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MARKETING GLOBAL E INTERNACIONAL _______________________________________________________ __________________________________________________ Prof. Drd. Marcos Rambalducci 1 APOSTILA: Prof. Drd. Marcos J. G. Rambalducci MARKETING GLOBAL E INTERNACIONAL _______________________________________________________ __________________________________________________ Prof. Drd. Marcos Rambalducci 2 MARKETING GLOBAL: O QUE É? KEGAN, W. J; GREEN, M. C. Princípios de marketing global. São Paulo: Saraiva, 1999. A disciplina de Marketing é universal, mas é natural que algumas de suas práticas variem de país para país. Por que? Porque os paises e os povos do mundo diferem uns dos outros, e essas diferenças significam que uma técnica de marketing bem-sucedida em um país não irá automaticamente funcionar em outro. As preferências dos consumidores, os concorrentes, os canais de distribuição e os meios de comunicação podem diferir e é tarefa importante no marketing global aprender a reconhecer até que ponto os planos de programas de marketing podem ser estendidos ao mundo inteiro, bem como até que ponto eles tem de ser adaptados. No marketing global é importantíssimo saber como ajustar o conceito a um produto ou negócio em particular. Isso significa que o profissional de marketing global bem sucedido deve ter a capacidade de ‘ pensar globalmente e atuar localmente “. O marketing global pode conter uma mistura de abordagem padrão (por exemplo, o próprio produto) e não padrão (por exemplo, distribuição ou embalagem). Um ‘produto global’ pode ser ‘ o mesmo’ em todos os lugares e ainda assim, ser ‘ diferente’. O marketing global exige que os profissionais de marketing se comportem de maneira global e local ao mesmo tempo, respondendo ‘as diferenças e semelhanças nos mercados mundiais”. Finalmente, é preciso entender que marketing global não significa entrar em todos os países. Significa, sim, ampliar os horizontes dos negócios de modo a abranger o mundo, na tentativa de identificar oportunidades e riscos. A decisão de entrar em mercados fora do país de origem depende dos recursos da empresa, de sua mentalidade gerencial e da natureza das oportunidades e riscos. A abordagem de marketing global a ser adotada por uma empresa dependerá das condições da industria e de sua fonte ou fontes de vantagem competitiva Muitas empresas reconheceram a importância de exercer suas atividades de negócios fora do país de origem. Industrias que há poucos anos eram de âmbito estritamente nacional agora são dominadas por um punhado de empresas global. O aparecimento da empresa global se dá paralelamente ao da empresa nacional, que surgiu das empresas locais e regionais no período compreendido entre as décadas de 1880 e 1890 nos Estados Unidos. MARKETING GLOBAL E INTERNACIONAL _______________________________________________________ __________________________________________________ Prof. Drd. Marcos Rambalducci 3 Cidade de Paranavaí e suas exportações Na cidade de Paranavaí, as exportações de 2007 apontam as seguintes empresas: Quadro 1- Exportações em 2007 até US$ 1 milhão cidade de Paranavaí TOOLING EQUIPAMENTOS OTICOS LTDA - E.P.P. BLZ METAIS LTDA EPP IRMAOS BECKHEUSER E CIA LTDA BELATRIZ ARTEFATOS DE METAIS LTDA INDUSTRIA AGRO COMERCIAL CASSAVA SA Fonte: Secretaria de Comércio Exterior – SECEX Quadro 2 - Exportações em 2007 entre US$ 1 e 10 milhões cidade de Paranavaí CITRI AGROINDUSTRIAL S/A FRIGORIFICO MARGEN LTDA COCAMAR COOPERATIVA AGROINDUSTRIAL Fonte: Secretaria de Comércio Exterior – SECEX Quadro 3 - Exportações em 2007 entre US$ 10 e 50 milhões cidade de Paranavaí AVICOLA FELIPE S.A. Fonte: Secretaria de Comércio Exterior – SECEX Quadro 4 – Saldo da Balança comercial entre 1999 e 04/2008 ano Exportação Importação Saldo Valor (A) Var % Valor (B) Var % (A) – (B) 1999 18.445.262 0,00 249.900 0,00 18.195.362 2000 17.720.350 -3,93 276.877 10,80 17.443.473 2001 22.253.903 25,58 91.772 -66,85 22.162.131 2002 22.198.451 -0,25 20.205 -77,98 22.178.246 2003 28.348.646 27,71 136.280 574,49 28.212.366 2004 58.380.726 105,94 5.393 -96,04 58.375.333 2005 67.543.070 15,69 150.334 --- 67.392.736 2006 36.830.254 -45,47 149.776 -0,37 36.680.478 2007 45.174.122 22,65 613.750 309,78 44.560.372 2008 17.417.263 42,22 755.692 514,21 16.661.571 Janeiro 4.177.068 --- 727.832 --- 3.449.236 Fevereiro 3.950.441 -5,43 20.393 -97,20 3.930.048 Março 4.257.534 7,77 749 -96,33 4.256.785 Abril 5.032.220 18,20 6.718 796,93 5.025.502 Fonte: Secretaria de Comércio Exterior – SECEX MARKETING GLOBAL E INTERNACIONAL _______________________________________________________ __________________________________________________ Prof. Drd. Marcos Rambalducci 4 Quadro 5 - TOTAL DOS PRINCIPAIS PRODUTOS EXPORTADOS POR PARANAVAI EM 2007 Descrição US$ F. O.B. Part % 1 PEDACOS E MIUDEZAS,COMEST.DE GALOS/GALINHAS,CONG. 27.635.512 61,18 2 SUCOS DE LARANJAS,CONGELADOS,NAO FERMENTADOS 12.431.122 27,52 3 BEXIGAS E ESTOMAGOS,DE ANIMAIS,EXC.PEIXES,FRESCAS,ETC. 1.438.029 3,18 4 OUTROS OLEOS ESSENCIAIS,DE LARANJA 1.095.091 2,42 5 OUTRAS MIUDEZAS COMESTIVEIS DE BOVINO,CONGELADAS 953.445 2,11 6 SUBPRODS.OLEOS ESSENCIAIS 478.112 1,06 7 OUTRAS BIJUTERIAS DE METAIS COMUNS 315.081 0,7 8 OUTRAS SUBST. DE ANIMAIS,P/PREPAR.PRODS.FARMACEUT. 294.800 0,65 9 LINGUAS DE BOVINO,CONGELADAS 142.394 0,32 10 PREPARACOES A BASE DE MATERIAS AMILACEAS P/IND.TEXTIL 82.660 0,18 Fonte: Secretaria de Comércio Exterior – SECEX Quadro 6- TOTAL DOS PRINCIPAIS PAÍSES DE DESTINO Quadro 6- TOTAL DOS PRINCIPAIS PAÍSES DE DESTINO Descrição US$ F. O.B. Part % 1 HONG KONG 10.062.650 22,28 2 JAPAO 7.046.885 15,60 3 SUICA 5.820.235 12,88 4 EMIRADOS ARABES UNIDOS 4.774.198 10,57 5 ESTADOS UNIDOS 2.657.427 5,88 6 GEORGIA 2.580.969 5,71 7 PAISES BAIXOS (HOLANDA) 1.744.756 3,86 8 ISRAEL 1.730.868 3,83 9 ARGENTINA 862.424 1,91 10 CATAR 780.360 1,73 Fonte: Secretaria de Comércio Exterior – SECEX MARKETING GLOBAL E INTERNACIONAL _______________________________________________________ __________________________________________________ Prof. Drd. Marcos Rambalducci 5 Orientações das administrações A forma e a essência da resposta às oportunidades do mercado global dependem muito das premissas e crenças da administração – tanto conscientes quanto inconscientes – a respeito do mundo. A visão de mundo de uma empresa pode ser: a) etnocêntrica b) Policêntrica c) regiocêntrica, ou d) geocêntrica. Orientação Etnocêntrica Quem supõe que seu país de origem seja superior ao resto do mundo é tido como de orientação etnocêntrica. Administradores com orientação etnocêntrica só vêem semelhanças nos mercados e supõe que os produtos e práticas bem-sucedidos no país de origem, em razão de sua aprovada superioridade, também o serão em qualquer outro lugar do mundo. Em algumas empresas, às vezes chamadas de empresas domésticas, a orientação etnocêntrica consiste em ignorar as oportunidades fora do país de origem. As empresas etnocêntricas que atuam fora do país de origem podem ser descritas como internacionais. Elas seguem o princípio de que os produtos bem-sucedidos no país de origem são superiores e, portanto, podem ser vendidos em qualquer outro lugar, sem necessidade de adaptação. Na empresa internacional etnocêntrica, as