APOST COMP QUALIDADE

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Outubro| 2012 
Capacitação em 
Gestão de Processos 
2 
Módulo 2 – Parte 2 
Técnica de Análise e Priorização de Problemas Aplicados a 
Processo de Negócio 
§  Estabelecimento de Relações de Causa e Efeito 
§  Método da “Espinha de Peixe” (Foco em processos) 
§  Método dos 5 “Porquês” 
§  ARA 
§  Matrizes 2x2 
§  Matriz GUT(Foco em processos, complementar) 
§  Combinação e ponderação de vários critérios 
§  Diagrama de Pareto (Foco em processos, complementar) 
§  Decisão Gerencial  
§  Exercícios 
3 
Métodos de Identificação, 
Análise e Priorização de Problemas 
Identificação 
•  Levantamento de 
Processos 
•  Brainstorming 
Análise 
•  Estabelecimento de 
Relações de Causa e 
Efeito 
•  Método da “Espinha de 
Peixe” 
•  Método dos 5 “Porquês” 
•  ARA 
Priorização 
•  Matrizes 2x2 
•  Matriz GUT 
•  Combinação e 
ponderação de vários 
critérios 
•  Diagrama de Pareto 
•  Decisão Gerencial 
•  ARA 
4 
Método de Análise de Problema: 
Estabelecimento de Relações de Causa e Efeito 
§  Levantamento	
  dos	
  efeitos	
  indesejados:	
  o	
  que	
  incomoda	
  a	
  organização	
  na	
  condução	
  das	
  suas	
  
a8vidades?	
  
§  Desenho	
  da	
  árvore	
  de	
  causalidade	
  entre	
  os	
  efeitos	
  indesejados	
  
§  Definição	
  da	
  causa-­‐base	
  
§  Definição	
  do	
  foco	
  de	
  atuação:	
  proposição	
  de	
  ações!	
  
Perda de 
Market share 
Atraso no 
Atendimento 
dos clientes 
Alto índice de 
devolução dos 
produtos 
Não-cumprimento 
Dos prazos pelos 
Fornecedores 
Não- conformidades 
na execução das tarefas 
Má especificação 
do insumo 
Referência: Kaplan e Norton, 1997 
5 
Exemplo de Relações de Causa e Efeito na 
Indústria: Desdobramento de Problemas para a Produção (I/II) 
Recebimento de 
insumos com má 
qualidade 
Produção Embalagem
Controles de Produção e Materiais
Recebimento de materiais Liquidação
Apr opriação
Gestão de Almoxarifado Liberação de materiais
Re-trabalho e 
descumprimentos dos 
tempos-padrão 
6 
Recebimento de produtos 
com má qualidade Não há pré-qualificação de 
fornecedores 
Compras nacionais Recebimento de materiais
Importação
LiquidaçãoEmpenho
Apr opriação
Gestão de Almoxarifado Liberação de materiaisAcompanhamento da
execução contratos
Aplicação de Penalidades em
Fornecedores
Exemplo de Relações de Causa e Efeito na 
Indústria: Desdobramento de Problemas para a Produção (II/II) 
7 
Critério de Análise de Problema: 
Método da “Espinha de Peixe” 
Referência: Shiba, 1997 
§  Diagrama de Ishikawa 
§  Qual efeito? 
§  Quais são as causas? 
§  6M 
8 
Exemplo 
Método da “Espinha de Peixe” Setor Farmacêutico 
 
