FICHAMENTO estratégia de preços da oficenet stample

Prévia do material em texto

1 
 
 
UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ 
MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL 
 
Fichamento de Estudo de Caso 
 Estratégia de preços da officenet Staples 
 
Rafaela Barbosa da Silva 
 
Trabalho da disciplina 
Finanças e Formação de Preços 
 Tutor: Vicente Eudes Veras 
 
 
 
Fortaleza, CE 
2016. 
 
 
 
2 
 
Estudo de Caso : 
Finança e formação de Preços 
 Estratégia de preços da 
officenet Staples 
 
Quase no final de 1996, Andrés Freire e Santiago Bilinkis, recentemente formados na 
carreira de Economia, decidiram tornar realidade seu sonho de criar sua própria empresa. 
Avaliaram diferentes setores da indústria em busca de oportunidades de negócio, e se decidiram 
pelos artigos para escritório. Nesse mercado, que muitos consideravam maduro, os fundadores da 
ON viram a oportunidade para inovar na forma de comercialização. Em vez de abrir uma loja de 
venda ao público, como a maioria dos concorrentes, optaram pela venda por catálogo, modalidade 
pouco desenvolvida na Argentina. Exibindo seus produtos através de um catálogo, a ON 
conseguiu expandir sua oferta, ultrapassando o sortimento tradicional das lojas e tornando-os o 
primeiro fornecedor centralizado de produtos de escritório nesse país. A ON começou suas 
atividades publicando seu primeiro catálogo em julho de 1997. Este catálogo introduzia cada artigo 
com uma fotografia atrativa e a informação detalhada sobre o preço, o tamanho, as diferentes 
apresentações e os detalhes técnicos do produto. O catálogo da ON, com mais de 10.000 artigos, 
incluía muitos produtos que não pertenciam ao ramo da livraria, mas eram usados nos escritórios, 
como por exemplo, biscoitos, produtos de limpeza, toalhas de rosto e até mesmo cadeiras e 
estantes. 
Como lembrava Leo, “nos primeiros anos, o objetivo primordial da ON foi proporcionar uma 
proposta de valor única para conseguir passar a ser, em pouco tempo, o fornecedor integral de 
artigos de escritório número um da Argentina”. Para isso, além da possibilidade de concentrar 
suas compras de artigos de escritório em um só fornecedor, a empresa oferecia também aos seus 
clientes o melhor serviço de atendimento ao cliente disponível nesse momento: um processo 
rápido, ágil e customizado de compra e entrega. A ON estava situada no bairro de Barracas, na 
Capital Federal, perto da maioria dos seus clientes do centro, que eram escritórios, mas o 
suficientemente longe para diminuir seus custos mobiliários. Ali, a ON possuía um depósito de 
mais de 14.000 m2, mais do que o dobro que o do seu concorrente mais próximo. A empresa 
despachava a partir do depósito, com sua frota de 17 caminhonetes próprias, cerca de 13.000 
pedidos por mês, que incluíam 350 toneladas mensais de papel. 
 
 
 
3 
 
 A ON foi pioneira na entrega de pedidos no domicílio do cliente em menos de 24 horas, 
sem custo adicional na Capital Federal e na Grande Buenos Aires (GBA). Para o resto do país, as 
entregas eram realizadas aproximadamente dentro de 48 a 72 horas, dependendo da localização 
geográfica e das condições climáticas, e tinham um custo adicional de aproximadamente 7% do 
total do valor da compra. 
Desde o início, a Officenet Staples (ON), tinha adotado um estilo de gerenciamento 
baseado na confiança. “Trabalhamos com os princípios neoclássicos: os agentes são inteligentes, 
têm toda a informação que precisam e conhecem nosso modelo de negócio; portanto, desejam o 
melhor para a rentabilidade da nossa companhia”, explicava Leo Piccioli (Leo), o novo gerente 
geral da ON. Entretanto, o relatório que estava lendo mostrava que, em média, os vendedores da 
ON reduziam os preços de aproximadamente 40% dos artigos de cada ordem de compra. Este 
dado deixava Leo surpreso e debilitava sua convicção de que o sistema de preços vigente era 
adequado para atingir os objetivos de rentabilidade da ON estabelecidos pela Staples quando 
adquiriu a firma no final de 2004. 
Sebas, que tinha entrado na companhia no final de 2000 e tinha trabalhado em diferentes 
áreas como vendas, compras e marketing, contava sobre a essência do serviço da ON: “Sabemos 
bem que as despesas de livraria não fazem parte do processo produtivo nem são imprescindíveis 
para a empresa, até o momento que faltam. É por isso que não queremos que nenhum dos 
nossos clientes perca tempo nem esforço em administrá-los. Esse é o nosso trabalho. Queremos 
que deleguem em nós essa responsabilidade”. E continuava: “nosso objetivo é conhecer nossos 
clientes e suas necessidades para adiantar-nos aos seus requerimentos e entrar em contato com 
eles antes que realizem um pedido ou quando seus insumos estiverem por acabar”. 
Sebas, um licenciado em Administração de Empresas de 30 anos de idade, era, de acordo 
com Leo, “considerado uma pessoa com muita iniciativa, energia e com ambição por crescer, e 
que vestia a camiseta da ON.” Outro fator que permitia que a ON oferecesse uma proposta de 
valor diferente era sua capacidade de atender às necessidades de seus clientes de forma mais 
personalizada, através de um sistema desenvolvido pela área de tecnologia da companhia. Este 
sistema oferecia toda a informação que os vendedores precisavam no momento de atender um 
pedido, como ser, o histórico dos diferentes preços pagos pelo cliente em cada uma das compras 
prévias, a listagem de preços vigente para cada cliente, a margem de cada produto e os níveis de 
inventário. Além disso, este sistema também permitia fazer o seguimento da entrega e verificar se 
tinha sido entregue corretamente. Se o sistema detectava algum problema na entrega, informava 
 