operações no exteriorsão vistas como secundárias e subordinadas ‘as domésticas. Ela atua segundo a premissa de que o conhecimento e a capacidade organizacional “testados e aprovados“ na sede podem ser aplicados em outras partes do mundo. Embora isso ‘às vezes resulte em benefício para a empresa, conhecimento e experiência valiosos em mercados locais podem passar despercebidos. O etnocentrismo significa encarar os mercados estrangeiros como um meio de dispor do excedente da produção doméstica. São feitos planos para os mercados externos com base nas mesmas políticas e procedimentos empregados no próprio país. Nenhuma pesquisa de marketing sistemática é feita fora do país de origem, nem se modificam os produtos. Mesmo que as necessidades e desejos dos consumidores nos mercados internacionais sejam diferentes da dos país de origem, as diferenças são ignoradas na sede da empresa. Há 50 anos, a maioria das empresas de negócios – principalmente as situadas em países “grandes“ – podia ter êxito atuando etnocentricamente, mas hoje o etnocentrismo é uma das maiores ameaças internas a sua atuação. Orientação policêntrica A orientação policêntrica é o oposto do etnocentrismo. O termo policêntrico descreve a crença ou premissa da administração na singularidade de cada país em que a empresa atua. Essa premissa lança as bases para cada subsidiária desenvolver seu negócio próprio e suas estratégias de marketing singulares, buscando o sucesso; a expressão empresa multinacional é usada freqüentemente para descrever esse tipo de estrutura. MARKETING GLOBAL E INTERNACIONAL _______________________________________________________ __________________________________________________ Prof. Drd. Marcos Rambalducci 6 Orientações Regiocêntrica e Geocêntrica Em uma empresa com orientação regiocêntrica, a administração vê as regiões como singulares e procura desenvolver uma estratégia regional integrada. Por exemplo, uma empresa brasileira focada em países participantes do Mercosul tem orientação regiocêntrica. Da mesma forma, uma empresa européia cuja atenção se volte para a Europa é regiocêntrica. Ter orientação geocêntrica significa ver o mundo todo como mercado potencial e esforçar-se para desenvolver estratégias integradas para o mercado mundial. Uma empresa cuja administração tenha orientação regiocêntrica ou geocêntrica é, às vezes, conhecida como empresa global ou transnacional. A orientação geocêntrica é uma síntese de etnocentrismo e policentrismo; é uma visão mundial que vê semelhanças e diferenças entre países e mercados, e procura criar uma estratégia global capaz de responder plenamente ‘as necessidades e desejos locais. Um administrador regiocêntrico poderia ser tido como possuidor de uma visão mundial, em escala regional; o mundo fora de sua região de interesse será encarado do ponto de vista etnocêntrico ou policêntrico, ou de uma combinação dos dois. A citação de Jack Welch, segundo a qual “a globalização deve ser tida como certa”, atualmente implica a existência de pelo menos alguns administradores com orientação geocêntrica. Entretanto, pesquisa recente sugere que muitas empresas estão procurando reforçar sai competitividade regional, em vez de tentar responder direta e globalmente ‘as mudanças no ambiente competitivo. Uma diferença crucial entre essas orientações é a hipótese que fundamenta cada uma delas. A orientação etnocêntrica baseia-se na crença da superioridade do país de origem da empresa, enquanto a hipótese que fundamenta a abordagem policêntrica é a de que há tantas diferenças culturais, econômicas, e de marketing no mundo que é impossível e até leviano tentar transferir experiência de um país para outro. MARKETING GLOBAL E INTERNACIONAL _______________________________________________________ __________________________________________________ Prof. Drd. Marcos Rambalducci 7 DECISÃO DE IR PARA O EXTERIOR KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, implantação e controle, 5 ed. São Paulo: Atlas, 1998 - cap 14 A maioria das empresas preferiria permanecer em seus negócios domésticos se o mercado fosse suficientemente grande. Os administradores não precisariam aprender a língua e as leis de outro país, lidar com moedas estranhas e voláteis, enfrentar incertezas e problemas políticos e legais ou ter que redesenhar seus produtos para atender às diferentes necessidades e expectativas dos consumidores. O negócio seria mais fácil e seguro. Todavia, há vários fatores que podem levar uma empresa à arena internacional: � Empresas globais oferecendo produtos melhores ou preços menores podem atacar seu mercado doméstico. A empresa pode desejar contra-atacar essas empresas em seus mercados domésticos para minar seus recursos. � A empresa pode descobrir que alguns mercados externos apresentam maiores oportunidades de lucro do que o mercado doméstico. � Ela pode necessitar de uma base mais ampla de consumidores para obter economia de escala. � Ela pode desejar diminuir sua dependência de qualquer mercado e, assim, reduzir o risco. � Os clientes da empresa podem estar indo para o exterior; exigindo, assim, serviço internacional. Observe esta reportagem datada de 15/09/2004 do Jornal Valor Econômico. Internacionalização reduz o custo do capital de empresas Raquel Balarin De São Paulo Valor Econômico 15/09/2004 A maior internacionalização das empresas brasileiras está contribuindo para melhorar sua classificação de risco e reduzir seus custos de captação. E a perspectiva de fugir do risco-Brasil tem pesado cada vez mais na análise de aquisição de ativos no exterior. Na AmBev, papéis emitidos nos últimos dois anos com custos anuais de 10,5% e 8,8% passaram a ser negociados a taxas mais baixas, entre 7% e 7,5%, após o anúncio da aliança com a belga Interbrew e a incorporação da cervejaria canadense Labatt, segundo Felipe Dutra, diretor financeiro e de relações com investidores da companhia. Com a operação, o exterior passa a ser responsável por 40% do resultado operacional da AmBev. De acordo com Dutra, a internacionalização ampliou em 50% a capacidade de alavancagem da companhia, permitiu a redução do caixa para fazer frente a crises de volatilidade - de US$ 500 milhões para US$ 300 milhões - e reduziu custos de hedge financeiro. A empresa brasileira com maior grau de internacionalização é hoje a Gerdau, que, com as recentes aquisições nos Estados Unidos, passou a ter mais de 50% de seu faturamento gerado no exterior, excluindo-se as exportações. O grupo Votorantim tem como meta alcançar 50% de seu faturamento em moeda forte em 2010, entre operações internacionais e exportações. Hoje, pouco menos de 10% das receitas vêm de fora. A estratégia é crescer em países desenvolvidos. Segundo Antonio Quintella, presidente do CSFB no Brasil, o fator preponderante na internacionalização é a possibilidade de crescimento em novos mercados consumidores, como no caso da Votorantim com o cimento. O processo leva a uma melhor classificação de risco. "O problema é que temos poucos exemplos", diz. A Vale tem projeto para ser a primeira empresa "investment grade" (categoria de investimento) do país. MARKETING GLOBAL E INTERNACIONAL _______________________________________________________ __________________________________________________ Prof. Drd. Marcos Rambalducci 8 Antes de tomar uma decisão de ir para o exterior, a empresa deve ponderar vários fatores: � Ela pode não conhecer as preferências dos consumidores estrangeiros e falhar no oferecimento de um produto competitivamente atraente. � Ela pode não entender a cultura gerencial do país estrangeiro ou não saber como lidar eficazmente com seus executivos. � Ela pode subestimar as leis estrangeirase incorrer em custos inesperados. � Ela pode perceber que não possui gerentes com experiência internacional. � O país estrangeiro pode mudar suas leis comerciais desvalorizar sua moeda ou empreender uma revolução política e desapropriar a propriedade estrangeira. Em razão das vantagens e dos riscos da concorrência, as empresas, freqüentemente, não agem até que algum evento lhes inspire confiança na arena internacional. Pode ser quando um exportador doméstico, importador estrangeiro ou governo estrangeiro solicita à empresa para vender no exterior ou na situação em que a empresa tem excesso de capacidade de produção e deve encontrar mercados adicionais para seus produtos. DECISÕES SOBRE EM QUE MERCADOS ENTRAR Ao decidir ir para o exterior, a empresa precisa definir seus objetivos e políticas de mercado. Que porcentagem de sua venda total deverá ser obtida no exterior? A maioria das empresas começa pequena quando se aventura a ir para o exterior. Algumas planejam ficar pequenas, vendo as operações internacionais como pequena parte de seus negócios. Outras possuem planos mais grandiosos, vislumbrando a venda internacional como igual ou até mais importante que sua venda doméstica. A empresa deve decidir se vai vender em alguns países ou em muitos países. A Bulova Watch Company fez a última escolha e expandiu seus negócios em cerca de 100 países. Espalhou-se muito modestamente, obteve lucro em apenas dois países e perdeu em torno de 40 milhões. Em contraste, a empresa de produtos de consumo Amway está entrando em novos mercados com muito trabalho, mas demorou décadas para sedimentar sua presença no exterior. Conhecida pelas redes de venda direta porta a porta, esta empresa expandiu-se na Austrália em 1971, país distante, mas com mercado similar ao norte-americano. Depois, nos anos 80, a Amway expandiu-se em mais 10 países, passando a crescer mais rapidamente. Em 1994, estava firmemente estabelecida em 60 países, incluindo Hungria, Polônia e República Checa, com vendas mundiais de $ 5 bilhões. Em termos gerais, faz sentido operar em menor número de países com compromisso mais intenso de penetrar em cada um deles. Ayal e Zif argumentaram que uma empresa deve entrar em alguns países nas seguintes condições: � Os custos de entrada e de controle do mercado são altos. � Os custos do produto e de adaptação das comunicações são elevados. � A população, a renda e a taxa de crescimento são altas. � As empresas estrangeiras dominantes podem estabelecer altas barreiras à entrada de novos concorrentes. A empresa deve também decidir sobre os tipos de países a considerar. A atratividade de um país é influenciada pelo produto, por fatores geográficos, renda e população, clima político e MARKETING GLOBAL E INTERNACIONAL _______________________________________________________ __________________________________________________ Prof. Drd. Marcos Rambalducci 9 outros fatores. A empresa vendedora deve ter predileção por certos grupos de países ou partes do mundo. Kenichi Ohmae recomenda que as empresas concentrem suas vendas nos “mercados da tríade” - Estados Unidos, Europa Ocidental e Japão - porque estes mercados representam grande porcentagem de todo o comércio internacional. Embora a posição de Ohmae faça sentido a curto prazo, isto é, provavelmente os lucros são maiores nas regiões da tríade, a adoção dessa política pode ser desastrosa para a economia mundial a longo prazo. Os mercados da tríade são tanto ricos como maduros: as empresas precisam desenvolver a criatividade para encontrar oportunidades de crescimento nesses mercados. Em contraste, as necessidades não atendidas do mundo em desenvolvimento representam um mar de oportunidades. São mercados de potencial imenso para alimentos, vestuário, moradia, produtos eletrônicos de consumo, eletrodomésticos e outros bens. A menos que o Terceiro Mundo conquiste poder de compra, o mundo industrializado permanecerá com excesso de capacidade de produção e taxa de crescimento muito lenta, enquanto as economias em desenvolvimento permanecerão com excesso de necessidade de consumo que não poderá ser satisfeita. Por conseguinte, hoje, parece que as empresas não estão seguindo as recomendações de Ohmae. Ao contrário, muitas empresas líderes de mercado estão estendendo suas ações aos mercados ex-comunistas do Leste Europeu e às últimas fronteiras remanescentes do comunismo, como China e Vietnã, onde há muitas necessidades não atendidas por tecnologia e produtos de consumo de qualidade. Suponhamos que uma empresa tenha organizado uma lista de mercados potenciais para exportação. Como escolher entre eles? Muitas empresas preferem vender aos países vizinhos porque os conhecem melhor e podem controlar seus custos em função da proximidade. Assim, não é surpresa que o maior mercado de exportação dos Estados Unidos é o Canadá, ou que as empresas suecas vendem primeiro seus produtos aos países escandinavos vizinhos. Em outros tempos, era mais a proximidade psíquica do que a proximidade geográfico que determinava a escolha. Muitas empresas norte-americanas preferem vender ao Canadá, Inglaterra e Austrália, em vez de em mercados maiores, como Alemanha e França, porque sentem-se mais confortáveis com a língua, as leis e a cultura. Em geral, os países candidatos devem, inicialmente, ser avaliados em três importantes critérios: � atratividade de mercado, � vantagem competitiva, e � risco. DECISÃO DE COMO ENTRAR NO MERCADO Assim que uma empresa decide visar a um pais específico, ela precisa determinar o melhor modo de entrar. Suas escolhas amplas são: � exportação indireta, � exportação direta, � licenciamento, � joint ventures, e � investimento direto. MARKETING GLOBAL E INTERNACIONAL _______________________________________________________ __________________________________________________ Prof. Drd. Marcos Rambalducci 10 Estas cinco estratégias são mostradas na Figura abaixo e examinadas na seqüência. Cada estratégia envolve, sucessivamente, maior compromisso, risco, controle e potencial de lucro. Exportação Indireta A maneira normal de envolver-se no mercado externo é através da exportação. Desde 1986, as exportações norte-americanas cresceram quatro vezes mais rápido do que o PNB do país: uma taxa anual de 9%, ajustada pela inflação. As exportações de 1994 totalizaram aproximadamente $ 700 bilhões, mais de 10% do PNB (7,5% em 1986). O Brasil pretende encerrar o ano de 2004 com uma exportação de $ 82 bilhões, cerca de 15% de seu PIB. A exportação ocasional é um nível passivo de envolvimento, em que a empresa exporta de vez em quando por iniciativa própria ou em resposta a pedidos solicitados do exterior. A exportação ativa ocorre quando a empresa assume um compromisso de expandir as exportações para um mercado específico. Em ambos os casos, a empresa fabrica todos os bens no país