de valores, crenças, 
aptidões, suposições e realidades. E essas características individuais, se não trabalhadas da 
maneira correta, podem ser “o combustível” para que ocorra o conflito. Mas se os dirigentes 
souberem explorar de maneira adequada as características de cada pessoa, podem explorar 
também seus potenciais em prol das necessidades da organização.
Essa seria uma tarefa fácil? De jeito algum!
117ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
Mas destaco aqui para você que é possível de se desenvolver. O que precisamos fazer é 
ter uma visão macro diante das situações existentes no ambiente organizacional, e enxergar 
as pessoas como fontes potenciais para o tratamento dessas situações. É claro que para 
isso é necessária uma dose extra de conhecimento em boas relações interpessoais e uma 
aproximação maior das pessoas que fazem parte da organização para conhecê-la e aproveitar 
as suas potencialidades.
Habilidades de administração de conflitos
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O gerenciamento de conflitos está em sua maior parte nas mãos dos encarregados, 
supervisores, coordenadores, gerentes, executivos, gestores, presidentes, ou seja, os que 
estão em cargos de chefia e liderança.
Segundo Robbins (2005), a expressão “administração de conflitos” é usada muitas vezes de 
maneira equivocada, pois vem associada à “solução de conflitos”. O autor apresenta as duas 
concepções de forma diferente, pois parte da perspectiva de que se os conflitos fossem sempre 
disfunções, o trabalho dos gestores seria simplesmente de eliminá-los ou solucioná-los.
118 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
Vamos entender essa perspectiva do autor!
Já abordamos anteriormente que o conflito não tem somente aspectos ruins, podendo também 
ser visto como força motivadora para a inovação, criatividade, mudança de perspectivas etc. 
Sendo assim, é importante que nos atentemos àsformas de condução dos conflitos. Por esse 
motivo falamos em administração de conflitos e não em solução de conflitos. Em busca de 
melhor entendimento sobre esta abordagem, explica-se:
A administração de conflitos requer a conservação de um nível ótimo de conflitos em 
um grupo. Pouco conflito gera estagnação. Muito conflito cria rupturas e brigas internas. 
Ambos os casos são negativos porque prejudicam o desempenho do grupo. Dessa 
forma, o trabalho do gerente é equilibrar essas forças utilizando técnicas de resolução 
e estimulação de conflitos (ROBBINS, 2005, p. 430).
A partir desta perspectiva do autor, passamos a observar o conflito como algo necessário para 
sustentação do grupo. Um grupo que sempre se dá bem tende a cair em um círculo vicioso, 
em que as pessoas tornam-se acomodadas e não fazem nada de novo. É claro que um nível 
elevado de conflito pode atrapalhar as atividades de uma organização, mas se houver e for 
administrado de maneira adequada, pode contribuir, e muito, para o sucesso organizacional.
Façamos a seguinte analogia para que possa compreender melhor: imagine que você está 
fazendo uma viagem de automóvel. Está indo tudo bem. Você está aproveitando a paisagem, 
a estrada está em boas condições, tudo perfeito! Mas de determinado ponto em diante, não 
existem mais curvas, subidas ou descidas. Você entra em uma “linha reta” na estrada que 
percorre. Tudo bem, isso pode mudar logo. Mas já se passaram 3 horas e meia, e você ainda 
em linha reta. Qual será a sua reação? Será que continua na mesma animação? Acredito que 
não, pois, o cansaço e monotonia começam a tomar conta, pois não há mudança nenhuma no 
trajeto. Com certeza um dos pensamentos seria: “Seu eu ligasse no piloto automático e tirasse 
um cochilo, não faria diferença”.
É disso que estou falando a você! Um local que permanece no mesmo ritmo, que não há 
divergências, não há contraposições, torna-se um lugar propenso ao marasmo, à apatia e ao 
119ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
“piloto automático”.
Bem, agora que já compreendemos a importância da administração de conflitos, vamos 
continuar a conhecer a percepção de autores que tratam sobre o tema.
Ainda na concepção de Robbins (2005), a habilidade para administrar conflitos, sem dúvida 
alguma, torna-se uma das mais importantes para aqueles que estão em cargos de chefia e 
liderança. A importância de saber administrar conflitos pode ser considerada mais importante, 
inclusive, que a tomada de decisões, condução das pessoas ou habilidades de comunicação.
Ademais, complementa Robbins (2005) que para administrar conflitos é necessário conhecer 
o próprio estilo de tratamento de conflitos, o estilo das partes conflitantes, entender da situação 
que gerou o conflito e estar consciente de suas opções.
Gestão	de	confl	ito
O	confl	ito	normalmente	surge	a	partir	de	opiniões	antagônicas	entre	as	pessoas.	O	que	de	certa	forma	
pode-se	considerar	até	certo	ponto,	algo	saudável,	pois	são	dos	confl	itos	que	surgem	grandes	ideias	
e se bem gerenciados dentro das organizações, tornam-se um excelente instrumento para a implan-
tação de mudanças.
Vejamos	algumas	formas	efi	cazes	de	resolução	de	confl	itos:
-	Qual	é	o	seu	estilo	no	de	tratamento	de	confl	itos?	O	gestor	tem	capacidade	para	variar	as	respostas	
aos	confl	itos	de	acordo	com	a	situação,	mas	cada	um	tem	um	estilo	preferido	para	 lidar	com	eles.	
Descubra o seu estilo, analise se está proporcionando o resultado almejado, caso contrário, busque 
conhecer-se melhor e também conhecer sua equipe de trabalho e se for possível, crie uma nova 
abordagem.
-	Seja	ponderado	na	escolha	dos	confl	itos	que	deseja	gerenciar:	Priorize,	nem	todo	confl	ito	merece	
sua atenção. Alguns poderiam não valer o esforço; outros podem ser incontroláveis. Mensure-os, ob-
serve	quais	são	as	causas	dos	confl	itos	e	se	estão	causando	prejuízos	às	pessoas	e	a	organização.	
Muitas das doenças organizacionais estão na incapacidade do gestor observar esses movimentos.
120 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
-	Avaliem	os	envolvidos	dos	confl	itos.	Se	optar	em	gerenciar	uma	situação	de	confl	ito,	é	importante	
que	dedique	algum	tempo	para	conhecer	os	envolvidos.	Quem	está	envolvido	no	confl	ito?	Que	 in-
teresses cada parte representa? Quais são os valores, personalidades, sentimentos e recursos dos 
envolvidos?	Suas	chances	de	sucesso	na	gestão	do	confl	ito	serão	grandemente	aumentadas,	se	você	
puder	ver	a	situação	de	confl	ito	pelos	olhos	das	partes	confl	itantes	envolvidas,	ou	seja,	a	empatia	e	a	
resiliência são habilidades essenciais nesses momentos. Pratique-as.
-	Avalie	a	nascente	do	confl	ito.	Os	confl	itos	não	surgem	a	esmo.	Eles	têm	causas.	Uma	vez	que	seu	
tratamento	para	solucionar	um	confl	ito	tende	a	ser	determinado	em	grande	parte	por	essas	causas,	
você	precisa	determinar	a	fonte	do	confl	ito.	As	fontes	de	confl	ito	geralmente	podem	ser	de	diferenças	
de comunicação, diferenças estruturais e diferenças pessoais.
Fragmentos do texto de Rosa Almeida Freitas Albuquerque. Texto completo disponível em:<http://
www.rh.com.br/Portal/Grupo_Equipe/Artigo/6366/gestao-de-confl	ito.html>.	Acesso	em:	23	out.	2012.
Complementando o que foi tratado até o momento, a concepção de Daft (1997) apresentada 
a seguir está voltada para a má administração de conflitos, que pode gerar algumas perdas 
provenientes de conflitos, principalmente quando ligados a ambientes que envolvem grupos 
organizacionais. O autor afirma que, quando os conflitos são muito fortes e não administrados 
de maneira apropriada, podem surgir consequências para a organização. Tais como: dispersão 
de energia, bom senso alterado, efeitos do perdedor e coordenação inadequada.
Assevera Daft (1997) que a situação ideal para a maioria das organizações seria ter um 
nível de conflito moderado entre os seus departamentos. Essa é uma meta possível de se 
cumprir, desde que os gerentes não deixem que os conflitos tornem-se tão intensos a ponto de 
ocorrerem perdas (para os envolvidos e para a empresa). 
Neste ínterim os gerentes precisam estimular a cooperação, por meio do incentivo e ênfase 
nas tarefas produtivas e na realização das metas organizacionais. É necessário trabalhar o 
comportamento e a atitude dos membros dos grupos envolvidos em conflitos. A partir daí, 
consegue-se criar um tipo de concepção em que as pessoas não pensem em si mesmas, mas 
121ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
sim no todo, na organização (DAFT, 1997).
Já para Montana e Charnov (2006), existem oito formas de se administrar os conflitos que são: 
afastamento, desconsideração, separação parcial, separação total, abrandamento, dominação 
ou intervenção de poder, meio termo e confronto. Vejamos a seguir as especificidades de cada 
uma delas:
•	 Afastamento: os dirigentes evitam lidar com o problema, algumas vezes acreditando que 
o problema desconsiderado se resolverá por si só. É uma prática voltada para conflitos 
em que suas causas não sejam vitais para a organização.
•	 Desconsideração: a administração ignora totalmente o conflito e jamais trata as suas 
causas. Similar ao afastamento, alguns dirigentes acreditam que, se o problema for total-
mente ignorado, como se nunca tivesse existido, ele desaparecerá. Os dirigentes acabam 
por focar a harmonia na organização.
•	 Separação parcial: quando se identifica o conflito, principalmente entre dois departa-
mentos, mas não quer tratar as suas causas, separam-se então os envolvidos, buscando 
minimizar o impacto e a expressão do conflito mediante a rigorosa limitação do contato 
entre as partes em disputa.
•	 Separação total: vista como uma técnica final de afastamento de que dispõe a admi-
nistração, que consiste na total separação física das partes em disputa. Torna-se viável 
quando nenhuma interação é necessáriapara o funcionamento organizacional.
•	 Abrandamento: parte do reconhecimento de que existe um problema e a administração 
enfatiza mais as similaridades e características em comum entre os grupos em conflito. 
Assim os dirigentes buscam criar um consenso entre os envolvidos no conflito para que 
eles percebam que aquilo que possuem em comum é maior do que as suas diferenças.
•	 Dominação ou intervenção de poder: consiste em um gerente de nível mais alto impor 
uma resolução sobre as duas partes, a intervenção usando de seu poder hierárquico. 
Neste tipo de tratamento, o dirigente de nível mais alto domina as partes envolvidas no 
conflito.
•	 Meio termo: é uma estratégia de administração de conflitos que busca uma resolução 
do problema de forma que satisfaça ao menos em parte a posição de cada elemento 
122 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
envolvido no conflito. O foco está em encontrar uma forma de gestão do conflito em que 
as partes envolvidas não se sintam plenamente vencedoras ou perdedoras.
•	 Confronto: considera as causas do conflito como também as metas maiores da organi-
zação. As metas individuais ou grupais são colocadas em segundo plano. O confronto 
pode ser útil quando as partes envolvidas estão dispostas a entrar no processo, caso con-
trário, o confronto não pode ser forçado. É necessário que haja predisposição à tentativa 
de compreender as outras partes envolvidas.
O que podemos aprender com as concepções dos autores é que para trabalhar a administração 
de conflitos, os dirigentes precisam promover uma mudança de comportamento entre os 
indivíduos e também dos grupos. Essa mudança de comportamento suscitará uma mudança 
de atitude das pessoas, que passam a ter novas percepções e sentimentos em relação aos 
outros indivíduos e outros setores, que se torna a base para uma organização cooperativa 
verdadeira.
