Planejamento Estratégico

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PLANEJAMENO ESTRATÉGICO
Estratégia
É a fixação de objetivos empresariais e a melhor Alocação dos Recursos necessários para o alcance desses objetivos. O conceito de estratégia é construir o futuro da organização, tal qual foi vislumbrado.
Aspectos da Estratégia
· A estratégia determina a direção
· A estratégia foca os esforços da organização
· A estratégia define a organização, proporciona entendê-la e diferenciá-la
· A estratégia provê consistência nas ações da organização (foco)
Não devemos confundir Planejamento Estratégico com Estratégia. O Planejamento Estratégico é uma maneira de formalizar ou colocar no papel a Estratégia de uma empresa, ou seja, documentar ou registrar.
Planejamento
Processo de uma situação futura desejada de modo eficiente, eficaz e efetivo com melhor concentração de esforços e recursos pela empresa. Foram estabelecidas cinco dimensões:
· 1ª dimensão - Assunto abordado: produção, pesquisas, novos produtos, finanças, 	marketing, instalações, recursos humanos, etc. Está relacionada às funções 	desempenhadas pelas empresas.
· 2ª dimensão - Elementos do planejamento: propósitos, objetivos, estratégias, políticas, 	programas, orçamentos, normas e procedimentos, entre outros. 
· 3ª dimensão - Tempo do planejamento: longo, médio ou curto prazo
· 4ª dimensão - Elaboração: planejamento corporativo, unidades de negócios, subsidiárias, 	grupos funcionais, divisões, de departamentos, de produtos etc.
· 5ª dimensão - Características: complexidade ou simplicidade, qualidade ou quantidade, 	planejamento estratégico ou tático, confidencial ou público, formal ou informal, 	econômico 	ou caro.
As dimensões apresentadas permitem visualizar a amplitude do assunto planejamento nas empresas. O planejamento não deve ser confundido com previsão, projeção, predição, resolução de problemas ou planos:
	
· Previsão: corresponde ao esforço para verificar quais serão os eventos que poderão ocorrer, com base no registro de uma série de probabilidades.
· Projeção: corresponde à situação em que o futuro tende a ser igual ao passado, em sua estrutura básica.
· Predição: corresponde à situação em que o futuro tende a ser diferente do passado, mas a empresa não tem nenhum controle sobre seu processo administrativo.
· Resolução de problemas: corresponde a aspectos imediatos que procuram tão somente a correção de certas descontinuidades e desajustes entre a empresa e as forças externas que lhe sejam potencialmente relevantes.
· Plano: corresponde a um documento formal que se constitui na consolidação das informações e atividades desenvolvidas no processo de planejamento; é o limite da formalização do planejamento, uma visão estática do planejamento, uma decisão em que a relação custos x benefícios deve ser abordada.
O planejamento estratégico corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas pelo executivo para a situação em que o futuro tende a ser diferente do passado, é um processo contínuo, um exercício mental que é executado pela empresa, independentemente de vontade específica de seus executivos. 
O planejamento estratégico tem o propósito de ajudar a organização a realizar um trabalho melhor, onde o foco de sua energia é garantir que os membros da organização estejam trabalhando em direção aos mesmos objetivos, medir e ajustar a direção da organização em resposta a mudanças do ambiente. É o esforço disciplinado para que sejam tomadas decisões fundamentais e que sejam colocadas em prática as ações que modelem e guiem a organização para que ela saiba o que é, o que faz e por que faz, focando sempre o futuro.
O planejamento estratégico também pressupõe a necessidade de um processo decisório que ocorrerá antes, durante e depois de sua elaboração e implementação na empresa. O planejamento dentro de uma empresa deve respeitar dois princípios (gerais e específicos) para que os resultados de sua operalização sejam os esperados.
Princípios Gerais
	Os executivos devem estar atentos a:
a) Visar aos objetivos máximos da empresa – devem-se hierarquizar os objetivos estabelecidos e procurar alcançá-los em sua totalidade;
b) Procedência do planejamento – função administrativa (organização, gestão de pessoas, direção e controle);
c) Influência e abrangência – podem provocar modificações nas características e atividades da empresa
	Pessoas -> necessidades de treinamento, substituições, transferências, funções, avaliações etc.
	Tecnologia -> evolução do conhecimento, maneira de trabalho etc.
	Sistemas -> responsabilidades estabelecidas, níveis de autoridade, descentralização, 	comunicações, procedimentos, instruções etc.
d) Maior eficiência, eficácia e efetividade – maximizar os resultados e minimizar as deficiências apresentadas pela empresa.
		Eficiência -> é uma medida individual da empresa:
· fazer as coisas de maneira adequada;
· resolver os problemas que surgem;
· salvaguardar os recursos aplicados pela empresa;	
· cumprir os deveres e as responsabilidades estabelecidas; e
· reduzir custos.