Mão de Obra 
Falta de 
Materiais 
Problema no 
Equipamento 
Ambiente 
Faltou 
caminhão 
Suprimentos não 
disponibilizou a 
tempo 
Fornecedor não 
entregou o material 
programado 
CQ não liberou 
o material 
Setor não pediu 
material a tempo 
Suprimentos 
não pediu 
Problemas de origem 
externa (greve, falta de 
segurança...) 
Problemas nas 
instalações/equipamento
s auxiliares 
Mudanças nas 
prioridades de entrega 
Operador não 
capacitado 
Número de operadores 
insuficiente 
Operador faltou 
Operador desviado 
para outra atividade 
Não há material 
no 
Almoxarifado 
Compra 
atrasada 
Falta de peça de 
reposição 
Em 
manutenção 
Falta de equipe 
de manutenção 
Máquina 
quebrada 
Máquina com 
problemas de 
funcionamento 
Falta de 
manutenção 
preventiva 
Problema nas 
utilidades 
Material 
reprovado 
Pedido 
emergencial 
Falta de 
capacidade 
Aguardando 
fornecedor 
Problemas de 
Preparação/ limpeza do 
ambiente 
Operador atrasado 
Diferenças em 
relação à 
programação 
Operador afastado 
Falta de 
cronograma de 
manutenção 
Falta de contrato 
de manutenção 
Falta de pessoal 
capacitado 
Material 
ruim 
Fornecedor não 
qualificado 
Problemas na 
formulação 
Nº insuficiente 
de salas para 
operação 
Falta de 
padronização das 
atividades (ex: setup) 
Máquina alocada 
para testes 
(Farmotecnia e 
P&D) 
Comunicação 
falha entre áreas 
Falta de 
equipamento 
Falta de 
pessoal 
9 
Exemplo 
Método da “Espinha de Peixe” Setor Farmacêutico 
 
Mão de Obra 
Falta de 
Materiais 
Problema no 
Equipamento 
Ambiente 
Faltou 
caminhão 
Suprimentos não 
disponibilizou a 
tempo 
Fornecedor não 
entregou o material 
programado 
CQ não liberou 
o material 
Setor não pediu 
material a tempo 
Suprimentos 
não pediu 
Problemas de origem 
externa (greve, falta de 
segurança...) 
Problemas nas 
instalações/equipamento
s auxiliares 
Mudanças nas 
prioridades de entrega 
Operador não 
capacitado 
Número de operadores 
insuficiente 
Operador faltou 
Operador desviado 
para outra atividade 
Não há material 
no 
Almoxarifado 
Compra 
atrasada 
Falta de peça de 
reposição 
Em 
manutenção 
Falta de equipe 
de manutenção 
Máquina 
quebrada 
Máquina com 
problemas de 
funcionamento 
Falta de 
manutenção 
preventiva 
Problema nas 
utilidades 
Material 
reprovado 
Pedido 
emergencial 
Falta de 
capacidade 
Aguardando 
fornecedor 
Problemas de 
Preparação/ limpeza do 
ambiente 
Operador atrasado 
Diferenças em 
relação à 
programação 
Operador afastado 
Falta de 
cronograma de 
manutenção 
Falta de contrato 
de manutenção 
Falta de pessoal 
capacitado 
Material 
ruim 
Fornecedor não 
qualificado 
Problemas na 
formulação 
Nº insuficiente 
de salas para 
operação 
Falta de 
padronização das 
atividades (ex: setup) 
Máquina alocada 
para testes 
(Farmotecnia e 
P&D) 
Comunicação 
falha entre áreas 
Falta de 
equipamento 
Falta de 
pessoal 
10 
Método de Análise de Problema: 
Método da “Espinha de Peixe” 
O	
  método	
  da	
   "Espinha	
  de	
  Peixe"	
   também	
  conhecido	
   como	
  diagrama	
  de	
  Causa	
   e	
   Efeito	
  
sofre	
  alterações	
  de	
  nomenclatura,	
  dependendo	
  da	
  área	
  de	
  atuação.	
  Por	
  ser	
  adaptado	
  
para:	
  
§  Diagrama	
   6M	
   (Industrias	
   de	
   Transformação):	
   Máquinas,	
   Mão-­‐de-­‐obra,	
   Materiais,	
  
Métodos,	
  Medição	
  e	
  Meio-­‐Ambiente;	
  
§  Diagrama	
   8P	
   (Industrias	
   de	
   Serviços):	
   Preço,	
   Promoção,	
   Pessoas,	
   Processos,	
   Planta,	
  
Polí8cas,	
  Procedimentos	
  e	
  Produto	
  	
  
§  Diagrama	
   4S	
   (Industrias	
   de	
   Serviços):	
   Arredores	
   (surroundings),	
   Fornecedores	
  
(suppliers),	
  Sistemas,	
  Habilidades	
  (skills)	
  	
  
§  Diagrama	
   de	
   Níveis	
   Neurológicos:	
   Iden8dade,	
   Crenças	
   e	
   Valores,	
   Capacidade,	
  
Comportamento,	
  Ambiente.	
  
