Marketing Internacional - Livro-Texto Unidade III

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Unidade III
5 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E SEGMENTAÇÃO EM MARKETING
O Sistema de Informação de Marketing – SIM pode ser definido como os recursos humanos 
e tecnológicos da empresa envolvidos na coleta, na qualificação, na análise, na disseminação e no 
arquivamento de informações relevantes às decisões de marketing (KEEGAN, 2005).
O desenvolvimento do SIM veio atrelado à necessidade das empresas de se orientarem ao consumidor, 
uma vez que cresceram distanciando‑se dos mercados de atuação, de modo que necessitaram de 
informações na tomada de decisões.
Na atualidade, quando falamos de empresas globais, o SIM é de fundamental importância, pois o 
quadro geral de uma empresa pode ser beneficiado pela sua ação. Assim, podemos dizer que decisões 
rápidas são consequências de um SIM bem estruturado.
Numa analogia, Nosé Jr. (2005) incluiu o Simi, uma sigla para Sistema de Informação de Marketing 
Internacional. Com isso, o profissional de marketing contaria com outra ferramenta a ser utilizada para 
abrir fronteiras em uma estratégia de ação bem ousada. Dessa forma, ambos os sistemas, SIM e Simi, 
forneceriam ao pesquisador bases sólidas, qualitativas e quantitativas, necessárias para a análise do 
mercado nacional e internacional, de modo que quaisquer tipos de fonte, interna ou externa, estariam 
integradas ao Simi, com o qual seriam analisadas e separadas as equivocadas.
Muitas fontes prestam serviços de informações às quais todas as empresas podem recorrer, apesar 
de nem todas prestarem esse serviço gratuitamente. São exemplos disso:
• Órgãos de informação estatística: IBGE, Seade, Ipea etc.
• Associações de classe: Associações de Fabricantes, de Distribuidores, de Importadores etc.
• Publicações em geral: revistas, jornais, boletins etc., sejam físicos ou por internet).
• Sindicatos: relacionados ao ramo da atividade procurada.
• Empresas organizadoras de feiras e congressos.
• Órgãos internacionais: OMC, FAO, ONU etc.
• Bancos e instituições financeiras.
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• Câmaras de comércio.
• Empresas de consultoria.
• Instituições de Ensino e Pesquisa (universidades, institutos de pesquisa etc.).
Keegan (2005) ressalta que o Sistema de Informação de Marketing (SIM) de uma empresa é a melhor 
forma de conhecer o mercado, antecipar‑se a ameaças, defender‑se de ataques de concorrentes e 
mudanças no ambiente competitivo, descobrir oportunidades de negócios, entre outros benefícios, de 
forma a assegurar o sucesso das operações.
Tradicionalmente, o SIM é abastecido com informações internas (da própria organização, como 
histórico de vendas e participação de mercado) e externas (das fontes citadas anteriormente, além das 
ferramentas de pesquisa de mercado).
 Observação
A Coca‑Cola, por exemplo, cruza os dados do consumo de refrigerantes 
com a população de cada país atendido por ela, gerando uma estatística 
de litros per capita. Dessa forma, consegue monitorar o crescimento de 
cada um.
Para ser eficiente, o sistema de coleta e análise de informações globais deve ser padronizado. O 
ponto inicial é haver uma lista de assuntos relevantes para a empresa, que podem ser reunidos em seis 
grupos, como mostrado na tabela a seguir:
Quadro 11 – Categorias para o Sistema de Informação de Marketing Global
Categoria Cobertura
Análise potencial Estimativas de demanda, comportamento do consumidor, exame do produto, canais e meios de comunicação
Concorrência Estratégias
Câmbio Atratividade da moeda do país, taxas de juros, expectativa de analistas
Leis e normas Leis, regras de impostos e remessa de lucros
Recursos Físicos, financeiros e humanos
Geral Ambientes social, político e cultural
Os profissionais de marketing investigam os mercados globais em busca de oportunidades de 
negócios a serem aproveitadas. Nessa tarefa, incluem‑se ler jornais e revistas e assistir aos noticiários 
do país, já que a maioria das informações das empresas globais vem do acompanhamento sistemático 
dos mercados.
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Outras fontes de informações são os distribuidores, fornecedores, funcionários do governo e pesquisa.
Um caso de sucesso utilizando pesquisa foi o lançamento do sabão em pó ALA, no Nordeste 
brasileiro. De acordo com Spers, Wright e Castro (2008), durante meses, profissionais da Unilever 
visitaram as donas de casa de baixa renda no sertão nordestino e, nessas visitas, descobriram que 
as mulheres lavavam roupa no rio com sabão em pedra e levavam o sabão em pó em saquinhos, 
amarrados à cintura, somente para perfumar as roupas. Eram pessoas de baixa renda e analfabetas. 
De posse das informações, a Unilever lançou o sabão em sacos de 200 gramas, o menor do Brasil, 
com cores chamativas e três letras grandes – para ser facilmente identificado pelas consumidoras 
analfabetas –com preço abaixo de R$ 1,00. Em alguns anos, chegou a mais de 22% de participação 
de mercado, só perdendo para o OMO, também da Unilever.
 Saiba mais
Saiba mais sobre a importância da informação para o planejamento e o 
controle em marketing, lendo este artigo:
MATTAR, F. N. SIM – Sistemas de Informação de Marketing. Revista Mercado 
Global, ano XIII, n. 67, p. 24‑45, mar./abr. 1986. Disponível em: <http://www.
fauze.com.br/DOCUMENTOS/SIM.pdf>. Acesso em: 25 jun. 2015.
5.1 Pesquisa de mercado
No campo de batalha de verdade, a posição mais vantajosa a ocupar em relação ao sol é tê‑lo às suas 
costas e nos olhos do seu adversário. Em termos metafóricos, como a fonte de luz que torna possível 
manobrar, o sol representa a inteligência. Estrategicamente, inteligência significa reconhecimento e 
informações, bem como o meio e os métodos específicos de coletar, processar e aplicar o conhecimento. 
A questão que precisa ser examinada primeiro é: quais as fontes e as técnicas de coleta de informações 
são práticas em determinadas condições (TZU II, 1999, p. 64).
O objetivo da pesquisa de mercado internacional é idêntico ao da nacional: coletar dados para serem 
transformados em informações.
A pesquisa de marketing é a elaboração, coleta, análise e registros 
sistemáticos de dados relevantes sobre a situação específica de marketing 
com a qual uma organização se depara. As empresas utilizam a pesquisa de 
marketing em uma ampla variedade de situações. Por exemplo, a pesquisa 
de marketing pode ajudar os profissionais de marketing a entender a 
satisfação do cliente e seu comportamento de compra. Ela pode ajudá‑los 
a avaliar o potencial e a participação de mercado ou estimar a eficácia da 
determinação de preços, produtos, distribuição e atividades promocionais 
(KOTLER; ARMSTRONG, 2007, p. 87).
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Entretanto, há pelo menos três características dos mercados internacionais que tornam a pesquisa 
diferente, segundo Keegan (2005):
• novos paradigmas: os pesquisadores devem estar preparados para deparar‑se com novos 
paradigmas, pois o ambiente é diferente do mercado nacional;
• novo ambiente: pode causar um choque cultural que obscureça as respostas encontradas e impeça 
o pesquisador de analisar as informações corretamente;
• concorrente: a empresa pode precisar redefinir o que considera concorrente, pois o cenário 
internacional é muito diferente do nacional, assim como a correlação de forças.
Dada a importância da pesquisa na etapa de definição das estratégias, muitas empresas optam por 
contratar institutos de pesquisa para realizar a tarefa. Por exemplo, A. C. Nielsen, GFK e Ipsos atuam 
praticamente no mundo todo e têm filiais no Brasil.
5.2 Inteligência de marketing
As pesquisas mundiais confrontam‑se com várias dificuldades. Uma delas é que, como cada país 
é diferente do outro, os parâmetrosde análise são diferentes. Na Rússia, cerca de 40% das atividades 
econômicas são informais e não fazem parte do cálculo do PIB. Na Alemanha, a venda de televisores é 
classificada em despesas com lazer, ao passo que, nos Estados Unidos, em despesas com equipamentos 
domésticos.
Em termos de análise, é fundamental que dados das pesquisas sejam comparáveis. Nas Filipinas, por 
exemplo, o consumo de refrigerantes é medido em copos consumidos; em outros, em latas, e ainda em 
outros, em litros. Para padronizar, as empresas globais centralizam a função de orientar as pesquisas.
A função de organizar as informações é de responsabilidade da inteligência de marketing. Essa 
atividade tem a meta de sistematizar a coleta e a análise de dados dos mercados. Depois dessa fase, divulga 
os resultados aos níveis estratégicos, certificando‑se de que as informações estão sendo usadas como 
deveriam. Para a inteligência de marketing, é importante ter respostas positivas às seguintes questões:
• As informações colhidas pela inteligência estão circulando em todas as áreas?
• Os executivos sentem‑se seguros com as informações de que dispõem sobre o mercado?
• Os usuários consideram que as análises e estimativas estão corretas?
• Os gerentes de nível médio têm bons conhecimentos sobre concorrência?
• Há nível baixo de surpresas por ocorrências no mercado?
• O número de usuários dos dados do Sistema de Informação de Marketing é expressivo?
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5.3 Segmentação, determinação de alvos e de fontes
Há decisões específicas a serem tomadas para que uma empresa torne‑se global; tais decisões 
estão relacionadas a segmentação, determinação de alvos e de fontes. Portanto, as empresas precisam 
identificar aqueles segmentos que podem ser atendidos, em vez de enfocar todos os mercados e 
concorrentes mais fortes.
