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MARKETING GLOBAL E INTERNACIONAL 
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Prof. Drd. Marcos Rambalducci 
 
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APOSTILA: 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Drd. Marcos J. G. Rambalducci 
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MARKETING GLOBAL: O QUE É? 
KEGAN, W. J; GREEN, M. C. Princípios de marketing global. São Paulo: Saraiva, 1999. 
A disciplina de Marketing é universal, mas é natural que algumas de suas práticas variem de 
país para país. Por que? Porque os paises e os povos do mundo diferem uns dos outros, e 
essas diferenças significam que uma técnica de marketing bem-sucedida em um país não 
irá automaticamente funcionar em outro. As preferências dos consumidores, os 
concorrentes, os canais de distribuição e os meios de comunicação podem diferir e é tarefa 
importante no marketing global aprender a reconhecer até que ponto os planos de 
programas de marketing podem ser estendidos ao mundo inteiro, bem como até que ponto 
eles tem de ser adaptados. 
No marketing global é importantíssimo saber como ajustar o conceito a um produto ou 
negócio em particular. Isso significa que o profissional de marketing global bem sucedido 
deve ter a capacidade de ‘ pensar globalmente e atuar localmente “. O marketing global 
pode conter uma mistura de abordagem padrão (por exemplo, o próprio produto) e não 
padrão (por exemplo, distribuição ou embalagem). Um ‘produto global’ pode ser ‘ o mesmo’ 
em todos os lugares e ainda assim, ser ‘ diferente’. O marketing global exige que os 
profissionais de marketing se comportem de maneira global e local ao mesmo tempo, 
respondendo ‘as diferenças e semelhanças nos mercados mundiais”. 
Finalmente, é preciso entender que marketing global não significa entrar em todos os 
países. Significa, sim, ampliar os horizontes dos negócios de modo a abranger o mundo, na 
tentativa de identificar oportunidades e riscos. A decisão de entrar em mercados fora do país 
de origem depende dos recursos da empresa, de sua mentalidade gerencial e da natureza 
das oportunidades e riscos. A abordagem de marketing global a ser adotada por uma 
empresa dependerá das condições da industria e de sua fonte ou fontes de vantagem 
competitiva 
Muitas empresas reconheceram a importância de exercer suas atividades de negócios fora 
do país de origem. Industrias que há poucos anos eram de âmbito estritamente nacional 
agora são dominadas por um punhado de empresas global. O aparecimento da empresa 
global se dá paralelamente ao da empresa nacional, que surgiu das empresas locais e 
regionais no período compreendido entre as décadas de 1880 e 1890 nos Estados Unidos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Cidade de Paranavaí e suas exportações 
 
Na cidade de Paranavaí, as exportações de 2007 apontam as seguintes empresas: 
Quadro 1- Exportações em 2007 até US$ 1 milhão cidade de Paranavaí 
TOOLING EQUIPAMENTOS OTICOS LTDA - E.P.P. 
BLZ METAIS LTDA EPP 
IRMAOS BECKHEUSER E CIA LTDA 
BELATRIZ ARTEFATOS DE METAIS LTDA 
INDUSTRIA AGRO COMERCIAL CASSAVA SA 
 Fonte: Secretaria de Comércio Exterior – SECEX 
 
Quadro 2 - Exportações em 2007 entre US$ 1 e 10 milhões cidade de Paranavaí 
CITRI AGROINDUSTRIAL S/A 
FRIGORIFICO MARGEN LTDA 
COCAMAR COOPERATIVA AGROINDUSTRIAL 
 Fonte: Secretaria de Comércio Exterior – SECEX 
 
Quadro 3 - Exportações em 2007 entre US$ 10 e 50 milhões cidade de Paranavaí 
AVICOLA FELIPE S.A. 
 
 Fonte: Secretaria de Comércio Exterior – SECEX 
 
 
 Quadro 4 – Saldo da Balança comercial entre 1999 e 04/2008 
ano Exportação Importação Saldo 
 Valor (A) Var % Valor (B) Var % (A) – (B) 
1999 18.445.262 0,00 249.900 0,00 18.195.362 
2000 17.720.350 -3,93 276.877 10,80 17.443.473 
2001 22.253.903 25,58 91.772 -66,85 22.162.131 
2002 22.198.451 -0,25 20.205 -77,98 22.178.246 
2003 28.348.646 27,71 136.280 574,49 28.212.366 
2004 58.380.726 105,94 5.393 -96,04 58.375.333 
2005 67.543.070 15,69 150.334 --- 67.392.736 
2006 36.830.254 -45,47 149.776 -0,37 36.680.478 
2007 45.174.122 22,65 613.750 309,78 44.560.372 
2008 17.417.263 42,22 755.692 514,21 16.661.571 
 Janeiro 4.177.068 --- 727.832 --- 3.449.236 
 Fevereiro 3.950.441 -5,43 20.393 -97,20 3.930.048 
 Março 4.257.534 7,77 749 -96,33 4.256.785 
 Abril 5.032.220 18,20 6.718 796,93 5.025.502 
 Fonte: Secretaria de Comércio Exterior – SECEX 
 
 
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Quadro 5 - TOTAL DOS PRINCIPAIS PRODUTOS EXPORTADOS POR PARANAVAI EM 2007 
Descrição US$ F. O.B. Part % 
1 PEDACOS E MIUDEZAS,COMEST.DE GALOS/GALINHAS,CONG. 27.635.512 61,18 
2 SUCOS DE LARANJAS,CONGELADOS,NAO FERMENTADOS 12.431.122 27,52 
3 BEXIGAS E ESTOMAGOS,DE ANIMAIS,EXC.PEIXES,FRESCAS,ETC. 1.438.029 3,18 
4 OUTROS OLEOS ESSENCIAIS,DE LARANJA 1.095.091 2,42 
5 OUTRAS MIUDEZAS COMESTIVEIS DE BOVINO,CONGELADAS 953.445 2,11 
6 SUBPRODS.OLEOS ESSENCIAIS 478.112 1,06 
7 OUTRAS BIJUTERIAS DE METAIS COMUNS 315.081 0,7 
8 OUTRAS SUBST. DE ANIMAIS,P/PREPAR.PRODS.FARMACEUT. 294.800 0,65 
9 LINGUAS DE BOVINO,CONGELADAS 142.394 0,32 
10 PREPARACOES A BASE DE MATERIAS AMILACEAS P/IND.TEXTIL 82.660 0,18 
 Fonte: Secretaria de Comércio Exterior – SECEX 
 
 
 
 Quadro 6- TOTAL DOS PRINCIPAIS PAÍSES DE DESTINO 
 Quadro 6- TOTAL DOS PRINCIPAIS PAÍSES DE DESTINO 
Descrição 
US$ F. O.B. Part % 
1 HONG KONG 10.062.650 22,28 
2 JAPAO 7.046.885 15,60 
3 SUICA 5.820.235 12,88 
4 EMIRADOS ARABES UNIDOS 4.774.198 10,57 
5 ESTADOS UNIDOS 2.657.427 5,88 
6 GEORGIA 2.580.969 5,71 
7 PAISES BAIXOS (HOLANDA) 1.744.756 3,86 
8 ISRAEL 1.730.868 3,83 
9 ARGENTINA 862.424 1,91 
10 CATAR 780.360 1,73 
 Fonte: Secretaria de Comércio Exterior – SECEX 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Orientações das administrações 
A forma e a essência da resposta às oportunidades do mercado global dependem muito das 
premissas e crenças da administração – tanto conscientes quanto inconscientes – a respeito 
do mundo. A visão de mundo de uma empresa pode ser: 
a) etnocêntrica 
b) Policêntrica 
c) regiocêntrica, ou 
d) geocêntrica. 
 