de origem, podendo ou não adaptá-los ao mercado estrangeiro. Exportar envolve, pelo menos, mudança nas linhas de produtos da empresa, na organização, nos investimentos e na missão. Tipicamente, as empresas começam com a exportação indireta, que envolve o trabalho de intermediários independentes. Quatro tipos de intermediários estão disponíveis para a empresa: � Exportador do próprio país. Compra os produtos do fabricante e vende-os ao exterior. � Agente exportador do próprio país. Procura compradores e faz negócios à base de comissão. Incluem-se neste grupo as trading companies. � Organização cooperativa. Realiza atividades de exportação em nome de vários fabricantes que controlam, parcialmente, suas atividades administrativas. Freqüentemente,esta modalidade é usada por produtores de produtos primários, como frutas, castanhas etc. � Empresa de administração de exportação. Este tipo de intermediário concorda em administrar as atividades de exportação de uma empresa cobrando uma taxa. A exportação indireta oferece duas vantagens. Primeiro, envolve menos investimento. A empresa não precisa desenvolver um departamento de exportação, força de vendas internacional ou manter contatos no exterior. Segundo, envolve menos risco. Os intermediários de comércio internacional possuem know-how, prestam serviços de transação e minimizam os erros cometidos pela empresa exportadora. Exportação indireta Exportação direta Licencia_ mento Joint Ventures Investimento direto Montante de compromisso, risco, controle e potencial de lucro MARKETING GLOBAL E INTERNACIONAL _______________________________________________________ __________________________________________________ Prof. Drd. Marcos Rambalducci 11 Exportação Direta Eventualmente, as empresas podem decidir fazer suas próprias exportações. Os investimentos e os riscos são razoavelmente maiores, porém a possibilidade de retorno é mais elevada. A empresa pode adotar a exportação direta de diversas maneiras: � Departamento ou divisão interna de exportação. Um gerente de exportação, juntamente com alguns auxiliares, desenvolve as vendas e dá assistência ao mercado quando necessário. Pode transformar-se em um departamento de exportação autônomo, operando como centro de lucro. � Filial ou subsidiária de vendas no exterior. Uma filial no exterior permite que o fabricante controle mais sua presença no mercado externo. A filial realiza as vendas e a distribuição, podendo também lidar com armazenagem e promoção. Freqüentemente, funciona como um centro de exposição e de serviços ao consumidor. � Vendedores-viajantes de exportação. A empresa pode enviar vendedores ao exterior para fazer negócios. � Distribuidores ou agentes no exterior. A empresa pode contratar distribuidores ou agentes para vender os bens sob seu nome. Eles podem ter direitos de exclusividade para representar o fabricante naquele país ou apenas direitos limitados. Se as empresas decidirem entrar em mercados externos através de exportação direta ou indireta, uma das melhores maneiras de iniciar ou estender as atividades de exportação é participar de feiras internacionais. Por exemplo, uma empresa norte-americana de software pode testar o mercado expondo seus produtos em uma feira internacional de Hong Kong. Licenciamento O licenciamento representa uma forma simples de um fabricante envolver-se em marketing internacional. O licenciador faz um acordo com uma empresa estrangeira permitindo o uso de um processo de produção, marca, patente, segredo comercial ou outro item de valor, mediante o pagamento de uma taxa ou de royalties. O licenciador ganha ao entrar no mercado com pouco risco. O licenciado obtém experiência de produção, um produto bem conhecido ou uma marca, sem ter que começar do zero. A Gerber introduziu seus alimentos infantis no mercado japonês através de um acordo de licenciamento. A Coca-Cola desenvolve seu marketing internacional licenciando engarrafadores espalhados pelo mundo ou, mais tecnicamente, franqueando-os, suprindo-os com o xarope e o treinamento necessários para produzir, distribuidor e vender o produto. A Acucobol, empresa de software de San Diego cujo produto está agora amplamente conhecido no exterior, começou suas operações internacionais licenciando sua marca para um empreendedor alemão, participando com 20% do capital dessa empresa. A empresa entrou com participação minoritária em empresas da Itália, Inglaterra e Escandinávia. O licenciamento apresenta várias desvantagens potenciais. A empresa tem menor controle sobre o licenciado do que se tivesse montado suas próprias instalações de produção. Além disso, se o licenciado for muito bem-sucedido, os lucros chegam antes do tempo previsto e, no término do contrato, o licenciador pode chegar à conclusão que criou um concorrente. Para evitar que isto ocorra, o licenciador, geralmente, fornece alguns ingredientes ou componentes exclusivos para a preparação do produto (como a Coca-Cola faz). Porém, a MARKETING GLOBAL E INTERNACIONAL _______________________________________________________ __________________________________________________ Prof. Drd. Marcos Rambalducci 12 principal esperança do licenciador é a possibilidade de provocar inovação contínua, tornando o licenciado permanentemente dependente. Há vários tipos de acordos de licenciamento. Uma empresa pode vender um contrato de administração para o gerenciamento de um hotel, aeroporto, hospital ou outra organização estrangeira sob pagamento de uma taxa. Neste caso, a empresa está exportando um serviço, em vez de um produto. O contrato de administração é um método de baixo risco para se entrar em um mercado externo e garante receita desde seu início. O acordo é especialmente atraente se a empresa contratante receber a opção de comprar alguma participação do negócio contratado dentro de um período estabelecido. Por outro lado, o acordo torna-se desinteressante se a empresa contratada puder alocar seu talento gerencial a melhores usos ou se a contratante obtiver maior lucro na administração do negócio global. O contrato de administração evita que a empresa concorra com seus próprios clientes. Outro método de entrar em um mercado exterior é o contrato de fabricação, em que a empresa autoriza indústrias locais a produzir o produto. Quando a Sears abriu suas lojas de departamentos no México e Espanha, encontrou fabricantes locais qualificados para produzir muitos de seus produtos. O contrato de fabricação oferece a desvantagem de menor controle sobre o processo produtivo e a perda de lucros potenciais de se fabricar o próprio produto. Entretanto, oferece à empresa uma oportunidade de começar mais rápido, com menor risco e proporciona a formação de uma parceria ou a compra posterior do fabricante local. Finalmente, uma empresa pode entrar em um mercado exterior através do franchising, que é uma forma mais completa de licenciamento. Aqui, o franqueador oferece um conceito de marca completo e um sistema de operação. Em troca, o flanqueado investe e paga deter- minadas taxas ao franqueador. Empresas como McDonald’s, KFC e Avis têm entrado em mercados internacionais através da franquia de seus conceitos de varejo. Joint ventures Os investidores estrangeiros podem unir-se a empresários locais para criar