Sendo assim, a administração de conflito pode ser apresentada da seguinte forma:
Quadro 02 - Estratégias para o Gerenciamento de Conflitos entre Grupos 
Reduzir o 
Comportamento 
de Conflitos
Aumentar as 
atitudes
 Cooperativas
Estratégias de Gerenciamento 
de Conflitos
1. Autoridade Formal
2. Comunicações Limitadas
3. Dispositivos de Integração
4. Confrontação e Negociação
5. Consultores Externos
6. Rotação de membros
7. Metas Superiores
8. Treinamento Intergrupo
Fonte: Daft (1997, p. 322).
123ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
Diante do quadro apresentado, é possível identificar algumas formas manifestadas para a 
administração de conflitos, em que a presença dos gestores e demais dirigentes da organização 
é indispensável.
Outra “ação” de extrema importância na administração de conflitos é o processo de negociação. 
Abordaremos essa temática na seção seguir.
Vamos lá!
O PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO
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Proponho a você iniciar essa seção refletindo sobre as seguintes questões: O	que	é	negociar?	
Em	que	está	baseado	o	ato	de	negociar?	O	quanto	negociamos	em	nosso	dia	a	dia?
Bom, a partir de tais reflexões, provavelmente você percebe que a negociação está contida 
em nossas vidas em todos os momentos. Negociamos a todo o momento, desde que somos 
crianças até hoje em nossas vidas profissionais. É a partir daí que questiono: se é tão 
importante, por que, por diversas vezes, a negociação não é tão valorizada entre as pessoas?
124 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
Para responder essa questão, antes mesmo de falar dos conceitos sobre negociação, enfatizo 
a necessidade de se considerar os comportamentos individuais. Não é novidade para você a 
importância do comportamento, pois estudou isso em unidades anteriores. 
Pois é, a questão é que o comportamento (individual principalmente) está intimamente ligado 
à negociação. As pessoas negociam em função de suas percepções, preferências, valores e, 
principalmente, de acordo com a forma como encaram esse processo.
Cada pessoa é dotada de um conjunto de habilidades que a definem como única. Esses 
conjuntos de habilidades são as características individuais que determinam o comportamento 
individual.
Para Maximiano (2004), essas características podem ser distribuídas da seguinte forma: 
percepção, atitudes, aptidões, inteligência, personalidade e variáveis biográficas. Vejamos 
cada uma delas.
•	 A percepção trata da forma como cada pessoa interpreta as mensagens que recebe e dá 
sentido a ela. Pode ser colocado como um processo de seleção, organização e interpre-
tação dos estímulos que o ambiente oferece.
•	 As atitudes podem ser definidas como uma predisposição que reage a um estímulo e se 
manifesta por meio de opiniões. É uma característica facilmente mutável a partir do mo-
mento que o estímulo ou o comportamento em relação a ela também mude.
•	 As aptidões referem-se ao potencial para a realização das tarefas e atividades, ou seja, 
a habilidade para realizar determinadas tarefas. Distinguem-se de pessoa para pessoa e 
podem ser agrupadas em três categorias: intelectuais, físicas e interpessoais.
•	 Inteligência é a capacidade de lidar com a complexidade. Pode ser considerada uma 
aptidão geral que governa as demais aptidões.
•	 Personalidade é um conceito dinâmico que procura descrever o crescimento e desenvol-
vimento do sistema psicológico individual. Abrange todos os traços do comportamento e 
as características fundamentais de cada pessoa.
125ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
•	 Biografia trata das características pessoais como experiência, idade, sexo e situação 
conjugal.
Essas características formam o comportamento individual, devendo ser observadas, analisadas 
e coordenadas de maneira imparcial para que a organização obtenha sucesso ao mesmo 
tempo em que proporciona a realização pessoal a seus funcionários. 
Agora que retomamos a importância do comportamento individual no processo de negociação, 
voltemos ao foco principal da nossa seção!
Muitas vezes a negociação está associada ao sentido de disputa. Quando visto dessa maneira, 
nenhuma das partes deseja perder o embate. Daí a principal relação sobre o comportamento 
com a negociação. Ou o contrário, quando as duas partes são solidárias ao extremo e 
não defendem suas posições por não quererem prejudicar uma à outra. Percebem como o 
comportamento está associado à negociação? 
É por isso que vemos a negociação aqui como um processo. Um processo que é composto 
por etapas que precisam ser minimamente cumpridas, para que os objetivos definidos 
(previamente) sejam atingidos. Vamos conhecer agora as perspectivas dos autores a respeito 
do tema.
Na concepção de Carvalhal et al. (2006), a negociação é algo intensamente presente na vida 
das pessoas, principalmente na sociedade contemporânea. Para os autores, ao negociar as 
pessoas se envolvem em trocas, concessões e barganhas, nas quais estão em jogo também 
questões substantivas que, inclusive, colocam em risco as relações, mas também criam 
oportunidades para relacionamentos.
Ainda para Carvalhal et al. (2006), competir ou colaborar constituem os principais dilemas nas 
negociações. Isso porque o processo de negociação ocorrerá de acordo com o posicionamento 
das partes envolvidas. Se o estilo dos negociadores for de cooperação, o processo ocorrerá 
de uma forma, mas se for um estilo competidor, o processo terá outro desfecho, e, ainda, se 
126 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
o estilo dos negociadores for cooperativo e competitivo, todo o processo de negociação terá 
desfechos ainda mais diferentes.
Assevera Carvalhal et al. (2006) que para se alcançar o êxito nas negociações, é fundamental 
a capacidade de planejar e organizar, além de comunicar-se e estabelecervínculos baseados 
na credibilidade. Para que as negociações sejam positivas, as estratégias e táticas precisam 
articular o uso da informação, do tempo e do poder, de forma que se busque maximizar os 
relacionamentos e os resultados alcançados.
Segundo Mello (2010), a negociação pode ser vista como um processo social que tem como 
objetivo maior fazer acordos, resolver ou evitar conflitos. Na concepção desse autor a negociação 
ocorre quando as partes interessadas desejam estabelecer regras de relacionamento mútuo ou 
também, quando desejam mudar as regras de um acordo pré-existente. E ainda complementa:
Quando duas empresas estão negociando um contrato de fornecimento elas estão 
simplesmente estabelecendo regras de relacionamento. Essas regras podem tomar 
a forma de um documento onde estão descritos itens como preços, quantidades e 
prazos de pagamento e de entrega, e isso nada mais é que um conjunto de regras de 
relacionamento estabelecidas utilizando o processo de negociação (MELLO, 2010, p. 26). 
O que se percebe então, de acordo com a concepção do autor, é que a negociação é um 
processo corriqueiro nos ambientes organizacionais, já que torna-se parte das ações da 
organização. Independente do ramo de atividade, tempo de existência ou tamanho da 
organização, a negociação se faz necessária para que a empresa continue operando com 
suas atividades estabelecidas.
Complementando o que foi exposto até o momento Oliveira, Prado e Silva (2005) afirmam que 
um dos fatores que interferem no processo de negociação e não pode ser deixado de lado é 
o relacionamento.
Para esses autores, o relacionamento de trabalho é o elemento que mais causa ansiedade 
em uma negociação. E para conseguir um bom relacionamento, as pessoas precisam ter a 
capacidade de lidar com suas diferenças de maneira eficiente. Ou seja, não é necessário 
127ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
que as partes envolvidas na negociação gostem uma da outra, nem que tenham os mesmos 
valores e interesses, o necessário é que mantenham a razão e a emoção equilibradas e se 
aprimore a comunicação.
Ainda sobre a questão do relacionamento, Oliveira, Prado e Silva (2005, p. 198) afirmam:
As pessoas frequentemente confundem questões de relacionamento com o assunto em 
pauta e acabam tentando resolver problemas de relacionamento fazendo concessões 
ao que está em jogo e vice-versa. Ao não se abordar cada aspecto separadamente, 
ensina-se a outra parte a manipular o relacionamento, a fim de obter concessões [...] 
um negociador deve preparar-se para abordar de forma independente o relacionamento 
– confiabilidade, aceitação mútua, emoções, etc. – e o assunto em questão – dinheiro, 
prazos, datas e condições.
Ao tratar da questão do relacionamento, Oliveira, Prado e Silva (2005) destacam a importância 
de os negociadores separarem as suas relações pessoais dos seus objetivos com o processo 
de negociação.
O que podemos notar então é que, quando se está em um processo de negociação, as 
“vontades” e acepções pessoais devem ser colocadas em segundo plano. As partes envolvidas 
no processo de negociação precisam colocar os objetivos estabelecidos em primeiro plano.
A preparação rápida se concentra em quatro elementos de uma negociação – interesses, opções, 
legitimidade e alternativas – respondendo a cinco perguntas:
Interesses
1. Com que realmente me importo – meus desejos, necessidades, preocupações, esperanças e te-
mores?
2. Com que, em minha opinião, a outra parte realmente se importa – seus desejos, necessidades, 
preocupações, esperanças e temores?
128 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
Opções
1. Quais são todos os acordos possíveis a que podemos chegar?
Legitimidade
1. Quais são os padrões externos ou precedentes que poderiam convencer um de nós ou ambos de 
que o acordo proposto é justo?
Alternativas
1. O que posso fazer para obter o que quero de outra forma, se não conseguir chegar a um acordo?
Adaptado de Oliveira, Prado e Silva (2005, p. 192).
A partir das concepções acerca do processo de negociação, notamos que se trata de uma 
ação contínua e com diversos desdobramentos. Além disso, é necessário compreender os 
elementos e etapas do processo de negociação para que os objetivos sejam atingidos de 
maneira adequada.
Existem diferentes formas de negociar
Continuando nossa construção sobre o processo de negociação, torna-se necessário falarmos 
de algumas especificidades do processo de negociação. Para isso destaco aqui: as formas 
de negociar e o estilo de negociadores.
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129ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
Estes dois elementos – formas de negociar e estilo de negociadores – estão intensamente 
ligados, já que um é decorrência do outro. Ou seja, a forma de negociar é definida pelo estilo 
do negociador e vice-versa. Para que entendamos melhor, veremos a seguir a percepção dos 
autores sobre tais questões.
Segundo Mello (2010), o negociador se utiliza de premissas como: contato com a outra parte 
envolvida, interesses em relacionamentos futuros, resgate de um relacionamento, ganhar ou 
não dinheiro, para adotar um estilo no processo de negociação. Sendo assim, nota-se que o 
estilo do negociador está ligado ao objetivo que ele deseja atingir.
Para melhor entendimento desta questão, Mello (2010) criou a matriz da estratégia que 
procura exemplificar como os estilos do negociador estão ligados aos seus objetivos com o 
processo de negociação.
Quadro	03	-	Grau	de	conflito	que	se	deseja	assumir
Alta
Alto
Baixa
Baixo
Relacionamentos
Equipes de trabalho
Negócios com amigos
Namoro
Investimento
Cooperação (preocupações 
balanceadas)
Parcerias
Sociedades
Casamento
Indiferença
Banco estatal
Competição (transações)
Compra e venda
Divórcio
Compra em lojas
Fonte: Mello (2010, p. 18).
Importância do 
relacionamento 
futuro
A partir da matriz elaborada por Mello (2010), é possível identificar então quatro estilos 
diferentes de negociação: competição, cooperação, relacionamentos e indiferença. Esses 
130 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
estilos são adotados de acordo com o tipo de relacionamento futuro que se pretende com a 
outra parte, como também com o grau de conflito que se deseja assumir.
Quando se fala em estilo de negociador, a 7ª arte colabora e muito para que possamos conhecer e 
refl	etir	sobre	a	postura	tomada	em	cada	processo	de	negociação.	Sendo	assim,	recomendo	os	seguin-
tes	fi	lmes	sobre	essa	temática:
- O negociador. Filme com Samuel L. Jackson e Kevin Spacey.