	Eficácia - > é uma medida do rendimento global das empresas:
· fazer as coisas certas (fazer o que precisa ser feito);
· produzir alternativas criativas para as várias situações que surgirem na empresa;
· maximizar a utilização de recursos disponíveis;
· obter os resultados estabelecidos e esperados nos processos de planejamento das empresas; e
· aumentar os resultados da empresa (lucro, participação no mercado).
· 
	Efetividade -> é uma medida do rendimento global das empresas:
· manter-se no mercado; e
· apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo (permanentemente).
Portanto o executivo com forte atuação estratégica procura a efetividade, sendo que a eficiência é considerada obrigação e a eficácia é o bom senso administrativo mínimo.
Princípios Específicos
	
	Os princípios específicos do planejamento são:
· Planejamento participativo: o principal benefício do planejamento é o processo desenvolvido, deve ser realizado por diversas áreas pertinente ao processo.
· Planejamento coordenado: todos os aspectos envolvidos devem ser projetados de forma que atuem interdependentemente.
· Planejamento integrado: os vários escalões de uma empresa devem ter seus planejamentos integrados, geralmente os objetivos são estabelecidos de “cima para baixo” e os meios para alcançá-los de “baixo para cima”.
· Planejamento permanente: essa condição é exigida pela própria turbulência do ambiente, pois nenhum plano mantém seu valor e utilidade com o tempo.
Tipos de Planejamento
 
	Estratégico (objetivos de longo prazo)
	
· processo que proporciona a sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa;
· otimiza a interação com os ambientes externos e internos
Tático (objetivos de curto prazo)
· Visa otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo;
· Desdobra os objetivos, estratégias e políticas estabelecidas no planejamento estratégico
Operacional
· Formaliza em planos de ação a implementação das atividades específicas no Plano Estratégico;
· Voltado para o curto prazo
Tipos e níveis de planejamento nas empresas
Ciclo básico dos 3 tipos de planejamento
Planejamento estratégico (estabelece a direção a ser seguida)
	
É o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa otimizando os fatores externos e atuar de forma inovadora e diferenciada. A responsabilidade por sua execução é o nível mais alto da empresa, levando em conta as condições internas e externas.
As empresas utilizam o planejamento estratégico para:
· contrabalançar as incertezas, desenvolvendo planos alternativos;
· concentrar a atenção nos resultados esperados, representados pelos objetivos, desafios e metas;
· otimizar o modelo de gestão da empresa;
· facilitar o controle, a avaliação e o aprimoramento dos resultados;
· otimizar o processo de identificação de oportunidades no mercado; e
· consolidar a vantagem competitiva da empresa.
Perguntas a serem respondidas para a realexistência de um planejamento estratégico:
· conhece seu negócio? Sabe a real amplitude dele? Conhece as interações com outros negócios?
· tem perfeita interação entre fatores externos (incontroláveis) e fatores internos (controláveis)?
· conhece a real capacitação de sua empresa?
· conhece sua vantagem competitiva? E as dos concorrentes? 
· a sua empresa tem uniformidade de atuação?
· tem caminhos alternativos para o caso do plano básico não dar certo?
· todos na empresa têm entendimento e comprometimento para com os resultados esperados?
· todos têm acompanhamento e avaliação dos resultados em tempo real? 
Planejamento tático	(níveis intermediários)
É a metodologia administrativa que tem por finalidade determinada área de resultado, trabalha com decomposição dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no planejamento estratégico. É desenvolvido pelos níveis organizacionais intermediários, utilizando os recursos disponíveis para a consolidação de objetivos previamente fixados.
Planejamento operacional (níveis inferiores – foco nas atividades do dia a dia)
É a formalização das metodologias de desenvolvimento e implementação de resultados específicos a serem alcançados pelas áreas funcionais da empresa (documentação escrita), tem-se então os planos de ações ou planos operacionais. Correspondem a um conjunto de partes homogêneas do planejamento tático.
Cada um dos planejamentos operacionais deve conter:
· recursos necessários para seu desenvolvimento e implantação;
· procedimentos básicos a serem adotados;
· resultados finais esperados;
· prazos estabelecidos; e
· responsáveis por sua execução e implantação.
O planejamento operacional é elaborado pelos níveis organizacionais inferiores, com foco básico nas atividades do dia a dia da empresa.
Diferença entre planejamento estratégico e planejamento tático
Diferença entre planejamento tático e planejamento operacional
Metodologia Base da Gestão Estratégica Competitiva
1. Definição do Negócio
2. Declaração de Visão, Missão e Valores
3. Análise do Ambiente Externo
4. Análise do Ambiente Interno
5. Formulação da Estratégia Competitiva
6. Implantação e Controle: BSC e Planos de Ação
As Diretrizes Estratégicas
1. Processo de Definição do Negócio;
2. Elaboração da visão, missão e
3. dos Valores Fundamentais da Organização.