uma joínt venture, forma de sociedade em que a propriedade e o controle são compartilhados entre os sócios. Muitas empresas definiram joint ventures em anos recentes. Por exemplo: A Coca-Cola e a empresa suíça Nestlé estão unindo forças para desenvolver o mercado internacional para chá e café “prontos para beber”, que, atualmente, vende muito apenas no Japão. A Procter & Gamble formou uma joint venture com sua arqui-rival italiana Fater para a fabricação de fraldas descartáveis no Reino Unido e Itália. Essa parceria proporcionará às duas empresas quase 60% do mercado britânico e mais de 90% do mercado italiano. A fabricante de eletrodomésticos Whirlpool adquiriu 53% de participação da linha branca do grupo Philips para entrar com vantagem no mercado europeu. A formação de uma joint venture pode ser necessária ou desejável por razões econômicas ou políticas. A empresa estrangeira pode não possuir recursos financeiros, físicos ou gerenciais para assumir sozinha um empreendimento ou o governo estrangeiro pode exigir a propriedade conjunta como condição de entrada no país. Mesmo as corporações gigantes precisamromper os mercados mais difíceis. Quando desejava entrar no mercado de sorvete da China, a gigante anglo-holandesa Unilever uniu forças com a Sumstar, empresa estatal chinesa de investimentos. O gerente geral do negócio afirma que a ajuda da Sumstar para vencer a burocracia chinesa foi crucial para a MARKETING GLOBAL E INTERNACIONAL _______________________________________________________ __________________________________________________ Prof. Drd. Marcos Rambalducci 13 construção da fábrica hightech de sorvete em apenas 12 meses. A formação de uma joínt venture apresenta certas desvantagens. Os sócios podem discordar acerca do investimento, marketing ou de outras políticas. Um sócio pode desejar reinvestir os lucros para crescimento e outro pode desejar retirá-los. O fracasso da joint venture entre a AT&T e a empresa italiana fabricante de computadores Olivetti fracassou devido à inabilidade das empresas em formular uma estratégia clara e mutuamente aceitável. Além disso, a propriedade conjunta pode impedir que uma empresa multinacional desenvolva políticas de produção e marketing em nível mundial. Investimento Direto A forma final de envolvimento com o mercado exterior é o investimento direto em instalações de linhas de montagem ou de fábricas. A empresa estrangeira pode comprar parte ou o controle total de uma empresa local ou construir suas próprias instalações. A medida que a empresa acumula experiência em exportação e se o mercado externo parece ser suficientemente amplo, o investimento em instalações de produção oferece vantagens distintas. � Primeiro, a empresa pode obter redução de custos na forma de mão-de-obra ou matérias-primas mais baratas, incentivos fiscais, economia de frete etc. � Segundo, a empresa obterá melhor imagem no país hospedeiro porque gerará emprego. Terceiro, ela desenvolve um relacionamento mais profundo com o governo, consumidores, fornecedores locais e distribuidores, possibilitando melhor adaptação de seus produtos ao ambiente do mercado local. � Quarto, a empresa mantém pleno controle sobre o investimento, além de poder desenvolver políticas de produção e marketing que atendam a seus objetivos internacionais a longo prazo. � Quinto, ela assegura seu acesso ao mercado no caso de o país hospedeiro insistir que os componentes dos bens sejam comprados internamente. A principal desvantagem é que a empresa expõe grande investimento a riscos, como bloqueio ou desvalorização de moedas, mercados declinantes ou expropriação. Ela constatará que custará caro reduzir ou encerrar suas operações, uma vez que o país hospedeiro pode exigir indenizações substanciais aos empregados. Entretanto, a empresa não tem muita escolha se desejar operar por conta própria em um país estrangeiro. Processo de Internacionalização O problema enfrentado pela maioria dos países é que um número reduzido de suas empresas participa do comércio internacional. Isso desfavorece o processo de troca porque o país fica sem moeda estrangeira suficiente para pagar as importações que necessita. Esses programas devem fundamentar-se em conhecimentos profundos sobre como as empresas se internacionalizam. Johanson e seus associados estudaram o processo de internacionalização entre empresas suecas. Eles constataram que elas passam por quatro estágios: 1. Nenhuma atividade regular de exportação. 2. Exportação via representantes independentes (agentes). 3. Estabelecimento de uma ou mais subsidiárias de vendas. 4. Estabelecimento de instalações de produção no exterior. MARKETING GLOBAL E INTERNACIONAL _______________________________________________________ __________________________________________________ Prof. Drd. Marcos Rambalducci 14 A primeira tarefa é fazer com que as empresas passem do estágio um para o dois. Esta movimentação é auxiliada por estudos que enfocam como as empresas tomam suas primeiras decisões de exportar. A maioria das empresas trabalha com um agente independente, geralmente em um país que oferece poucas barreiras à entrada de produtos estrangeiros. Depois, a empresa procura mais agentes para entrar em outros países. Posteriormente, ela estabelece um departamento de exportação para gerenciar os relacionamentos de seus agentes. Na fase seguinte, substitui os agentes por subsidiárias de vendas em seus maiores mercados importadores. Esta decisão aumenta o investimento e o risco da empresa, mas incrementa também o potencial de lucro. Para administrar essas subsidiárias de vendas, ela substitui o departamento de exportação por um departamento internacional. Se certos mercados continuarem grandes e estáveis ou se o país hospedeiro insistir na produção local, a empresa passa para o estágio seguinte que é estabelecer instalações de produção nesses mercados, representando ainda maior compromisso e maior potencial de lucro. Nesta fase, ela estará operando como uma empresa multinacional e reconsiderando a melhor maneira de organizar e administrar suas operações globais. MARKETING GLOBAL E INTERNACIONAL _______________________________________________________ __________________________________________________ Prof. Drd. Marcos Rambalducci 15 ENGENHARIA DA EXPORTAÇÃO REDEAGENTES. Treinamento em comércio exterior. Brasília: DPE Studio, 2003. Para exercitar os conteúdos abordados nos capítulos anteriores, Marketing Global, agora será demonstrada uma seqüência metodológica para a empresa se preparar para a exportação, denominada Projeto de Internacionalização da Empresa. Inicialmente , para se avaliar os conhecimentos sobre as condições básicas para a exportação, deve-se responder às seguintes questões: � Por que os exportadores são, em média, mais competitivos do que os empresários que não exportam? � Qual é a vantagem da exportação? � A dimensão da empresa é determinante para conseguir êxito na exportação? � Quando se deve começar a exportar? � Quais são os quatro parâmetros importantes da exportação? � Quais são os erros mais comuns da exportação? � Quais barreiras em geral podem dificultar a exportação? � Se o empresário precisa de apoio, quem pode ajudá-lo? � Quais são, para a administração as dificuldades de sua