- Tróia. Filme épico com Brad Pitt.
- Justiça Vermelha. Filme com Richard Gere.
- O troco. Filme com Mel Gibson.
- O Senhor das Armas. Filme com Nicolas Cage.
Dentre as formas de negociar apresentadas, Mello (2010) destaca que são foco principal as 
estratégias de cooperação e competição.
Na estratégia competitiva, os negociadores lutam para obter a maior fatia possível, aumentando 
sua parte em detrimento da parte do outro negociador. O ambiente normalmente é antagônico, 
cheio de truques, sem transparência e quase sempre de desconfiança. Sendo assim, ocorre 
um jogo de forças, vence aquele que tiver mais poder. Falaremos do poder posteriormente.
No andamento da negociação, quando se utiliza a estratégia competitiva consideram-se 
algumas táticas que buscam pressionar a outra parte envolvida e obter o êxito no processo de 
negociação. As táticas apresentadas por Mello (2010) são: táticas pessoais, de associação, 
para obter informações, de surpresa, comparação, autoridade, pressão e tempo.
131ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
Na estratégia cooperativa, se parte do princípio oposto, de que os recursos não são finitos 
e que é possívelchegar ao acordo por meio da cooperação entre os negociadores, com o 
aumento do valor total do negócio e, consequentemente, da parte de cada um.
No caso da estratégia cooperativa, não se envolve barganha de propostas e extração de 
concessões, sendo muito mais um processo de aprendizado e respeito mútuos. Para isso é 
necessário que os negociadores envolvidos estejam atentos e tomem algumas atitudes que 
são essenciais.
•	 A troca de informação legítima.
•	 A construção da relação de confiança.
•	 A percepção correta do outro negociador.
•	 A atenção às concepções diferentes de justiça.
Além desses elementos, Mello (2010) destaca a importância dos envolvidos terem controle 
emocional. Na negociação cooperativa, as partes envolvidas buscam um acordo mútuo, 
então a “irritabilidade” e falta de paciência devem ser deixadas de lado.
Destacamos a importância de se escolher a estratégia de negociação que se adeque ao estilo 
do negociador. Um negociador com um estilo mais “agressivo” acaba optando pela estratégia 
competitiva. Um negociador de estilo mais passivo prefere a negociação cooperativa. O que 
notamos então é uma necessidade alinhada entre estilo do negociador e estratégia de 
negociação.
E os resultados obtidos de acordo com o estilo do negociador, segundo Mello (2010), podem 
ser:
•	 Ganha x Perde –Perde x Ganha: é o resultado em que um lado ganha e o outro perde. 
Quem perde se sente frustrado e desenvolve atitudes negativas em relação a quem ga-
nha. Essas atitudes podem interferir e comprometer o relacionamento das partes (seja no 
presente ou no futuro). A situação contrária também é verdadeira.
132 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
•	 Perde x Perde: as partes não conseguem chegar a um acordo. Daí desenvolve-se ati-
tudes negativas que comprometem a relação entre as partes e não se chega a nenhum 
acordo.
•	 Ganha x Ganha: nesse resultado, todos ganham, solidificam-se as relações e se obtém 
a satisfação em realizar futuras negociações. Estabelece-se a relação de confiança. Esse 
é o resultado das verdadeiras negociações, pois criam-se laços cooperativos que bene-
ficiarão a todos. 
O que notamos a partir de tais concepções é que a partir de uma combinação adequada 
entre estilos e estratégias de negociação, torna-se mais fácil enfrentar a situação de mudança 
contínua do mercado existente na sociedade contemporânea. Ademais, se a negociação é vista 
enquanto um processo, as etapas desenvolvidas precisam ser dotadas de condutas básicas 
dos negociadores, pois a maneira pela qual se desenvolve o processo define o desfecho da 
negociação.
Mas, além do que foi tratado anteriormente, falaremos sucintamente de outro elemento de 
suma importância que influencia, e muito, no processo de negociação: a ética.
A	questão	da	ética	no	processo	de	negociação
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133ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
Segundo Andrade, Alyrio e Macedo (2010), a ética é definida como uma ciência dos costumes, 
ou atos humanos, que tem por objetivo maior a moralidade. A moralidade pode ser entendida 
como a caracterização dos atos e costumes humanos como bem ou mal. Observamos assim 
que a ética está voltada aos princípios instaurados sobre as relações humanas.
Quando abordada no processo de negociação, a ética pode ser vista como algo crítico de ser 
tratado, mas, mesmo assim, precisamos reforçar a necessidade de preservar os valores, a 
moral e a retidão nas relações estabelecidas durante a negociação. Os negociadores precisam 
então ter princípios éticos que devem ser lembrados durante toda a atividade de negociação.
Segundo Andrade, Alyrio e Macedo (2010), a ética de um negociador depende de questões 
pessoais que envolvem a sua formação filosófica e religiosa, a sua experiência profissional 
e seus valores pessoais. E um dos principais motivos para que as pessoas tenham 
comportamentos não éticos é a busca de vantagem em termos de poder.
Andrade, Alyrio e Macedo (2010) ainda complementam que, embora tenha se falado de 
ética em diversos contextos da sociedade, pouco se tem feito para tornarem mais éticas as 
negociações conduzidas em nome de empresas que afirma tê-la como um de seus principais 
valores.
Questão de Ética
Revista Vocë S/A
Quatro dilemas comuns do mundo do trabalho com os quais você deve aprender a lidar para se man-
ter cada vez mais distante do mar de lama que se tem visto por aí.
Dilema 1 - Fiquei sabendo de “maracutaias” envolvendo a empresa. Peço demissão imediatamente?
Dilema 2 - Trabalho em uma empresa que polui o meio ambiente. Isso é antiético?
134 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
Dilema 3 - Sei que um colega será demitido por corte de custos. Devo contar antes do comunicado 
ofi	cial?
Dilema 4 - E se eu souber de uma fraude que a empresa não sabe, devo denunciar?
As	questões	são	destinadas	a	proporcionar	refl	exão	sobre	algumas	ações	percebíveis	no	dia	a	dia.
Texto completo disponível em: <http://planetasustentavel.abril.com.br/noticia/atitude/conteu-
do_247317.shtml>.	Acesso	em:	24	out.	2012.	
Diante de tais acepções percebe-se a necessidade de revisitar o conceito de ética, pois o 
desenvolvimento sustentável se faz por meio do progresso socioeconômico, político e social. 
Contudo, as pessoas em busca do sucesso pessoal se esquecem de “outras pessoas” que 
acabam sendo prejudicadas todos os dias (ANDRADE; ALYRIO; MACEDO, 2010).
Notamos então uma necessidade de mudança ou “resgate” dos princípios morais e éticos de 
cada um. É necessário compreender que, embora precisemos muitas vezes alcançar a vitória, 
esse alcance não precisa ocorrer em detrimento de outro. É necessário preservar os valores. 
É necessário incluir a ética nas relações do dia a dia.
Assim sendo, a ética torna-se elemento essencial para o processo de negociação, pois 
influencia no desenvolvimento das atividades e principalmente no resultado final.
Na seção a seguir, falaremos do poder.
Vamos lá!
135ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
A	questão	do	poder	no	processo	de	negociação
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Como estamos tratando do processo de negociação, um elemento que não podemos deixar de 
tratar é o poder. Mais uma vez, convido-os a fazer uma reflexão: o	que	é	poder	para	você?	
Como você definiria poder?
As concepções de poder podem ser tratadas em dimensões diversas. Aqui abordaremos a 
questão do poder voltada para o processo de negociação. Sob tal perspectiva, podemos ver o 
poder como a capacidade de influenciar o comportamento de outras pessoas de modo a levá-
las a fazer algo que desejamos.
Mas o poder é muito mais que isso. Vejamos o que alguns autores falam sobre isso.
Segundo Srour (1998), o poder pode ser visto como a capacidade de intervir sobre a vontade 
das pessoas ou sobre os seus interesses. Sendo assim, o poder torna-se uma relação social 
em que a sua fonte originária está na capacidade de coagir ou de estabelecer uma relação de 
domínio para obter os efeitos desejados ou controle sobre as ações de outrem.
136 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
Pode-se dizer então, de acordo com Srour (1998), que o poder está ligado às relações sociais 
e atuando sobre os processos de controle, de articulação, de arbitragem e de deliberação. E 
as diferentes maneiras de alcançar os efeitos desejados ocorrem por meio da condução de 
opiniões alheias ou pela ascendência sobre outras consciências.
Complementando o exposto, Motta (2002, p. 156) define o poder como “a capacidade de 
influenciar outra pessoa ou grupo a aceitar ideias diferentes e a se comportar de maneira 
adversa do que usualmente faria”. Notamos então que o conceito é similar ao que tratamos 
anteriormente,sendo voltado também para a capacidade de influenciar pessoas.
Assevera Motta (2002) que o poder está presente em todas as relações sociais, mas que 
adquire maior importância na vida organizacional, pois os ambientes das organizações 
preestabelecem relações de imposição e dependência para o desempenho de papéis e 
funções. Além disso, o autor ressalta que a capacidade de influenciar a tomada de decisão e 
ações depende do poder que indivíduos e grupos possuem uns sobre os outros.
Imaginem isso em um processo de negociação. A partir do momento em que se controla a 
outra parte e se consegue conduzir as suas opiniões, é possível “convencê-la” a fazer o que 
desejamos. Mas você pode estar se perguntando: mas e a ética como fica? Quando tratamos 
da questão poder, precisamos sempre resgatar valores éticos, pois a linha que separa esses 
dois elementos é muito tênue e fácil de ser ultrapassada.
Na concepção de Mello (2010), o uso do poder está associado à estratégia de negociação 
competitiva e possui as seguintes características: é instável, depende da percepção (das duas 
partes) e pode ter origem no nada. 
O poder instável seria aquele que muda de mãos o tempo todo, durante todo o processo, o 
que enfraquece as partes envolvidas. Mas o negociador que souber melhor administrar essa 
instabilidade ganha poder. A percepção é a capacidade de captar como se sente a outra 
parte, se ela sente ter poder ou não. E quando tem origem do nada quando se caracteriza por 
uma situação momentânea que pode ser assumida por qualquer pessoa. 
137ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
As fontes de poder nas organizações
As fontes de poder dão aos membros da organização uma variedade de meios para ampliar os seus 
interesses,	resolvendo	ou	perpetuando	os	confl	itos	organizacionais.	São	elas:
1. Autoridade formal.
2. Controle sobre recursos escassos.
3. Uso da estrutura organizacional, regras e regulamentos.
4. Controle do processo de tomada de decisão.
5. Controle do conhecimento e da informação.
6. Controle dos limites.
7. Habilidade de lidar com a incerteza.
8. Controle da tecnologia.
9. Alianças interpessoais, redes e controle da organização informal.
10. Controle das contra-organizações.
11.	Simbolismo	e	administração	do	signifi	cado.
12. Sexo e administração das relações entre os sexos.
13.	Fatores	estruturais	que	defi	nem	o	estágio	da	ação.
14. Poder que já se tem.
Fonte: Oliveira, Prado e Silva (2005, p 242).
Embora tratada de maneira sucinta, a questão do poder é algo extremamente importante 
no processo de negociação e gerenciamento de conflitos nas organizações. Ao analisar o 
conflito pela perspectiva do poder, podemos encontrar a maneira mais adequada e eficaz para 
administrá-lo. Sendo assim, para aqueles que estão ou futuramente estarão envolvidos em 
processos de negociação, recomenda-se o aprofundamento no conhecimento deste conceito.