Orientação Etnocêntrica 
Quem supõe que seu país de origem seja superior ao resto do mundo é tido como de 
orientação etnocêntrica. Administradores com orientação etnocêntrica só vêem 
semelhanças nos mercados e supõe que os produtos e práticas bem-sucedidos no país de 
origem, em razão de sua aprovada superioridade, também o serão em qualquer outro lugar 
do mundo. Em algumas empresas, às vezes chamadas de empresas domésticas, a 
orientação etnocêntrica consiste em ignorar as oportunidades fora do país de origem. As 
empresas etnocêntricas que atuam fora do país de origem podem ser descritas como 
internacionais. Elas seguem o princípio de que os produtos bem-sucedidos no país de 
origem são superiores e, portanto, podem ser vendidos em qualquer outro lugar, sem 
necessidade de adaptação. 
Na empresa internacional etnocêntrica, as operações no exteriorsão vistas como 
secundárias e subordinadas ‘as domésticas. Ela atua segundo a premissa de que o 
conhecimento e a capacidade organizacional “testados e aprovados“ na sede podem ser 
aplicados em outras partes do mundo. Embora isso ‘às vezes resulte em benefício para a 
empresa, conhecimento e experiência valiosos em mercados locais podem passar 
despercebidos. O etnocentrismo significa encarar os mercados estrangeiros como um meio 
de dispor do excedente da produção doméstica. 
São feitos planos para os mercados externos com base nas mesmas políticas e 
procedimentos empregados no próprio país. Nenhuma pesquisa de marketing sistemática é 
feita fora do país de origem, nem se modificam os produtos. Mesmo que as necessidades e 
desejos dos consumidores nos mercados internacionais sejam diferentes da dos país de 
origem, as diferenças são ignoradas na sede da empresa. 
Há 50 anos, a maioria das empresas de negócios – principalmente as situadas em países 
“grandes“ – podia ter êxito atuando etnocentricamente, mas hoje o etnocentrismo é uma das 
maiores ameaças internas a sua atuação. 
 
Orientação policêntrica 
A orientação policêntrica é o oposto do etnocentrismo. O termo policêntrico descreve a 
crença ou premissa da administração na singularidade de cada país em que a empresa 
atua. Essa premissa lança as bases para cada subsidiária desenvolver seu negócio próprio 
e suas estratégias de marketing singulares, buscando o sucesso; a expressão empresa 
multinacional é usada freqüentemente para descrever esse tipo de estrutura. 
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Orientações Regiocêntrica e Geocêntrica 
Em uma empresa com orientação regiocêntrica, a administração vê as regiões como 
singulares e procura desenvolver uma estratégia regional integrada. Por exemplo, uma 
empresa brasileira focada em países participantes do Mercosul tem orientação 
regiocêntrica. Da mesma forma, uma empresa européia cuja atenção se volte para a Europa 
é regiocêntrica. 
Ter orientação geocêntrica significa ver o mundo todo como mercado potencial e esforçar-se 
para desenvolver estratégias integradas para o mercado mundial. Uma empresa cuja 
administração tenha orientação regiocêntrica ou geocêntrica é, às vezes, conhecida como 
empresa global ou transnacional. 
A orientação geocêntrica é uma síntese de etnocentrismo e policentrismo; é uma visão 
mundial que vê semelhanças e diferenças entre países e mercados, e procura criar uma 
estratégia global capaz de responder plenamente ‘as necessidades e desejos locais. Um 
administrador regiocêntrico poderia ser tido como possuidor de uma visão mundial, em 
escala regional; o mundo fora de sua região de interesse será encarado do ponto de vista 
etnocêntrico ou policêntrico, ou de uma combinação dos dois. 
A citação de Jack Welch, segundo a qual “a globalização deve ser tida como certa”, 
atualmente implica a existência de pelo menos alguns administradores com orientação 
geocêntrica. Entretanto, pesquisa recente sugere que muitas empresas estão procurando 
reforçar sai competitividade regional, em vez de tentar responder direta e globalmente ‘as 
mudanças no ambiente competitivo. 
Uma diferença crucial entre essas orientações é a hipótese que fundamenta cada uma 
delas. A orientação etnocêntrica baseia-se na crença da superioridade do país de origem da 
empresa, enquanto a hipótese que fundamenta a abordagem policêntrica é a de que há 
tantas diferenças culturais, econômicas, e de marketing no mundo que é impossível e até 
leviano tentar transferir experiência de um país para outro. 
 
 
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DECISÃO DE IR PARA O EXTERIOR 
 
KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, implantação e 
controle, 5 ed. São Paulo: Atlas, 1998 - cap 14 
 
 
A maioria das empresas preferiria permanecer em seus negócios domésticos se o mercado 
fosse suficientemente grande. Os administradores não precisariam aprender a língua e as 
leis de outro país, lidar com moedas estranhas e voláteis, enfrentar incertezas e problemas 
políticos e legais ou ter que redesenhar seus produtos para atender às diferentes 
necessidades e expectativas dos consumidores. O negócio seria mais fácil e seguro. 
Todavia, há vários fatores que podem levar uma empresa à arena internacional: 
� Empresas globais oferecendo produtos melhores ou preços menores podem atacar 
seu mercado doméstico. A empresa pode desejar contra-atacar essas empresas em 
seus mercados domésticos para minar seus recursos. 
� A empresa pode descobrir que alguns mercados externos apresentam maiores 
oportunidades de lucro do que o mercado doméstico. 
� Ela pode necessitar de uma base mais ampla de consumidores para obter economia 
de escala. 
� Ela pode desejar diminuir sua dependência de qualquer mercado e, assim, reduzir o 
risco. 
� Os clientes da empresa podem estar indo para o exterior; exigindo, assim, serviço 
internacional. 
Observe esta reportagem datada de 15/09/2004 do Jornal Valor Econômico. 
 
