PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Ele exige um conhecimento profundo do negócio e passa pelo entendimento de questões chave.
Otávio Rezende
Janeiro/2004
“A vida não oferece segurança, mas assegura oportunidades”. Esse ditado chinês pode parecer
reconfortante, mas de nada adiantará se você não estiver preparado para agarrar as oportunidades
que se apresentarem em sua vida.
O mesmo se aplica às empresas. Enquanto o mercado sofre as influências da “mão invisível”, sua
empresa deve estar preparada para aproveitar as oportunidades ou enfrentar as ameaças
resultantes destes movimentos.
Estar preparado, neste caso, implica em ter conhecimento profundo do seu negócio; ou seja,
avaliar sua carteira de produtos, analisar o mercado e suas tendências, ter uma visão clara de onde
se quer chegar, aprender a ajustar-se às exigências do mercado e desenvolver um planejamento
estratégico adequado ao posicionamento escolhido pela empresa para fazer parte do jogo que o
mercado propõe.
Por ser um processo que mobiliza a empresa a escolher e construir seu futuro (Pagnocelli &
Vasconcelos, 2001), o Planejamento Estratégico exige uma análise interna e externa à
organização que passa pelo entendimento das seguintes questões:
QUAL É O SEU NEGÓCIO?
Saber identificar o negócio da empresa é o passo inicial para a definição do posicionamento
estratégico de mercado. Além de determinar o potencial competitivo, conhecer qual é o seu
negócio permite saber quem é o concorrente, ajuda a conquistar mercado, orienta o treinamento
de pessoal e onde fazer investimentos. É definindo seu negócio que você vai entender o principal
benefício esperado pelo cliente. Pergunte-se: Qual é o benefício que meu cliente efetivamente
procura ao comprar ou usar meu produto ou serviço ? Porém, quem deve definir seu negócio é o
próprio cliente. Um negócio precisa ser visto como um processo de satisfação do cliente, não
como um processo de produção de mercadorias (Levitt, apud Kotler, 2001, p. 89). Algumas
empresas fabricam bombons e definem seu negócio como “presentes finos”, instituições
bancárias, em geral, vendem “soluções financeiras”, empresas de cosméticos, “esperança”,
sempre valorizando o benefício esperado pelo cliente.
QUAL A MISSÃO DA EMPRESA?
A missão da empresa deve traduzir uma necessidade permanente, é com ela que você vai dizer a
que veio. Responda, de forma simples: o que sua empresa faz? como ela faz? onde ela faz? e com
qual a responsabilidade social? Junte as respostas de maneira coerente e você terá definido a
missão de forma clara e completa. É importante ressaltar que para responder a estas questões
deve-se considerar quem é e onde está seu cliente, quem poderá vir a sê-lo, o que pode ser feito
para mantê-los, o que eles compram e o que diferencia sua empresa das demais. Um exemplo
interessante de missão, apresentada de forma simples e concisa, é da Disney: “Alegrar as
pessoas”.
A declaração de missão visa comunicar interna e externamente o propósito de seu negócio. Ela
define a razão de ser da organização rumo à visão de futuro, quem você é e o que faz, e como
você vai transformar essa visão em realidade.
QUAL A VISÃO A SER COMPARTILHADA NA EMPRESA?
Além de dizer a que veio, você deve deixar claro para onde pretende ir. A visão estabelecida para
sua empresa será uma projeção das oportunidades futuras do seu negócio, buscando uma
concentração de esforços em sua busca. Ela deve ser aglutinadora, clara, inspiradora, levando
todas as pessoas da organização a reunir recursos na efetivação do futuro visualizado. Ela implica
na seguinte pergunta: onde queremos chegar com a organização ?
Enquanto a missão da Disney é “Alegrar as pessoas”, sua visão objetiva “Criar um mundo onde
todos possam ser crianças”.
PRINCÍPIOS QUE NORTEIAM SEU NEGÓCIO
Se a missão apresenta seu negócio e a visão dá a direção, os princípios de uma organização
servem de referência na tomada de decisões e determinam posturas e atitudes das pessoas,
criando uma linha de conduta. Faça a seguinte pergunta: que valores devem ser respeitados por
todos para termos sucesso? Para identificar esses valores básicos da empresa, lembre-se de que
eles não precisam de justificativas externas, devem ser mantidos mesmo em desvantagem
competitiva, devem ser, no máximo, cinco, devem resistir ao teste do tempo e serem
independentes do ramo de atividade.
Exemplos de valores básicos declarados por algumas empresas: união, comprometimento,
inovação constante, ética interna e em suas relações com o mercado e satisfação do cliente. Em
geral, estão alinhados com atitudes defendidas por fundadores, diretores ou integrantes da alta
administração da empresa.