As organizações reconhecem que não podem apelar para todos os 
compradores do mercado, pelo menos não da mesma maneira para todos, 
pois eles são muito numerosos, muito espalhados e muito variados quanto 
às suas necessidades e práticas de compra (KOTABE; HELSEN, 2000).
O mercado é dinâmico, seja o doméstico, seja o internacional. O cigarro, por exemplo, é um produto 
de consumo global, porém fortes campanhas antitabagistas estão surtindo efeito, e o consumo em 
diversos países vem diminuindo, segundo Keegan e Green (2006). A saída, para grandes fabricantes, 
como a Philip Morris, é atuar nos países em industrialização, que estão vivenciando forte crescimento 
econômico, modismos, nos quais as marcas gozam prestígio. A orientação da Philip Morris e de outras 
empresas na mesma situação são embasadas em segmentação de mercado e determinação de alvos.
Para que isso aconteça, o conceito de segmentação de mercado deve ser lembrado – identificação e 
classificação de grupos de consumidores, conforme características comuns (KEEGAN, 2005). A ação de 
avaliar os segmentos e da concentração dos esforços de marketing, seja em uma região, país ou grupo 
potencial é chamada de determinação de alvos. Segmentar e determinar alvos são as tarefas necessárias 
para direcionar o desenvolvimento das estratégias de uma empresa. Porém, ainda é necessário realizar 
mais uma terceira tarefa – determinar a fonte do produto, que significa encontrar a oferta (produto) 
que poderá atender as necessidades ou desejos detectados. Essa determinação inclui a decisão sobre a 
origem desse produto, ou seja, se a empresa irá fabricá‑lo (e onde), se irá comprá‑lo de algum produtor 
ou ainda se terceirizará a sua produção. Essas decisões são inerentes ao processo de globalização.
5.3.1 A segmentação em mercados globais
Desde a década de 1960, as empresas buscam formas de identificar segmentos comuns nos países, 
o que vários estudos apontaram nas populações nacionais como vontade de ser bonito, amor materno, 
evitar dor e outros. Diante dessa situação, Levitt (1983) defendeu a tese de que havia oportunidade 
para as empresas atuarem globalmente com pequenas alterações no composto de marketing. Ele via 
grande aceitação para produtos regionais, como sushis e hambúrgueres, tendência essa a qual chamou 
de “pluralização de consumo”.
O que Levitt previu é o que se vê hoje: estabelecimentos especializados de temaki (uma iguaria 
típica da culinária japonesa) espalhados por diversas cidades ocidentais pelo mundo, ou brasileiros 
consumindo paletas mexicanas numa tarde quente.
Keegan e Green (2006) definem segmentos de mercados internacionais como extensos grupos de 
países ou consumidores individuais com atributos homogêneos (gostos, preferências etc.).
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As empresas globais, portanto, podem lançar mão de diversos critérios para segmentar seus mercados, 
como por exemplo demográficos, psicográficos, comportamentais, relacionados a benefícios e outros.
O processo de segmentação comporta quatro etapas:
• Escolha dos critérios de segmentação:
— critérios demográficos;
— critérios de personalidade e de estilo de vida;
— critérios de comportamento face ao produto (segmentação em função do estatuto do 
consumidor e da sua fidelização; segmentação face ao processo de decisão; segmentação 
em função das quantidades de mercadorias adquiridas; segmentação em função da 
rentabilidade; segmentação em função de situações ou eventos; segmentação em função 
dos hábitos de utilização);
— critérios de atitudes psicológicas relativamente ao produto;
— segmentação multicritérios.
• Descrição das características de cada segmentação.
• Escolha de um ou mais segmentos:
— dimensão dos diferentes segmentos;
— permeabilidade do segmento a novos concorrentes;
— recursos da empresa.
• Definição de política de marketing para cada segmento selecionado.
5.3.2 Tipos de segmentação em marketing global
Segmentação demográfica
Divide o mercado com base em características da população: idade, sexo, renda, ocupação, tamanho 
da família, religião, escolaridade etc. (KEEGAN, 2005).
A renda nacional é a variável mais importante para a maioria dos produtos, tanto de consumo, 
como industriais. É comum a utilização da renda per capita como índice de medida, mas tão importante 
quanto ela é o poder de compra.
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Um mercado altamente visado é composto por indivíduos com mais idade, alto poder de compra 
e que valorizam produtos de marcas exclusivas. A revista Veja, em meados dos anos 2000, popularizou 
a denominação desse grupo como sendo de classe AAA (ou triple “A”). São alvos para carros como 
Lamborghini ou Ferrari, roupas Dior ou Chanel, Vodca Grey Goose e hotéis exclusivos ao redor do mundo.
 Saiba mais
Conheça exemplos de produtos exclusivos enfocados na classe AAA em:
CAPELO, R. 10 Carros de luxo mais caros do planeta. A soma dos dez 
primeiros é de US$ 3,3 milhões, ou R$ 7,5 milhões na cotação atual. 
GQ, 2014. Disponível em: <http://gq.globo.com/Motor/noticia/2014/07/
os‑10‑carros‑de‑luxo‑mais‑caros‑do‑planeta.html>. Acesso em: 25 jun. 2015.
11 HOTÉIS de luxo mais caros do mundo. Forbes Brasil, 2015. Disponível em: 
<http://www.forbes.com.br/listas/2015/06/11‑hoteis‑de‑luxo‑mais‑caros‑do 
‑mundo>. Acesso em: 25 jun. 2015.
Já para o mercado de produtos de baixo preço, como cigarros e bebidas, o tamanho da população é 
a principal variável. Países como China e Índia, por exemplo, que possuem um contingente populacional 
de mais de dois bilhões e duzentos milhões de habitantes, representam um importante mercado para 
esse segmento.
Outra variável interessante é idade. Jovens, por exemplo, formam um grupo global pelo fato de não 
terem questões culturais muito arraigadas e apresentarem comportamento de consumo relativamente 
homogêneo, além de favorecem o desenvolvimento de um programa unificado de marketing global. 
Keegan(2005) aponta como exemplo estratégias mercadológicas de marcas de tênis voltadas para 
um público mundial de 18 a 25 anos. A evolução das telecomunicações é um fator que contribui para 
unificação desse segmento, o que justifica a produção e transmissão de programas e comerciais globais 
dirigidos a jovens do ocidente e do oriente.
Segmentação psicográfica
Outra forma de reunir os consumidores é segundo seus hábitos de consumo. A SRI International, 
empresa de consultoria, criou um método de análise dos consumidores baseados em seus valores, 
atitudes e estilo de vida, que chamou de Vals™ – Value, attitude and lifestyle (valor, atitude e estilo de 
vida). Esse método inclui a classificação da amostra pesquisada em oito categorias de perfis:
• Inovadores (innovators): receptivos a novas ideias, bem‑sucedidos e sofisticados, normalmente 
optam por produtos e serviços recém lançados, sofisticados e caros; são orientados para a própria 
imagem como meio de expressar sua personalidade.
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• Racionais (thinkers): motivados pela racionalidade, são consumidores práticos, preferindo 
durabilidade e funcionalidade nos produtos que compram; dão valor ao conhecimento e à 
responsabilidade, procurando, de forma ativa, mais informações para decidir uma compra.
• Realizadores (achievers): motivados pelo desejo de ter e conquistar, a vida social é integrada à 
profissional; são bem‑sucedidos, orientados para a carreira e consomem muito. Orientam‑se para 
uma imagem que demonstre seu sucesso e têm orgulho disso.
• Experimentadores (experiencers): consumidores jovens e impulsivos, com altos gastos em roupas, 
entretenimento e oportunidades sociais, adoram novidades e logo perdem o interesse; procuram 
situações excitantes, adorando a vanguarda e o risco e suas escolhas enfocam produtos e serviços 
“descolados”.
• Crédulos (believers): motivados por ideais e crenças, são conservadores, convencionais, 
consumidores previsíveis e têm vínculos fortes com família, religião e comunidade; preferem 
produtos conhecidos e são leais a marcas tradicionais.
• Lutadores (strivers): instáveis e inseguros, precisam imitar os outros buscando aprovação social. 
Com recursos limitados, enfocam produtos da moda e consideram que comprar é uma atividade 
social e uma oportunidade para aparecer junto aos outros; são impulsivos, mas limitados na 
realização dos desejos.
• Executores (makers): práticos e autossuficientes, são motivados pela autoexpressão e enfocam 
praticidade e funcionalidade; vivem ao redor da família, incentivando o trabalho e a recreação; 
buscam produtos básicos e não aceitam os valores ligados a luxo.
• Sobreviventes (survivors): de idade mais avançada, são preocupados com a segurança. A limitação 
de recursos leva‑os a atender as necessidades básicas e a enfocar o dia a dia; são consumidores 
cautelosos e fiéis a marcas, buscando frequentemente oportunidades de descontos.
A finalidade do método Vals é identificar o tipo de valor, atitude e estilo de vida de cada pessoa 
pesquisada. Com esse método, pode‑se saber as preferências dos respondentes sobre produtos, mídias, 
hobbies, além de ser possível conhecer atitudes com relação a determinadas situações.
A aplicação do método Vals é realizada por meio de questionário específico, composto das 35 
perguntas a seguir:
1. Eu estou frequentemente interessado em teorias?
2. Eu gosto de pessoas e lugares extraordinários?
3. Eu gosto de muita variedade em minha vida?
4. Eu gosto de fazer coisas que eu possa fazer todos os dias?
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5. Eu sigo as últimas tendências da moda?