Internacionalização reduz o custo do capital de empresas 
Raquel Balarin De São Paulo Valor Econômico 15/09/2004 
A maior internacionalização das empresas brasileiras está contribuindo para melhorar sua 
classificação de risco e reduzir seus custos de captação. E a perspectiva de fugir do risco-Brasil 
tem pesado cada vez mais na análise de aquisição de ativos no exterior. 
Na AmBev, papéis emitidos nos últimos dois anos com custos anuais de 10,5% e 8,8% passaram a 
ser negociados a taxas mais baixas, entre 7% e 7,5%, após o anúncio da aliança com a belga 
Interbrew e a incorporação da cervejaria canadense Labatt, segundo Felipe Dutra, diretor 
financeiro e de relações com investidores da companhia. 
Com a operação, o exterior passa a ser responsável por 40% do resultado operacional da AmBev. 
De acordo com Dutra, a internacionalização ampliou em 50% a capacidade de alavancagem da 
companhia, permitiu a redução do caixa para fazer frente a crises de volatilidade - de US$ 500 
milhões para US$ 300 milhões - e reduziu custos de hedge financeiro. 
A empresa brasileira com maior grau de internacionalização é hoje a Gerdau, que, com as recentes 
aquisições nos Estados Unidos, passou a ter mais de 50% de seu faturamento gerado no exterior, 
excluindo-se as exportações. O grupo Votorantim tem como meta alcançar 50% de seu 
faturamento em moeda forte em 2010, entre operações internacionais e exportações. Hoje, pouco 
menos de 10% das receitas vêm de fora. A estratégia é crescer em países desenvolvidos. 
Segundo Antonio Quintella, presidente do CSFB no Brasil, o fator preponderante na 
internacionalização é a possibilidade de crescimento em novos mercados consumidores, como no 
caso da Votorantim com o cimento. O processo leva a uma melhor classificação de risco. "O 
problema é que temos poucos exemplos", diz. A Vale tem projeto para ser a primeira empresa 
"investment grade" (categoria de investimento) do país. 
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Antes de tomar uma decisão de ir para o exterior, a empresa deve ponderar vários fatores: 
 
� Ela pode não conhecer as preferências dos consumidores estrangeiros e falhar no 
oferecimento de um produto competitivamente atraente. 
� Ela pode não entender a cultura gerencial do país estrangeiro ou não saber como 
lidar eficazmente com seus executivos. 
� Ela pode subestimar as leis estrangeirase incorrer em custos inesperados. 
� Ela pode perceber que não possui gerentes com experiência internacional. 
� O país estrangeiro pode mudar suas leis comerciais desvalorizar sua moeda ou 
empreender uma revolução política e desapropriar a propriedade estrangeira. 
 
Em razão das vantagens e dos riscos da concorrência, as empresas, freqüentemente, não 
agem até que algum evento lhes inspire confiança na arena internacional. Pode ser quando 
um exportador doméstico, importador estrangeiro ou governo estrangeiro solicita à empresa 
para vender no exterior ou na situação em que a empresa tem excesso de capacidade de 
produção e deve encontrar mercados adicionais para seus produtos. 
 
 
DECISÕES SOBRE EM QUE MERCADOS ENTRAR 
 
Ao decidir ir para o exterior, a empresa precisa definir seus objetivos e políticas de mercado. 
Que porcentagem de sua venda total deverá ser obtida no exterior? A maioria das empresas 
começa pequena quando se aventura a ir para o exterior. Algumas planejam ficar pequenas, 
vendo as operações internacionais como pequena parte de seus negócios. 
 
Outras possuem planos mais grandiosos, vislumbrando a venda internacional como igual ou 
até mais importante que sua venda doméstica. 
 
A empresa deve decidir se vai vender em alguns países ou em muitos países. A Bulova 
Watch Company fez a última escolha e expandiu seus negócios em cerca de 100 países. 
Espalhou-se muito modestamente, obteve lucro em apenas dois países e perdeu em torno 
de 40 milhões. 
 
Em contraste, a empresa de produtos de consumo Amway está entrando em novos 
mercados com muito trabalho, mas demorou décadas para sedimentar sua presença no 
exterior. Conhecida pelas redes de venda direta porta a porta, esta empresa expandiu-se na 
Austrália em 1971, país distante, mas com mercado similar ao norte-americano. Depois, nos 
anos 80, a Amway expandiu-se em mais 10 países, passando a crescer mais rapidamente. 
Em 1994, estava firmemente estabelecida em 60 países, incluindo Hungria, Polônia e 
República Checa, com vendas mundiais de $ 5 bilhões. 
 
Em termos gerais, faz sentido operar em menor número de países com compromisso mais 
intenso de penetrar em cada um deles. Ayal e Zif argumentaram que uma empresa deve 
entrar em alguns países nas seguintes condições: 
 
� Os custos de entrada e de controle do mercado são altos. 
� Os custos do produto e de adaptação das comunicações são elevados. 
� A população, a renda e a taxa de crescimento são altas. 
� As empresas estrangeiras dominantes podem estabelecer altas barreiras à entrada 
de novos concorrentes. 
 
A empresa deve também decidir sobre os tipos de países a considerar. A atratividade de um 
país é influenciada pelo produto, por fatores geográficos, renda e população, clima político e 
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outros fatores. A empresa vendedora deve ter predileção por certos grupos de países ou 
partes do mundo. Kenichi Ohmae recomenda que as empresas concentrem suas vendas 
nos “mercados da tríade” - Estados Unidos, Europa Ocidental e Japão - porque estes 
mercados representam grande porcentagem de todo o comércio internacional. 
 
Embora a posição de Ohmae faça sentido a curto prazo, isto é, provavelmente os lucros são 
maiores nas regiões da tríade, a adoção dessa política pode ser desastrosa para a 
economia mundial a longo prazo. Os mercados da tríade são tanto ricos como maduros: as 
empresas precisam desenvolver a criatividade para encontrar oportunidades de crescimento 
nesses mercados. 
 
Em contraste, as necessidades não atendidas do mundo em desenvolvimento representam 
um mar de oportunidades. São mercados de potencial imenso para alimentos, vestuário, 
moradia, produtos eletrônicos de consumo, eletrodomésticos e outros bens. A menos que o 
Terceiro Mundo conquiste poder de compra, o mundo industrializado permanecerá com 
excesso de capacidade de produção e taxa de crescimento muito lenta, enquanto as 
economias em desenvolvimento permanecerão com excesso de necessidade de consumo 
que não poderá ser satisfeita. 
 
Por conseguinte, hoje, parece que as empresas não estão seguindo as recomendações de 
Ohmae. Ao contrário, muitas empresas líderes de mercado estão estendendo suas ações 
aos mercados ex-comunistas do Leste Europeu e às últimas fronteiras remanescentes do 
comunismo, como China e Vietnã, onde há muitas necessidades não atendidas por 
tecnologia e produtos de consumo de qualidade. 
 
Suponhamos que uma empresa tenha organizado uma lista de mercados potenciais para 
exportação. Como escolher entre eles? Muitas empresas preferem vender aos países 
vizinhos porque os conhecem melhor e podem controlar seus custos em função da 
proximidade. Assim, não é surpresa que o maior mercado de exportação dos Estados 
Unidos é o Canadá, ou que as empresas suecas vendem primeiro seus produtos aos países 
escandinavos vizinhos. Em outros tempos, era mais a proximidade psíquica do que a 
proximidade geográfico que determinava a escolha. Muitas empresas norte-americanas 
preferem vender ao Canadá, Inglaterra e Austrália, em vez de em mercados maiores, como 
Alemanha e França, porque sentem-se mais confortáveis com a língua, as leis e a cultura. 
 
Em geral, os países candidatos devem, inicialmente, ser avaliados em três importantes 
critérios: 
 
� atratividade de mercado, 
� vantagem competitiva, e 
� risco. 
 