ANÁLISE DO AMBIENTE
Analisar o ambiente em que a empresa está inserida consiste em compreender as variáveis que
afetam a performance da empresa. É importante, neste momento, ter em mente o tempo de
abrangência do planejamento estratégico em construção. Pergunte-se: pretendemos fazer um
planejamento para 2, 5 ou 10 anos? Este prazo poderá ser definido de acordo com a conveniência
do setor, variações da economia ou por qualquer outro motivo que interfira na consistência da
análise.
Outras questões a serem consideradas são: quem é mesmo seu cliente? Quais são seus
concorrentes? Entre distribuidores, acionistas, governo, comunidade, entre outros grupos de
relacionamento externo da empresa, quais compõem seu público relevante? Onde se concentra o
poder na cadeia de agregação de valor de seu segmento de atuação? Qual o posicionamento
competitivo de sua empresa nesse contexto? Sua empresa cria valor oferecendo preços baixos,
produtos de qualidade ou oferecendo produtos e serviços diferenciados, atendendo nichos de
mercado? Qual a competência competitiva (habilidade marcante que efetivamente cria benefícios,
conquista e fideliza o cliente) da empresa?
É importante considerar sempre qual é o seu negócio, para delimitar o ambiente a ser analisado, e
a missão e os princípios, para manter a concentração da análise. Realizar uma análise de ambiente
implica em considerar diferentes cenários futuros, envolvendo implicações econômicas, sociais,
legais, mercadológicas, tecnológicas, políticas e escolher aquele com maior possibilidade de
ocorrência. Em seguida, descrever o resultado da análise do ambiente registrando as ocorrências
em dois grandes grupos:
Ambiente externo
Quais são as oportunidades (situações externas, atuais ou futuras, identificadas durante a análise)
que podem influenciar positivamente no desempenho da empresa? E as ameaças identificadas
que podem influenciar negativamente no desempenho da empresa?
Ambiente interno
Quais são as forças (características ou qualidades da empresa, tangíveis ou não) que podem
influenciar positivamente no desempenho da empresa? E as fraquezas identificadas que podem
influenciar negativamente o desempenho da empresa?
QUAL A ESTRATÉGIA COMPETITIVA ESCOLHIDA PARA JOGAR?
A estratégia deve ser a forma escolhida pela empresa de como chegar lá, como alcançar suas
metas. Podemos dizer que a “amarração” de todo o trabalho realizado ocorre no momento de
definir qual a estratégia competitiva que sua empresa vai escolher para fazer parte do jogo do
mercado. Segundo Tavares (2000, p. 325), a realidade externa considera os elementos do
macroambiente dos relacionamentos e do ambiente competitivo que vão permitir à organização
estabelecer seu escopo competitivo. A realidade interna precisa considerar suas competências
essenciais e distintivas (competências que as tornam únicas), calcadas em sua visão e missão, de
maneira a adequá-las ao escopo competitivo escolhido. A consideração dessas duas realidades
permitirá que a empresa defina sua estratégia competitiva genérica, centrada na possibilidade de
liderança de custos, diferenciaçãoou enfoque.
QUAIS AS METAS E OS OBJETIVOS DA SUA EMPRESA?
Os objetivos de uma organização são compromissos específicos e mensuráveis com os quais será
possível alcançar a missão. São formados por metas definidas a partir das oportunidades e forças
identificadas na análise do ambiente. Se bem formulados, os objetivos devem ser convertidos em
ações específicas, dar direcionamento aos diferentes níveis gerenciais da organização, estabelecer
prioridades de longo prazo e facilitar o controle gerencial. Sempre que possível, devem ser
estabelecidos quantitativamente: “aumentar a taxa de retorno para 15 por cento em dois anos”
será um objetivo mais bem definido que “aumentar o retorno sobre o investimento” (Kotler,
2002, p.101).
Algumas áreas específicas da empresa devem receber atenção especial na definição de objetivos,
tais como: posicionamento de mercado, inovação, produtividade, recursos físicos e financeiros,
rentabilidade, responsabilidade e performance gerencial, produtividade e atitude de pessoal e
responsabilidade social (Peter Drucker, apud Peter & Donnely, 1994, p. 14).
O mais importante, no momento de definir objetivos e metas, é fazer escolhas que permitam a
realização da Missão da empresa.