6. Como diz a Bíblia, o mundo foi literalmente criado em seis dias?
7. Eu gosto de estar no comando de um grupo?
8. Eu gosto de aprender sobre arte, cultura e história?
9. Eu frequentemente procuro algo excitante?
10. Eu realmente me interesso por poucas coisas?
11. Eu prefiro fazer algo a comprá‑lo?
12. Eu me visto mais na moda do que a maioria das pessoas?
13. O Governo Federal deveria incentivar mais atos religiosos nas escolas públicas?
14. Eu sou mais habilidoso do que a maioria das pessoas?
15. Eu me considero um intelectual?
16. Eu admito que gosto de me exibir?
17. Eu gosto de experimentar coisas novas?
18. Eu me interesso em saber como funcionam as estruturas mecânicas, como motores?
19. Eu gosto de me vestir na última moda?
20. Tem muito sexo na televisão hoje em dia?
21. Eu gosto de liderar outras pessoas?
22. Eu gostaria de morar um ano ou mais em um país estrangeiro?
23. Eu gosto muito de algo excitante em minha vida?
24. Eu tenho que admitir que os meus interesses são reduzidos e limitados?
25. Eu gosto de fazer objetos com madeira, metal ou outro material qualquer?
26. Eu gosto de ser considerado “na moda” (fashion)?
27. A vida de uma mulher só é completa se ela puder formar um lar feliz para a sua família?
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28. Eu gosto do desafio de fazer algo que nunca tenha feito antes?
29. Eu gosto de aprender coisas mesmo que elas não tenham nenhuma utilidade para mim?
30. Eu gosto de fazer coisas com as minhas próprias mãos?
31. Eu sempre procuro algo que me traga empolgação?
32. Eu gosto de fazer coisas novas e diferentes?
33. Eu gosto de olhar lojas de computadores e automóveis?
34. Eu gostaria de entender melhor como funciona o universo?
35. Eu gosto que a minha vida seja a mesma semana a semana?
As pessoas pesquisadas devem escolher uma resposta entre as quatro opções possíveis:
• Concordo totalmente.
• Concordo parcialmente.
• Discordo parcialmente.
• Discordo totalmente.
Cada opção de resposta tem um valor específico em pontos (concorda totalmente – 4 pontos; 
concorda parcialmente – 3 pontos; discorda parcialmente – 2 pontos; discorda totalmente – 1 ponto). 
A tabulação soma pontos para cada resposta. Para identificar quais os grupos com maior tendência, é 
preciso tirar a nota média de determinadas questões:
Quadro 12 – Resultados para o método Vals
Perfil Média das questões de número:
Inovadores 3, 5, 7, 17, 21, 28, 32
Racionais 1, 8, 15, 22, 29, 34
Realizadores 13, 27, 24, 35
Experimentadores 2, 3, 5, 9, 12, 17, 19, 23, 26, 28, 31, 32
Crédulos 6, 13, 20, 24, 27, 35
Lutadores 5, 12, 16, 19, 26
Executores 4, 11, 14, 18, 25, 30, 33, 35
Sobreviventes 10, 24, 27, 35
Adaptado de: Buiatti (2006).
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Como resultado, espera‑se identificar a tendência do respondente (ou grupo de respondentes na 
tabulação cruzada) segundo as oito categorias definidas.
 Saiba mais
Conheça mais sobre o método Vals, lendo este artigo em inglês:
US FRAMEWORK and Vals™ Types. Strategic Business Insights, 
2009‑2015. Disponível em: <http://www.strategicbusinessinsights.com/
vals/ustypes.shtml>. Acesso em: 25 jun. 2015.
O método Vals não é o único utilizado em segmentação psicográfica (embora seja o mais 
usado). Keegan (2005) conta que a Porsche passou a usar uma segmentação psicográfica 
diferente da Vals depois que suas vendas caíram, na década de 1980. Até então a empresa 
identificava seus consumidores como sendo homens, com mais de 40 anos, com nível 
universitário e renda anual superior a US$ 200 mil, e orientava sua comunicação de marketing 
para esse público.
Entretanto, a empresa percebeu que a compra dos carros era muito mais motivada por fatores 
emocionais que demográficos. Assim, pesquisou e identificou cinco tipos de compradores, mostrados na 
tabela a seguir:
Quadro 13 – Perfis psicográficos dos clientes Porsche
Categoria Porcentual de todos os compradores Descrição
Top guns 27%
Motivados e ambiciosos, 
preocupam‑se com o poder. 
Querem ser notados.
Elitistas 24%
Fortuna antiga. Para eles, um carroé só um carro, e não extensão da 
personalidade.
Possuidores 23% Possuir é o que importa. O carro é um troféu para quem deu duro.
Bon vivants 17% Socialites internacionais que procuram fortes emoções.
Fantasiosos 9%
O carro é uma forma de fugir da 
realidade. Não se importam em 
impressionar os outros, podendo 
até se sentir culpados por possui 
um carro.
Adaptado de: Ederewhevbe; Iweka; Ogbonna (2013).
Os perfis psicográficos usados pela Porsche foram elaborados pela BSB, empresa internacional 
de pesquisa. A BSB chegou a esses perfis por meio de um estudo que abrangeu 18 países. Dos 
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dados coletados, traçaram‑se cinco perfis psicográficos que representam 95% da população 
adulta dos países estudados:
• Lutadores: representando 26% da população, são jovens com idade média de 31 anos e vida 
agitada, motivados para alcançar sucesso e que buscam prazeres materiais; para eles, tempo e 
dinheiro são escassos.
• Realizadores: representando 22% do total, os participantes desse segmento são mais velhos que 
os lutadores, são seguros, têm posses e preocupam‑se com o status e a qualidade.
• Pressionados: representando 13% do total, é um segmento formado principalmente por mulheres, 
sofrem constantes pressões financeiras e familiares.
• Adaptados: representando 18% do total, é o segmento formado por pessoas mais velhas, satisfeitas 
com a própria vida que mantêm seus valores e enfrentam a adversidade com mente aberta.
• Tradicionais: representando 16% dos consumidores, os integrantes desse grupo estão 
irremediavelmente ligados ao passado e valorizam a cultura do país.
Existem ainda outros estudos que traçam perfis de população, segundo critérios variados. Um desses 
estudos identificou um grupo majoritário na Rússia, que chamou de Kuptsy. Ao contrário dos novos 
ricos russos, esse grupo prefere os produtos nacionais aos estrangeiros, pois consideram estes últimos 
inferiores. Uma empresa que quisesse conquistar esse grupo teria de “nacionalizar” seu produto ou 
produzi‑lo no país para ter sucesso.
Caracterizações multiculturais da Y&R (Young & Rubicam)
A Y&R desenvolveu um estudo psicográfico de segmentação em vinte países, enfocando os objetivos, 
as motivações e os valores que influenciam a escolha do consumidor. Esse estudo foi norteado pelo 
pressuposto de que o comportamento humano é influenciado por certos processos psicológicos que são 
fundamentais e desconectados da cultura, vividos por indivíduos do todo o mundo.
O estudo divide os consumidores em três grupos gerais, que são subdivididos em sete subgrupos: 
os limitados (os pobres resignados e os pobres batalhadores), a maioria mediana (os acostumados, os 
aspirantes e os bem‑sucedidos) e os inovadores (os transitórios e os reformadores).
Os objetivos, as motivações e os valores desses subgrupos abrangem desde sobrevivência, desistência, 
subsistência (pobres resignados) até a necessidade de melhoria social, consistência social e altruísmo 
social (reformadores).
A combinação dos dados das caracterizações (4Cs – Cross Cultural Consumer Characterisation) com 
outros dados leva à previsão do comportamento de compra por produto e por categoria em segmentos 
diversos.
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Quadro 14 – Comportamento de compra
Grupo Atitudes Trabalho Estilo de vida Comportamento de compra
Pobres
resignados
— Infeliz
— Desconfiada
— Mão de obra não 
especializada
— Recluso
— Televisão
— Gêneros de primeira necessidade
— Preço
Pobres não resignados — Infeliz— Insatisfeita
— Mão de obra 
artesanal
— Esportes
— Televisão
— Preço
— Lojas de desconto
Habituados — Feliz— Pertencer a algo
— Artesanal
— Ensino
— Família
— Jardinagem
— Hábito
— Lealdade à marca
Aspirantes — Infeliz— Ambiciosa
— Venda
— Colarinho branco
— Esportes da moda
— Lojas de modas
— Consumo
— Exibicionista
— Crédito
Bem‑sucedidos — Feliz— Diligente
— Gerencial
— Técnico
— Viagens
— Jantar fora
— Luxo
— Qualidade
Transitórios — Rebelde — Estudante — Artes/artesanato — Impulso
— Liberal — Saúde — Interesse especial por revistas — Produtos singulares
Reformadores — Crescimento interior— Melhorar o mundo
— Técnico
— Empresário
— Leitura
— Eventos culturais
— Ecologia
— Feito ou cultivado em casa
Fonte: Keegan; Green (2006, p. 206).
Segmentação de comportamento
Keegan e Green (2006) citam a classificação do mercado de acordo com como as pessoas compram 
e usam os produtos, bem como com qual frequência fazem suas aquisições e qual quantidade.
A classificação pode dar‑se também com relação à taxa de utilização (alta, baixa, média e não 
utilização), bem como pela situação do usuário (potencial, não usuário, ex‑usuário, usuários regulares, 
iniciantes e usuários de concorrentes).
Por exemplo, sites de e‑commerce mundiais, como Amazon e AliExpress, podem segmentar seus 
clientes em função do volume de operações de compra (alto, médio ou baixo), independentemente de 
sua localização geográfica.