 
DECISÃO DE COMO ENTRAR NO MERCADO 
 
Assim que uma empresa decide visar a um pais específico, ela precisa determinar o melhor 
modo de entrar. Suas escolhas amplas são: 
 
� exportação indireta, 
� exportação direta, 
� licenciamento, 
� joint ventures, e 
� investimento direto. 
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Estas cinco estratégias são mostradas na Figura abaixo e examinadas na seqüência. Cada 
estratégia envolve, sucessivamente, maior compromisso, risco, controle e potencial de lucro. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Exportação Indireta 
 
A maneira normal de envolver-se no mercado externo é através da exportação. Desde 1986, 
as exportações norte-americanas cresceram quatro vezes mais rápido do que o PNB do 
país: uma taxa anual de 9%, ajustada pela inflação. As exportações de 1994 totalizaram 
aproximadamente $ 700 bilhões, mais de 10% do PNB (7,5% em 1986). O Brasil pretende 
encerrar o ano de 2004 com uma exportação de $ 82 bilhões, cerca de 15% de seu PIB. 
 
A exportação ocasional é um nível passivo de envolvimento, em que a empresa exporta de 
vez em quando por iniciativa própria ou em resposta a pedidos solicitados do exterior. A 
exportação ativa ocorre quando a empresa assume um compromisso de expandir as 
exportações para um mercado específico. Em ambos os casos, a empresa fabrica todos os 
bens no país de origem, podendo ou não adaptá-los ao mercado estrangeiro. Exportar 
envolve, pelo menos, mudança nas linhas de produtos da empresa, na organização, nos 
investimentos e na missão. 
 
Tipicamente, as empresas começam com a exportação indireta, que envolve o trabalho de 
intermediários independentes. Quatro tipos de intermediários estão disponíveis para a 
empresa: 
 
� Exportador do próprio país. Compra os produtos do fabricante e vende-os ao 
exterior. 
� Agente exportador do próprio país. Procura compradores e faz negócios à base 
de comissão. Incluem-se neste grupo as trading companies. 
� Organização cooperativa. Realiza atividades de exportação em nome de vários 
fabricantes que controlam, parcialmente, suas atividades administrativas. 
Freqüentemente,esta modalidade é usada por produtores de produtos primários, 
como frutas, castanhas etc. 
� Empresa de administração de exportação. Este tipo de intermediário concorda em 
administrar as atividades de exportação de uma empresa cobrando uma taxa. 
 
A exportação indireta oferece duas vantagens. Primeiro, envolve menos investimento. A 
empresa não precisa desenvolver um departamento de exportação, força de vendas 
internacional ou manter contatos no exterior. Segundo, envolve menos risco. Os 
intermediários de comércio internacional possuem know-how, prestam serviços de 
transação e minimizam os erros cometidos pela empresa exportadora. 
 
 
 
 
 
 
Exportação 
indireta 
Exportação 
direta 
Licencia_ 
mento 
Joint 
Ventures 
Investimento 
direto 
Montante de compromisso, risco, controle e potencial de lucro 
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Exportação Direta 
 
Eventualmente, as empresas podem decidir fazer suas próprias exportações. Os 
investimentos e os riscos são razoavelmente maiores, porém a possibilidade de retorno é 
mais elevada. A empresa pode adotar a exportação direta de diversas maneiras: 
 
� Departamento ou divisão interna de exportação. Um gerente de exportação, 
juntamente com alguns auxiliares, desenvolve as vendas e dá assistência ao 
mercado quando necessário. Pode transformar-se em um departamento de 
exportação autônomo, operando como centro de lucro. 
� Filial ou subsidiária de vendas no exterior. Uma filial no exterior permite que o 
fabricante controle mais sua presença no mercado externo. A filial realiza as vendas 
e a distribuição, podendo também lidar com armazenagem e promoção. 
Freqüentemente, funciona como um centro de exposição e de serviços ao 
consumidor. 
� Vendedores-viajantes de exportação. A empresa pode enviar vendedores ao 
exterior para fazer negócios. 
� Distribuidores ou agentes no exterior. A empresa pode contratar distribuidores ou 
agentes para vender os bens sob seu nome. Eles podem ter direitos de exclusividade 
para representar o fabricante naquele país ou apenas direitos limitados. 
 
Se as empresas decidirem entrar em mercados externos através de exportação direta ou 
indireta, uma das melhores maneiras de iniciar ou estender as atividades de exportação é 
participar de feiras internacionais. Por exemplo, uma empresa norte-americana de software 
pode testar o mercado expondo seus produtos em uma feira internacional de Hong Kong. 
 
 
Licenciamento 
 
O licenciamento representa uma forma simples de um fabricante envolver-se em marketing 
internacional. O licenciador faz um acordo com uma empresa estrangeira permitindo o uso 
de um processo de produção, marca, patente, segredo comercial ou outro item de valor, 
mediante o pagamento de uma taxa ou de royalties. 
 
O licenciador ganha ao entrar no mercado com pouco risco. O licenciado obtém experiência 
de produção, um produto bem conhecido ou uma marca, sem ter que começar do zero. A 
Gerber introduziu seus alimentos infantis no mercado japonês através de um acordo de 
licenciamento. 
 
A Coca-Cola desenvolve seu marketing internacional licenciando engarrafadores 
espalhados pelo mundo ou, mais tecnicamente, franqueando-os, suprindo-os com o xarope 
e o treinamento necessários para produzir, distribuidor e vender o produto. A Acucobol, 
empresa de software de San Diego cujo produto está agora amplamente conhecido no 
exterior, começou suas operações internacionais licenciando sua marca para um 
empreendedor alemão, participando com 20% do capital dessa empresa. A empresa entrou 
com participação minoritária em empresas da Itália, Inglaterra e Escandinávia. 
 
O licenciamento apresenta várias desvantagens potenciais. A empresa tem menor controle 
sobre o licenciado do que se tivesse montado suas próprias instalações de produção. Além 
disso, se o licenciado for muito bem-sucedido, os lucros chegam antes do tempo previsto e, 
no término do contrato, o licenciador pode chegar à conclusão que criou um concorrente. 
Para evitar que isto ocorra, o licenciador, geralmente, fornece alguns ingredientes ou 
componentes exclusivos para a preparação do produto (como a Coca-Cola faz). Porém, a 
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principal esperança do licenciador é a possibilidade de provocar inovação contínua, 
tornando o licenciado permanentemente dependente. 
 
Há vários tipos de acordos de licenciamento. Uma empresa pode vender um contrato de 
administração para o gerenciamento de um hotel, aeroporto, hospital ou outra organização 
estrangeira sob pagamento de uma taxa. Neste caso, a empresa está exportando um 
serviço, em vez de um produto. O contrato de administração é um método de baixo risco 
para se entrar em um mercado externo e garante receita desde seu início. O acordo é 
especialmente atraente se a empresa contratante receber a opção de comprar alguma 
participação do negócio contratado dentro de um período estabelecido. Por outro lado, o 
acordo torna-se desinteressante se a empresa contratada puder alocar seu talento gerencial 
a melhores usos ou se a contratante obtiver maior lucro na administração do negócio global. 
O contrato de administração evita que a empresa concorra com seus próprios clientes. 
 
Outro método de entrar em um mercado exterior é o contrato de fabricação, em que a 
empresa autoriza indústrias locais a produzir o produto. Quando a Sears abriu suas lojas de 
departamentos no México e Espanha, encontrou fabricantes locais qualificados para 
produzir muitos de seus produtos. O contrato de fabricação oferece a desvantagem de 
menor controle sobre o processo produtivo e a perda de lucros potenciais de se fabricar o 
próprio produto. Entretanto, oferece à empresa uma oportunidade de começar mais rápido, 
com menor risco e proporciona a formação de uma parceria ou a compra posterior do 
fabricante local. 
 