empresa a serem superadas no processo de internacionalização? � Como começar a dar os primeiros passos em um mundo tão fascinante e diversificado como o do comércio internacional? � Será que este é um tema apenas para as grandes empresas ou também o é para artesãos, pequenas e médias empresas? � De quais recursos a empresa vai precisar? � Quem poderá ajudá-la? Neste capítulo, por meio de uma longa caminhada, procurar-se-á dar uma visão da amplitude da fascinante experiência de se relacionar com o mercado internacional. Nos encontros empresariais, nos seminários, à pergunta “quais são as dificuldades encontradas para exportar?”, a resposta, freqüentemente, é uma queixa do tipo: falta de apoio oficial, câmbio da moeda não é favorável, a burocracia é excessiva, falta de financiamento, etc. Claro que tudo isso influi (e em alguns casos de forma decisiva) sobre o êxito da exportação, porém isso é só a ponta do iceberg! A competitividade depende de três fatores básicos: sistema competitivo do País, estrutura da empresa para exportar, conhecimento do mercado internacional. MARKETING GLOBAL E INTERNACIONAL _______________________________________________________ __________________________________________________ Prof. Drd. Marcos Rambalducci16 Portanto, a maior parte da responsabilidade no sucesso na exportação depende do empresário. O conjunto dos três fatores que constituem a engenharia da exportação: POR QUE EXPORTAR? São várias as motivações que empurram milhares de empresas para o mercado internacional: a) Necessidade de operar em um mercado de volumes que garantam uma dimensão industrial da empresa (alcançando uma economia de escala que lhe dê competitividade). b) Pedidos casuais de importadores, talvez conhecidos por intermédio de uma feira internacional ou uma missão no exterior. (Muitas vezes não se pergunta se vale a pena aceitar pedidos sem que exista um plano de mercado.) c) Dificuldades de vendas no mercado interno. A empresa Natuzzi, dona da marca “Divani e Divani”, depois de anos de dificuldade procurando vender no mercado interno italiano, lutando contra os grandes competidores, identificou oportunidades de vendas nos Estados Unidos, começando, portanto, no mercado exterior. Hoje, é o maior fabricante mundial de sofás em pele! d) Melhor aproveitamento das estações. Quem produz artigos de estação como roupa de praia ou aquecedores, na baixa estação do mercado interno pode projetar-se para o mercado do hemisfério oposto. e) Possibilidade de preços mais rentáveis. Há produtos que o mercado interno não valoriza de maneira suficiente (imagine objetos de artesanato latino-americanos). No exterior, os preços podem ser muito mais interessantes. f) Melhor programação da produção. Por exemplo, os produtores de calçados ou acessórios de moda em geral, com a exportação, podem concentrar-se em poucos modelos e grandes quantidades. Normalmente acontece o contrário no mercado interno. g) Prolongamento do ciclo de vida de um produto. Deve-se pensar, por exemplo, naquele produtor de artigos de moda, no hemisfério norte, quando muda a estação no mercado interno. Alguns produtos podem alcançar êxito nos mercados onde as estações 1. SISTEMA COMPETITIVO DO PAÍS - política cambial, promoção oficial, financiamentos, seguros, informações, incentivos, transportes, procedimentos. 2. CONHECIMENTO DO MERCADO - conhecimento dos obstáculos, seleção do mercado, seleção do parceiro, seleção do canal de ingresso, adaptação do produto, logística competitiva, gestão financeira 3. ESTRUTURA DA EMPRESA - nível de informação, promoção eficaz, integração empresarial, conhecimento de contratos, programação fiscal internacional, estrutura interna de exportação, método de elaboração de custos, gestão do cliente, perfil profissional MARKETING GLOBAL E INTERNACIONAL _______________________________________________________ __________________________________________________ Prof. Drd. Marcos Rambalducci 17 são inversas (exemplo: um produtor de têxteis italianos exporta seus produtos para a América do Sul). Também há casos onde os produtos que já alcançaram sua maturidade ou, inclusive, iniciaram sua fase de declínio no mercado interno são exportados para os mercados onde o nível tecnológico geral é inferior (por exemplo, carros ou maquinarias). h) Para diversificar riscos. Quantas empresas fecham porque dependem exclusivamente do mercado interno? Há países onde há grande flutuação (por exemplo, em ocasião de mudança de governo) e as empresas são atingidas por completo. Colocar parte da produção no mercado externo amortiza os efeitos das periódicas ou eventuais crises. i) Para melhorar a imagem com fornecedores, bancos e clientes. Uma empresa que exporta necessariamente adquire um maior prestígio, status (pois a exportação é veículo para a competitividade). Isso se reflete em suas operações no mercado interno. j) Para equilibrar-se contra a entrada de competidores no mercado interno. Com a globalização da economia, é cada vez mais freqüente bater de frente com os competidores na porta de casa. A exportação reduz o impacto da presença dos concorrentes. l) Para uma estratégia de desenvolvimento da empresa. Igualmente, se a exportação foi iniciada de maneira casual, como saída obrigatória derivada de uma crise no mercado interno, há empresas que encaram a exportação como uma meta estratégica para desenvolver-se. QUEM PODE EXPORTAR? A exportação não está vinculada às dimensões da empresa, a menos que não existam exigências dependentes de uma notável capacidade financeira e economia de escala, como, por exemplo, a produção de automóveis. Existem vários artesãos e pequenas empresas exportando com êxito. Na realidade, o que acontece é que muitos empresários, especialmente aqueles que vêm de uma formação técnica, iniciam a atividade de exportação acumulando uma série de fracassos e talvez alguns êxitos, porém sem ter avaliado antes a sua própria capacidade de internacionalização, quer dizer, a capacidade de adequar a empresa além do produto no mercado internacional. Encontram-se também empresas que encaram a exportação como um salva-vidas ou válvula de escape. Se o mercado interno está em crise (e às vezes não é o mercado que está em crise, mas a gestão da empresa), apela-se à salvação da exportação. Dificilmente ter-se-á êxito no mercado externo quando se fracassa no mercado interno. A exportação está conectada ao compromisso com a: � qualidade, � criatividade, � profissionalismo. MARKETING GLOBAL E INTERNACIONAL _______________________________________________________ __________________________________________________ Prof. Drd. Marcos Rambalducci 18 PARA ONDE EXPORTAR? Teoricamente, com base em uma pesquisa de mercado prévia, exporta-se para onde se encontram condições de entrar de forma mais rentável, com um mínimo custo e risco. Na prática, as empresas começam quase sempre de forma casual, respondendo a pedidos das mais variadas procedências ou participando de feiras internacionais. As empresas usualmente exportam para: a) Mercados mais próximos. b) Mercados em rápido crescimento. c) Mercados mais similares culturalmente. d) Mercados onde a competição é menos agressiva. e) Mercados grandes. Raras vezes o número de mercados para onde a empresa exporta é