A elaboração da visão, da missão e a identificação dos valores da Organização formam o “ALICERCE” do planejamento Estratégico e contribuem para construção da “SINGURALIDADE 	ORGANIZACIONAL”.
Definição do Negócio
Foca o entendimento das necessidades dos nossos clientes e dos benefícios que eles buscam para atender as suas necessidades e desejos. A definição do negócio tem que estar orientada aos 	benefícios que vamos gerar aos clientes.
	Exemplos:
	
Criação do Modelo de Negócio da Organização
Está relacionada à definição de Estratégia Competitiva e da Estrutura que gerará os benefícios aos Clientes. A estrutura da Organização está fundamentada nas Pessoas e Processos de trabalho que são orientados aos clientes.
Visão de Futuro
A Visão é a explicação do que se idealiza para a organização, expressa como deseja ser reconhecida no futuro. É a imagem projetada para longo prazo. O foco é definir onde quer chegar e que seja algo possível de se alcançar e mutável. Está relacionado com o clima organizacional da empresa e a relação das pessoas com a empresa. Representa o que a empresa quer ser em um futuro próximo ou distante.
É considerada como os limites que os proprietários e principais responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. A visão pode configurar em uma situação irrealista quanto aos destinos da empresa, mas uma análise interativa da empresa diante das oportunidades e ameaças ambientais não são preocupantes diante desta situação.
A visão da empresa pode ser conceituada das seguintes formas:
· clara e permanente demonstração, para a comunidade, da natureza e da essência da empresa em termos de seus propósitos, do escopo do negócio e da liderança competitiva, para prover a estrutura que regula as relações entre a empresa e os principais interessados e para os objetivos gerais de desempenho da empresa;
· algo que se vislumbre para o futuro desejado da empresa;
· idealização de um futuro desejado para a empresa; e
· articulação das aspirações de uma empresa a respeito de seu futuro.
O estabelecimento da visão da empresa envolve questões racionais, mais também questões emocionais, e algumas das perguntas que se deve fazer no seu estabelecimento podem ser:
· O que queremos ser?
· Qual a força que nos impulsiona para esta nova situação?
· Quais são nossos valores básicos?
· O que sabemos fazer de melhor e nos diferencia perante as empresas concorrentes?
· Quais são as barreiras que podem surgir nesse processo evolutivo e de mudanças?
· Quais as expectativas do mercado que estaremos atendendo?
· Como conseguiremos a plena adesão de todos os funcionários, executivos e proprietários da empresa nesse processo evolutivo?
A partir das respostas a estas questões, poderá estabelecer as barreiras potenciais para o desenvolvimento da visão da empresa, permitindo uma análise interativa entre “o que se quer ser” e a realidade da empresa analisada.
	
	Exemplos de Visão de Futuro:
· 3M: ser a primeira empresa em tecnologia diversificada do mundo e o fornecedor preferido de nossos clientes.
· Gerdau: ser uma empresa siderúrgica global, entre as mais rentáveis do setor.
· Ambev: ser, inquestionavelmente, a melhor cervejaria do mundo
· Fleury: Saúde e bem-estar para a plena realização das pessoas
· Petrobrás: atuar na indústria de petróleo e gás de forma ética, segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, fornecendo produtos adequados às necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atuamos.
 
Missão
Missão é a determinação do motivo central da existência da empresa, ou seja, a determinação de “quem a empresa atende” com seus produtos e serviços. Corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atual ou poderá atuar. 
O propósito de existência da organização é a expressão da razão de existência da organização. É perceber a proposta a ser definida. Identificar: “Quem Somos”, “Nossa Existência” e “Eu Existo para...”. “Qual é o nosso negócio?”. É a razão de ser da empresa, por que ela existe, ou que tipos de atividades a empresa deverá concentrar-se no futuro. Portanto, deve-se responder as seguintes perguntas básicas:
	- “Aonde se quer chegar com a empresa?”
	- “Quais as necessidades e expectativas do mercado que a empresa pretender atender?”
A missão da empresa deve ser definida em termos de satisfazer a alguma necessidade do ambiente externo, e não em termos de simplesmente oferecer algum produto ou serviço ao mercado.
	Exemplos de Missão (Evolução)
· Sony: experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o benefício e prazer das pessoas;
· Vale: transformar recursos minerais em riqueza e desenvolvimento sustentável;
· Citibank: oferecer qualquer serviço financeiro em qualquer país onde for possível fazê-lo de forma legal e rentável;
· Ford: ser a empresa de consumo líder mundial no fornecimento de serviços e produtos automobilísticos;
· Hewlett-Packard (HP): oferecer contribuições técnicas para o progresso e o bem estar da humanidade;
· Mc Donald’s: servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e saudável;
· Nike: experimentar a emoção da competição, da vitória e de vencer os adversários;
· Wal-Mart: dar às pessoas simples a oportunidade de comprar as mesmas coisas que as pessoas ricas; e
· Walt Disney: fazer as pessoas felizes.