Finalmente, uma empresa pode entrar em um mercado exterior através do franchising, que 
é uma forma mais completa de licenciamento. Aqui, o franqueador oferece um conceito de 
marca completo e um sistema de operação. Em troca, o flanqueado investe e paga deter-
minadas taxas ao franqueador. Empresas como McDonald’s, KFC e Avis têm entrado em 
mercados internacionais através da franquia de seus conceitos de varejo. 
 
Joint ventures 
 
Os investidores estrangeiros podem unir-se a empresários locais para criar uma joínt 
venture, forma de sociedade em que a propriedade e o controle são compartilhados entre os 
sócios. Muitas empresas definiram joint ventures em anos recentes. Por exemplo: 
 
A Coca-Cola e a empresa suíça Nestlé estão unindo forças para desenvolver o mercado 
internacional para chá e café “prontos para beber”, que, atualmente, vende muito apenas 
no Japão. 
A Procter & Gamble formou uma joint venture com sua arqui-rival italiana Fater para a 
fabricação de fraldas descartáveis no Reino Unido e Itália. Essa parceria proporcionará às 
duas empresas quase 60% do mercado britânico e mais de 90% do mercado italiano. 
A fabricante de eletrodomésticos Whirlpool adquiriu 53% de participação da linha branca 
do grupo Philips para entrar com vantagem no mercado europeu. 
 
A formação de uma joint venture pode ser necessária ou desejável por razões econômicas 
ou políticas. A empresa estrangeira pode não possuir recursos financeiros, físicos ou 
gerenciais para assumir sozinha um empreendimento ou o governo estrangeiro pode exigir a 
propriedade conjunta como condição de entrada no país. 
 
Mesmo as corporações gigantes precisamromper os mercados mais difíceis. Quando 
desejava entrar no mercado de sorvete da China, a gigante anglo-holandesa Unilever uniu 
forças com a Sumstar, empresa estatal chinesa de investimentos. O gerente geral do 
negócio afirma que a ajuda da Sumstar para vencer a burocracia chinesa foi crucial para a 
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construção da fábrica hightech de sorvete em apenas 12 meses. 
 
A formação de uma joínt venture apresenta certas desvantagens. Os sócios podem 
discordar acerca do investimento, marketing ou de outras políticas. Um sócio pode desejar 
reinvestir os lucros para crescimento e outro pode desejar retirá-los. O fracasso da joint 
venture entre a AT&T e a empresa italiana fabricante de computadores Olivetti fracassou 
devido à inabilidade das empresas em formular uma estratégia clara e mutuamente 
aceitável. Além disso, a propriedade conjunta pode impedir que uma empresa multinacional 
desenvolva políticas de produção e marketing em nível mundial. 
 
Investimento Direto 
 
A forma final de envolvimento com o mercado exterior é o investimento direto em 
instalações de linhas de montagem ou de fábricas. A empresa estrangeira pode comprar 
parte ou o controle total de uma empresa local ou construir suas próprias instalações. 
 
A medida que a empresa acumula experiência em exportação e se o mercado externo 
parece ser suficientemente amplo, o investimento em instalações de produção oferece 
vantagens distintas. 
 
� Primeiro, a empresa pode obter redução de custos na forma de mão-de-obra ou 
matérias-primas mais baratas, incentivos fiscais, economia de frete etc. 
� Segundo, a empresa obterá melhor imagem no país hospedeiro porque gerará 
emprego. Terceiro, ela desenvolve um relacionamento mais profundo com o 
governo, consumidores, fornecedores locais e distribuidores, possibilitando melhor 
adaptação de seus produtos ao ambiente do mercado local. 
� Quarto, a empresa mantém pleno controle sobre o investimento, além de poder 
desenvolver políticas de produção e marketing que atendam a seus objetivos 
internacionais a longo prazo. 
� Quinto, ela assegura seu acesso ao mercado no caso de o país hospedeiro insistir 
que os componentes dos bens sejam comprados internamente. 
 
A principal desvantagem é que a empresa expõe grande investimento a riscos, como 
bloqueio ou desvalorização de moedas, mercados declinantes ou expropriação. Ela 
constatará que custará caro reduzir ou encerrar suas operações, uma vez que o país 
hospedeiro pode exigir indenizações substanciais aos empregados. Entretanto, a empresa 
não tem muita escolha se desejar operar por conta própria em um país estrangeiro. 
 
Processo de Internacionalização 
 
O problema enfrentado pela maioria dos países é que um número reduzido de suas 
empresas participa do comércio internacional. Isso desfavorece o processo de troca porque 
o país fica sem moeda estrangeira suficiente para pagar as importações que necessita. 
Esses programas devem fundamentar-se em conhecimentos profundos sobre como as 
empresas se internacionalizam. 
 
Johanson e seus associados estudaram o processo de internacionalização entre empresas 
suecas. Eles constataram que elas passam por quatro estágios: 
 
1. Nenhuma atividade regular de exportação. 
2. Exportação via representantes independentes (agentes). 
3. Estabelecimento de uma ou mais subsidiárias de vendas. 
4. Estabelecimento de instalações de produção no exterior. 
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A primeira tarefa é fazer com que as empresas passem do estágio um para o dois. Esta 
movimentação é auxiliada por estudos que enfocam como as empresas tomam suas 
primeiras decisões de exportar. 
 
 A maioria das empresas trabalha com um agente independente, geralmente em um país 
que oferece poucas barreiras à entrada de produtos estrangeiros. Depois, a empresa 
procura mais agentes para entrar em outros países. Posteriormente, ela estabelece um 
departamento de exportação para gerenciar os relacionamentos de seus agentes. 
 
Na fase seguinte, substitui os agentes por subsidiárias de vendas em seus maiores 
mercados importadores. Esta decisão aumenta o investimento e o risco da empresa, mas 
incrementa também o potencial de lucro. Para administrar essas subsidiárias de vendas, ela 
substitui o departamento de exportação por um departamento internacional. 
 
Se certos mercados continuarem grandes e estáveis ou se o país hospedeiro insistir na 
produção local, a empresa passa para o estágio seguinte que é estabelecer instalações de 
produção nesses mercados, representando ainda maior compromisso e maior potencial de 
lucro. Nesta fase, ela estará operando como uma empresa multinacional e reconsiderando a 
melhor maneira de organizar e administrar suas operações globais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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ENGENHARIA DA EXPORTAÇÃO 
 
REDEAGENTES. Treinamento em comércio exterior. Brasília: DPE Studio, 2003. 
 
 
Para exercitar os conteúdos abordados nos capítulos anteriores, Marketing Global, agora 
será demonstrada uma seqüência metodológica para a empresa se preparar para a 
exportação, denominada Projeto de Internacionalização da Empresa. 
 