Somente Leitura 
11 
Método de Análise de Problema: 
O Método dos “5 Porquês” 
Nível do problema Nível correspondente de 
solução 
Há uma poça de óleo no chão 
de fábrica 
Limpar o óleo 
Porque a máquina está vazando Consertar a máquina 
Porque a vedação está gasta 
 
Substituir a vedação 
Porque compramos vedações 
de material inferior 
Mudar as especificações da 
vedação 
Porque conseguimos um bom 
preço com estas vedações 
Mudar política de compras 
Porque o agente de compras é 
avaliado segundo a economia 
de custos a curto prazo 
Mudar política de avaliação dos 
agentes de compras 
12 
Método de Análise de Problema: 
ARA 
A proposta da ARA é diagnosticar uma organização,
extraindo desta análise as verdadeiras causas 
(causas-raiz) responsáveis pela maioria dos 
problemas observados (efeitos indesejáveis). É uma 
ferramenta utilizada para explicitar as causas 
principais dos problemas identificados nos 
processos, para descobrir “o que mudar”. E deve 
ser entendida como um retrato do momento 
presente dos Efeitos Indesejados (EIs) na 
organização, possibilitando o planejamento de 
ações que tenham como objetivo a redução dos EIs 
em um ponto específico ou na organização como 
um todo. 
Exemplo de ARA 
Causa-
raiz 
13 
Método de Análise de Problema: 
ARA 
§  A partir dos processos, é possível construir uma visão sistêmica dos problemas 
relacionados. Ao ser construída, a ARA fornece mecanismos para: 
•  Identificar os impactos causados por cada um dos problemas na organização; 
•  Comunicar de forma clara as relações de causa e efeito entre eles; 
•  Identificar os principais problemas, ou seja, aqueles que são a origem dos demais; 
•  Facilitar o direcionamento de ações para a solução desses problemas centrais. 
•  Ao permitir a identificação das causas-raiz, a ARA produz uma priorização, pois as 
ações de melhoria serão direcionadas para essas causas, por elas serem geradoras dos 
demais problemas. 
Somente Leitura 
14 
Método de Análise de Problema: 
ARA 
§  A Árvore da Realidade Atual baseia-se na relação chave: SE ... ENTÃO. Na figura 
abaixo, tem-se a forma de se fazer a leitura da árvore. 
 
 
Somente Leitura 
15 
Métodos de Identificação, 
Análise e Priorização de Problemas 
Identificação 
•  Brainstorming 
Análise 
•  Estabelecimento de 
Relações de Causa e 
Efeito 
•  Método da “Espinha de 
Peixe” 
•  Método dos 5 “Porquês” 
•  ARA 
Priorização 
•  Matrizes 2x2 
•  Matriz GUT 
•  Combinação e 
ponderação de vários 
critérios 
•  Diagrama de Pareto 
•  Decisão Gerencial 
•  ARA 
16 
Método de Priorização de Problema: 
Matrizes 2 x 2 
 1 
 3 
Complexidade 
Va
lo
r 
Baixa Alta 
Baixo 
Alto 
 2 
 5 
 4 
Exemplo:	
  Matriz	
  Valor	
   vs.	
   Complexidade	
  u8lizada	
  
para	
  priorização	
  em	
  projeto	
  
 
§ Matrizes	
   u8lizadas	
   para	
   comparar	
   os	
  
problemas	
   em	
   relação	
   a	
   fatores	
   relevantes	
  
para	
  a	
  priorização	
  
§ Podem	
   u8lizar	
   tanto	
   critérios	
   qualita8vos	
  
quanto	
  quan8ta8vos	
  
Exemplos:	
  
§ Matriz	
  Valor	
  vs.	
  Complexidade	
  
§ Matriz	
   Facilidade	
   de	
   Intervenção	
   vs.	
  