 
 
4 
ao vendedor o motivo pelo qual não tinha sido possível realizar a entrega, de forma que pudesse 
notificar ao cliente. Como assinalava Leo, “a cultura organizacional da ON se apoia em três 
pilares: o fator humano, a eficiência de processos e um estilo próprio de direção”. 
Em relação ao fator humano, a ON prioriza seus funcionários capacitando-os 
permanentemente; respeita o trabalho do seu pessoal e seus fornecedores e escuta 
constantemente as preocupações dos seus clientes com o objetivo de oferecer o melhor serviço. 
Quanto aos processos consideramos a tecnologia e a eficiência operativa como elementos 
fundamentais para poder cumprir com nossa promessa de serviço. Por último, a transparência é a 
base do nosso estilo de direção. Focalizamo-nos em um objetivo comum e compartilhamos a 
informação com todos os funcionários. “Fixamos Objetivos claros e delegamos responsabilidades 
na tomada de decisões, ao mesmo tempo em que fomentamos uma ampla comunicação entre as 
reais, gerenciais e os funcionários.” 
Em 2004, de acordo com estimativas da empresa, o mercado potencial de provisão de 
escritório na região da América Latina atingia aproximadamente 7 bilhões de dólares. Desse 
mercado, a Argentina representava 14%, ou seja, 980 milhões de dólares. Com uma participação 
de menos de 2%, a ON era o principal fornecedor de insumos para escritório no país. Ao ser um 
fornecedor “multiproduto”, sua concorrência era muito variada, pois incluía todos aqueles 
comércios especializados nas diferentes categorias de produto que oferecia, como por exemplo, 
livrarias, casas de artigos de limpeza, armazéns e lojas de móveis. As livrarias comerciais 
(comumente conhecidas como “livrarias de bairro”) eram consideradas pela ON como um dos 
seus principais concorrentes, pois vendiam as categorias de produtos de maior faturamento para a 
firma. Também competia fortemente com outros fornecedores integrais. Entre os mais 
importantes, encontravam-se Ofishop, Librería del Professional e Distripaper. As livrarias de bairro 
eram lojas de rua, na maioriados casos, atendidas por seus próprios donos. Não possuíam 
sucursais, nem sistemas de gerenciamento profissionalizado, nem processos formais de entrega 
em domicílio. Quando o pessoal dispunha de tempo, realizava entregas nas imediações da loja. 
Estas lojas normalmente tinham uma clientela fixa, à qual ofereciam facilidades de pagamento. 
Também existiam as livrarias de bairro “tipo rede” que tinham de duas a três lojas. 
Em março de 2005, com o objetivo de avaliar a política de preços e propor melhoras, 
foram formadas duas equipes de trabalho interno. O diretor executivo se encarregou 
da seleção dos integrantes de cada grupo, junto com Leo, que nessa época ocupava 
um cargo staff no qual assessorava a ON fundamentalmente em questões financeiras e 
novas oportunidades de negócios. Uma equipe formada por Sebas, dois supervisores da 
área comercial, uma pessoa da área de compras e o gerente financeiro; a outra equipe 
 
 
 
5 
estava integrada por cinco pessoas da área comercial e outra da área de compras. Sobre 
esta seleção, Leo acrescentava: “ao mesmo tempo eram os que melhor conheciam e 
apoiavam o modelo vigente de preços”. Os integrantes das equipes não recebiam compensação 
extra por este trabalho. A cultura da companhia promovia este tipo de atividades de 
gerenciamento colaborativo e liderança por consenso. Em particular, como assinalou Leo, “esta 
tarefa de avaliação da política de preços se alinha perfeitamente com o estilo gerencial instaurado 
pelos fundadores: nossos funcionários são inteligentes e procuram a melhor alternativa para a 
companhia.” Assim, depois de uns poucos meses, as equipes apresentaram suas propostas 
de trabalho. Embora ambas as equipes tivessem trabalhado de forma independente, 
as duas propostas foram notavelmente similares. 
 
Artigo disponível na biblioteca da faculdade.