Inicialmente , para se avaliar os conhecimentos sobre as condições básicas para a 
exportação, deve-se responder às seguintes questões: 
 
� Por que os exportadores são, em média, mais competitivos do que os empresários 
que não exportam? 
� Qual é a vantagem da exportação? 
� A dimensão da empresa é determinante para conseguir êxito na exportação? 
� Quando se deve começar a exportar? 
� Quais são os quatro parâmetros importantes da exportação? 
� Quais são os erros mais comuns da exportação? 
� Quais barreiras em geral podem dificultar a exportação? 
� Se o empresário precisa de apoio, quem pode ajudá-lo? 
� Quais são, para a administração as dificuldades de sua empresa a serem superadas 
no processo de internacionalização? 
 
 
� Como começar a dar os primeiros passos em um mundo tão fascinante e 
diversificado como o do comércio internacional? 
� Será que este é um tema apenas para as grandes empresas ou também o é para 
artesãos, pequenas e médias empresas? 
� De quais recursos a empresa vai precisar? 
� Quem poderá ajudá-la? 
 
Neste capítulo, por meio de uma longa caminhada, procurar-se-á dar uma visão da 
amplitude da fascinante experiência de se relacionar com o mercado internacional. 
 
Nos encontros empresariais, nos seminários, à pergunta “quais são as dificuldades 
encontradas para exportar?”, a resposta, freqüentemente, é uma queixa do tipo: falta de 
apoio oficial, câmbio da moeda não é favorável, a burocracia é excessiva, falta de 
financiamento, etc. 
 
Claro que tudo isso influi (e em alguns casos de forma decisiva) sobre o êxito da 
exportação, porém isso é só a ponta do iceberg! 
 
A competitividade depende de três fatores básicos: sistema competitivo do País, estrutura 
da empresa para exportar, conhecimento do mercado internacional. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Portanto, a maior parte da responsabilidade no sucesso na exportação depende do 
empresário. O conjunto dos três fatores que constituem a engenharia da exportação: 
 
 
 
POR QUE EXPORTAR? 
 
São várias as motivações que empurram milhares de empresas para o mercado 
internacional: 
 
a) Necessidade de operar em um mercado de volumes que garantam uma dimensão 
industrial da empresa (alcançando uma economia de escala que lhe dê competitividade). 
 
b) Pedidos casuais de importadores, talvez conhecidos por intermédio de uma feira 
internacional ou uma missão no exterior. (Muitas vezes não se pergunta se vale a pena 
aceitar pedidos sem que exista um plano de mercado.) 
 
c) Dificuldades de vendas no mercado interno. A empresa Natuzzi, dona da marca “Divani 
e Divani”, depois de anos de dificuldade procurando vender no mercado interno italiano, 
lutando contra os grandes competidores, identificou oportunidades de vendas nos Estados 
Unidos, começando, portanto, no mercado exterior. Hoje, é o maior fabricante mundial de 
sofás em pele! 
 
d) Melhor aproveitamento das estações. Quem produz artigos de estação como roupa de 
praia ou aquecedores, na baixa estação do mercado interno pode projetar-se para o 
mercado do hemisfério oposto. 
 
e) Possibilidade de preços mais rentáveis. Há produtos que o mercado interno não 
valoriza de maneira suficiente (imagine objetos de artesanato latino-americanos). No 
exterior, os preços podem ser muito mais interessantes. 
 
f) Melhor programação da produção. Por exemplo, os produtores de calçados ou 
acessórios de moda em geral, com a exportação, podem concentrar-se em poucos modelos 
e grandes quantidades. Normalmente acontece o contrário no mercado interno. 
 
g) Prolongamento do ciclo de vida de um produto. Deve-se pensar, por exemplo, 
naquele produtor de artigos de moda, no hemisfério norte, quando muda a estação no 
mercado interno. Alguns produtos podem alcançar êxito nos mercados onde as estações 
 
1. SISTEMA COMPETITIVO DO PAÍS 
- política cambial, promoção oficial, financiamentos, seguros, informações, incentivos, 
transportes, procedimentos. 
 
2. CONHECIMENTO DO MERCADO 
- conhecimento dos obstáculos, seleção do mercado, seleção do parceiro, seleção do 
canal de ingresso, adaptação do produto, logística competitiva, gestão financeira 
 
3. ESTRUTURA DA EMPRESA 
- nível de informação, promoção eficaz, integração empresarial, conhecimento de 
contratos, programação fiscal internacional, estrutura interna de exportação, método de 
elaboração de custos, gestão do cliente, perfil profissional 
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são inversas (exemplo: um produtor de têxteis italianos exporta seus produtos para a 
América do Sul). Também há casos onde os produtos que já alcançaram sua maturidade ou, 
inclusive, iniciaram sua fase de declínio no mercado interno são exportados para os 
mercados onde o nível tecnológico geral é inferior (por exemplo, carros ou maquinarias). 
 
h) Para diversificar riscos. Quantas empresas fecham porque dependem exclusivamente 
do mercado interno? Há países onde há grande flutuação (por exemplo, em ocasião de 
mudança de governo) e as empresas são atingidas por completo. Colocar parte da produção 
no mercado externo amortiza os efeitos das 
periódicas ou eventuais crises. 
 
i) Para melhorar a imagem com fornecedores, bancos e clientes. Uma empresa que 
exporta necessariamente adquire um maior prestígio, status (pois a exportação é veículo 
para a competitividade). Isso se reflete em suas operações no mercado interno. 
 
j) Para equilibrar-se contra a entrada de competidores no mercado interno. Com a 
globalização da economia, é cada vez mais freqüente bater de frente com os competidores 
na porta de casa. A exportação reduz o impacto da presença dos concorrentes. 
 
l) Para uma estratégia de desenvolvimento da empresa. Igualmente, se a exportação foi 
iniciada de maneira casual, como saída obrigatória derivada de uma crise no mercado 
interno, há empresas que encaram a exportação como uma meta estratégica para 
desenvolver-se. 
 
 
 
QUEM PODE EXPORTAR? 
 
A exportação não está vinculada às dimensões da empresa, a menos que não existam 
exigências dependentes de uma notável capacidade financeira e economia de escala, como, 
por exemplo, a produção de automóveis. 
 
 
Existem vários artesãos e pequenas empresas exportando com êxito. Na realidade, o que 
acontece é que muitos empresários, especialmente aqueles que vêm de uma formação 
técnica, iniciam a atividade de exportação acumulando uma série de fracassos e talvez 
alguns êxitos, porém sem ter avaliado antes a sua própria capacidade de 
internacionalização, quer dizer, a capacidade de adequar a empresa além do produto no 
mercado internacional. 
 
Encontram-se também empresas que encaram a exportação como um salva-vidas ou 
válvula de escape. Se o mercado interno está em crise (e às vezes não é o mercado que 
está em crise, mas a gestão da empresa), apela-se à salvação da exportação. Dificilmente 
ter-se-á êxito no mercado externo quando se fracassa no mercado interno. 
 
A exportação está conectada ao compromisso com a: 
� qualidade, 
� criatividade, 
� profissionalismo. 
 
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PARA ONDE EXPORTAR? 
 
Teoricamente, com base em uma pesquisa de mercado prévia, exporta-se para onde se 
encontram condições de entrar de forma mais rentável, com um mínimo custo e risco. 
 
Na prática, as empresas começam quase sempre de forma casual, respondendo a pedidos 
das mais variadas procedências ou participando de feiras internacionais. 
 