selecionado antes, e freqüentemente chega-se a uma excessiva diversificação de mercados, clientes e produtos. Tudo isso é gerenciado, muitas vezes, diretamente pelo empresário, sem que depois tenha tempo de ocupar-se de aspectos estratégicos ou operacionais nos mercados. Deve-se evitar querer exportar para todo o mundo, gastando esforços e recursos. QUANDO EXPORTAR? Não tem pior momento para começar a exportar do que quando a empresa sente as conseqüências negativas da crise do mercado interno! Muitas vezes, começa-se exatamente assim. A exportação é uma atividade de médio e longo prazo, que exige planejamento dos recursos e, sobretudo, paciência, o que regularmente não sobra quando a empresa atravessa um período de crise, pois o prioritário é “sobreviver” para as próximas 24 horas, quer dizer, a corrida para faturar e cobrar para ter liquidez imediata! Não há tempo para planejamento, nem para cambiar o produto, nem para pensar! QUEM PODE EXPORTAR? Quem avaliou a capacidade de internacionalização da empresa e encara a exportação como uma estratégia para melhorar a competitividade. Iniciar com os mercados onde se pode adquirir experiência, com o menor custo. MARKETING GLOBAL E INTERNACIONAL _______________________________________________________ __________________________________________________ Prof. Drd. Marcos Rambalducci 19 Quando exportar? Após avaliar a capacidade da empresa no projeto, programação, produção, comunicação, embalagem, despacho, administração, etc. Tudo conforme asexigências do mercado internacional. Quando, então, é possível exportar? COMO EXPORTAR? É provável que a empresa tenha gasto, entre erros e êxitos, vários anos para chegar ao ponto em que se encontra agora no mercado interno. Finalmente, sabe como gerenciar e que passos não dar. Quando se chega à decisão de exportar, muitas vezes não se considera que se está iniciando uma atividade na qual não se tem experiência, e, talvez, se pense em fazer do mercado externo uma extensão da atividade praticada no mercado interno. Esquece-se que as variáveis do mercado internacional são, às vezes, incontroláveis, como um mar em tempestade, e isso exige um marinheiro esperto e muito bem informado. A legislação, o curso dos câmbios de moeda, a situação econômica, a concorrência e muitas outras variáveis são freqüentemente desconhecidas. Numerosas pesquisas têm demonstrado que os principais pontos de fragilidade nas empresas com relação ao mercado internacional são: � Falta de informação. � Desconhecimento do tipo de apoio existente nas exportações. � Desconhecimento de como gerenciar a exportação. � Dificuldade em adaptar-se a outras culturas. � Estruturas inadequadas. � Falta de atitude. Adiantando, rapidamente, alguns conceitos, deve-se sublinhar que a exportação baseia-se em quatro importantes parâmetros: a) Mercado: comunicação, seleção, gestão. b) Produto: um produto que corresponda às exigências dos consumidores. c) Empresa: uma empresa que pense internacionalmente e atue, em conseqüência, integrando várias funções. d) Informação: a informação está na base de todo projeto de exportação. Preliminarmente, e querendo responder à pergunta “como exportar?”, devemos considerar o seguinte esquema: 1) Avaliação da capacidade internacional. 2) Identificação das oportunidades de negócio. 3) Seleção do mercado e parceiro. 4) Promoção. 5) Comercialização. 6) Administração. Quando a Empresa tiver criado pontos de força competitivos internacionalmente. MARKETING GLOBAL E INTERNACIONAL _______________________________________________________ __________________________________________________ Prof. Drd. Marcos Rambalducci 20 O QUE EXPORTAR? Um produto, um serviço, que cumpra com as exigências do importador. Examinando as estatísticas de exportação, pode-se observar um certo número de produtos, desde peixes exóticos até plásticos, de pele de tubarão até computadores, de grifes às bolsas, de trajes de empresas famosas até tangas, de móveis até jaquetas. Com tantos milhares de pessoas que habitam este nosso planeta, há uma infinidade de oportunidades. Mais do que seu produto, na maioria das vezes, o empresário está exportando a sua capacidade de projetar, produzir, embalar, gerenciar, etc. Por exemplo, uma vez o consultor viajou para o Chile para vender um aparelho “telex” fabricado no Brasil, um produto que provavelmente não era competitivo. Pesquisando melhor, encontrou um distribuidor de circuitos eletrônicos interessado na fabricação de suas placas de circuitos integrados, sob especificações. Enfim, não exportou o produto da empresa (o telex), mas, sim, a capacidade de projetar e produzir equipamentos eletrônicos. Exportou a capacidade de entendimento dos mercados. COMO NÃO EXPORTAR? a) Um famoso produtor de têxteis para esporte teve de comprar novamente sua própria marca em um país do leste da Europa, por um valor de 70.000 dólares, de um “pirata” de marcas! b) Uma empresa italiana de peças para carros decidiu mudar o seu agente de um país da América do Sul, depois de quatro anos de colaboração, porém com escassos resultados. Teve de comprar novamente a sua marca por um valor de 120.000 dólares, pois o agente a tinha registrado no seu próprio nome. ERRO: Falta de política de marca. c) Um exportador de roupa íntima, na sua primeira exportação para os Estados Unidos, exportou peças da sua coleção utilizadas no mercado interno. Não foram vendidas, pois as cores preferidas eram outras. d) Um exportador de jaquetas produzidas na América Latina exportou para a Itália um lote de 20 coletes que, pelo desenho, preço e qualidade, pareciam ser factíveis para exportar. Não foram vendidos, pois o colete resultou muito pesado em comparação aos similares produzidos na Europa. A pele utilizada recebia um tratamento diferente. e) Um exportador dos Estados Unidos mandou um lote de cadeiras para o Japão. Tampouco tiveram êxito porque foi esquecido que a altura de um americano é bem diferente da de um oriental. ERRO: Falta de pesquisa de mercado. O que exportar? A capacidade de entendimento dos mercados MARKETING GLOBAL E INTERNACIONAL _______________________________________________________ __________________________________________________ Prof. Drd. Marcos Rambalducci 21 f) Um produtor de móveis da América do Sul enviou mesas e armários para o Canadá, pois tinha uma capacidade de produção ociosa de 30%. Depois de alguns meses, os móveis racharam, pois o clima tropical é bem diferente do clima frio de Toronto. Houve esquecimento de dar-se um tratamento especial à madeira. ERRO: Capacidade de produção não é capacidade de internacionalização. g) Um produtor de artigos de decoração enviou 40 cartas para 40 escritórios de promoção comercial de diferentes países para promover seus produtos. Nem sequer sabia se valia a pena tanta promoção, sem conhecer as normas, impostos, concorrência, etc. ERRO: falta de seleção de mercado. h) Um fabricante de eletrodomésticos vendeu muitos produtos ao exterior. Quando surgiu a necessidade de fornecer componentes para manutenção, não tinha peças suficientes. ERRO: Falta de serviço pós-venda. i) Um exportador novato embarcou sua mercadoria em Santos e não em São Paulo, como erradamente tinha sido indicado na carta de crédito, documento que utilizou