138 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Ao terminar esta unidade, vamos relembrar um pouco sobre o que foi discutido. O conflito é 
algo presente no nosso dia a dia, em relações pessoais e de trabalho. Não existe uma maneira 
única de tratar o conflito, pois é necessário levar em consideração uma série de elementos, e 
alguns deles foram tratados nesta unidade.
Falamos sobre o conflito e seus desdobramentos, a gestão de conflitos e suas perspectivas e 
também do processo de negociação. Abordamos também a questão da ética e do poder, como 
elementos essenciais na administração de conflitos. O intuito de falar de alguns de tais elementos 
está em prepará-lo para situações que você pode enfrentar em seu cotidiano, bem como incentivar 
a pesquisa sobre os referidos temas em busca de novos desdobramentos e concepções.
Enfim, espero que você tenha adquirido os conhecimentos propostos nesta unidade acerca da 
gestão de conflitos.
ATIVIDADES DE AUTOESTUDO
1. Estudamos que o conflito é presente em diversos momentos de nossas vidas, isso por-
que sempre estamos envolvidos em relacionamentos que contam com posicionamentos 
diferentes. Sob tal perspectiva, qual a importância de se trabalhar a gestão de conflitos 
nos ambientes organizacionais?
2. Vimos que nem sempre o conflito precisa ser resolvido ou solucionado, na maioria das 
vezes, ele precisa ser administrado. Diante dessa afirmação, qual a importância do pro-
cesso de negociação para a Administração e gestão de conflitos?
3. Como os conceitos de ética e poder estão ligados ao processo de negociação e gestão 
de conflitos?
4. Reflita e analise a sentença seguinte de acordo com o conteúdo abordado, procurando 
criar argumentações relacionadas entre si: “O conflito aparece sempre que os interesses 
colidem”.
139ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
5. Case para estudo:
•	 A empresa Kroks é uma pequena fábrica de biscoitos com atuação na região Sul do 
Brasil, existente há aproximadamente 15 anos. A empresa é uma empresa familiar com 
a seguinte estrutura:
•	 Sr. José – o pai e fundador do negócio detém o poder de decisão em suas mãos, tomando 
conta de “toda” a empresa.
•	 Sra. Izabel – a mãe, auxilia o marido na parte administrativa da empresa.
•	 Natanael – o filho mais velho, formado em Administração. Trabalha com o pai na empresa 
desde bem pequeno e entende bastante do processo de produção.
•	 Ana Carla – segunda filha do fundador está finalizando a Faculdade de Design. Também 
trabalha na empresa, principalmente porque o pai colocou como condição para que cus-
teasse os seus estudos.
•	 Fernando e Fabrício – os gêmeos que estão ajudando na empresa, mas em período par-
cial, pois estão estudando para o vestibular. Ambos querem o curso de Direito.
•	 Ainda trabalham na empresa: Fernanda, esposa de Natanael, contadora que cuida do RH 
da empresa; e Felipe, sobrinho do Sr. José, cuida do marketing da empresa.
Até o momento a empresa estava caminhando muito bem, mas o Sr. José precisará se 
ausentar da empresa por um longo período de tempo, devido a sua saúde. Ele precisa passar 
o comando a outra pessoa, mas não sabe como fazê-lo, principalmente por ser uma pessoa 
muito centralizadora. 
Natanael está disposto a assumir o negócio da família, mas já propõe alterações que o pai não 
aprova. Ana Carla observa como uma oportunidade para sair da empresa. Fernando e Fabrício 
não se manifestam, mas estão dispostos a ajudar. Sra. Izabel também precisará se ausentar 
para acompanhar o marido.
O problema é que esses fatos refletem também em suas vidas pessoais, na família. Eles se 
falam pouco e estão tentando procurar soluções de maneira isolada. Além disso, as discussões 
tornaram-se constantes, e apenas a Sra. Izabel se abstém de tecer comentários. O	que	fazer?
a) Baseando-se nos princípios de negociação, como poderiam ser administrados esses re-
lacionamentos?
b) Em vista do envolvimento pessoal dos membros da família, como fica a questão do poder 
no caso da empresa Kroks?
140 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
c) Se você tivesse a oportunidade de solucionar o problema, o que faria? Como utilizar os 
conceitos de gestão de conflitos, negociação e poder para tratar essa questão?
Livro: Negociação	de	confl	itos:	estratégias	para	o	sucesso.
Autor: Jean Carlos Lima.
Editora: LTR.
Sinopse: O	 livro	 ensina	 algumas	 técnicas	 de	 negociação	 e	 gestão	 de	 confl	itos,	 voltando-se	 para	
orientações de postura pessoal para negociar acordos, lidar com pessoas difíceis e argumentar sobre 
pontos de vista.
141ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
Livro: O	bom	confl	ito:	juntos	buscaremos	a	solução.
Autor: Maria Tereza Maldonado.
Editora: Integrare.
Sinopse: O livro aborda formas de usar o poder para transformar desentendimentos, divergências e 
confl	itos.Além	disso,	o	livro	foca	trabalhar	a	essência	do	problema	sem	atacar	as	pessoas,	desenvol-
ver	com	clareza	e	efi	cácia	a	comunicação,	entre	outras	características.
UNIDADE V
LIDERANÇA, ORGANIZAÇÕES E GESTÃO DE 
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)
Professora Me. Patrícia Rodrigues da Silva
Objetivos de Aprendizagem
•	 Explicar	o	processo	de	liderança	e	seus	desdobramentos.
•	 Descrever	os	estilos	básicos	de	liderança	e	suas	variantes.
•	 Compreender	a	relação	da	liderança	e	feedback	com	o	controle	de	atividades.
•	 Apresentar	a	qualidade	de	vida	no	trabalho	(QVT)	como	componente	do	exercício	
da liderança.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
•	 A	liderança
•	 O	papel	da	Liderança	nas	organizações
•	 A	gestão	e	qualidade	de	vida	no	Trabalho	(QVT)
145ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
INTRODUÇÃO
Caríssimo(a) aluno(a), esta unidade foi elaborada focando principalmente no seu 
desenvolvimento do conhecimento acerca da Liderança e Qualidade de Vida nos ambientes 
organizacionais. Buscando melhor condução do processo de ensino-aprendizagem, a unidade 
foi subdividida em três momentos que abordam: A liderança; O papel da Liderança nas 
organizações; e, por fim, a gestão e qualidade de vida no Trabalho (QVT).
Na primeira seção da unidade, intitulada “A liderança”, serão evidenciados os principais 
aspectos da liderança, focando no uso das definições e construção dos conceitos pelos 
autores. Posteriormente, na segunda seção, falaremos sobre “O papel da liderança nas 
organizações”, serão evidenciados elementos importantes e presentes nos ambientes 
organizacionais contemporâneos, independentemente do tipo de atividade desenvolvida como 
a motivação, o controle e o feedback. 
Por fim, na última seção, que trata da “Gestão	e	qualidade	de	vida	no	Trabalho	 (QVT)”, 
serão abordados os principais aspectos dos programas de qualidade de vida e como estes 
podem funcionar enquanto ferramentas que possibilitem maior satisfação dos trabalhadores 
nos ambientes organizacionais.
Além dos assuntos trabalhados em cada seção, é importante que haja um processo de reflexão 
ao longo da leitura e estudo. Aproveitem os complementos “Saiba mais”, “Reflita”, “Sugestão 
de Vídeo” e “Leitura complementar” presentes nesta unidade para auxiliar neste processo.
Bons estudos a todos! Vamos conhecer agora as especificidades de cada temática.
146 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
A LIDERANÇA
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Ao abordar a liderança, vamos trabalhá-la como um dos grandes papéis do administrador. Isto 
porque a liderança pode ser concebida como a capacidade de influenciar o comportamento de 
pessoas em prol de objetivos maiores, não se esquecendo também dos objetivos individuais.
Segundo Maximiano (2004), as pessoas que desempenham o papel de liderança influenciam 
o papel de um ou mais liderados, e esta capacidade de liderar está intimamente ligada ao 
processo de motivação. As partes envolvidas (líderes e liderados) se envolvem em um processo 
de dependência mútua, em que os motivos dos liderados são os seus interesses entre as suas 
necessidades, valores e aspirações, além, é claro, das proposições do líder.
Em busca de definições sobre liderança, Maximiano (2004) chega a algumas concepções, 
que são:
•	 Uma pessoa ou grupo exerce liderança quando consegue conduzir as ações ou influen-
ciar o comportamento de outras pessoas.
•	 Liderança pode ser vista como a realização de metas organizacionais por meio da dire-
ção de colaboradores.
•	 A liderança ocorre quando há líderes que conduzem seguidores a realizar certos objeti-
147ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
vos que representem também os seus valores e suas motivações.
•	 Liderança é o uso da influência não coercitiva para dirigir as atividades dos membros de 
um grupo, levando-os à realização de seus próprios objetivos.
Tais apontamentos descrevem como pode ser observado o processo de liderança, o que é 
de suma importância para que gestores entendam o real significado do conceito. Podemos 
perceber também que a liderança não tem uma única definição, mas sim um conjunto de 
definições que explicam o real significado do conceito. Continuemos conhecendo as 
concepções dos autores.
Para Robbins (2005), a liderança é apresentada como um processo de influência pelo qual os 
indivíduos, por meio de suas ações, facilitam o movimento de um grupo de pessoas rumo a 
metas comuns ou compartilhadas. A partir de tal preceito, pode-se dizer que a liderança é um 
processo de influência, já que se baseia no convencimento e persuasão de outrem para se 
atingir objetivos definidos.
Ainda segundo Robbins (2005), o ato de liderar deve ser visto como uma habilidade para 
inspirar pessoas, pois enquanto o puro gerenciamento está voltado para a condução de áreas 
e objetos concretos (coisas), a liderança objetiva elevar o potencial humano. A partir dessa 
concepção, cabe a reflexão de que os líderes formais – aqueles que detêm a autoridade – 
nem sempre exibem comportamentos de liderança. O emprego da palavra líder é designado a 
pessoas que desenvolvem atitudes de condução de outras pessoas, mesmo que não ocupem 
cargos formais de liderança, que são os líderes emergentes ou informais.
Já na concepção de Vergara (2007), podem ser apresentados três argumentos acerca do 
tema liderança, que são: (1) a liderança como uma competência para exercer influência sobre 
indivíduos e grupos; (2) tal competência constitui um conjunto de conhecimentos, habilidades 
e atitudes expressos por meio de ações; (3) esses conhecimentos e habilidades resultam de 
aprendizagem contínua.
148 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
Vergara (2007) afirma ainda que a liderança é a competência que alguém tem de exercer sua 
influência sobre outros indivíduos e grupos, de modo que as tarefas, estratégias, objetivos e 
missões sejam realizados e resultados sejam obtidos, e, para exercer essa competência, é 
necessário que o líder se envolva em um processo de aprendizagem contínua.
A partir das percepções de Maximiano (2004), Robbins (2005) e Vergara (2007), podemos 
dizer que os autores apresentam muitos pontos de convergência em suas definições de 
liderança. O principal deles está voltado para o fato de a liderança ser vista como a capacidade 
de influenciar indivíduos e grupos em prol de objetivos definidos. Outro ponto que também é 
concordância entre os autores é que a liderança pode ser vista enquanto um processo que se 
desenvolve a partir de etapas distintas e objetivos definidos.
Percebemos ainda que o conceito de liderança está imbricado nas relações do dia a dia das 
organizações, e, para que as atividades organizacionais sejam exercidas de maneira eficiente e 
eficaz, é necessário que exista uma unidade de comando. Unidade de comando esta que precisa 
estar ciente das novas necessidades e acepções das pessoas no atual mundo do trabalho.
O líder, na verdade, não é o super-homem ou a mulher maravilha que muitos imaginam ou querem de-
monstrar ser. Esse é um mito criado para atender as expectativas da sociedade, que são especialmen-
te fortes nos países onde a cultura enaltece o fazer, a agressividade, a ousadia e as relações de poder.