As empresas usualmente exportam para: 
a) Mercados mais próximos. 
b) Mercados em rápido crescimento. 
c) Mercados mais similares culturalmente. 
d) Mercados onde a competição é menos agressiva. 
e) Mercados grandes. 
 
Raras vezes o número de mercados para onde a empresa exporta é selecionado antes, e 
freqüentemente chega-se a uma excessiva diversificação de mercados, clientes e produtos. 
 
Tudo isso é gerenciado, muitas vezes, diretamente pelo empresário, sem que depois tenha 
tempo de ocupar-se de aspectos estratégicos ou operacionais nos mercados. 
 
Deve-se evitar querer exportar para todo o mundo, gastando esforços e recursos. 
 
 
QUANDO EXPORTAR? 
 
Não tem pior momento para começar a exportar do que quando a empresa sente as 
conseqüências negativas da crise do mercado interno! Muitas vezes, começa-se 
exatamente assim. 
 
A exportação é uma atividade de médio e longo prazo, que exige planejamento dos recursos 
e, sobretudo, paciência, o que regularmente não sobra quando a empresa atravessa um 
período de crise, pois o prioritário é “sobreviver” para as próximas 24 horas, quer dizer, a 
corrida para faturar e cobrar para ter liquidez imediata! Não há tempo para planejamento, 
nem para cambiar o produto, nem para pensar! 
 
QUEM PODE EXPORTAR? 
 
Quem avaliou a capacidade de internacionalização da empresa e encara a 
exportação como uma estratégia para melhorar a competitividade. 
Iniciar com os mercados onde se pode adquirir experiência, com o menor custo. 
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Quando exportar? Após avaliar a capacidade da empresa no projeto, programação, 
produção, comunicação, embalagem, despacho, administração, etc. Tudo conforme asexigências do mercado internacional. 
 
Quando, então, é possível exportar? 
 
COMO EXPORTAR? 
 
É provável que a empresa tenha gasto, entre erros e êxitos, vários anos para chegar ao 
ponto em que se encontra agora no mercado interno. Finalmente, sabe como gerenciar e 
que passos não dar. 
 
Quando se chega à decisão de exportar, muitas vezes não se considera que se está 
iniciando uma atividade na qual não se tem experiência, e, talvez, se pense em fazer do 
mercado externo uma extensão da atividade praticada no mercado interno. 
 
Esquece-se que as variáveis do mercado internacional são, às vezes, incontroláveis, como 
um mar em tempestade, e isso exige um marinheiro esperto e muito bem informado. 
 
A legislação, o curso dos câmbios de moeda, a situação econômica, a concorrência e 
muitas outras variáveis são freqüentemente desconhecidas. 
 
Numerosas pesquisas têm demonstrado que os principais pontos de fragilidade nas 
empresas com relação ao mercado internacional são: 
 
� Falta de informação. 
� Desconhecimento do tipo de apoio existente nas exportações. 
� Desconhecimento de como gerenciar a exportação. 
� Dificuldade em adaptar-se a outras culturas. 
� Estruturas inadequadas. 
� Falta de atitude. 
 
Adiantando, rapidamente, alguns conceitos, deve-se sublinhar que a exportação baseia-se 
em quatro importantes parâmetros: 
 
a) Mercado: comunicação, seleção, gestão. 
b) Produto: um produto que corresponda às exigências dos consumidores. 
c) Empresa: uma empresa que pense internacionalmente e atue, em conseqüência, 
integrando várias funções. 
d) Informação: a informação está na base de todo projeto de exportação. 
 
Preliminarmente, e querendo responder à pergunta “como exportar?”, devemos considerar o 
seguinte esquema: 
 
1) Avaliação da capacidade internacional. 
2) Identificação das oportunidades de negócio. 
3) Seleção do mercado e parceiro. 
4) Promoção. 
5) Comercialização. 
6) Administração. 
Quando a Empresa tiver criado pontos de força competitivos internacionalmente. 
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O QUE EXPORTAR? 
 
Um produto, um serviço, que cumpra com as exigências do importador. Examinando as 
estatísticas de exportação, pode-se observar um certo número de produtos, desde peixes 
exóticos até plásticos, de pele de tubarão até computadores, de grifes às bolsas, de trajes 
de empresas famosas até tangas, de móveis até jaquetas. Com tantos milhares de pessoas 
que habitam este nosso planeta, há uma infinidade de oportunidades. 
 
 
 
 
 
Mais do que seu produto, na maioria das vezes, o empresário está exportando a sua 
capacidade de projetar, produzir, embalar, gerenciar, etc. 
 
Por exemplo, uma vez o consultor viajou para o Chile para vender um aparelho “telex” 
fabricado no Brasil, um produto que provavelmente não era competitivo. Pesquisando 
melhor, encontrou um distribuidor de circuitos eletrônicos interessado na fabricação de suas 
placas de circuitos integrados, sob especificações. 
 
Enfim, não exportou o produto da empresa (o telex), mas, sim, a capacidade de projetar e 
produzir equipamentos eletrônicos. Exportou a capacidade de entendimento dos mercados. 
 
COMO NÃO EXPORTAR? 
 
a) Um famoso produtor de têxteis para esporte teve de comprar novamente sua própria 
marca em um país do leste da Europa, por um valor de 70.000 dólares, de um “pirata” de 
marcas! 
 
b) Uma empresa italiana de peças para carros decidiu mudar o seu agente de um país da 
América do Sul, depois de quatro anos de colaboração, porém com escassos resultados. 
Teve de comprar novamente a sua marca por um valor de 120.000 dólares, pois o agente a 
tinha registrado no seu próprio nome. 
ERRO: Falta de política de marca. 
 
c) Um exportador de roupa íntima, na sua primeira exportação para os Estados Unidos, 
exportou peças da sua coleção utilizadas no mercado interno. Não foram vendidas, pois as 
cores preferidas eram outras. 
 
d) Um exportador de jaquetas produzidas na América Latina exportou para a Itália um lote 
de 20 coletes que, pelo desenho, preço e qualidade, pareciam ser factíveis para exportar. 
Não foram vendidos, pois o colete resultou muito pesado em comparação aos similares 
produzidos na Europa. A pele utilizada recebia um tratamento diferente. 
 
e) Um exportador dos Estados Unidos mandou um lote de cadeiras para o Japão. 
Tampouco tiveram êxito porque foi esquecido que a altura de um americano é bem diferente 
da de um oriental. 
ERRO: Falta de pesquisa de mercado. 
 