Complexidade	
  
17 
Método de Priorização de Problema: 
Matrizes 2 x 2 
A	
  lógica	
  de	
  análise	
  e	
  priorização	
  de	
  problemas	
  foi	
  baseada	
  
em	
   uma	
  matriz	
   2	
   x2,	
   qualita8va,	
   com	
   foco	
   nos	
   seguintes	
  
aspectos:	
  ‘cri8cidade’	
  e	
  ‘facilidade	
  de	
  intervenção’	
  
	
  
Os	
   critérios	
   u8lizados	
   para	
   iden8ficação	
   de	
   problemas	
  
prioritários	
   (problemas	
   que	
   se	
   resolvidos	
   geram	
   valor)	
  
foram:	
  
	
  
§  Temas	
   com	
   alto	
   potencial	
   de	
   geração	
   de	
   Impacto	
   e	
  
Valor	
  –	
  independente	
  da	
  facilidade	
  para	
  intervenção.	
  
§  Problemas	
   que	
   não	
   requerem	
   /	
   não	
   seriam	
  
impactados	
   pela	
   revisão	
   dos	
   processos.	
   Esses	
  
problemas	
   são	
   de	
   alta	
   facilidade	
   de	
   intervenção,	
  
ainda	
  que	
  não	
  tenham	
  alta	
  cri8cidade.	
  
Facilidade de Intervenção 
Im
pa
ct
o 
e 
Va
lo
r 
Problemas 
priorizados 
pelo critério 
2 
Problemas priorizados 
pelo critério 1 
18 
Método de Priorização de Problema: 
Matriz GUT 
É uma ferramenta que tem como objetivo facilitar a priorização dos problemas a serem 
tratados. Para isso, utiliza 3 parâmetros principais: 
Gravidade 
Está relacionado ao impacto do 
problema sobre as pessoas, os 
processos, prazos e a 
organização como um todo. A 
longo prazo, os efeitos poderão 
se tornar críticos. 
Urgência Tendência 
Obs: A matriz GUT pode ser complementada com outros critérios como facilidade / dificuldade para solucionar o 
problema, investimentos necessários à solução, dentre outros. É importante ressaltar que alguns aspectos são 
“invertidos”, como investimento, que quanto maior o valor do investimento necessário à solução, menor deve ser o 
valor atribuído a ele na escala de avaliação. 	
  
Está relacionado ao tempo 
possível para solucionar o 
problema. 
Está relacionado ao potencial 
de crescimento do problema, 
sua redução ou 
desaparecimento. 
19 
O primeiro passo para a aplicação da metodologia proposta pela Matriz GUT é a identificação e geração da 
lista dos problemas. Em seguida, deve-se atribuir uma nota de 1 a 5 para cada uma das categorias de acordo 
com as definições propostas na tabela a seguir. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  
Posteriormente, as 3 notas são multiplicadas (GxUxT), chegando-se à nota final de cada problema. Os 
problemas são então listados em ordem decrescente, possibilitando a elaboração de um Plano de Ação que 
leve em consideração a ponderação entre esses critérios, no momento que multiplica cada um dos valores, ou 
seja, aqueles problemas com notas mais altas terão maior prioridade. 
 
Para que sejam atribuídas as notas a cada um dos atributos para cada um dos 
elementos da lista, pode-se fazer uma reunião de priorização com os principais envolvidos com o tema, de 
forma a gerar uma pontuação com maior nível de consenso entre os colaboradores. 
Método de Priorização de Problema: 
Matriz GUT 
20 
Método de Priorização de Problema: 
Matriz GUT 
§  A atribuição das notas pode se dar de duas formas: 
§  O grupo discute e chega a um consenso da nota mais apropriada; 
§  Cada participante faz sua votação da nota mais adequada e a nota “média” será a nota 
considerada na análise. Neste caso, pode ser que haja notas com casas decimais, o que não 
traz nenhum tipo de impacto negativo à análise. 
  