Segmentação por benefício
Divide o mercado de acordo com os benefícios que os compradores procuram em um produto ou um 
problema que o produto resolve por ele, segundo Keegan e Green (2006), como seguro de carro ou vida, 
ração para animais de estimação, troca de óleo, leite em pó entre outros. Tal abordagem de segmentação 
pode gerar resultados altamente satisfatórios, devido à melhor compreensão sobre o problema que 
determinado produto pode resolver ou o benefício oferecido, independentemente da geografia.
Como benefícios, há, ainda, outras formas de identificar comportamentos de compra de consumidores. 
A Nestlé descobriu que as atitudes dos donos dos gatos com relação à alimentação dos bichos são 
uniformes no mundo. Em vista disso, criou uma campanha para a ração Friskies, enfatizando que, por 
ser seca, atende melhor à natureza independente dos gatos, que se alimentam quando quiserem.
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Unidade III
Segmentação de ambiente
Agrupa mercados de acordo com o ambiente político, cultural e social em que estejam inseridos, 
como a existência ou não de regulamentação governamental sobre determinada indústria (KEEGAN, 
2005). Por exemplo, não há entraves legais para compra de armas de fogo nos Estados Unidos, e há 
proibição formal da venda e consumo de bebidas alcoólicas em diversos países árabes.
A determinação de alvos envolve a seleção de um ou mais segmentos do mercado para ser atendido 
e, então, a escolha de uma estratégia para atuação no mercado‑alvo.
Segmentação geográfica
Kotler (2000) comenta a localização do target. O mercado é dividido em unidades territoriais, 
como cidades, regiões, países etc. Essa é uma forma muito comum de trabalhar: as grandes empresas 
que têm força de venda normalmente distribuem regiões específicas a cada um dos vendedores, 
independentemente de combinarem critérios com o outro. Ainda em termos geográficos, é possível 
fazer segmentação por zonas climáticas: proximidade ou afastamento do mar, tipo de relevo etc.
Por exemplo, um fabricante de equipamentos para esquiar pode definir seu segmento em função de 
zonas de temperatura muito baixas.
5.4 Critérios para determinação de mercado‑alvo global
O processo de determinação de mercado‑alvo global vem em seguida à identificação dos grupos de 
consumidores com necessidades desejos e semelhantes.
Determinação de alvo é a avaliação e a comparação dos grupos identificados, seguidos da seleção 
daqueles que forem de maior potencial.
O resultado da determinação de alvo é a criação de um marketing mix que traga retorno sobre as 
vendas, ao mesmo tempo em que a empresa entrega o máximo de valor para o cliente.
Na determinação do alvo, os critérios para definir os mercados internacionais nos quais empresa irá 
atuar são semelhantes aos usados no mercado nacional, segundo Keegan(2005).
O tamanho do segmento e o potencial de crescimento são dois deles.
Critérios para determinação de mercado‑alvo:
• Tamanho e potencial de mercado: o tamanho deve ser suficiente para atender os objetivos de 
lucros da empresa. Caso o tamanho não seja suficiente, avalia‑se ainda a possibilidade de estímulo 
da demanda. A vantagem da determinação de mercados‑alvos globais é a padronização do 
produto, o que permite o atendimento a vários países com mercados consumidores semelhantes 
e a mesma oferta.
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• Concorrência potencial: normalmente se evitam mercados com forte concorrência, porém, a 
participação em um mercado já tomado por um ou mais fortes players pode ser definida por meio 
de uma oferta agressiva, para segmentos ou nichos pouco ou nada atendidos. A Fuji conquistou 
uma parte do mercado europeu, até então liderado pela Kodak, que detinha 40% de participação, 
oferecendo produtos similares a preços mais baixos, produtos para o segmento “amador‑avançado”, 
negligenciado pela Kodak. A estratégia da Fuji contemplou ainda a melhoria da distribuição – ponto 
forte da Kodak – e atingiu, anos depois, 25% de participação de mercado europeu.
• Compatibilidade e visibilidade: avalia‑se, aqui, a possibilidade de entrada em mercados‑alvo 
globais suficientemente grandes, mas que possuem poucos players ou obstáculos.
Outro critério para determinar a atratividade do mercado é a concorrência. Por muitas vezes, uma 
empresa domina um país em setores estratégicos, como a distribuição. A ação ali pode ser arriscada. 
Se o mercado for julgado atraente, a empresa deve definir o tipo de estratégia de marketing que usará. 
Algumas empresas optam por um único marketing mix e uma distribuição extensiva no maior número 
de pontos de venda possível. Outras optam por atingir um segmento em cada país e usam a mesma 
estratégia para todos os países. E, por fim, há aquelas que optam por vários marketing mix, mirando 
diversos segmentos.
5.5 Ambiente competitivo internacional
Como já discutimos anteriormente, para diminuir o protecionismo os países ocidentais – entre eles, 
o Brasil – criaram a OMC, pois é comum que algumas nações protejam os fornecedores locais (KEEGAN, 
2005). Os Estados Unidos, por exemplo, cobram tarifas aduaneiras sobre o suco de laranja brasileiro para 
deixá‑lo mais caro, por competir com o mercado local.
A OMC possui órgãos responsáveis por receber reclamações contra a prática comercial considerada 
ilegal, como o subsídio governamental à exportação e taxas para impedir a importação. As empresas 
podem também representar contra uma concorrente interna.
 Observação
A Kodak, por exemplo, apresentou representação contra a Fuji em 
virtude de práticas de distribuição no Japão com as quais não concordava. 
Após um período de discussão, a OMC pôde pedir sanções comerciais contra 
o perdedor.
Quanto às leis que regulam a atividade comercial, é importante que os profissionais de marketing 
fiquem atentos, uma vez que há diferenças entre os países. Na Holanda, as empresas precisam registrar‑se 
na Câmara do Comércio e fornecer detalhes de sua atividade. Na China, não há leis que protejam 
patentes, de modo que os produtos podem ser livremente copiados. Na Índia, o congresso aprovou 
uma lei exigindo que os produtos alimentícios fossem obrigados a divulgar sua fórmula: a Coca‑Cola 
manteve‑se fora desse mercado por 16 anos, até a lei ser modificada.
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No Ministério do Exterior do Brasil, as leis que regulam o comércio exterior estão em processo de 
simplificação. São milhares de leis que abrangem dezenas de órgãos governamentais, as quais serão 
transformadas de forma a funcionar como única norma e, assim, fazer valer as regras de comércio exterior.
No Brasil, há muitos entes envolvidos no comércio exterior, o que não é ruim, mas precisamos 
simplificar para que o exportador entenda como funciona o sistema de comércio exterior brasileiro. A 
legislação do comércio brasileiro remonta à década de 1940, o comércio evoluiu, o mundo abriu‑se, e a 
legislação brasileira teve de ser simplificada.
Ainda, em termos de desenvolvimento de mercados internacionais, é necessário entender os 
diferentes ambientes mercadológicos globais.
 Observação
A Amparts International, uma empresa de distribuição de peças dos 
Estados Unidos, descobriu que o mercado de peças de ônibus da Cidade do 
México é maior do que todo o mercado estadunidense.
6 ESTRATÉGIAS PARA MARKETING GLOBAL
Lançar produtos padrão nos mercados de origem não é o mesmo que lançá‑los em mercados externos.
Cada mercado tem suas próprias características, e isso pode explicar o motivo certos produtos terem 
boa aceitação em um mercado, mas serem inadequados a outro. Se nem todos os mercados aceitam um 
mesmo produto, como expandir os negócios da empresa? Na realidade, é comum passarmos a consumir 
produtos originários de outros países que até então não estavam disponíveis na região em que moramos 
ou ainda preferir produtos estrangeiros, apesar de termos similares nacionais.
A base da economia de um país, via de regra, está baseada em grande parte na própria indústria 
local. Porém vender peixe para o Japão é possível, mesmo sendo um país formado por um arquipélago, 
assim como é para o Brasil importar peixes, mesmo tendo à sua disposição uma enorme variedade 
de espécies vindas de seu extenso litoral, sem contar o volume também considerável de pescados de 
água doce.
Para certas operações de expansão, é possível aplicar o mesmo marketing mix para obter o mesmo 
posicionamento, mas existem outras possibilidades de combinação, como manter o produto e adaptar o 
apelo promocional, ou fazer adaptações no produto e manter o conteúdo da comunicação, bem como 
adaptar produto e promoção ou ainda criar um novo produto.
O panorama político‑econômico da região e suas características sociais e culturais, como vimos ao 
estudar os ambientes de marketing, são os pontos de partida para avaliação de mercados externos e 
decisões estratégicas.
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Como exemplo, podemos citar o automóvel Ecosport, da Ford. Lançado em 2003, criou um segmento 
(os Sport Utility Vehicles – SUV) em que nem uma outra montadora brasileira decidiu entrar por cerca de 
10 anos, gerando bons volumes de vendas e excelentes margens de lucro para a Ford Brasil.
O fato é que a participação das empresas pode dar‑se de diversas formas, desde esforços de 
importação e exportação – forma mais simples de atuação – até a aquisição de empresas já existentes 
no mercado alvo.
6.1 O processo de exportação
Exportar é vender produtos nacionais para o mercado externo. Esse processo pode ocorrer como 
um prolongamento da atividade comercial interna ou em decorrência de uma adaptação do composto 
de marketing.
No primeiro caso, chamamos o processo de venda de exportação. Preço, promoção e produto 
permanecem idênticos ao mercado interno, com exceção do local de destino da mercadoria (distribuição). 
A venda de exportação funciona para vários tipos de produtos. Imagine, por exemplo, um fabricante 
brasileiro de sapatos que aceite pedidos de varejistas de outros países. Quando existe a adaptação de 
um ou dos vários itens do composto de marketing, denominamos o fato como marketing de exportação. 