Pelos exemplos citados, algumas empresas tiveram problemas em seus negócios, em que suas missões deveriam ser revistas. Como por exemplo, citamos o caso da IBM que apresentou resumidamente ao decorrer das décadas a sua missão:
· Início da década de 50: “Computadores”;
· Final da década de 50: “processamentos dedados”;
· Início da década de 60: “manipulação de informações”;
· Final da década de 60: “solução de problemas”;
· Início da década de 70: “minimização de riscos”;
· Final da década de 70: “desenvolvimento de alternativas”;
· Início dos anos 80; “otimização dos negócios”;
· Início da década de 90: “desenvolvimento de novos negócios das empresas”;
· Final da década de 90: “satisfazer às necessidades de resolução de problemas de negócios de forma inovadora”; e
· Atualidade???
A Missão é uma forma de se traduzir determinado sistema de valores e crenças em termos de negócios e áreas básicas de atuação, considerando as tradições e filosofias administrativas da empresa. O estabelecimento da missão tem como ponto de partida a análise e a interpretação de algumas questões, como:
· Qual a razão de ser da empresa?
· Qual a natureza do(s) negócio(s) da empresa?
· Quais são os tipos de atividades em que a empresa deve concentrar seus esforços no futuro?
· O que a empresa vende e pretende vender ao mercado? É agilidade? É conhecimento? É diferenciação? É inovação?
· Quais os fatores de influência nestas vendas?
· Qual diferencial de conhecimento necessário para estas vendas?
· Quais os mercados-alvos, os clientes, os produtos e os serviços?
· Qual o diferencial competitivo da empresa?
· Qual a região de atuação da empresa?
· Qual a imagem que a empresa faz de si própria e pela qual quer ser reconhecida? Qual a imagem que o mercado tem da empresa?
· Quais as necessidades sociais que pretende atender?
· Quais as principais crenças e valores da empresa?
A alteração da missão da empresa pode provocar consequências positivas ou negativas em toda a estrutura organizacional. A missão da empresa exerce a função orientadora e delimitadora da ação empresarial, e isto dentro de um período de tempo normalmente longo, em que ficam comprometidos valores, crenças, expectativas, conceitos e recursos.
Propósitos
São compromissos que a empresa se impõe no sentido de cumprir sua missão. Representam grandes áreas de atuação selecionadas no contexto da missão estabelecida. Correspondem à explicitação de posições ou áreas de atuação planejadas para toda a empresa, devidamente aceitas por seus acionistas e executivos como desejáveis e possíveis.
A identificação dos propósitos torna-se interessante à medida de que a missão é um negócio extremamente amplo e, dificilmente será alcançado em sua totalidade. A empresa bem sucedida tem uma visão do que pretende ser, é trabalhada quanto aos seus propósitos e ao seu modelo de gestão constitui a missão que fornece à empresa seu impulso e seu direcionamento estratégico. Podemos comparar a determinação da missão de uma empresa à utilização de uma bússola (definição de missão) pela qual se orienta um navio (empresa).
Formulário para estabelecer a missão e os propósitos da empresa
Finalidades deste formulário são:
· Identificar a missão ou razão de ser da empresa.
· Identificar e justificar os propósitos da empresa, que correspondem à explicitação dos setores de atuação dentro da missão nos quais a empresa já atua ou está analisando a possibilidade de atuar.
Cenários
A elaboração dos cenários estratégicos é a culminação de um processo que deve considerar todos os executivos da empresa que são envolvidos no planejamento estratégico. Sua principal finalidade é estimular maior interesse e aceitação dos cenários como importantes para o processo de planejamento estratégico das empresas. O executivo deve considerar que, à medida que o ambiente fica mais turbulento, os cenários tornam-se mais importantes para o processo decisório estratégico.
Os cenários devem ser montados com base nos dados e informações fornecidos pelo sistema de informações estratégicas. Os executivos podem desenvolver cenários que retratem determinado momento no futuro ou que detalhem a evolução e a sequência de eventos, desde o momento atual até determinado momento no futuro.
Os cenários podem ser analisados em situações de mais provável, de otimista e de pessimista. Para cada variável identificada e analisada, deve-se estabelecer a capacidade de interpretação. Algumas variáveis para análise são: inflação, taxa de juros, energia, competitividade, PIB, tecnologia, costumes, legislação, sindicatos, eleições, crescimento demográfico, alimentação e saúde, globalização.
A elaboração dos cenários pode ter como fundamentação:
· o pensamento estratégico com a idealização de situações futuras possíveis que, não necessariamente, tenha alguma interligação com o presente e o passado;
· o estabelecimento de base de dados socioeconômicos e de infraestrutura;
· debates com o setor empresarial e estreita interação com a comunidade técnico-científica;
· uma abordagem sistemática e multidisciplinar; e
· uma metodologia estruturada e especialmente desenvolvida para debate e estabelecimento de cenários.