Não	resta	dúvida	de	que	o	desafi	o	do	verdadeiro	líder	é	transferir	responsabilidades	aos	membros	de	
seu	grupo	para	estimular	a	autoconfi	ança	e	a	autoestima,	criando	um	contexto	marcado	pela	justiça	
no qual as pessoas se sentem estimuladas e, portanto, geram resultados empresariais sustentáveis.
Extraído de Especial Liderança – RAE EXECUTIVO.
Texto	na	 íntegra	disponível	 em:	<http://rae.fgv.br/sites/rae.fgv.br/fi	les/artigos/4725.pdf>.	Acesso	em:	
24 out. 2012.149ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
Conseguem perceber essa necessidade de conduzir as pessoas de forma que seus valores 
e percepções individuais também sejam valorizados? Em outros tempos, nos estudos sobre 
administração, quando se falava em unidade de comando, o destaque estava em relações 
coercitivas e punitivas para aqueles que não faziam o que lhes era “mandado”. Atualmente o 
“mandonismo” é um elemento degenerativo das relações interpessoais e de toda a dinâmica 
organizacional.
Complementando o exposto, Maximiano (2004) destaca ainda que a liderança precisa ser vista 
como um processo social em que interage um conjunto de variáveis. Essa abordagem do autor 
é uma concepção de McGregor, um dos grandes pensadores sobre as teorias da liderança, 
falaremos nele posteriormente. McGregor divide esse conjunto que interage entre si em quatro 
variáveis que são: (1) as motivações dos liderados, (2) as tarefas ou missão, (3) o líder e (4) a 
conjuntura ou contexto dentro do qual ocorre a relação entre o líder e os liderados.
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A partir dos elementos elencados por McGregor, notamos que a liderança pode ser vista como 
um conjunto de elementos interligados que compõem o ambiente organizacional. Sendo assim, 
para conduzir a organização é necessário o exercício da liderança em seu sentido completo, 
para que dessa forma se conduza a empresa de acordo com os seus objetivos e a sua missão.
150 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
Insights sobre liderança
Alguns	meses	atrás,	na	mesa	redonda	de	um	evento,	me	perguntaram	como	eu	defi	niria	liderança.
“Liderar é fazer com que alguém faça hoje o que ontem achava que era impossível”
Desmembrar	essa	defi	nição	ou	qualquer	outra	das	várias	existentes	sobre	o	assunto	(e	melhores	que	
a	minha)	nos	traz	alguns	insights	importantes	que	servem	de	matéria	bruta	para	a	refl	exão	daqueles	
que estão assumindo essa posição de líder agora ou mesmo por quem já exerce esse papel e quer 
revisitar seus conceitos. 
Só existe liderança se houver grupo
Liderar	signifi	ca	infl	uenciar	um	grupo	em	busca	de	um	objetivo	comum,	portanto,	se	não	houver	grupo,	
não existe liderança.
Liderança não tem relação direta com cargo ou posição hierárquica
O	líder	é	aquele	que	 infl	uencia,	que	ajuda	a	conduzir,	que	tem	sua	voz	ouvida	no	grupo.	É	aquele	
que pela persuasão ou pelo consenso direciona o trabalho para o caminho que acredita ser o mais 
adequado. É aquele que leva o grupo a ação.
O líder é um elemento diferenciado dentro de um grupo
É diferenciado, pois o próprio grupo o colocou em uma posição de evidência ou porque ele mesmo se 
posicionou como tal e foi aceito pelo grupo.
Não existe liderança sem aceitação por parte do grupo
Como a liderança não tem relação direta com posição hierárquica é muito importante que aquele que 
exerce	uma	posição	de	infl	uência	no	grupo	consiga	ser	aceito	como	tal.	A	aceitação	muitas	vezes	esta	
relacionada com o êxito na condução da relação de forma e conteúdo que envolve todas e quaisquer 
atribuições do dia a dia corporativo. 
Líder é quem organiza, estrutura e modela o trabalho.
O	líder	tem	que	entender	que	além	de	infl	uenciar	ele	precisa	organizar,	projetar	e	mostrar	todas	as	
etapas do trabalho a ser realizado. Além disso, precisa zelar e acompanhar para que essas etapas se-
jam seguidas. O líder não tem a obrigação de saber quais são as etapas de um trabalho, pois ele não 
precisa ser o grande conhecedor técnico do assunto, mas ele precisa ter a humildade para entender 
isso e a habilidade para se cercar desses conhecedores técnicos.
Por	fi	m,	o	líder	tem	que	gerar	resultados.
Por Fábio Jorge Celeguim. Disponível em: <http://vocesa.abril.com.br/blog/gestao-estrategi-
ca/2011/05/29/insights-sobre-lideranca/>.	Acesso	em:	24	out.	2012.
Os estilos e as teorias sobre liderança serão abordados na seção a seguir. Vamos lá!
151ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
O ESTILO E AS TEORIAS SOBRE LIDERANÇA
Vamos falar nesta seção sobre alguns estilos e teorias da liderança. Você perceberá que 
existem concepções diferentes entre os autores, principalmente no que diz respeito à 
nomenclatura e terminologias. Conhecer tais pontos de vista é importante para que dessa 
forma possam entendê-los e, por meio de uma combinação, encontrar a forma mais adequada 
de liderar no contexto em que estivermos inseridos. Então, vamos lá saber o que os autores 
têm a dizer sobre tais aspectos.
Ao abordar os estilos de liderança, Stoner e Freeman (1999) afirmam existir duas linhas de 
funções de liderança, uma voltada à tarefa e outra à manutenção do grupo, que podem ser 
expressas em dois estilos de liderança: orientado para a tarefa e orientado para as pessoas.
O estilo orientado para a tarefa tem como objetivo principal fazer com que o trabalho seja 
realizado, o crescimento ou satisfação pessoal dos funcionários está em segundo plano. Por 
isso, a liderança exercida sob esse estilo supervisiona de perto os trabalhadores para que se 
certifique de que a tarefa seja executada satisfatoriamente (STONER; FREEMAN, 1999).
Já aqueles que exercem uma liderança com estilo orientado para as pessoas buscam relações 
amigáveis, confiantes e respeitosas com os empregados, que frequentemente participam 
das decisões que os afetam. Os que exercem a liderança orientada para as pessoas tentam 
motivá-las, em vez de controlar os subordinados (STONER; FREEMAN, 1999).
Segundo Maximiano (2004), ao se falar de estilo de liderança, fala-se também em autocracia e 
democracia. Esses dois termos são empregados para definir dois estilos básicos de liderança 
que se caracterizam de acordo com a maneira pela qual o líder se relaciona com os liderados. 
Neste momento, você deve estar se questionando: mas a autocracia pode ser chamada de um 
estilo de liderança? Pode sim. Vamos à explicação!
Como uma série de termos que fazem parte do conjunto de definições de atividades do 
152 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
ambiente organizacional, a autocracia por vezes sofre distorções que a caracterizam como 
algo totalmente ruim. O que precisamos entender é que dependendo de algumas variáveis, 
como maturidade do grupo, ramo de atividade, processo de produção etc., o estilo de liderança 
precisa variar, e um deles é a liderança autocrática. A figura a seguir ajudará no entendimento 
dessa questão.
TIRANIA AUTOCRACIA DEMOCRACIA DEMAGOGIA
LIDERANÇA 
ORIENTADA PARA 
A TAREFA
LIDERANÇA 
ORIENTADA PARA 
AS PESSOAS
Figura 05 - Estilos de Liderança e suas orientações
Fonte: Maximiano (2004, p. 294).
A partir da figura apresentada, observamos que tanto a autocracia quanto a democracia 
são formas de liderança. A diferença entre as duas está no enfoque principal dos dois 
estilos: orientado para a tarefa ou para as pessoas. Para melhor entendimento, vamos ver a 
explicação do autor:
Autocracia, liderança diretiva e liderança orientada para a tarefas são os nomes mais 
comuns para indicar os estilos em que o poder de tomar decisões está concentrado no 
líder [...] democracia, liderança participativa e liderança orientada para as pessoas são 
nomes que indicam algum grau de participação dos funcionários no poder do chefe ou 
em suas decisões. Quanto mais as decisões do líder forem influenciadas pelo grupo, 
mais democrático é o comportamento do líder (MAXIMIANO, 2004, p. 294).
Isso significa que, na perspectiva de Maximiano (2004), não há como definir um estilo único ou 
ideal. O enfoque principal do processo, os objetivos instaurados, assim como o perfil do grupo 
determinará o estilo de liderança necessário.
153ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
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Diante dessa abordagemde que o estilo de liderança é regido por variáveis ligadas ao foco 
principal da atividade a ser desenvolvida, desenvolve-se o conceito de liderança situacional.
Segundo Maximiano (2004), a liderança situacional corresponde à ideia de que, para ser 
eficaz, o estilo de liderança precisa estar apropriado à situação. Mais uma vez notamos o 
fato de não existir o modelo ideal, mas sim o exercício da liderança a partir do ambiente, dos 
objetivos e das pessoas envolvidas no processo.
Para Stoner e Freeman (1999), a liderança situacional é uma das principais abordagens 
contingencias à liderança, pois o estilo mais eficaz de liderança acaba por variar de acordo 
com a maturidade dos subordinados. Os autores afirmam que a liderança situacional é 
uma abordagem desenvolvida por Paul Hersey e Kenneth Blanchard, que descrevem como 
os líderes devem ajustar o seu estilo de liderança em resposta ao comportamento de seus 
subordinados.
Asseveram Stoner e Freemann (1999) que o estilo de liderança situacional gerou grandes 
interesses porque indica uma liderança mais dinâmica e flexível, ao invés de estática. Ademais, 
a motivação, a capacidade e a experiência dos subordinados podem ser constantemente 
avaliadas para determinar que combinação de estilos é mais apropriada sob condições de 
mudança e transformação.
154 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
Maximiano (2004) destaca ainda os estilos de liderança carismática e transacional. O autor 
descreve a liderança carismática como inspiradora ou transformadora. É um tipo de liderança 
em que o líder oferece recompensas de conteúdo moral e tem seguidores fiéis, que superam os 
seus próprios interesses e trabalham excepcionalmente para realizar a missão, meta ou causa. 
Mas, para que alcance esse grau de comprometimento e realização, os líderes de estilo 
carismático dispensam especial atenção para as necessidades e potencialidades de seus 
seguidores.
Os líderes carismáticos afetam profundamente as emoções de seus seguidores, 
encorajando-os e dando-lhes inspiração para que eles vejam os problemas de maneira 
diferente, dêem o máximo de si e apresentem novas idéias. A liderança carismática 
consiste em estabelecer valores e padrões e criar os meios para guiar os esforços 
coletivos na direção das metas (MAXIMIANO, 2004, p. 304).
Buscando a compreensão da percepção do autor, notamos que na liderança carismática 
a capacidade de influência do líder recorre às emoções dos seguidores criando um estilo 
de comprometimento em relação aos objetivos definidos. Além disso, vale ressaltar que os 
líderes carismáticos direcionam suas recompensas com promessas de desenvolvimento das 
competências individuais, do crescimento, participação em novos projetos, em busca de uma 
satisfação intrínseca dos liderados.
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Já o estilo de liderança transacional é um tipo de liderança negociador, que recorre aos 
interesses e necessidades dos seguidores. É um estilo de liderança que promete recompensas 
155ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
para que os subordinados trabalhem em prol das metas estabelecidas. Baseando-se no 
princípio de que o desempenho e a competência devem ser recompensados, a liderança 
transacional “enxerga” o trabalho como um sistema de trocas entre contribuições e recompensas 
(MAXIMIANO, 2004).