ANÁLISE DA CARTEIRA DE PRODUTOS
A fase final do processo de formulação de um planejamento estratégico é a organização da
carteira de produtos. Em geral, grandes empresas possuem portfolio de negócios, trabalhando
diferentes linhas de produtos. O importante é identificar em qual estágio do ciclo de vida os
produtos se encontram e decidir quais devem sofrer alguma intervenção, quais devem ser
mantidos e quais serão eliminados, considerando todo o cenário traçado durante o
desenvolvimento do planejamento estratégico.
IMPLEMENTAÇÃO, FEEDBACK E CONTROLE
A implementação do planejamento estratégico envolve colocar em prática o programa
desenvolvido. O gerenciamento das ações e controle de prazos preestabelecidos será o desafio de
empresários ou gerentes de marketing responsáveis pelo processo. Em muitos casos, pequenos
ajustes deverão ser feitos no plano básico devido, especialmente, às possíveis mudanças nos
ambientes interno e externo.
É importante lembrar que desenvolver e implementar um planejamento estratégico exige
acompanhamento constante dos movimentos de mercado, além do monitoramento e adequação
das diretrizes definidas, fazendo ajustes para o alcance das metas e objetivos estabelecidos no
planejamento.
O CASO ASSOCIAÇÃO DE EXPORTADORES DE MÓVEIS DE UBÁ E REGIÃO – MOVEXPORT
Um caso de sucesso obtido através de um planejamento estratégico consistente, estruturado e
bem monitorado é o da Associação de Exportadores de Móveis de Ubá e região – Movexport,
projeto setorial de exportação de móveis constituído pelo Sebrae MG e mantido pela APEX
BRASIL – Agência de Promoção de Exportações vinculada ao Sebrae Nacional e MDIC –
Ministério de Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior.
Criado no início de 2001, a Movexport é o resultado do agrupamento de 12 empresas, com
faturamento médio de R$ 1.000.000,00/mês cada uma e possuem, em média, 100 empregados.
Para sua constituição foi necessário criar a marca do grupo, estruturar as fábricas, capacitar
pessoal para trabalhar com exportação, fazer adequação de produtos, embalagens, criar manual de
montagem dos móveis, entre outras atividades estruturantes. Atualmente, um dos principais
aspectos que vem sendo trabalhado é o estabelecimento de uma cultura exportadora no polo
moveleiro. Tendo concluído um programa de capacitação para exportação (Programa SETEX do
Sebrae MG), o grupo adquiriu experiência em participação nas principais feiras internacionais de
móveis, tanto como visitante ou expositor. Atualmente realizam vendas regulares para os EUA,
Uruguai, Chile, México, Angola, dentre vários outros países.
Em setembro de 2001 foi feito o planejamento estratégico do grupo. De acordo com Elisângela
Guimarães, gerente executiva da Movexport, “Realizar um planejamento estratégico para o grupo
foi um divisor de águas. Os empresários tinham posições, pensamentos e expectativas diferentes
quanto aos trabalhos a serem executados. Por um período de três dias, todos ficaram reunidos,
discutindo a missão, os valores, pontos fortes e pontos fracos do grupo, e todas as ações que
deveriam ser realizadas nos próximos dois anos para que pudéssemos alcançar resultados
esperados. Hoje, procuramos avaliar nossas ações e resultados, sempre monitorando os
movimentos do mercado, sem perder o foco em nossos objetivos ”.
Ao longo desses três dias de trabalho, o grupo exportador programou as atividades a serem
implementadas nos dois anos que se seguiram, fundamentados nos seguintes conceitos:
Missão
Garantir o sucesso dos associados no mercado globalizado, aumentando a rentabilidade e
proporcionando o crescimento das empresas; auxiliando-as no processo de exportação e
promovendo a diversificação dos mercados, a união das forças, e o aumento da competitividade
setorial.
Visão
Ser referência internacional na exportação de móveis
Valores
· Comprometimento com o grupo
· Ética
· Cumprimento dos compromissos
Estratégias
· Prospecção de mercado.
· Participação em eventos.
· Qualificação das empresas.
· Formação de alianças estratégicas.
· Nomeação de representantes – distribuidores nos mercados.
O caso abordado trata da união de empresas independentes em busca de um objetivo comum.
Depois de quase três anos de trabalho, a Movexport tem hoje sua marca reconhecida no setor
moveleiro do brasil e continua construindo sua inserção no cenário internacional. Estas
conquistas confirmam objetivos estabelecidos em seu planejamento estratégico que foram
fundamentados em situações reais de mercado e expectativas dos integrantes do grupo.
Independente de ser um grupo, uma grande corporação ou uma única e pequena empresa, o
planejamento estratégico é o mecanismo que o marketing oferece para lidar com as incertezas do
mercado e assegurar oportunidades que garantam a conquista de seus objetivos.
Bibliografia
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