Identificação dos Cenários 
Costa (2004, p. 91) conceitua cenários da seguinte forma: “Cenário é um conjunto harmônico e 
consistente de hipóteses de trabalho quantitativas ou qualitativas sobre as características, condições ou 
fatores consideradas plausíveis que se espera predominantes no ambiente externo futuro da organização”. Já para Oliveira (2006), o estudo de cenários representam crenças, situações ou medidas para preparação do futuro da empresa. Apresentam os seguintes benefícios: 
	• estimulam a criatividade 
	• propiciam visão mais ampla 
	• treinam os executivos 
 Os cenários são montados com base nos dados e informações fornecidas pelo sistema de 
informações da empresa. 	
A escolha de cenários alternativos representa situações específicas nas quais não se consegue 
chegar a um consenso sobre um cenário específico único. O futuro é muito incerto, difícil de prever, com 
desfechos alternativos sobre eventos probabilísticos. Quando fortes divisores de águas estão à frente. 
Cenários :		 Provável	Otimista	Pessimista 
Elementos (exemplos):
· Inflação			
· Taxa de juros
· Energia
· Competitividade
· PIB
· Barreiras
· Tecnologia
· Costumes
· Legislação
· Sindicatos
· Eleições
· Crescimento demográfico
· Alimentação e saúde
· Globalização
Postura Estratégica da Empresa
É estabelecida por uma escolha consciente de uma das alternativas de caminho e ação para cumprir sua missão. Objetiva orientar o estabelecimento de todas as estratégias e políticas, principalmente as de médio e longo prazo necessárias para a empresa, a partir do momento em que se decidiu determinada missão. 
Para estabelecer a postura estratégica da empresa deve estar limitado a três aspectos:
· A missão da empresa;
· A relação – positiva ou negativa – entre as oportunidades e ameaças que a empresa enfrenta no momento específico da escolha; e
· A relação – positiva ou negativa – entre os pontos fortes e fracos que ela possui para fazer frente às oportunidades e ameaças do ambiente. Nessa situação devem-se, também, especificar os recursos de que a empresa dispõe para tirar proveito das oportunidades ambientais.
Outro aspecto que influencia a postura da empresa é o elemento psicológico, que envolve valores, atitudes, motivações e anseios dos proprietários, bem como dos executivos que têm o poder de decisão da empresa.
A empresa pode optar por posturas estratégicas, a escolha pode ter uma combinação dessas posturas, efetivando-se de acordo com as necessidades da empresa:
· sobrevivência;
· manutenção;
· crescimento; e
· desenvolvimento.
Sobrevivência - Este tipo de estratégia deve ser adotado apenas quando o ambiente e a organização 
estão em situação inadequada ou apresentam perspectivas caóticas. 
Exemplos: Redução de custos e Desinvestimento. 
Manutenção - A estratégia de manutenção é preferível quando a organização está enfrentando ou 
espera encontrar dificuldades, a partir dessa situação prefere tomar uma atitude defensiva diante das 
ameaças. 
Exemplos: Estratégias de estabilidade, especialização e de nicho. 
Crescimento - Embora a organização tenha predominância em pontos fracos, o ambiente está 
proporcionando situações favoráveis que pode transformar-seem oportunidades, quando, efetivamente, é 
usufruída a situação favorável pela organização. 
Exemplos: Estratégias de inovação, joint venture, internacionalização e expansão. 
Desenvolvimento - o ambiente está proporcionando situações favoráveis e a organização apresenta 
pontos fortes capazes de fazê-la crescer ou ultrapassar seus concorrentes. É o que poderá dar o diferencial 
competitivo para a organização. 
Exemplos: Estratégias de desenvolvimento de mercado, produção, financeiro, capacidades, 
estabilidade, diversificação. 
Formulário para estabelecer a postura estratégica da empresa
	Finalidades deste formulário são:
· Estabelecer a postura estratégica básica da empresa, identificada a partir da predominância dos fatores internos e externos, bem como do critério de avaliação de fatores.
· Estabelecer as posturas estratégicas suplementares que a empresa poderá adotar, de acordo com a evolução da postura básica.
Macroestratégias
Correspondem às grandes ações ou caminhos que a empresa deverá adotar para melhor interagir, usufruir e gerar vantagens competitivas da empresa considerada no ambiente competitivo.
Macropolíticas
Correspondem às grandes orientações que servirão como base de sustentação para as decisões, de caráter geral, que a empresa deverá tomar para melhor interagir com o ambiente.
Formulário para estabelecer a macroestratégia e macropolíticas da empresa
	Finalidades deste formulário são:
· Estabelecer as macroestratégicas da empresa de acordo com a postura estratégica básica estabelecida, considerando as posturas estratégicas suplementares, tendo em vista a possível alteração na composição de predominância de fatores internos e externos da empresa.