Aqui, o composto de marketing é adaptado para o mercado‑alvo. Essa adaptação pode ocorrer com o 
produto, o preço, a estratégia de comunicação e promoção ou com todos eles ao mesmo tempo. Para 
fazer a adaptação, a empresa precisa dedicar esforços para conhecer e entender o mercado‑alvo, bem 
como reconhecer as oportunidades locais. Seguindo o mesmo exemplo, se o fabricante brasileiro de 
sapatos decidir posicionar seus produtos em outra categoria no exterior oufazer alterações físicas 
nos sapatos que serão exportados, de acordo com o mercado alvo, estará, portanto, desenvolvendo 
marketing de exportação.
Mas não bastam adaptações de produtos e serviços para estar apto a exportar. No processo, a 
empresa terá de vencer vários obstáculos. O quadro a seguir mostra as principais tarefas que envolvem 
o processo de exportação.
Quadro 15 – Principais problemas enfrentados 
pelas empresas exportadoras
Logística
Providenciar transporte
Determinação de taxas de transporte
Documentação
Obtenção de informações financeiras
Embalagem
Obtenção de seguro
Procedimentos legais
Burocracia governamental
Responsabilidade pelo produto
Licenciamento
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Assistência técnica de exportação
Consumidores/tarifas
Providenciar disponibilidade de peças
Providenciar serviços de consertos
Providenciar assistência técnica
Providenciar armazenagem
Informações do mercado estrangeiro
Publicidade
Trabalho de vendas
Informações de marketing
Fonte: Keegan; Green (2006, p. 224).
6.2 Políticas nacionais para exportação e importação
No processo de exportação, as empresas também enfrentam restrições legais ao seu produto. Os 
Estados Unidos, por exemplo, apesar de pregarem o livre comércio mundial, protegem seus agricultores, 
taxando o suco de laranja importado. O Brasil, como um dos maiores exportadores de suco de laranja, 
é fortemente prejudicado por essa taxação, que visa somente deixar o suco brasileiro mais caro para o 
consumo e, dessa forma, proteger os citricultores estadunidenses, que não conseguem produzir suco tão 
barato como os brasileiros. A essa prática, dá‑se o nome de protecionismo.
 Observação
Alguns países das Europa também agem de forma protecionistas quanto 
a produtos agrícolas, como a França e a Alemanha, que ironicamente 
pregam o livre comércio para seus produtos.
O fato é que os governos dos países agem de forma a preservar os seus produtos nacionais. Afinal, 
é de alta relevância a preocupação com deficits comerciais e desenvolvimento econômico importante.
Os governos trabalham em três dimensões para apoiar as exportações das empresas nacionais: 
praticando incentivos fiscais para exportação (prática de alíquotas mais baixas na taxação de 
produtos que são vendidos para o exterior); oferecendo subsídios (investimento direto ou indireto 
nas empresas nacionais, favorecendo os custos e o preço final do produto a ser exportado) e 
oferecendo assistência governamental (geração de informações para as empresas nacionais sobre 
mercados externos e promovendo os produtos no exterior por meio da participação em eventos e 
organizando missões comerciais).
O controle do ingresso de produtos estrangeiros é outra forma de preservar os produtos nacionais. 
Vejamos quais são essas formas de controle:
• Tarifas: determinadas por categorias de produtos.
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• Barreiras não tarifárias:
— Cotas: por esse meio, os países estabelecem um limite de unidades ou de volume que podem 
ser importadas. A partir desse limite, as importações ficam proibidas.
— Restrições de compra: o país pode determinar que os órgãos estatais só comprem produtos nacionais.
— Procedimentos alfandegários: alguns países criam regras para admitir a entrada de produtos em 
seu território apenas como forma de limitar a importação, o que pode ser desde classificação 
do produto até a exigência de laudos sanitários.
— Controle monetário: o governo pode exigir que os importadores depositem antecipadamente 
o valor da importação. Dessa forma, impõe um custo financeiro adicional ao produto, inibindo 
sua compra.
— Regras restritivas: um governo pode barrar a importação de carne bovina em razão do 
aparecimento de um foco de febre aftosa no rebanho nacional, por exemplo, assim como a 
restrição atingiu a indústria automobilística na Europa, no que tange à poluição. A Comunidade 
Europeia tem legislação bastante avançada quanto ao controle de poluição por veículos 
automotivos. Por isso, algumas empresas estrangeiras preferem ficar fora do mercado, para 
não ter de investir na adaptação de seus veículos às regras antipoluição.
6.3 Seleção de mercados para exportação
Mercado potencial, concorrência, características do marketing mix são alguns dos critérios 
envolvidos na seleção de mercados para exportar produtos. Feitas as análises desses critérios, dá‑se 
início à tarefa de seleção dos mercados e, para isso, é desenhado um perfil do produto e do mercado 
que implica identificar:
• público‑alvo;
• público potencial;
• necessidade atendida pelo produto;
• função ou solução trazida pelo produto;
• preço do produto concorrente;
• quando o produto é comprado;
• onde o produto é comprado;
• razão para a compra do produto.
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Unidade III
Se você avaliar bem, as repostas a tais perguntam levam a elaboração do composto de marketing (ou 
marketing mix), pois tratam da equação: produto + preço + praça + promoção.
A partir da elaboração dos perfis do produto e do mercado, parte‑se para a seleção dos mercados 
alvo. Essa seleção é baseada na avaliação dos seguintes itens:
• Potencial de mercado: trata‑se da avaliação do quanto o mercado pode responder pelas vendas. 
Existem várias fontes de informação para responder a essa pergunta, como publicações das Nações 
Unidas, do Foreign Commercial Service (Serviço Comercial do Exterior) e também nas câmaras de 
comércio que são mantidas por diversos países.
• Informações sobre acesso a mercados para exportadores: referem‑se aos controles exercidos 
pelos países de mercados‑alvo para a entrada de produtos estrangeiros, incluindo tarifas, cotas, 
regulamentos de câmbio e acordos preferenciais entre países.
• Concorrência: trata da avaliação da concorrência no que diz respeito a volume produzido/vendido, 
preços praticados, qualidade oferecida e outros atributos do produto concorrente.
• Adequação do produto: avaliação sobre a utilidade do produto no mercado‑alvo. Essa avaliação 
abrange a existência de apelos para o consumidor, necessidades de adaptações e custos envolvidos, 
restrições à importação ente outros.
• Custos de embarque: trata desde as modalidades até diferenciações que devem ser desenvolvidas 
no produto caso já exista algum similar de produção nacional, uma vez que, nesses casos, as 
tarifas para o produto estrangeiro serão, naturalmente, mais altas.
• Serviços necessários: a partir do momento em que o produto requeira serviços adicionais, como 
instalação e assistência técnica, dentre outros, é necessário avaliar como serão prestados e quais 
os custos envolvidos.
6.4 Organização de empresas internacionais
As empresas exportadoras podem estar organizadas de várias formas: contando com um departamento 
interno, encarregado da exportação, ou montando uma trading, uma estrutura independente específica 
para atuar em exportação. A forma de se organizar depende do volume e do tipo de mercados atendidos.
A decisão sobre a forma de organização da empresa para atuação no mercado externo, por meio de 
exportação, depende do envolvimento desejado na operação e as opções são representação direta no 
mercado, representação independente ou marketing piggybak.
• Representação direta no mercado: essa opção oferece, como vantagens, o controle e a 
comunicação. Decisões sobre desenvolvimento do programa de exportação, distribuição dos 
recursos, mudanças de preços são favorecidas por serem realizadas unilateralmente, pela 
própria empresa. Vale salientar que essa modalidade não significa vender diretamente ao 
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cliente ou consumidor, mas, sim – acontece na maioria dos casos – que a venda será realizada 
por atacadistasou varejistas locais.
• Representação independente: os baixos volumes de vendas resultantes de mercados menores não 
justificam a operação por representação direta; então, nesse caso, o mais adequado é vender por 
meio de um distribuidor independente.
 Lembrete
O mercado japonês é formado por milhares de pequenos varejos, já o 
estadunidense, por ter grandes varejistas, como o WalMart.
• Marketing piggybak: essa modalidade refere‑se ao uso de canais de distribuição de terceiros. A 
vantagem reparte‑se para ambas as partes: o exportador aproveita o sistema de distribuição já 
consolidado, beneficiando‑se de custos compartilhados e, portanto, menores; para o distribuidor a 
vantagem reside na maior ativação do sistema e no consequente aumento de receita. A oferta de 
linhas de produtos que se complementam (de diversos produtores) facilita o sucesso da operação 
por oferecer uma venda mais completa para o comprador.
Sobre o marketing piggyback, Keegan e Green (2006) comentam que o uso dessa técnica, a qual 
aproveita uma equipe de vendas “matriz”, é uma inovação na distribuição internacional muito divulgada 
nos últimos tempos.
6.5 Estratégias globais para entrada no mercado
A liderança no mercado de origem não é garantia de sucesso nas operações em mercados externos. 
Adequação do produto ou da comunicação também podem não ser o bastante. Então, qual outra 
estratégia precisa ser elaborada para a entrada das empresas em mercados globais? Nesse ponto, outra 
questão a ser levantada é como as empresas podem, de fato, atuar no mercado externo. Estabelecer 
uma planta fabril é apenas uma das opções e, muitas vezes, em razão de custos ou falta de experiência 
no mercado, ela pode ser a causa do insucesso de muitos negócios internacionais.
Vamos, então, verificar os modelos de atuação possíveis, e você perceberá que muitos produtos que 
talvez compre aqui mesmo, no Brasil, como tênis Mizuno ou Nike, não são necessariamente fabricados 
na Mizuno ou na Nike instaladas aqui, e que um carro, como o Punto, pode ser fabricado pela própria 
Fiat, em Betim‑MG, reproduzindo o mesmo modelo produzido na Itália, país de origem da montadora.