Sob essa mesma percepção, Stoner e Freemann (1999) afirmam que o líder carismático ou 
transformacional é aquele que, por meio de sua vida pessoal e de sua energia, inspira os seus 
seguidores acarretando em um impacto significativo na organização da qual faz parte.
Sobre o líder transacional, para Stoner e Freemann (1999), são aqueles que determinam o 
que os subordinados precisam para realizar seus objetivos e os da organização, ajudando-os 
a confiar em que despendendo os esforços necessários, é possível alcançar tais objetivos.
Independente do estilo praticado, a liderança é vista como um processo que exige a participação plena 
dos envolvidos – líderes e liderados. Mas, principalmente dos líderes, que são a força motora de o 
todo o processo, já que o conduz de acordo com o estilo escolhido a prática de envolver pessoas no 
seu dia a dia de trabalho em busca dos objetivos organizacionais, mas sem esquecer os individuais.
No Brasil temos exemplos de grandes líderes que se destacam por sua forma de conduzir os negó-
cios. Abaixo, sugiro alguns trechos de entrevistas, da série “Grandes Líderes de Hoje” da Revista 
Exame, que tratam de entrevistas realizadas com líderes brasileiros que podem auxiliar nos estudos 
sobre liderança.
<http://www.youtube.com/watch?v=MvxxYuNwUzA&feature=relmfu>.
<http://www.youtube.com/watch?v=sVa1FSJsFUE>.
<http://www.youtube.com/watch?v=bDgl8gNFjrY&feature=relmfu>.
<http://www.youtube.com/watch?v=SppE6l1Pl7c&feature=related>.
156 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
Vale acrescentar, ainda na percepção de Maximiano (2004), que os estudos da liderança estão 
intimamente ligados ao entendimento dos mecanismos de influência entre líderes e seguidores. 
Isto porque o objetivo final destes estudos está em desenvolver habilidades de liderança em 
gerentes, de modo a torná-los mais eficazes em suas tarefas que envolvem a condução e 
direcionamento de pessoas.
Na matéria de capa da Revista Você S/A, edição 164 de Fevereiro de 2012, Abílio Diniz expõe o que 
ele chama de “Os 17 segredos de Abílio” para o exercício de uma boa liderança, que a seguir serão 
apresentados:
1 – Seja humilde.
2 – Pergunte sempre o que move você , o que o motiva e o que quer.
3 – Não improvise.
4 – Não reinvente a roda.
5 – Não tenha prioridades imutáveis.
6 – Lidere com sentimento, carinho e atenção.
7 – Exija o melhor.
8 – Ajude as pessoas a ser felizes.
9 – Estude sempre.
10 – Antecipe cenários.
11 – Contrate bem.
12 – Ouça.
13 – Seja rápido.
14 – Gerencie o processo e as pessoas.
15 – Mantenha o inimigo ao seu lado.
16 – Encare os problemas.
17 – Agradeça.
157ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
A partir das concepções apresentadas nesta seção, é possível fazer a seguinte reflexão: O 
que	aprendemos	até	o	momento	sobre	a	liderança?
Afirmo a você que a liderança precisa ser vista a partir de um conjunto de atividades, que 
alinhadas, possibilitarão que empresas, grupos e indivíduos atinjam os seus objetivos de 
maneira acertada e harmoniosa. O que precisamos nos dias de hoje é de pessoas (gestores) 
que sejam capazes de perceber que estamos em constante mudança, então, não é possível 
mantermos nossos velhos paradigmas, acepções ou certezas. 
Para desenvolver a liderança com maestria, é necessário entender de técnicas, ferramentas 
e práticas organizacionais, mas principalmente entender de como conduzir “gente”, de como 
valorizar as pessoas e de como integrar-se às pessoas.
Existem	diversos	fi	lmes	que	tratam	o	tema.	Segue	a	seguir	alguns	fi	lmes	que	tratam	do	assunto	lide-
rança que podem fornecer subsídios para discussões e desenvolvimento do conhecimento.
-	Desafi	ando	Gigantes	
- A virada
- Gladiador
- O Diabo Veste Prada
- Fomos heróis
- Coração Valente
- Vida de Inseto
- A Fuga das galinhas
- O Rei Leão
-	O	Preço	do	Desafi	o
- Invictus
- Duelo de Titãs
- Prison Break (seriado)
158 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
O PAPEL DA LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES
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Conforme apresentado até o momento, podemos resumir o conceito de liderança em “a 
capacidade de conduzir e influenciar pessoas”. A partir de tal acepção é possível afirmar 
que o exercício da liderança está presente em todos os ambientes das organizações, formal 
ou informalmente. Partimos do pressuposto de que onde há um grupo, há liderança, poisé 
necessária uma “força” que conduza as pessoas a atingir seus objetivos previamente definidos. 
Segundo Wagner III e Hollenbeck (2009), poucas tarefas ou metas importantes podem ser 
realizadas por uma pessoa que trabalha sozinha, e essa é a razão principal da existência de 
tantas organizações na sociedade em que vivemos. Mas os grupos não caminham por si só, 
poucos podem realizar grandes ações sem a ajuda de um indivíduo que atue como líder.
Sendo assim, a liderança é a forma ativa que conduz os grupos, tornando-se uma função 
presente nos ambientes organizacionais e com vários desdobramentos acerca do processo 
de conduzir, desenvolver e influenciar pessoas. E ainda, em todos os âmbitos da sociedade, 
existem pessoas que se sobressaem às outras, que exercem maior domínio e/ou maior 
destaque, como se fosse algo natural ao processo de desenvolvimento de qualquer tipo de 
atividade.
159ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
Em busca de maior entendimento desse preceito, vamos conhecer a percepção do autor.
Em todos os grupos, existirão indivíduos com uma propensão ou capacidade maior que 
os demais de exercitar a liderança. Essa propensão ou capacidade pode dever-se tanto 
a tendências inatas no indivíduo quanto às oportunidades que ele pode aproveitar para 
exercer o comando de pessoas (MAXIMIANO, 2000, p. 2).
O que notamos a partir dessa afirmação de Maximiano (2000) é que a unidade de comando 
é necessária para se atingir os objetivos de maneira organizada, e o líder tem o papel de 
fomentar esse processo.
Segundo Maximiano (2004), todas as organizações são sistemas de recursos em busca de 
objetivos, então, o desempenho de qualquer organização pode ser avaliado pela medida em 
que os objetivos são realizados e pela forma que os recursos são utilizados.
A partir dessa afirmação do autor, partimos do pressuposto de que o exercício da boa 
liderança influencia diretamente no desempenho da organização. Pois, se o líder tem o papel 
de conduzir a sua equipe em prol de objetivos que foram previamente definidos, ele se torna 
responsável também pelo todo organizacional, por seus processos, por suas práticas, por seu 
desenvolvimento.
São as pessoas que administram as organizações, e por esse motivo tornam-se responsáveis 
pela realização de objetivos e pela forma que os recursos são utilizados. O líder tem o papel de 
aproveitar ao máximo seu capital intelectual, pois somente dessa maneira é possível explorar 
melhor os recursos disponíveis para se atingir os objetivos.
A	questão	da	motivação	no	exercício	da	liderança
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Ao enfocar o papel da liderança nas organizações, estamos estudando um conteúdo voltado 
para a ação de conduzir pessoas. Sendo assim, é importante abordamos, mesmo que 
sucintamente, a motivação humana como elemento essencial desse processo. 
Segundo Bergamini (2006), antes da Revolução Industrial, a principal maneira de motivar 
consistia no uso de punições, criando assim um ambiente generalizado de medo. As punições 
não eram apenas de natureza psicológica, podendo aparecer sob a forma de restrições 
financeiras, chegando a se tornar reais sob a forma de prejuízos de ordem física. 
Ainda para Bergamini (2006), se no início deste século, o desafio era descobrir aquilo que se 
deveria fazer para motivar as pessoas, mais recentemente tal preocupação muda de sentido. 
O que se torna perceptível nas organizações atuais, no que diz respeito à motivação de seus 
colaboradores, é que cada um desses indivíduos trazem dentro de si suas próprias motivações. 
Sendo assim, o desafio das organizações está em encontrar e adotar recursos organizacionais 
capazes de não sufocar as forças motivacionais inerentes a cada pessoa (BERGAMINI, 2006).
A importância de não reprimir as forças motivacionais de cada pessoa está intimamente ligada 
a sua forma de atuação na organização, pois na concepção de Bergamini (2006), as pessoas 
quando percebidas em seus ambientes de trabalho tornam-se naturalmente motivadas, 
prestativas, idealistas e assumem a responsabilidade por estarem sempre envolvidas em 
causas importantes.
Assevera Bergamini (2006) que a partir de tais perspectivas da importância das pessoas para 
as organizações, nestas últimas três décadas, é notório que o interesse pelo comportamento 
motivacional no trabalho tenha atingido níveis elevados. A maneira de lidar com as pessoas 
ganha maior ênfase para se obter resultados satisfatórios, pois percebeu-se que os trabalhadores 
reagem de acordo com a forma pela qual são tratados pelas organizações (BERGAMINI, 2006).
Ademais, Bergamini (2006, p. 122) aborda algumas situações que podem trazer satisfação ou 
insatisfação motivacional:
161ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
a) Satisfação motivacional: 
•	 Poder seguir orientação grupal.
•	 Consultar pessoas e ser consultada por elas.
•	 Usar os seus talentos pessoais para o desenvolvimento da organização.
•	 Promover o desenvolvimento dos talentos daqueles com os quais trabalha.
b) Insatisfação motivacional:
•	 Tratamento impessoal.
•	 Ser forçada a desenvolver atividades sem significado.
•	 Sentir que as suas intenções não são reconhecidas.
•	 Ter que conviver em meio a um clima de falsidade em que as pessoas não são levadas 
a sério.
A partir desses aspectos descritos pela autora, notamos que a ação efetiva da liderança 
pode influenciar, e muito, na percepção das pessoas acerca das tarefas que lhe foram 
designadas. Vemos nas características de Bergamini (2006) que a satisfação e/ou insatisfação 
é caracterizada por uma série de comportamentos que podem ser desencadeados de acordo 
com o tratamento direcionado às pessoas por aqueles que estão em cargos de comando.
Complementando o exposto, Casado (2002) afirma que a motivação permanece como um dos 
aspectos mais preocupantes do cotidiano das organizações, pois apesar de ser um assunto 
bastante abordado, na realidade pouco se avança ao tratar deste aspecto. O que se percebe 
é que “[...] são inúmeras as opções para motivar os empregados, há muitos investimentos em 
novos e retumbantes programas motivacionais e, passado pouco tempo, volta-se à estaca 
zero (CASADO, 2002, p. 247)”. 
Assevera Casado (2002) que a preocupação dos gestores com a motivação, tal como se 
conhece hoje, é relativamente recente. Espera-se do gestor que preencha as posições de 
trabalho (cargos) com trabalhadores que realmente estejam aptos a desenvolver a função, 
forneça treinamento e acompanhamento para garantir resultados. Uma vez atingidos os 
162 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
resultados, o gestor também deverá recompensar os trabalhadores por meio da remuneração, 
que deverá ser satisfatória e adequada.
Diante disso, percebemos que o papel do gestor se limita a identificar os princípios norteadores 
de comportamento de seus subordinados, de modo a direcionar a motivação de cada um, para 
melhorar o desempenho profissional no que diz respeito tanto à produtividade quanto à saúde 
organizacional e suas satisfações pessoais (CASADO, 2002).
Liderança e motivação 
Os processos sociais e comportamentais da motivação e da liderança estão interligados. Os liderados 
seguem o líder por alguma razão ou motivo. O líder propõe uma tarefa ou missão aos seguidores, 
porque é de seu interesse realizá-las. Os seguidores podem concordar desde que a realização da 
tarefa também seja de seu interesse. O líder precisa dos liderados para realizar metas e vice-versa. 