· Idem para as macropolíticas
Valores da Organização
São definidos como crenças básicas para tomada de decisão na empresa, princípios de orientação perenes e essenciais e ideais a serem seguidos. Os valores não são criados, as crenças e princípios já existem (cultura). O intuito é acrescentar valores que ainda não existem dentro das organizações. Os valores são direcionados em definir como trabalha e de que forma.
Os valores representam o conjunto dos princípios, crenças e questões éticas fundamentais de uma empresa, bem como fornecem sustentação a todas as suas principais decisões. Portanto, a adequada identificação, debate e disseminação dos valores de uma empresa tem elevada influência na qualidade do desenvolvimento e operacionalização do planejamento estratégico.
Os valores se tornam mais importantes para a empresa quanto a alta administração (principalmente os acionistas) se envolvem, profissional e motivacionalmente, com as questões do modelo de gestão da empresa.
A prática tem demonstrado que o debate e a consolidação de fortes e sustentados valores são de elevada importância para a maior qualidade do processo e dos resultados do planejamento estratégico nas empresas.
Exemplos de Valores
	Vale:
· Ética e Transparência;
· Excelência de Desempenho;
· Espírito Desenvolvimentista;
· Responsabilidade Econômica, Social e Ambiental;
· Respeito à Vida;
· Respeito à Diversidade;
· Orgulho de “ser VALE” (fazer a diferença).
O que esperar do planejamento estratégico?
a) Conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes internos.
Ponto forte é a diferenciação conseguida pela empresa (variável controlável) que lhe proporciona uma vantagem operacional no ambiente empresarial (onde estão os assuntos não controláveis pela empresa).
b) Conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fracos internos.
Ponto fraco é uma situação inadequada da empresa (variável controlável) que lhe proporciona uma desvantagem operacional no ambiente empresarial.
c) Conhecer e usufruir as oportunidades externas.
Oportunidade é a força ambiental incontrolável pela empresa, que pode favorecer sua ação estratégica, desde que conhecida e aproveitada, enquanto perdura.
d) Conhecer e evitar as ameaças externas
Ameaça é força ambiental incontrolável pela empresa, que cria obstáculos à sua ação estratégica, mas poderá ou não ser evitada, desde que conhecida em tempo hábil.
e) Ter um efetivo plano de trabalho, estabelecendo:
· As premissas básicas que devem ser consideradas no processo de planejamento estratégico;
· As expectativas de situação almejadas pela empresa;
· Os caminhos a serem seguidos pela empresa para alcançar os resultados esperados;
· O quê, como, quando, por quanto, por quem, para quem, por que e onde devem ser realizados os planos de ação; e
· Como e onde alocar os recursos – anuais e futuros – da empresa.
A missão se descreve na mais forma simples: “Qual é o negócio da empresa”?
Identificação das Oportunidades e Ameaças
	Oportunidades - São as situações ou acontecimentos externos à organização que podem contribuir 	positivamente para o exercício da Missão e o alcance da Visão.
Ameaças - São as que podem prejudicar
A Matriz S.W.O.T
	Strenghts (forças)				Ambiente Interno
	Weaknesses (fraquezas)			(dentro da empresa)
	Opportunities (oportunidades) 
	Threats (ameaças)				Ambientes Externos
Análise do Ambiente Externo
Buscar antecipar Oportunidades e Ameaças ao desempenho desejado pela Visão, Missão e Objetivos Empresariais. É entender os cenários possíveis.
Desenvolvimento de Cenários
Os cenários prováveis são desenhados a partir dos Estudos das Tendências que Impactam os Ambientes Geral e o Setorial. Elaborar Cenários é construir elos coerentes de hipótese.
Elementos do Ambiente Externo:
	Macroambiente (geral) -> mundo
· Segmento Demográfico
· Segmento Econômico
· Segmento Sociopolítico
· Segmento Tecnológico
	Microambiente (setorial) -> negócio
· O grau de rivalidade entre empresas;
· A ameaça dos novos entrantes no mercado;
· A ameaça dos produtos substitutos;
· O poder de barganha dos compradores e
· O poder de barganha dos fornecedores
As Cinco Forças Competitivas
Análise do Ambiente Interno
Compreende o Diagnóstico da situação da Organização com relação às suas Forças e Fraquezas, suas Capacitações, Competências e Questões Críticas para o alcance do sucesso (situação do ambiente interno).
Diagnóstico das Forças e Fraquezas
· Força ou Ponto Forte: É uma característica interna à organização que facilita o exercício da Missão e o alcance de seus Objetivos. 
· Fraqueza ou Ponto Fraco: É uma Deficiência interna que podem prejudicar
Competências Essenciais
Conjunto de habilidades que a organização domina e que lhe serve de base para a geração de benefícios para os Clientes. É a fonte de vantagens competitivas sustentáveis da organização. Fazer melhor que os outros e vencer os concorrentes.