para não correr o risco de não receber o pagamento. Foi utilizado um porto diferente daquele negociado: o exportador teve de dar um grande desconto ao importador, para não perder toda a mercadoria. ERRO: Desconhecimento da mecânica da exportação. h) Um exportador de vinhos realizou uma operação com a forma de pagamento contra apresentação de documentos. O vinho chegou ao porto de destino, porém o importador não se apresentou para efetuar o pagamento. Passaram-se semanas e o exportador, para não levar a carga de volta ao próprio país, teve de dar um grande desconto para que o importador retirasse a mercadoria. ERRO: Falta de seleção do parceiro. Como continuação, indicamos um check-list sobre os erros mais comuns. BARREIRAS DA EXPORTAÇÃO Antes de iniciar seu vôo, é oportuno considerar quais serão as barreiras ou dificuldades que o empresário deve enfrentar. Se forem previamente conhecidas ter-se-á mais possibilidades de passar por cima delas e superá-las (cita-se o exemplo do piloto; antes de decolar, ele é informado sobre as � Falta de avaliação da capacidade de internacionalização. � Não considerar os aspectos das diferenças culturais. � Falta de pesquisa de mercado. � Seleção errada do parceiro. � Não efetuar pesquisa, registro e monitoramento da marca. � Elaboração de contratos sem considerar a legislação e a prática do país estrangeiro. � Extrema diversificação dos mercados. � Falta de conhecimento das normas de defesa do consumidor. � Não contar com a estrutura interna adequada para gerenciar a exportação. � Falta de presença no mercado. MARKETING GLOBAL E INTERNACIONAL _______________________________________________________ __________________________________________________ Prof. Drd. Marcos Rambalducci 22 condições de tráfegoaéreo, meteorológicas, e, então, se prepara adequadamente). Isso faz parte do check-list inicial. Alguns exemplos de barreiras? a) Há países (cada vez menos, pela globalização da economia) que utilizam uma lei chamada “Similar Nacional”. Quer dizer que se uma empresa, situada em um país onde atua a lei de similar nacional, quer importar um produto do exterior que é também fabricado localmente (com características mais ou menos similares), há um imposto de importação muito elevado e, inclusive em alguns casos, proibição da importação. BARREIRA: Protecionismo. b) Em uma feira internacional, depois de contínuas negociações, finalmente um consultor conseguiu convencer uma delegação russa a comprar aparatos eletrônicos. Quando perguntou sobre a forma de pagamento, obteve como resposta: “Máquinas, ferramentas!” BARREIRA: Falta de moeda conversível. c) Um produtor norte-americano de artigos para informática, ao enviar um container ao Extremo Oriente, cometeu alguns erros na documentação que acompanhava as mercadorias, o que causou um atraso de 20 dias na retirada dos produtos da alfândega. Resultado: multas e perdas financeiras notáveis. BARREIRA: Excessiva burocracia e instabilidade econômica. d) Um produtor de motores elétricos sul-americano não conseguiu vender seus motores no mercado norte-americano, pois não conseguia obter a certificação nas provas com um laboratório dos Estados Unidos. BARREIRA: Normas técnicas. e) Um produtor de bolsas venezuelano, em sua primeira negociação com um importador europeu, não conseguiu realizar a venda de seus produtos, apesar de sua excelente posição no mercado interno, pois não soube responder à pergunta do europeu sobre como calculava o custo do desperdício! Nunca ninguém lhe havia feito essa pergunta e ele tampouco a tinha feito para si mesmo. Enfim, não havia desenvolvido uma grande capacidade de gerenciar a empresa. BARREIRA: Aspectos culturais e de negociações. Há uma única lei válida para aprender a ser competitivo: A CONCORRÊNCIA, O CONFRONTO. MARKETING GLOBAL E INTERNACIONAL _______________________________________________________ __________________________________________________ Prof. Drd. Marcos Rambalducci 23 PARA QUEM EXPORTAR? Para quem oferece as melhores condições! (Encontra-se essa resposta em qualquer manual de Marketing internacional.) Porém, é a empresa que está buscando essas condições ou são os importadores que estão buscando a empresa? Check-list nº 2 Principais Barreiras País exportador � Falta de uma política de comércio exterior. � Excesso de regulamentações. � Falta de um sistema atualizado de identificação de oportunidades de negócios. � Empresário exportador não preparado. País importador � Cotas de importações. � Normas técnicas. � Localização geográfica (custos elevados de transporte). � Excesso de regulamentações. � Diferenças culturais. � Nível tecnológico. � Concorrência local. � Instabilidade econômica. � Embargos. � Moeda não-conversível. � Custos elevados da promoção do produto. � Formas de comercialização diferentes daquelas praticadas no mercado do exportador. � Dificuldades para conseguir informações confiáveis. � Excessivo protecionismo na indústria local. � Poder de pressão dos sindicatos. � Impostos de importação. � Leis contra dumping (penalizando produtos vendidos no mercado exterior a preços inferiores aos do próprio mercado interno). � Falta de transparência na legislação de importação (atraso de emissão de guias de importação). � Falta de confiança no país. Empresário importador � Falta de estrutura. � Falta de profissionalismo. MARKETING GLOBAL E INTERNACIONAL _______________________________________________________ __________________________________________________ Prof. Drd. Marcos Rambalducci 24 Muitas vezes não são os exportadores que vendem, mas os importadores que compram e, portanto, mais que exportadora, a empresa é fornecedora (aceitando quase sempre as condições do comprador). O parceiro deve ser selecionado, avaliado, provado; só depois deve-se iniciar um processo de exportação. Quantas vezes aceita-se vender ao primeiro que solicita uma proposta? Ou pior, quantas vezes o empresário assinou um contrato de exclusividade para um mercado externo com alguém que não foi selecionado? Para quem exportar? Algumas formas de localizar um possível importador são citadas: � Escritórios de promoção comercial das embaixadas do país exportador no exterior. � Câmaras de comércio bilaterais. � Empresas de consultoria. � Internet. � Revistas especializadas. � Bancos. � Consulados e embaixadas de países estrangeiros. � Associações de categoria. � Feiras internacionais. A seleção dos parceiros é fator determinante para o êxito da internacionalização. Naturalmente, ela depende do poder contratual do empresário, porém deve ser feito todo o possível para se ter várias alternativas antes de se decidir com quem se vai trabalhar. BIBLIOGRAFIA KEGAN, W. J; GREEN, M. C. Princípios de marketing global. São Paulo: Saraiva, 1999. KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, implantação e controle, 5 ed. São Paulo: Atlas, 1998 - cap 14 KUAZAQUI, E. Marketing internacional: como conquistar negócios em mercados internacionais. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 1999. REDEAGENTES. Treinamento em comércio exterior. Brasília: DPE Studio, 2003. PALACIOS, T.M.B; MEIRELES DE SOUZA, J. M. Estratégias de marketing internacional. São Paulo: Atlas, 2004.
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