6.5.1 Licenciamento
Acordo contratual no qual uma empresa (licenciadora) coloca um bem à disposição de outra 
(a licenciada), em troca do pagamento de royalties, taxas de licenciamento etc. O bem licenciado 
pode ser a patente de um produto, métodos operacionais, marcas etc. A duração do contrato de 
licenciamento e o montante de royalties que uma empresa recebe são considerados questões de 
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negociação comercial entre as partes, que definem quais bens serão licenciados, o preço que será 
praticado e se a concessão do direito é de fabricação, uso ou venda. Para impedir que o licenciador use 
a tecnologia licenciada para competir com o licenciado, este último pode ter suas vendas limitadas a 
seu país de origem.
A Nike é um exemplo de empresa que cede sua marca para fabricantes de camisa, bonés, calças, 
meias etc. Nesse caso, a empresa cede a patente ou repassa o processo de fabricação para terceiros.
A vantagem do licenciamento é não haver necessidade de investimento em mercados externos com 
a montagem de fábricas e distribuição, somente usufruindo dos lucros apurados. O risco é o licenciado 
aprender a fazer o serviço tão bem a ponto de, com o fim do contrato, lançar uma marca própria, 
aproveitando o canal de distribuição e, assim, tornar‑se concorrente do antigo parceiro.
No mercado brasileiro, temos o exemplo da Schincariol, que foi fabricante e distribuidora da 
cerveja Antarctica durante décadas. Quando a parceria terminou, a Schincariol dominava a técnica de 
fabricação, conhecia os fornecedores de matérias‑primas e os canais de distribuição, daí a lançar marca 
própria foi um pequeno passo. Esse fato também é muito comum com grandes atacadistas, quando 
comercializavam produtos fáceis de serem fabricados e com boas margens de lucro.
Outro exemplo é a marca Pelezinho, licenciada por meio da Mauricio de Sousa Produções para 
diversas empresas de roupas (camisetas) em outros países.
6.5.2 Joint ventures (empreendimento conjunto)
Acordo contratual em que duas ou mais empresas são sócias em um novo empreendimento, 
assumindo riscos e oportunidades de negócios, tradicionalmente, combinam pontos fortes. Além 
de questões financeiras, operacionais e mercadológicas, uma joint venture é a única possibilidade 
de entrada em alguns países que proíbem o controle acionário estrangeiro. As empresas originais 
continuam existindo e operando depois da criação da joint venture. Como exemplo, citamos a 
BRF (Brasil Foods), empresa brasileira fabricante dos produtos Sadia e Pedigão, que formou uma 
joint venture com a empresa chinesa DCH (Dah Chong Hong), para ter acesso ao mercado chinês. 
A nova empresa tem 50% do capital para cada sócio. A BRF e a DCH continuam existindo como 
empresas independentes.
6.5.3 Controle acionário
Apesar da exigência de muito mais comprometimento de capital e gerenciamento, essa modalidade 
consiste em uma forma mais completa de participação de mercado, que pode chegar a 100%.
O controle acionário pode ser a evolução natural de empresas que começam a atuar em determinado 
mercado por meio de licenciamento ou joint venture.
A Ralston Purina pôs fim a uma joint venture de vinte anos com uma empresa japonesa, para dar 
início à sua própria subsidiária de alimentos para animais domésticos (KEEGAN; GREEN, 2006).
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6.5.4 Aquisição
Outra forma de atuar nos mercados é a partir da compra de empresas locais. A principal vantagem 
dessa alternativa é que, com a empresa comprada, vêm a experiência da equipe, o conhecimento do 
mercado e suas particularidades. É uma alternativa mais cara que a montagem de uma empresa própria 
ou em parceria, mas também acarreta menos riscos. No processo de abertura da economia brasileira, 
na década de 1990, centenas de empresas de todos os setores foram compradas por investidores 
estrangeiros; ainda há o exemplo do Santander, banco espanhol, que comprou o Banespa e iniciou sua 
operação com uma grande quantidade de agências, clientes e funcionários treinados.
Outra razão para a compra de empresas é a aquisição de técnicas de fabricação exclusivas ou de 
patentes, que de outra maneira não seria possível. Há alguns anos, a Coca‑Cola comprou uma fábrica 
de refrigerantes no Maranhão, o Guaraná Jesus, que era líder imbatível na região. Dessa compra, o 
propósito estratégico era apenas evitar a expansão da fábrica para outros estados, prevenindo uma 
possível ameaça de sua liderança.
6.5.5 Investimento direto
É a aquisição de ativos no país‑alvo. Eles podem ser unidades fabris, armazéns, estruturas de 
distribuição, escritórios etc., como a WEG, uma empresa brasileira com sede no interior de Santa 
Catarina: trata‑se da maior fabricante de motores elétricos do mundo e está presente em dezenas de 
países. Em 2014, adquiriu duas empresas chinesas e, com isso, garantiu sua entrada no mercado chinês.
6.5.6 Fusão
Junção de duas ou mais empresas para a formação de uma nova companhia. As empresas originais 
deixam de existir. Por exemplo, em agosto de 2004, a Ambev (empresa brasileira dona das marcas 
Antarctica e Brahma) e a Interbrew (empresa belgo‑canadense dona de diversas marcas de cerveja 
europeias e canadenses) fundiram‑se e formaram a InBev. A Ambev e a Interbrew deixaram de existir, e 
todos os ativos das duas companhias foram transferidos para a nova empresa. Com esse movimento, a 
Ambev entrou nos mercados europeu e canadense.
6.5.7 Abordagens de marketing em mercados globais
No marketing global padronizado, que é análogo ao marketing de massa para um só país, são 
requeridos a criação do mesmo marketing mix para um amplo mercado de massa de compradores 
potenciais, recursos para distribuiçãoextensiva para o maior número possível de pontos de venda, 
custos mais baixos de produção, recursos para comunicação.
6.6 Parcerias estratégicas internacionais
A crescente atividade econômica global tem permitido o aparecimento de uma nova parceria entre 
empresas. Não se trata de fazer joint venture para explorar um segmento em determinado país, mas 
criar empresas mundiais que tragam vantagens competitivas aos participantes. A principal razão está 
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na natureza do mercado global: dinâmico, turbulento e imprevisível. Isso cria sério risco às empresas, as 
quais podem ver, de uma hora para outra, seus mercados mudarem de mãos ou mesmo desaparecerem, 
por conta de uma mudança tecnológica.
A principal razão para a realização de parcerias é elas serem consideradas o meio mais rápido e 
barato de adquirir‑se uma estratégia global. Muitas vezes, o desenvolvimento de novos produtos requer 
alto investimento, de modo que a parceria é uma maneira de reduzi‑lo. Foi o que motivou a Boeing no 
desenvolvimento de um novo avião a procurar parceiros japoneses, uma vez que a parceria também 
pôde facilitar o acesso da empresa a novos mercados (GUERRA, 2011).
As parcerias internacionais têm cinco características principais:
• duas ou mais empresas estabelecem uma estratégia de longo prazo para atingir a liderança 
mundial em um segmento;
• todos os participantes da parceria possuem pontos fortes específicos que completam os pontos 
fortes dos demais, favorecendo a todos;
• todos estão no mesmo nível de decisão, não havendo nenhum majoritário;
• a atuação é global, não ficando restrita a regiões ou países;
• quando atuam em segmentos não abrangidos pelo acordo, os parceiros podem ser concorrentes 
entre si.
A parceria internacional também deve ater‑se a alguns requisitos para obter sucesso, como o 
compartilhamento da missão e dos valores entre os parceiros, além da necessidade de haver semelhança 
entre as culturas ou ao menos pontos de fácil assimilação.
Os requisitos para o sucesso são:
• Missão: as empresas devem compartilhar os objetivos. Se não forem comuns, que ao menos sejam 
semelhantes, para não causar conflitos na administração.
• Cultura: os valores culturais são um dos fatores mais importantes para determinar o modo como 
a empresa opera. Trata‑se do “jeito de fazer” de cada empresa. Como exemplo, temos a GE, que 
tentou uma parceria frustrada com a Siemens. Segundo analistas, o principal fator do fracasso foi 
o fato de a GE ser comandada com orientação financeira e a Siemens ser dirigida por engenheiros, 
que valorizam os aspectos técnicos.
• Estratégia: o fato de os parceiros de um projeto terem outras parcerias ao mesmo tempo depende 
da forma como os envolvidos pretendem atuar nos diversos segmentos de mercado. Obviamente, 
não devem criar operações conflitantes entre si.
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• Administração: a forma de organizar a administração deve ser flexível, de forma a se adaptar às 
condições de cada país e ao momento em que ocorre a atividade. Segundo especialistas, o grande 
desafio das parcerias é criar vantagens competitivas em relação aos concorrentes do segmento a 
partir da troca de informações e experiências entre os parceiros. Como podem ser concorrentes em 
outras atividades, as empresas devem saber regular a quantidade e a qualidade das informações 
trocadas. Trata‑se de uma área delicada, com fronteira tênue e imprecisa.
• Filosofia: várias tentativas de parceria foram feitas entre empresas ocidentais e orientais, 
principalmente japonesas. Como a maioria fracassou, as empresas de consultoria partiram para 
uma avaliação dos possíveis motivos dos fracassos. O principal reside na diferença dos japoneses 
ao encararem o negócio: os ocidentais têm por objetivo o retorno financeiro imediato, bem 
como metas de curto prazo, com a necessidade de a cada trimestre mostrar aos acionistas lucros 
crescentes, sob pena de verem as ações em bolsa perderem valor; para os japoneses, porém, o 
fundamental é a montagem do negócio, visando à liderança no mercado e, assim, a base de 
ingresso em outros setores.