Fatores Críticos de Sucesso (FCSs)
· As principais Forças e Fraquezas vão conduzir à identificação dos Fatores Críticos de Sucesso para a organização. 
· É preciso concentrar as energias da organização para que os FCSs sejam transformados em Pontos Fortes. 
· É preciso identificar os FCSs e construir a capacidade de gerenciá-los de forma eficaz.
Formulação da Estratégia Competitiva
	Ferramentas:
1. A Matriz de Ansoff (produto x mercado) – onde você está e onde quer chegar
2. O modelo Porter das Estratégias Genéricas de Competição
Estratégia do Oceano Azul
A ideia central é que as empresas que liderarão o futuro serão bem-sucedidas não por vencerem seus concorrentes, mas com a criação de “oceanos azuis”; espaços de mercados desbravados, onde não encontramos concorrentes. É fazer algo diferente do tradicional, inovando e melhorando os valores oferecidos.
A Estratégia do Oceano Azul busca promover, ao mesmo tempo, diferenciação e baixo custo. O cliente deve perceber os valores agregados. Valorizar o produto, onde o preço é irrelevante. Podemos citar o exemplo da empresa GOL que se utilizou desta estratégia oferecendo preços mais baixos em suas passagens aéreas e estruturou seus aviões, eliminando a 1ª classe. 
A sua estratégia foi brigar com as empresas de ônibus e não com as concorrentes, oferecendo passagens a custo acessíveis. Abrindo espaço, posteriormente, para a Azul que adotou a mesma estratégia.
Outro caso bem conhecidoé o do Cirque Du Soleil, que revolucionou o circo internacional. Na sua estratégia consistia em não usar animais em suas apresentações. Não possuía personagens exclusivos e optou pelo luxo ao invés de picadeiros em terrenos baldios. As apresentações eram em forma de Shows e os preços são diferenciados. Com isso não perderam as características de circo, mas houve mudança no perfil.
Desenvolvimento de Estratégias Funcionais
No desenvolvimento de estratégias, existem várias abordagens que destacam que a gestão estratégica deveria começar com a autoavaliação das capacitações da empresa. As estratégias para a implantação da Visão e Missão seriam dependente daquilo que a empresa faz competência e da criação de novas capacitações.
	Exemplos de Estratégias Funcionais:
· Estratégia de Marketing
· Estratégia de Recursos Humanos
· Estratégia de T.I.
· Estratégia de Integralização Vertical
· Estratégia de Logística
· Estratégias Financeiras
· Estratégias de Sustentabilidade
Objetivos
Objetivos caracterizam-se por serem resultados quantitativos e qualitativos que a organização precisa alcançar em prazo determinado, devendo estar alinhados pelos principais referenciais estratégicos da organização. É necessário que haja um medidor para o sucesso do objetivo (qual a função e o 	papel do objetivo), por exemplo: melhor o grau de felicidade do funcionário – fazer pesquisa de clima. 
	
Objetivos dentro dos departamentos, sem que ocorram brigas, sem favorecidos, união entre as equipes e bem comum, todos os departamentos tem o seu valor.
Metas
Após a priorização dos objetivos, eles precisam ser transformados em desafios intermediários no curto prazo: as METAS (“uma etapa ou passo intermediário de objetivo geral para se alcançar no 	curto espaço de tempo”). 
	Exemplo: aumentar o faturamento e a rentabilidade e diminuindo os custos.
O Balanced Scorecard (BSC) – Controle e Alinhamento Estratégico (indicadores balanceados de desempenho)
É uma ferramenta de análise dinâmica que permite visualizar, em tempo real, o desempenho da organização. Como metodologia de medição de desempenho do negócio, o BSC é uma ferramenta de controle e o alinhamento estratégico de longo prazo sustentado por um sistema de gestão, comunicação e medição de desempenho, cuja implementação permite criar uma visão ampla dos objetivos da empresa, e atingir todos os níveis da organização. Sempre que houver um objetivo deverá ter um indicador.
Os indicadores financeiros não são suficientes para garantir que a empresa está caminhando na direção correta. É necessário monitorar, juntamente com resultados econômico-financeiros, desempenho de mercado junto aos clientes, desempenho dos processos internos e pessoas, inovações e tecnologia. Isto porque o somatório das pessoas, tecnologias, inovações, se bem aplicada aos processos internos das empresas, alavancarão o desempenho esperado no mercado junto aos clientes e trarão à empresa os resultados financeiros esperados. Isto é o que se chama de criar valor com ativos intangíveis.
O BSC foi originalmente criado pelos Professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton em 1992 e, desde então, vem sendo aplicado com sucesso no mundo inteiro em centenas de organizações do setor privado, público e em organizações não-governamentais. 