A liderança está associada a estímulos, incentivos e impulsos que podem provocar a motivação nas 
pessoas para a realização da missão, da visão e dos objetivos empresariais. 
Liderança, tal como motivação, nos remeteàs questões mais subjetivas dos seres humanos, aquelas 
que dizem respeito a nossas entranhas, ao que nos move ao que faz sentido para nós, aquilo a que 
atribuímos	signifi	cado.	
O limite do desempenho não é estático e se altera com a aquisição de novos conhecimentos, com 
o aprimoramento das habilidades e com a mudança de atitudes e interesses. A evolução constante 
permite	que	as	pessoas	desenvolvam	potencialidades	que	podem	ser	aproveitadas	no	campo	profi	s-
sional ou em outras áreas de atividades. Entre os fatores que podem promover o desenvolvimento das 
pessoas, estão: treinamento, educação, interação social, experiência e ação dos gerentes. Embora 
pertençam à categoria dos fatores higiênicos e não à dos motivados, de acordo com a teoria dos dois 
fatores,	 os	 gerentes	 podem	 infl	uenciar	 decisivamente	 os	 fatores	motivacionais.	A	 ligação	 entre	 os	
processos de motivação e liderança revela que o líder sempre é um instrumento do grupo. O enten-
dimento das motivações dos seguidores explica o processo social da liderança e também possibilita 
o desenvolvimento de líderes. Quem quiser se candidatar a posições de liderança deve aprender a 
transmitir mensagens sintonizadas com os problemas e interesses do grupo potencial de seguidores.
Fragmentos do artigo: UMA REFLEXÃO SOBRE LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO SOB 
ENFOQUE ORGANIZACIONAL. Natália Gomes Freitas e Manoel Gonçalves Rodrigues.
Artigo	 completo	 disponível	 em:	 <http://www.aedb.br/seget/artigos09/32_Nati_publicacao-fi	nal.pdf>.	
Acesso em: 24 out. 2012.
163ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
Em suma, o que observamos é que a motivação pode ser vista como um processo que faz 
parte dos estudos de liderança, alcançando e influenciando mutuamente indivíduos, grupos e 
toda a organização. Embora tenha tal influência, os processos motivacionais ainda são vistos 
como um fenômeno complexo por tratar de questões subjetivas dos indivíduos e de seus 
comportamentos nas organizações. 
É por esse motivo que associamos a motivação às relações de liderança existentes nos 
ambientes organizacionais. Os líderes precisam compreender sobre tais aspectos para 
conseguirem exercer a influência de maneira correta sobre os seus liderados. 
A	questão	do	controle	e	feedback no processo de liderança
Dentre os papéis da liderança no “todo” organizacional, principalmente quando enfocamos a 
questão de relacionamentos que envolvem indivíduos, os seus grupos e a organização em si, 
está o de estabelecer uma relação com o controle das atividades planejadas.
O processo de controle, segundo Maximiano (2004), está voltado para um processo 
administrativo em que as atividades são comparadas com o que foi planejado. Caso haja 
discrepância entre os objetivos e resultados, há a necessidade de praticar alguma ação 
corretiva e assegurar a realização dos objetivos.
Na concepção de Stoner e Freeman (1999), o controle é a ferramenta que auxilia o 
monitoramento do progresso e possibilita a correção de erros ocorridos. Além disso, pode 
auxiliar as lideranças a monitorar mudanças ambientais e os seus efeitos sobre o progresso 
da organização. O controle pode ainda colaborar para a gestão do trabalho em equipe, o que 
tornou-se uma necessidade nas organizações contemporâneas.
Complementando o exposto, Robbins (2005) afirma que, para o controle das atividades da 
organização, é necessário que os líderes tenham também aptidões gerenciais, de comando 
e voltadas para a tarefa. Os autores chamam essas aptidões de competências gerenciais, 
que vão desde o controle do ambiente da organização e de seus recursos, passando pela 
164 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
motivação dos funcionários e administração de conflitos, chegando à solução de problemas 
estratégicos.
Robbins (2005) destaca ainda que é necessário ter sensibilidade às diferenças, já que a 
diversidade de mão de obra exige que os gerentes sejam cada vez mais sensíveis a essa 
questão. É necessário que o líder aprenda a trabalhar com todas as pessoas de dentro ou de 
fora da organização, e que possam ajudá-los a alcançar os objetivos que buscam.
Tais características apresentadas têm o intuito de fomentar uma reflexão em torno da ação de 
liderar voltada ao controle das atividades da organização, pois se algo não dá certo, o líder 
precisa saber conduzir a situação e orientar a equipe para uma nova “saída” diante do ocorrido.
É nesse ponto que pode ser cometido um dos maiores erros do exercício da liderança: a falta 
de feedback. Segundo Moscovici (2005), o feedback pode ser visto como um processo de 
auxílio a mudanças de comportamento, pois é a comunicação a uma pessoa ou grupo, no 
sentido de fornecer-lhe informações sobre como a sua atuação está afetando outrem. De 
acordo com a autora, o feedback eficaz auxilia o indivíduo a melhorar o seu desempenho e 
consequentemente alcançar os seus objetivos.
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Moscovici (2005) ainda complementa que para superar barreiras de dar e receber feedback, 
é necessário:
•	 Estabelecer relações de confiança recíproca para diminuir barreiras entre as partes en-
volvidas.
•	 Reconhecer que o feedback é um processo de exame conjunto.
•	 Aprender a ouvir, a receber feedback sem reações emocionais (defensivas) intensas.
•	 Aprender a dar feedback de forma habilidosa, sem conotações emocionais intensas.
A partir das concepções apresentadas pela autora, percebemos que o feedback deve ser um 
exercício contínuo do processo de liderança, principalmente quando nos referimos à questão 
do controle. Em alguns parágrafos anteriores, apontei a falta de feedback como um dos 
maiores erros que podem ser cometidos no exercício da liderança. Vou explicar-lhes o motivo 
dessa minha afirmação.
Em muitos momentos, envolvidos pelos objetivos instaurados e pelas práticas do dia a dia, 
os líderes são pressionados a exigir o máximo de suas equipes para que a organização 
obtenha sucesso. Mas nem sempre isso é possível. Às vezes as metas não são alcançadas, 
os processos não são concluídos e os objetivos não são atingidos. E nesses momentos, por 
vezes as equipes ficam sem saber onde erraram, onde devem melhorar e/ou o que devem 
eliminar, por não terem um retorno sobre a sua atuação. Por não terem feedback.
O Feedback é uma das muitas poderosas ferramentas que um líder pode ter, para extrair o máximo 
de resultados para a organização.
Diversos líderes desconhecem ou preferem não desenvolver em suas equipes essa ferramenta, que 
166 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
por sinal pode melhorar a comunicação entre todos da organização, cabe aqui salientar que não 
adianta	ter	um	ótimo	planejamento	se	não	existe	um	canal	aberto	entre	as	partes,	a	fi	m	de	corrigir	os	
percursos.
Vou citar algumas vantagens em se ter um canal como esse com a sua equipe:
•	 Após o planejamento, o líder vai verificando período a período os resultados, esse momento 
sendo satisfatório ou não, é muito importante participar a equipe e buscar alinhar e corrigir os 
percursos, para que a meta seja atingida no final; 
•	 Utilizar a ferramenta para olho no olho criticar e elogiar os colaboradores, criando um clima de 
respeito e sinceridade entre todos os componentes;
•	 Utilizar a ferramenta para receber crítica e poder melhorar a sua liderança, ou discutir os pontos 
de vistas de cada colaborador em referência às metodologias utilizadas pelo líder na parte ope-
racional e motivacional;
•	 Utilizar a ferramenta para motivar os colaboradores e reconhecer os comprometidos.
Para	elaborar	um	feedback	que	possa	obter	100%	de	resultados,	é	necessário	defi	nir	uma	data	pa-
drão para as reuniões individuais, preparar um documento que contenha críticas, opiniões,elogios e 
assuntos abordados.
Fica	aqui	um	alerta	aos	líderes:	quanto	mais	sincero	for	o	feedback,	mais	confi	ança	e	credibilidade	
serão criadas na relação.
Texto completo disponível em:<http://ogerente.com.br/novo/colunas_ler.php?canal=10&canallocal=33
&canalsub2=107&id=1119>.	Acesso	em:	24	out.	2012.
Conseguem compreender agora a importância do processo de feedback no exercício da boa 
liderança? Enquanto líderes, precisamos “prestar contas” aos nossos liderados não somente 
quando eles acertam, mas principalmente quando eles comentem erros ou atuam de maneira 
insuficiente.
Imaginem	a	quantidade	de	conflitos	que	evitaríamos	tendo	esse	tipo	de	ação.
A partir do desenvolvimento adequado dos elementos tratados, desde os aspectos de liderança, 
motivação, controle e feedback, são geradas consequências positivas no que diz respeito às 
relações de trabalho existentes nos ambientes organizacionais. E, principalmente, os objetivos 
organizacionais e individuais podem ser atingidos. 
167ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
Assim, no próximo e último tópico que vamos tratar, abordaremos a Qualidade de vida no 
Trabalho (QVT) também como elemento essencial para que se tenham bons relacionamentos 
nas organizações.
Vamos lá!
A GESTÃO E QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)
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Ao falarmos da qualidade de vida no trabalho, observamos um avanço das concepções que 
constroem os meandros dos modelos de gestão, como também das formas de organização 
do trabalho. Abordamos essa temática neste material com o intuito de promover uma reflexão 
a respeito de como o ambiente de trabalho pode influenciar a vida daqueles que dali fazem 
parte, os trabalhadores.
Vamos conhecer agora algumas concepções sobre o tema.
O termo Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) foi cunhado por Louis Davis na década 
de 1970 quando desenvolvia um projeto sobre desenho de cargos. Para ele, conceito 
de QVT refere-se à preocupação com o bem-estar geral e a saúde dos colaboradores 
no desempenho de suas atividades (CHIAVENATO, 2010, p. 487).
168 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
A partir de então, os estudos sobre qualidade de vida no trabalho vêm ganhando expressão ao 
falarmos em temas que envolvam o contexto organizacional e as pessoas. Na concepção de 
França e Arellano (2002, p. 296) “qualidade de vida no trabalho é o conjunto das ações de uma 
empresa no sentido de implantar melhorias e inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais 
no ambiente de trabalho”.
Asseveram as autoras França e Arellano (2002) que existem diversas interpretações de 
qualidade de vida no trabalho, que vão desde o enfoque clínico da ausência de doenças no 
âmbito pessoal até as exigências de recursos, objetivos e procedimentos de natureza gerencial 
e estratégica no nível das organizações.
O ambiente corporativo tem buscado a competitividade em decorrência das profundas 
mudanças ocorridas na contemporaneidade. Mudanças de cunho tecnológico, social, 
comportamental e pessoal. Torna-se necessário então encontrar fatores conjunturais de 
sobrevivência que conduzam efetivamente a melhorias de condições de vida e bem-estar dos 
trabalhadores (FRANÇA; ARELLANO, 2002).
Complementando o exposto, Pilatti (2008) afirma que a qualidade de vida no trabalho pode 
ser vista como um conceito que enfatiza o enriquecimento do trabalho de forma a suscitar o 
crescimento individual do trabalhador proporcionando-lhe desafio e satisfação profissional. A 
partir dessa concepção, notamos que ao se preocupar com a qualidade de vida no trabalho, 
as empresas suavizam a conotação de sofrimento que podem tomar as atividades laborais.
Vamos tentar entender melhor o que os autores falaram até o momento.