§  Quando da definição da escala e da condução da aplicação, o responsável deve ter a 
sensibilidade da necessidade de maior detalhamento para que haja uma uniformidade 
de entendimento dentre os participantes. 
§  Para alguns cenários, pode ser pertinente a definição clara do que é “curto prazo”, 
atribuindo um período em que se entende o que seja curto. Isto se fará necessário 
sempre que as discussões em torno dos critérios estiver mais focada no instrumento de 
medição – a matriz GUT – que no problema de fato. 
§  Também podem ser acrescentados critérios aos já presentes na matriz GUT, sendo o 
mais usual destes o critério investimento. Deve-se atentar para o fato de que este 
critério tem uma escala inversa: quanto mais cara for a implementação da solução, 
mais baixo deve ter o valor do critério para o problema analisado. 
Somente Leitura 
21 
Método de Priorização de Problema: 
Matriz GUT 
As colunas devem ser preenchidas da seguinte forma: 
 
•  Lista de problemas: partindo-se de um grupo de problemas já identificados, preencha cada problema a 
ser analisado em uma das linhas da planilha. 
•  Gravidade (G): atribua um valor de 1 a 5, conforme a tabela apresentada anteriormente. Urgência (U): 
atribua um valor de 1 a 5, conforme a tabela apresentada anteriormente. 
•  Tendência (T): atribua um valor de 1 a 5, conforme a tabela apresentada anteriormente. 
•  G x U x T: nesta coluna, deve-se colocar o valor da multiplicação entre os três valores (G,U, e T) 
atribuídos nas colunas anteriores. Pode-se programar o Excel pra que realize a conta automaticamente. 
•  Priorização: ao final
do preenchimento dos problemas e de suas respectivas análises, faz-se necessária a 
ordenação da pontuação obtida, de forma decrescente, da coluna G x U x T. Após sua ordenação, 
preencha esta coluna com a numeração sequencial e crescente para que se tenha a lista final analisada 
e priorizada dos problemas. 
O modelo ao lado é um 
exemplo estruturado em 
E x c e l s e r v e c o m o 
ferramenta de apoio à 
elaboração de uma 
Matriz GUT. 
 
Obs: Caso a atribuição de valores aos critérios seja estabelecida através de votação, o valor incluído na tabela deve ser a “nota 
média” obtida, não há problemas caso não seja um número inteiro. 
 
Somente Leitura 
22 
Método de Priorização de Problema: 
Matriz GUT 
Caso haja a opção pela votação das notas ao invés do consenso, utilize outra planilha ou 
aba como suporte. Nesta, será possível selecionar um item a ser analisado e coletar cada 
um dos votos dos participantes. Abaixo segue um modelo estruturado em Excel para 
exemplificação. Cada participante vota no valor que considera razoável em cada critério e 
o no fim o valor que deve ser preenchido na tabela anterior é a média entre os valores 
votados. No caso da utilização do Excel, é recomendável média seja calculada 
automaticamente.	
  
Somente Leitura 
23 
Método de Priorização de Problema: 
Combinação e ponderação de vários critérios 
Processos
Consistência 
com a 
estratégia
Potencial de 
melhoria global
Importância 
Interna e 
Externa
Facilidade para 
Mudar Total
Processo de exoneração 4 5 4 5 18
Processo de Troca 5 5 5 4 19
Processo Licitatório 5 5 5 2 17
Processo Administrativo de Pessoal 3 3 3 3 12
§  A seleção de processos e problemas prioritários pode ser feita com base em uma 
combinação de vários critérios distintos. 
§  Exemplo de caso no setor de Saúde: 
Referência: Paim, 2002 
Somente Leitura 
24 
Método de Priorização de problema: 
Decisão Gerencial 
Atividade 
de 
Pré-Venda Ordem de Venda Mudança de Estoque Entrega Fatura- mento Pagamento do Cliente 
Planejamento de 
Vendas e 
Operaci onal 
 SOP 
Plano 
Mestre de 
 