Em um projeto BSC, deve ser elaborado um Mapa Estratégico que descreva de forma clara a Estratégia através de Objetivos vinculados entre si e distribuídos nas quatro dimensões. Cada objetivo terá de um a dois indicadores associados, com metas e planos de ação a ele vinculados.
O principal desafio das empresas é o sucesso na criação de valor. Para planejar como criar valor agregado, as empresas desenvolvem estratégias, que nada mais são do que escolhas ou um posicionamento único das empresas no mercado com objetivo de atingir uma situação futura. O BSC foi concebido com o objetivo de suprimir estas barreiras. O processo de construção de um BSC estimula um intenso diálogo da alta direção das empresas, criando alinhamento ao redor da estratégia, maior transparência e consenso em relação ao que é a estratégia e como ela será atingida.
	Empresas que optaram pelo Balanced Scorecard:
	Mobil, ABB, AT&T, Cigna, Eletrosul, Amanco, Alcoa, Aracruz, Chandon, Brasil Telecom, Camargo 	Corrêa, Cia. Suzano, CST, Holdercim, Gerdau, Laboratório Chile, Mercedes Benz, Mi Banco, 	Oxiteno, Opsa Finlay, Petrobras, entre outras.
BALANCED SCORECARD BSC
Financeiro
Para ter sucesso financeiramente, como nós devemos aparecer para os nossos investidores?
Cliente
Para alcançar nossa visão, como devemos ser vistos pelos clientes?
Processos Internos do Negócio
Para satisfazer os clientes em quais processos devemos nos sobressair?
Visão e Estratégia
Aprendizado e Crescimento
Para alcançar nossa visão, como sustentar a habilidade de mudar e progredir?
Metodologia de medição de desempenho do Negócio
O BSC permite aos gestores visualizar e desdobrar as estratégias em quatro perspectivas, juntas elas formam um conjunto coeso e interdependente, com seus objetivos e indicadores se inter-relacionando e formando um fluxo ou diagrama de causa e efeito:
· Financeira (todas as áreas) – avalia a lucratividade da estratégia, permite medir e avaliar resultados que o negócio proporciona e necessita para seu crescimento e desenvolvimento, e para a satisfação de seus acionistas. Os indicadores financeiros que podem ser considerados constam: o retorno sobre o investimento, o valor econômico agregado, a lucratividade, o aumento de receitas e redução de custos.
· Clientes externos (relacionamento e necessidades) – identifica os segmentos de mercado visados e as medidas do êxito da empresa nesse segmento. A preocupação situa-se em torno de: tempo, qualidade, desempenho e serviço. Os indicadores considerados como essenciais como perspectivas são: participação de mercado, aquisição, retenção, fidelidade e nível de satisfação dos clientes.
· Processos internos (melhoria dos processos de todas as áreas) – devem ser elaboradas após as perspectivas financeira e dos clientes, pois fornecem diretrizes para seus objetivos. Os processos internos são diversas atividades empreendidas dentro da organização que possibilitam realizar desde a identificação das necessidades até a satisfação dos clientes, abrangendo os processos de inovação (criação de produtos e serviços), operacional (produção e comercialização) e de serviços pós-venda (suporte ao consumidor após as vendas). A melhoria dos processos internos no presente é um indicador chave do sucesso financeiro do futuro.
· Aprendizado e crescimento (pessoas – plano de carreira) – oferece a base para obtenção dos objetivos das outras perspectivas, identificando a infra-estrutura necessária para proporcionar o crescimento e melhorias em longo prazo, onde as fontes principais são: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais. Identifica as capacidades de que a empresa deve dispor para conseguir processos internos capazes de criar valor para clientes e acionistas. Como indicadores importantes podem ser: nível de satisfação, rotatividade, capacitação e treinamento dos funcionários, lucratividade por funcionários, e a participação dos mesmos com sugestões para redução de custos e aumento de receitas.
Plano de Ação
O plano de ação é uma ferramenta significativa no processo de desdobramento, organização e execução da estratégia. Descreve como colocar em prática o Planejamento Estratégico, podendo ser estruturado pela ferramenta 5W2H.
	WHAT – O que será feito?
	WHO – Quem fará o quê?
	WHEN – Quando será feito?
	WHERE – Onde será feito?
	WHY – Porque será feito?
	HOW – Como será feito?
	HOW MUCH – Quanto custará?
Execução
A principal diferença entre uma empresa e sua concorrente é cada vez mais a habilidade de “executar”. Você não consegue elaborar uma Estratégia adequada se não tiver certeza de que sua empresa tem ou pode conseguir o que é necessário para executá-la; incluindo os recursos certos e as pessoas certas.
Nenhuma Estratégiaque valha à pena pode ser planejada sem levar em conta a habilidade da organização em executá-la. As Estratégias dão errado mais frequentemente porque não são bem executadas. Sem a execução a ideia inovadora se esfacela. A aprendizagem não agrega valor; as pessoas não cumprem suas metas e a revolução morre na praia.