As pessoas passam a maior parte do tempo de suas vidas desenvolvendo atividades de trabalho. 
Devido às mudanças ocorridas no atual mundo do trabalho, essas atividades podem ser 
desenvolvidas tanto dentro quando fora do ambiente organizacional. Mas, independentemente 
dos limites físicos, a saúde mental do trabalhador será preservada a partir do momento em que 
houver manifestação de preocupação por parte da organização.
169ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
E, a partir do momento em que as organizações passam a enxergar que os seus trabalhadores 
requerem cuidados que mantenham a sua qualidade de vida, a conotação de “sofrimento”, que 
por vezes toma a atividade laboral, é suavizada e as pessoas desenvolvem melhor as suas 
atividades.
Segundo Chiavenato (2010), a QVT pode ser ainda vista como um construto complexo que 
envolve fatores como: (1) satisfação com o trabalho executado, (2) possibilidades de futuro 
na organização, (3) reconhecimento pelos resultados alcançados, (4) salário percebido, (5) 
benefícios auferidos, (6) relacionamento humano dentro da equipe e da organização, (7) 
ambiente psicológico e físico de trabalho, (8) liberdade de atuar e responsabilidade de tomar 
decisões, (9) possibilidades de estar engajado e de participar ativamente.
Chiavenato (2010) expõe ainda três modelos de QVT mais importantes, que são os de Nadler 
e Lawler, de Hackman e Oldhan e o de Walton. Conheceremos sucintamente cada um deles 
a seguir.
Modelo de QVT de Nadler e Lawler (1983): para estes autores, a QVT está fundamentada 
em quatro aspectos. Estes aspectos são: participação dos colaboradores nas decisões; 
reestruturação do trabalho através do enriquecimento de tarefas e de grupos autônomos de 
trabalho; inovação no sistema de recompensas para influenciar o clima organizacional; melhoria 
no ambiente de trabalho quanto a condições físicas e psicológicas, horário de trabalho, etc.
Modelo de QVT de Hackman e Oldhan (1975): apresentam um modelo dedicado ao desenho 
de cargos. Para eles as dimensões do cargo produzem estados psicológicos críticos que 
conduzem a resultados pessoais e de trabalho que afetam a QVT. São abordadas as seguintes 
dimensões: variedade de habilidades; identidade da tarefa; significado da tarefa; autonomia; 
retroação do próprio trabalho; retroação extrínseca; inter-relacionamento.
Modelo de QVT de Walton (1973): existem oito fatores que afetam a QVT. Estes fatores 
são: compensação justa e adequada; condições de segurança e saúde no trabalho; utilização 
170 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
e desenvolvimento de capacidades; oportunidades de crescimento contínuo e segurança; 
integração social na organização; constitucionalismo; trabalho e espaço total de vida; relevância 
social da vida no trabalho.
O que percebemos então é a quebra de paradigmas em que os trabalhadores passam a ser 
mais valorizados e seus ambientes de trabalho passam a proporcionar maior bem-estar para o 
desenvolvimento de suas atividades. Consequentemente a produtividade e também objetivos 
terão melhores resultados.
Qualidade de vida também está presente no ambiente de trabalho
Se antes as empresas eram consideradas apenas espaços físicos destinados exclusivamente às ati-
vidades laborais, hoje a visão holística das organizações constatou que o local de trabalho é um 
ambiente pertinente a outras ações que valorizam do ser humano. Isso tem levado muitas empresas 
a	investirem	em	várias	vertentes	que	benefi	ciam	diretamente	seus	profi	ssionais.	Um	ótimo	exemplo	
acontece no dia a dia da AES Brasil - que desde 2003 passou a adotar ações pontuais de QVT com o 
Programa de Ginástica Laboral. Já em 2009, a companhia criou torneiros esportivos e de incentivo à 
saúde e à atividade física dos talentos internos.
Mas	foi	precisamente	em	maio	de	2009,	que	a	AES	Brasil	lançou	ofi	cialmente	o	Programa	de	Quali-
dade de Vida “Viva Bem Viva Mais”. A iniciativa tinha como principais objetivos: buscar a melhora na 
qualidade de vida e na produtividade doscolaboradores, criar a cultura de uma vida mais saudável, 
bem como reduzir os indicadores críticos de saúde. Segundo Edison Meneguello, gerente de Medi-
cina do Trabalho e Qualidade de Vida, o programa está direcionado aos colaboradores próprios, aos 
trainees e aos estagiários da AES Brasil. Algumas ações do programa também são extensivas aos 
familiares do capital intelectual da organização.
Presente no Brasil desde 1997, o Grupo AES Brasil é controlador de quatro empresas operacionais, 
que atuam no setor de energia elétrica - AES Eletropaulo, AES Sul, AES Tietê e AES Uruguaiana. Em 
2011, o Grupo AES Brasil realizou investimento de mais de R$ 1,3 bilhão (veja na tabela ao lado os in-
vestimentos por empresa). A maior parte dos recursos destinou-se à manutenção, à expansão e à mo-
dernização do sistema de distribuição de energia elétrica e ao atendimento aos clientes da companhia.
171ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
Para	implantar	o	“Viva	Bem	Viva	Mais”,	a	AES	Brasil	optou	por	fi	rmar	parcerias	externas.	“Recente-
mente temos adotado uma excelente parceria com o SESI, que tem feito um levantamento junto aos 
colaboradores de Leitura e Entrega sobre questões relacionadas à qualidade de vida e indicadores de 
saúde, além das contratações de prestadores de serviços especializados. A parceria com o SESI tem 
trazido excelentes resultados e não há custos diretos envolvidos para realização do projeto”, salienta 
Edison Meneguello, ao acrescentar que o programa de QVT está sob a responsabilidade da gerência 
de	Medicina	do	Trabalho	e	conta	com	o	envolvimento	direto	de	três	profi	ssionais.
Texto completo disponível em: <http://www.rh.com.br/Portal/Qualidade_de_Vida/Materia/8121/quali-
dade-de-vida-tambem-esta-presente-no-ambiente-de-trabalho.html>.	Acesso	em:	24	out.	2012.
Complementando o que foi tratado até o momento, segundo Rosa (2006), a qualidade de 
vida no trabalho precisa ser trabalhada por meio de um relacionamento baseado no respeito 
mútuo entre os membros da organização e a própria organização. Além disso, é necessária 
a participação de todos os envolvidos em decisões que venham ser tomadas, para assim 
alcançar maior autonomia e satisfação no trabalho.
Rosa (2006) afirma ainda que a gestão de qualidade de vida no trabalho afeta o comportamento 
das pessoas e, consequentemente, suas atitudes, produtividade e alcance de objetivos. 
Elementos que podem ser citados como influenciáveis pela gestão da QVT são a motivação 
para o trabalho, adaptabilidade a mudanças, criatividade, iniciativa e vontade de inovar.
Na concepção de Chiavenato (2010), a QVT se preocupa com o bem-estar psicológico e social 
do trabalhador, e tem sido utilizada como indicador das experiências humanas no local de 
trabalho e do grau de satisfação das pessoas que desempenham o trabalho.
Ainda para Chiavenato (2010), o conceito de QVT implica em um profundo respeito às pessoas. 
Principalmente porque para alcançar níveis elevados de qualidade e produtividade, as 
organizações necessitam de pessoas motivadas que participem ativamente no desenvolvimento 
de trabalhos, e que sejam adequadamente recompensadas por suas contribuições.
172 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
A partir do que foi abordado, percebemos que a QVT poder ser observada como um conquista 
dos trabalhadores. E a partir de tal perspectiva, as organizações, para alcançarem melhor 
desempenho em seus processos, bem como relacionamentos mais saudáveis em seus 
ambientes, precisam criar e implementar ações que proporcionem e mantenham a qualidade 
de vida de seus trabalhadores.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Ao terminar esta unidade, vamos relembrar um pouco sobre o que foi discutido. A liderança é 
um assunto que permeia as relações existentes principalmente nos ambientes organizacionais. 
Estudamos aqui a liderança como um elemento presente na dinâmica organizacional que 
apresenta vários desdobramentos. Alguns desses desdobramentos tratamos ao longo desta 
unidade.
Falamos também do papel da liderança nas organizações dando destaque aos elementos 
essenciais a serem trabalhados, tais como motivação, feedback e controle. Procurei dar uma 
abordagem gerencial para que dessa forma o conteúdo trabalhado agregue valor ao assunto 
principal do livro que é a Administração de Conflitos e Relacionamentos.
Por fim, falamos da Gestão de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) não como elemento 
menos importante, mas como uma consequência de todas as ações apresentadas no decorrer 
da unidade.
Espero que os assuntos abordados na unidade tenham contribuído para o desenvolvimento do 
conhecimento acerca da Liderança e seus desdobramentos nos ambientes organizacionais.
173ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
ATIVIDADES DE AUTOESTUDO
1. Podemos dizer que “A essência da liderança eficaz é compatibilizar a personalidade do 
líder com o estilo de liderança dominante na organização”. Você concorda ou não com 
essa afirmação? Explique o seu posicionamento a partir dos conceitos estudados.
2. Quais são os principais estilos de liderança? Como esses estilos estão relacionados?
3. Qual a importância do feedback em uma organização? Por que o feedback está associa-
do à Administração de Conflitos e Relacionamentos?
4. Qual a contribuição dos programas de Gestão de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) 
para os empregados? E para a organização? 
Livro: O Monge e o Executivo 
Autor: James Hunter.
Editora: Sextante
Sinopse: O livro narra a história de um John Daily, um executivo bem-sucedido, que vai para um retiro 
num pequeno e relativamente desconhecido mosteiro cristão e lá juntamente com outras pessoas 
descobre a essência da boa liderança.
174 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
Livro: Liderança e Motivação, de Harvard Business Review.
Editora: Campus.
Sinopse: O livro reúne artigos publicados pela Harvard Business Review que consolida em poucos 
capítulos temas de relevância para a liderança e a motivação na empresa. 
175ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
CONCLUSÃO
Para concluir todo o trabalho, vamos resgatar um pouco do que foi discutido neste livro. A 
Administração de Conflitos e Relacionamentos torna-se um elemento essencial entre as 
habilidades a serem desenvolvidas na formação de qualquer profissional.
Mas não basta deter tal informação, é necessário saber implementá-la de maneira adequada 
nos ambientes em que estamos inseridos. Percebemos durante o desenvolvimento das 
unidades estudadas que essa gestão de relacionamentos está presente no nosso dia a dia, 
em relações pessoais e de trabalho. E, principalmente, não há uma “fórmula mágica” para 
tratá-la, é necessário muito trabalho e desenvolvimento de estratégias para conduzir os 
relacionamentos de maneira acertada.
O livro Administração de Conflitos e Relacionamentos, prezado(a) aluno(a), foi desenvolvido 
para proporcionar a você a possibilidade de contato com parâmetros, ferramentas e estratégias 
que venham direcioná-lo no desenvolvimento de suas atividades acadêmicas e também de 
trabalho. Independentemente da atividade em que você atua ou atuará, os conteúdos aqui 
abordados servirão como subsídio para os diversos cenários nos quais você estará inserido 
ao longo de sua vida.
Espero que, com as discussões propostas neste livro, tenhamos colaborado com o seu 
conhecimento e aprendizado acerca do comportamento individual e organizacional, do 
indivíduo e o seu papel na organização, dos conflitos, da negociação e relações de poder, das 
lideranças e os processos organizacionais. Enfim, espero que você passe a enxergar “com 
outros olhos” a questão dos conflitos e relacionamentos em sua vida.
Muito sucesso em sua jornada!
Professora Me. Patrícia Rodrigues da Silva
176 ADMINISTRAÇÃODE CONFLITOS E RELACIONAMENTOS | Educação a Distância
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