• Sucesso: um exemplo de sucesso de parceria internacional é a joint venture entre a divisão 
de motores da empresa estadunidense General Electric – GE e a estatal aeroespacial francesa, 
Société Nationale d’Études et de Construction de Moteurs d’Aviation – SNECMA, em 1974, e 
que perdura até os dias atuais. A GE tinha interesse em entrar no mercado europeu de turbinas 
para jatos. Dividindo com a francesa os custos de montagem da operação e o de implantação 
do projeto, além de cuidar do desenvolvimento de áreas nas quais tinha maior habilidade, a 
parceria criou um dos motores de maior sucesso da indústria aeronáutica, gerando bilhões 
de retorno.
Se, na área de parcerias internacionais, há vários exemplos de sucesso, certamente também os há de 
fracasso. Um deles foi a tentativa de união entre a AT&T (companhia americana de telecomunicações) 
e a Olivetti (companhia italiana de computadores). Aparentemente, ambas tinham tudo para dar 
certo, uma vez que a Olivetti atuava na Europa, no setor de equipamentos para escritórios, e a AT&T, 
nos Estados Unidos, no setor de microprocessadores e telecomunicações: a empresa estadunidense 
ficaria incumbida de distribuir os computadores da parceira nos Estados Unidos, e a Olivetti, de 
distribuir os computadores da AT&T na Europa. A operação, entretanto, não deu certo. Segundo 
análises posteriores dos executivos das duas empresas, as diferenças culturais eram muito grandes, 
de modo a não ter como superá‑las.
Os locais mais atraentes para parcerias internacionais são os países da América Latina, do leste e 
do sudoeste asiático e ex‑países comunistas. Um ponto comum entre eles é o enorme potencial do 
mercado. As empresas que pretendem formar parcerias com operadores locais entram com know‑how, 
e o parceiro, com o conhecimento do mercado.
A Rússia é um exemplo de país com grande potencial e problemas de igual nível. Apesar de possuir 
mão de obra qualificada e consumidores que valorizam a qualidade, seu sistema legal está em constante 
mudança, há escassez de suprimentos e a máfia russa atua em quase todos os setores.
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6.7 Estratégias de expansão de mercado
Novos mercados em países onde a empresa já atua e ela ainda não opera sugerem quatro diferentes 
opções estratégicas para expansão de mercado.
Quadro 16 – Quatro estratégias para expansão de mercado
Mercado
País Concentrado Diversificado
Concentrado Foco acentuado Foco no país
Diversificação Diversificação de país Diversificação global
Fonte: Keegan; Green (2006, p. 261).
A estratégia de foco acentuado (1) refere‑se à concentração em alguns poucos segmentos e em 
poucos países, podendo significar um ponto de partida para as empresas que desejam ingressar em 
mercados internacionais; nesse caso, a empresa utiliza os recursos disponíveis para suprir as necessidades 
de investimentos.
Foco no país (2) é estratégia de concentração em alguns poucos países e diversificação de 
segmentos; essa opção estratégica leva a empresa para alguns poucos países selecionados para a 
operação em vários segmentos. É a opção das empresas que querem diversificar dentro dos mercados 
em que já atuam.
Uma alternativa estratégica global clássica é a diversificação de países e concentração em um 
segmento (3); nesse caso, a empresa trabalha em segmentos diferentes, ou seja, a empresa propõe‑se a 
atender ao mercado mundial.
Já a diversificação de país e de segmentos (4) é a estratégia de empresas globais que atuam em 
diversos segmentos de mercado.
Foco e diversificação estão ligados às abordagens de marketing:
• Marketing global concentrado: o marketing mix deve atingirum único segmento de mercado 
global.
• Marketing global diferenciado: abordagem mais ambiciosa que a do marketing global concentrado, 
pois envolve a determinação de dois ou mais segmentos distintos do mercado como alvo, com 
a oferta de variados marketing mix; tal abordagem permite ainda uma cobertura mais ampla do 
mercado (variações de modelos dentro de uma linha de produtos).
São muitas as varáveis chaves na decisão sobre a abordagem dos mercados‑alvo. Alguns consumidores 
são nacionalistas, prezam o aspecto da fabricação no país de origem. Nesse caso, a comunicação deve 
enfocar a qualidade do produto fabricado em outro país e seus benefícios.
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O conceito “país de origem” pode também ser trabalhado em situações em que o estímulo da 
demanda requeira a popularização. A Swatch revitalizou a indústria suíça de relógios oferecendo um 
produto mais acessível em termos de preço e com modelos mais modernos, atraindo o público jovem.
6.8 Estágios de desenvolvimento de empresas
As empresas podem operar em cinco modelos, chamados de estágios de desenvolvimento, que 
podem ser vistos como alternativas estratégicas.
O que diferencia um estágio de outro é o modelo operacional, a visão de mundo e a orientação de 
mundo, como pode ser visto no quadro a seguir:
Quadro 17 – Comparativo dos estágios de desenvolvimento de empresas
Nacional Internacional Multinacional Global Transnacional
Estratégia Nacional Internacional Multinacional Global Global
Modelo Não se aplica Federação coordenada
Federação 
descentralizada Atividade centralizada Rede integrada
Visão de mundo País de origem Mercados de extensão Mercados nacionais
Mercados ou recursos 
globais
Mercados ou 
recursos globais
Orientação Etnocêntrica Etnocêntrica Policêntrica Mista Geocêntrica
Recursos chaves Localizados no país de origem
O essencial está 
centralizado
Descentralizados e 
autossuficientes
No país de origem 
exceto marketing 
e determinação de 
fontes de suprimento
Dispersos, 
interdependes e 
especializados.
Papel das unidades 
do país
Está apenas 
em um país (de 
origem)
Competência 
para adaptação 
e estímulo para 
crescimento
Exploração de 
oportunidades 
locais
Marketing e 
determinação de 
fontes de suprimento
Contribuições para 
a empresa em 
âmbito mundial
Conhecimento País de origem
Criado na matriz 
(centralizado) e 
transferido
Retido nas 
unidades 
operacionais
Marketing e 
determinação de 
fontes de suprimento, 
desenvolvidos 
em conjunto e 
compartilhados
Todas as funções 
desenvolvidas 
em conjunto e 
compartilhadas
Adaptado de: Keegan; Green (2006, p. 262‑264).
Uma empesa está no estágio nacional quando tem enfoque apenas no seu mercado de origem; assim, 
naturalmente, é etnocêntrica. A empresa que vê oportunidades nos mercados externos e movimenta‑se 
para explorá‑los estendendo seus programas de marketing caracteriza o estágio internacional.
O estágio multinacional é o das empresas que atuam em mercados externos e percebem as 
semelhanças entre esses mercados e o do país de origem.
Já as empresas em estágio global consistem em uma conformação limitada da transnacional, uma 
vez que enfoca recursos globais ou mercados globais.
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E, por fim, portanto, as transnacionais entendem que recursos e mercados precisam ser vistos de 
forma global e, por isso, desenvolvem estratégias integradas com aproveitamento tantos dos mercados 
alvo como dos recursos disponíveis nesses mercados.
6.9 Elementos estratégicos de vantagem competitiva
Sugerem Keegan e Green (2006) que uma boa forma de a empresa entender os concorrentes consiste 
em analisar a indústria. Lembrando que formam uma indústria um conjunto de empresas que produzem 
bens que podem ser substituídos por outros iguais ou similares, fabricados por empresas que formam 
esse conjunto, ou seja, produtos concorrentes entre si. Portanto, o trabalho das empresas que pertencem 
a uma determinada indústria é reduzir a taxa de retorno sobre os investimentos para impedir a entrada 
de novos concorrentes.
Isso vem ao encontro do que defende Michael Porter (1991), ao afirmar a necessidade do desenvolvimento 
de forças, especificamente cinco, para a obtenção de vantagem competitiva no mercado.
Ameaça de 
novos 
concorrentes
Rivalidade 
entre 
concorrentes 
já existentes
Poder de 
barganha dos 
fornecedores
Poder de 
barganha dos 
compradores
Ameaça de 
produtos 
e serviços 
substitutos
Figura 17 – As cinco forças competitivas de Porter
Segundo Porter (1991), as empresas precisam desenvolver forças que as deixem protegidas para 
cinco situações críticas que podem acontecer.
Seguindo a imagem anterior, vamos começar analisando a primeira força – ameaça de novos 
concorrentes –, porque esses novos competidores podem trazer novas maneiras de atender ao 
mercado – mais vantagens, por exemplo, para o consumidor –, além de entrarem, naturalmente, 
desejando conquistar fatias do mercado, bem como posicionando‑se para tanto. Novos concorrentes 
podem significar, ainda, sinônimos de preços mais baixos, provocando margens mais apertadas, o que 
poderá resultar em menor rentabilidade ao longo do tempo. Porter também identifica a existência de 
oito formas de construção de barreira à entrada de novos concorrentes:
• Economia de escala: volume de produção suficiente para redução do custo unitário do produto (à 
medida que se eleva o volume de produção, os custos unitários tendem a ser menores em função 
de maiores volumes de compra de matéria‑prima, processos mais econômicos etc.). Esse conceito 
aplica‑se a produção, P&D, administração geral, marketing e às demais funções da empresa.
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• Diferenciação de produto: produto com alto grau de diferenciação fideliza os clientes à marca, um 
atributo com condições de erguer uma barreira forte frente à concorrência.
• Capacidade de capital: para desenvolver e manter instalações, P&D, comunicação, vendas, 
assistência técnica, crédito junto às instituições financeiras etc.