Produção 
MPS 
Planejamento 
das 
Necessidades 
de Material 
MRP Ordem 
Planejada Ordem de Produção 
Controle de 
Chão-de-Fábrica 
Requisição 
de 
Compra Seleção do Vendedor Ordem de Compra Recebimento de Mercadorias Verificação de Fatura Pagamento de Vendedor 
SFC 
Referência: Cameira, 2003 
A partir de análise de informações compiladas e do levantamento dos processos, o gerente 
prioriza o problema ou processo que deve ser abordado primeiro. 
25 
Método de Priorização de problema: 
Gráfico ou Diagrama de Pareto 
Baseado	
  no	
  princípio	
  de	
  Pareto	
  que	
  afirma	
  “20%	
  das	
  causas	
  são	
  responsáveis	
  por	
  80%	
  dos	
  efeitos”,	
  a	
  
ferramenta	
  permite	
  a	
  classificação	
  de	
  itens	
  em	
  três	
  classes	
  (A,B	
  e	
  C).	
  Assim,	
  viabiliza	
  a	
  priorização	
  dos	
  
itens	
  “classe	
  A”,	
  	
  geradoras	
  dos	
  maiores	
  efeitos	
  possíveis.	
  
O	
  Diagrama	
  de	
  Pareto	
  pode	
  ser	
  usado	
  para:	
  
	
  
§ Classificar	
  dados	
  de	
  problemas	
  por	
  região	
  e	
  verificar	
  
qual	
  a	
  região	
  que	
  apresenta	
  mais	
  problemas;	
  
§ Comparar	
  dados	
  de	
  defeitos	
  por	
  8po,	
  e	
  verificar	
  qual	
  
o	
  defeito	
  mais	
  comum;	
  
§ Comparar	
  problemas	
  por	
  dia	
  da	
  semana	
  (ou	
  mês	
  ou	
  
hora	
  do	
  dia)	
  para	
  determinar	
  o	
  período	
  durante	
  o	
  qual	
  
os	
  problemas	
  ocorrem	
  com	
  mais	
  frequência	
  
§ Classificar	
  reclamações	
  de	
  clientes	
  por	
  8po,	
  para	
  
determinar	
  quais	
  as	
  reclamações	
  mais	
  comuns.	
  
	
  
26 
§  PAIM, R. Engenharia de Processos: Análise do Referencial Teórico-Conceitual, 
Instrumentos, Aplicações e Casos. COPPE-UFRJ, Rio de Janeiro, Brasil – 2002 	
  
(www.gpi.ufrj.br,	
  .pdf) 
§  KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. 6. ed. 
Rio de Janeiro: Campus, 1997. 
§  DETTMER, H.W., 1997, Goldratt´s theory of contraints: a systems approach to 
contínuos improvement. Wisconsin, ASQC Quality Press. 
§  CAMEIRA, R. Hiper-Integração: Engenharia de Processos, Arquitetura Integrada de 
Sistemas Componentizados com Agentes e Modelos de Negócios Tecnologicamente 
Habilitados. COPPE-UFRJ, Rio de Janeiro, Brasil – 2003 	
  (www.gpi.ufrj.br,	
  .pdf) 
§  SHINGO, S. O Sistema Toyota de Produção do ponto de vista da Engenharia de 
Produção, Bookman, Porto Alegre, 1996. 
§  GOLDRATT, E. M., COX, J. The goal. Avraham Y. Goldratt Institute, 1989 
§  GOLDRATT, E. M. Critical Chain. Setembro, 1997. 
§  ANTUNES, J., CAULLIRAUX, N. A Organização por Processos. SAP Universe, São 
Paulo, 1998. 
§  SHIBA, S., GRAHAN, A. WALDEN, D. TQM: quatro revoluções na gestão da 
qualidade. Porto Alegre: Artes Médicas, 1997. 
Textos básicos e bibliografia utilizada nesta aula 
27 www.enjourney.com.br 
Rio de Janeiro 
Av. Nilo Peçanha, 50 Grupo 2701 
Ed. Rodolpho de Paoli 
Centro - Rio de Janeiro / RJ 
+55 21 2215.9629 
São Paulo 
Alameda Santos, 905 Conjuntos 71 e 72 
Ed. Santos Dumont 
Cerqueira César - São Paulo / SP 
+55 11 3285.5634 
OBRIGADO! 
 
Rafael Paim rafaelpaim@enjourney.com.br 
André Luis andre.luis@enjourney.com.br 
Paula Chalhoub paula.chalhoub@enjourney.com.br 
 
 
/company/enjourney 
/enjourney 
@enjourney 
28 
PÁGINA INTENCIONALMENTE DEIXADA EM BRANCO 
28