 
 
 
O que exportar? 
A capacidade de entendimento dos mercados 
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f) Um produtor de móveis da América do Sul enviou mesas e armários para o Canadá, pois 
tinha uma capacidade de produção ociosa de 30%. Depois de alguns meses, os móveis 
racharam, pois o clima tropical é bem diferente do clima frio de Toronto. Houve 
esquecimento de dar-se um tratamento especial à madeira. 
ERRO: Capacidade de produção não é capacidade de internacionalização. 
 
g) Um produtor de artigos de decoração enviou 40 cartas para 40 escritórios de promoção 
comercial de diferentes países para promover seus produtos. Nem sequer sabia se valia a 
pena tanta promoção, sem conhecer as normas, impostos, concorrência, etc. 
ERRO: falta de seleção de mercado. 
 
h) Um fabricante de eletrodomésticos vendeu muitos produtos ao exterior. Quando surgiu a 
necessidade de fornecer componentes para manutenção, não tinha peças suficientes. 
ERRO: Falta de serviço pós-venda. 
 
i) Um exportador novato embarcou sua mercadoria em Santos e não em São Paulo, como 
erradamente tinha sido indicado na carta de crédito, documento que utilizou para não correr 
o risco de não receber o pagamento. Foi utilizado um porto diferente daquele negociado: o 
exportador teve de dar um grande desconto ao importador, para não perder toda a 
mercadoria. 
ERRO: Desconhecimento da mecânica da exportação. 
 
h) Um exportador de vinhos realizou uma operação com a forma de pagamento contra 
apresentação de documentos. O vinho chegou ao porto de destino, porém o importador não 
se apresentou para efetuar o pagamento. Passaram-se semanas e o exportador, para não 
levar a carga de volta ao próprio país, teve de dar um grande desconto para que o 
importador retirasse a mercadoria. 
ERRO: Falta de seleção do parceiro. 
 
Como continuação, indicamos um check-list sobre os erros mais comuns. 
 
BARREIRAS DA EXPORTAÇÃO 
 
Antes de iniciar seu vôo, é oportuno considerar quais serão as barreiras ou dificuldades que 
o empresário deve enfrentar. 
 
Se forem previamente conhecidas ter-se-á mais possibilidades de passar por cima delas e 
superá-las (cita-se o exemplo do piloto; antes de decolar, ele é informado sobre as 
� Falta de avaliação da capacidade de internacionalização. 
� Não considerar os aspectos das diferenças culturais. 
� Falta de pesquisa de mercado. 
� Seleção errada do parceiro. 
� Não efetuar pesquisa, registro e monitoramento da marca. 
� Elaboração de contratos sem considerar a legislação e a prática do país 
estrangeiro. 
� Extrema diversificação dos mercados. 
� Falta de conhecimento das normas de defesa do consumidor. 
� Não contar com a estrutura interna adequada para gerenciar a exportação. 
� Falta de presença no mercado. 
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condições de tráfegoaéreo, meteorológicas, e, então, se prepara adequadamente). Isso faz 
parte do check-list inicial. 
 
 
Alguns exemplos de barreiras? 
 
a) Há países (cada vez menos, pela globalização da economia) que utilizam uma lei 
chamada “Similar Nacional”. Quer dizer que se uma empresa, situada em um país onde atua 
a lei de similar nacional, quer importar um produto do exterior que é também fabricado 
localmente (com características mais ou menos similares), há um imposto de importação 
muito elevado e, inclusive em alguns casos, proibição da importação. 
BARREIRA: Protecionismo. 
 
b) Em uma feira internacional, depois de contínuas negociações, finalmente um consultor 
conseguiu convencer uma delegação russa a comprar aparatos eletrônicos. Quando 
perguntou sobre a forma de pagamento, obteve como resposta: “Máquinas, ferramentas!” 
BARREIRA: Falta de moeda conversível. 
 
c) Um produtor norte-americano de artigos para informática, ao enviar um container ao 
Extremo Oriente, cometeu alguns erros na documentação que acompanhava as 
mercadorias, o que causou um atraso de 20 dias na retirada dos produtos da alfândega. 
Resultado: multas e perdas financeiras notáveis. 
BARREIRA: Excessiva burocracia e instabilidade econômica. 
 
d) Um produtor de motores elétricos sul-americano não conseguiu vender seus 
motores no mercado norte-americano, pois não conseguia obter a certificação nas provas 
com um laboratório dos Estados Unidos. 
BARREIRA: Normas técnicas. 
 
e) Um produtor de bolsas venezuelano, em sua primeira negociação com um importador 
europeu, não conseguiu realizar a venda de seus produtos, apesar de sua excelente 
posição no mercado interno, pois não soube responder à pergunta do europeu sobre como 
calculava o custo do desperdício! Nunca ninguém lhe havia feito essa pergunta e ele 
tampouco a tinha feito para si mesmo. Enfim, não havia desenvolvido uma grande 
capacidade de gerenciar a empresa. 
BARREIRA: Aspectos culturais e de negociações. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Há uma única lei válida para aprender a ser competitivo: 
A CONCORRÊNCIA, O CONFRONTO. 
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PARA QUEM EXPORTAR? 
 
Para quem oferece as melhores condições! (Encontra-se essa resposta em qualquer manual 
de Marketing internacional.) 
Porém, é a empresa que está buscando essas condições ou são os importadores que estão 
buscando a empresa? 
 
 
Check-list nº 2 
 Principais Barreiras 
 
País exportador 
 
� Falta de uma política de comércio exterior. 
� Excesso de regulamentações. 
� Falta de um sistema atualizado de identificação de oportunidades de negócios. 
� Empresário exportador não preparado. 
 
País importador 
 
� Cotas de importações. 
� Normas técnicas. 
� Localização geográfica (custos elevados de transporte). 
� Excesso de regulamentações. 
� Diferenças culturais. 
� Nível tecnológico. 
� Concorrência local. 
� Instabilidade econômica. 
� Embargos. 
� Moeda não-conversível. 
� Custos elevados da promoção do produto. 
� Formas de comercialização diferentes daquelas praticadas no mercado do 
exportador. 
� Dificuldades para conseguir informações confiáveis. 
� Excessivo protecionismo na indústria local. 
� Poder de pressão dos sindicatos. 
� Impostos de importação. 
� Leis contra dumping (penalizando produtos vendidos no mercado exterior a 
preços inferiores aos do próprio mercado interno). 
� Falta de transparência na legislação de importação (atraso de emissão de guias 
de importação). 
� Falta de confiança no país. 
 
Empresário importador 
 
� Falta de estrutura. 
� Falta de profissionalismo. 
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Muitas vezes não são os exportadores que vendem, mas os importadores que compram e, 
portanto, mais que exportadora, a empresa é fornecedora (aceitando quase sempre as 
condições do comprador). 
 
O parceiro deve ser selecionado, avaliado, provado; só depois deve-se iniciar um processo 
de exportação. Quantas vezes aceita-se vender ao primeiro que solicita uma proposta? Ou 
pior, quantas vezes o empresário assinou um contrato de exclusividade para um mercado 
externo com alguém que não foi selecionado? 
 
Para quem exportar? 
 
Algumas formas de localizar um possível importador são citadas: 
 
� Escritórios de promoção comercial das embaixadas do país exportador no exterior. 
� Câmaras de comércio bilaterais. 
� Empresas de consultoria. 
� Internet. 
� Revistas especializadas. 
� Bancos. 
� Consulados e embaixadas de países estrangeiros. 
� Associações de categoria. 
� Feiras internacionais. 
 
A seleção dos parceiros é fator determinante para o êxito da internacionalização. 
Naturalmente, ela depende do poder contratual do empresário, porém deve ser feito todo o 
possível para se ter várias alternativas antes de se decidir com quem se vai trabalhar. 
 
BIBLIOGRAFIA 
 
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REDEAGENTES. Treinamento em comércio exterior. Brasília: DPE Studio, 2003. 
 
PALACIOS, T.M.B; MEIRELES DE SOUZA, J. M. Estratégias de marketing internacional. 
São Paulo: Atlas, 2004.