• Capacidade para absorção de custos de mudança: decorrentes da necessidade de mudança de 
fornecedores e produtos.
• Canais de distribuição: estabelecimento forte de canais de distribuição que garantam o 
atendimento dos mercados.
• Política governamental: em alguns casos, o governo impede a entrada de novos concorrentes, 
protegendo a indústria nacional.
A seguir, é imprescindível avaliar tanto o poder de barganha dos compradores como dos fornecedores.
Os fabricantes procuram pagar o menor preço possível pelas matérias‑primas e insumos para manter 
seus custos baixos e aumentar suas margens. Uma forma de defesa para o comprador é fechar pedidos 
grandes para a obtenção de preços mais baixos; além disso, o atendimento de grandes pedidos de um 
determinado cliente acaba por fazer o fornecedor ficar dependente dele quando a maior parte da 
produção está direcionada a ele. Isso cria a necessidade de manter esse cliente pela representatividade 
da receita no faturamento total da empresa.
Já o poder do fornecedor sobre o comprador é o reverso da medalha. Os fornecedores levam 
vantagem se forem grandes e poucos.
Outra força importante é estar preparado para a possível entrada de produtos substitutos que 
podem passar a ser preferidos pelos consumidores, devido a aspectos, como preço, características mais 
vantajosas, maior disponibilidade etc.
O adoçante Nutrasweet foi líder de mercado, graças à patente de sua fórmula e qualidade. À medida 
que as patentes caducaram, o fabricante precisou reduzir o preço para conservar a fatia de mercado. 
Além disso, o fabricante precisou enfrentar uma nova geração de adoçantes artificiais.
E, por último, mas não menos importante, Porter alerta para o nívelde rivalidade entre os concorrentes. 
A rivalidade compreende todas as ações para se obter vantagem. A manifestação dessa rivalidade pode 
ser por meio da competição de preços, batalhas publicitárias, tentativas de diferenciação.
Segundo Keegan e Green (2006), a vantagem competitiva ocorre quando se equiparam a competência 
que distingue uma empresa e os fatores cruciais para seu sucesso dentro da indústria.
As empresas devem então buscar condições de superioridade de competência em relação às 
necessidades de seus clientes para conseguir superar o desempenho de seus concorrentes.
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A alavancagem de vantagem competitiva pode ser feita basicamente por meio de duas maneiras 
básicas:
• adoção de uma estratégia de custo baixo que resulte em produtos inferiores aos dos 
concorrentes;
• adoção de estratégias de diferenciação de produto que resultem em benefícios únicos que 
justificam preços mais elevados.
Porter (1991) propõe alternativas estratégicas, conhecidas como estratégias genéricas de vantagem 
competitiva, que estão alinhadas à construção das cinco forças para obtenção de vantagem competitiva, 
tendo como base as forças competitivas de baixo custo e diferenciação.
Quadro 18 – Estratégias genéricas de vantagem competitiva
Escopo 
competitivo Custo mais baixo Diferenciação
Alvo amplo Liderança em custo Diferenciação
Alvo restritivo Foco em custo Diferenciação focalizada
Fonte: Porter (1991).
• Vantagem por liderança em custo: o posicionamento da empresa é o de preço mais baixo do mercado. 
Nesse caso, a operação deve dar‑se em mercados amplamente definidos ou com ampla variedade 
de produtos. Essa estratégia requer instalações e tecnologia mais eficientes que gerem economia em 
escala e a conquista de maior participação de mercado, para que o custo unitário dos produtos seja 
baixo e impeça os concorrentes de praticarem mesmo patamar de custos e preços.
A vantagem da liderança em custo beneficia a posição dianteira em experiência na construção do 
produto e refinamento de todo o processo (produção, assistência técnica).
• Vantagem por diferenciação: o posicionamento da empresa é o de oferecer bens únicos ou que 
são vistos como tal. Nesse caso, o preço é mais alto e está atrelado aos benefícios do produto, 
como qualidade superior, atendimento diferenciado, serviços entre outros. O benefício dessa 
opção estratégica é a eficácia na obtenção de retornos financeiros acima da média.
Na decisão estratégica, é importante lembrar que os mercados restritivos são estritamente definidos 
e, portanto, é imprescindível ter capacidade para a criação de valor para o consumidor. Como vantagem 
da estratégia por diferenciação focalizada, os mercados, apesar de pequenos, oferecem margens e 
faturamento alto. Pertencem a esse mercado, por exemplo, os produtos de alta especificidade, como 
equipamentos de áudio high‑end.
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6.10 Coca‑Cola: um exemplo de marketing global
Existem empresas mundiais para as quais não se encontram parâmetros de comparação: são as 
megamarcas. Um exemplo é a Coca‑Cola, que é vendida em 195 países e que, por mais incrível que 
possa parecer, gera mais lucros no Japão do que nos Estados Unidos, vendendo 243 milhões de litros/
dia. É considerada por alguns como a empresa mundial que mais investe em estratégias de marketing.
A Coca‑Cola é a marca mais conhecida no mundo inteiro. Por dia, cerca de 1,2 milhões de latas são 
consumidas em cerca de 200 países.
Alavancar é a ordem do século XXI para a Coca‑Cola. Desde o primeiro presidente da empresa, Asa 
Chandler (1851‑1929), já se atentava taticamente ao marketing, que sedimentou, hoje, princípios mais 
sólidos. Para conquistar clientes, Chandler imprimia cupons que permitiam às pessoas experimentar o 
refrigerante gratuitamente e distribuía prêmios a quem vendia a bebida, como relógios, calendários, 
balanças com o logo da Coca‑Cola aos farmacêuticos etc. Hilda Clark, cantora de ópera, foi a primeira 
celebridade por ele contatada.
Figura 18 – Imagem de divulgação da Coca‑Cola
Durante a Segunda Guerra Mundial, os soldados estadunidenses recebiam Coca‑Cola, o que ajudou a 
empresa a solidificar sua imagem em todos os países do teatro de operações europeu (SMITH, 2007, p. 130).
Com o passar dos anos, houve uma necessidade de adaptação do refrigerante em cada país onde a 
bebida era consumida, de modo que a marca tivesse seu toque local.
Embora sua logomarca seja oficialmente vermelha e branca, cada país poderia divulgá‑lo e dar‑lhe 
a feição mais próxima de seu consumidor local. Para isso, a empresa contratou agências de vários países 
para desenvolver uma propaganda mais regionalista. Como exemplo, a Espanha mostrou o produto 
como algo que poderia ser misturado ao vinho. E, por incrível que pareça, uma região do Brasil tem uma 
versão do logotipo da Coca‑Cola em azul: trata‑se do Festival Folclórico de Parintins, no Amazonas. A 
disputa entre dois bois folclóricos, o Boi Garantido, de cor vermelha, e o Boi Caprichoso, de cor azul, tem 
patrocínio da Coca‑Cola com as duas cores aplicadas (SILVA, 2012, p. 6).
Para ter‑se uma ideia da abrangência mundial da marca Coca‑Cola, ela está presente em países, 
como Mianmar, Cuba e Síria, também em mercados difíceis, como Paquistão, Camboja, Libéria, Zimbábue 
e Colômbia, segundo Pendergrast (2013).
A marca é tão forte que nem mesmo o atentado de 11 de setembro às torres gêmeas de Nova Iorque 
afetou suas vendas, isso porque o produto é considerado pelos estadunidenses um gênero de primeira 
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necessidade. No entanto, embora o mercado estadunidense seja grande, hoje dois terços da receita da 
empresa vêm de fora dos Estados Unidos.
Pendergrast (2013) pondera que, apesar de seu marketing já pesado, a Coca‑Cola tem procurado evoluir 
continuamente. A eficiência dos comerciais de TV, por exemplo, tem declinado em razão da fragmentação 
da mídia. Anúncios em horário nobre que atingiam 70% dos estadunidenses, em 1960, caíram para menos 
de 15%. Diante dessa situação, a Coca‑Cola tem testado novas maneiras de chegar ao público, como os 
shoppings centers (já é realidade) e áreas de reuniões de adolescentes, as Coke Red Lounge.
 Resumo
O Sistema de Informação de Marketing pode ser definido como os 
recursos humanos e tecnológicos da empresa envolvidos na coleta, na 
qualificação, na análise, na disseminação e no arquivamento de informações 
relevantes às decisões de marketing.
Para ser eficiente, o sistema de coleta e análise de informações globais 
deve ser padronizado. Sugere‑se que a coleta seja feita com base em 
seis grupos: análise de potencial, concorrência, câmbio, leis e normas, 
recursos e geral.
Muitas fontes prestam serviços de informações às quais todas 
as empresas podem recorrer, apesar de nem todas prestarem esse 
serviço gratuitamente. Exemplos: IBGE, associações de fabricantes, 
publicações em geral, sindicatos, órgãos internacionais, câmaras de 
comércio e universidades, entre outros. Tradicionalmente, o SIM é 
abastecido com informações internas e externas, além das ferramentas 
de pesquisa de mercado.
O objetivo da pesquisa de mercado internacional é idêntico ao nacional: 
coletar dados que são transformados em informações. Há diversos institutos 
de pesquisa com atuação global, o que muitas vezes facilita o alinhamento 
da atividade nas filiais/subsidiária.
Em termos de análise, é fundamental que dados das pesquisas sejam 
comparáveis. As métricas devem ser as mesmas: centímetros versus 
polegadas; litros versus latas; caixas de 24 unidades versus caixas de ‘n’ 
unidades; e assim por diante.
A função de organizar as informações é da inteligência de marketing. 
Essa atividade tem por meta sistematizar a coleta e a análise de