2-SGA - Auditorias periódicas do sistema de gestão ambiental

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Gestão ambiental
SGA - Auditorias periódicas do sistema de
gestão ambiental
Conformidades e não conformidades
Conformidades e não conformidades estão relacionadas com as constatações de
auditoria. Estas fazem parte do resultado da avaliação de evidência, coletada e
comparada com os critérios de auditoria.
As constatações de auditoria conduzem, por muitas vezes, o surgimento de
oportunidades de melhoria.
Quando os critérios de auditoria são selecionados de requisitos legais ou demais
requisitos normativos, a constatação de auditoria é denominada de conformidade ou
não conformidade.
Conforme a NBR ISO 19011:2012, conformidade equivale ao atendimento de
um requisito e não conformidade ao não atendimento de um requisito.
Tratamento de não conformidades
O tratamento de uma não conformidade pode ser realizado através da ação
corretiva, que conceituamos como “ação para eliminar a causa de uma não
conformidade identificada ou outra situação indesejável”.
Um procedimento operacional, para fins de tratamento de não conformidades,
deve ser documentado e deve compreender os seguintes passos:
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Identificação da não conformidade Ações para mitigar os impactos Solicitação de
uma ação corretiva/preventiva Investigação da causa da não conformidade
Implementação da ação corretiva/preventiva Verificação de que as medidas tomadas
tiveram sucesso Registro das alterações dos procedimentos que resultaram da ação
corretiva ou preventiva
O Gerente Ambiental ou seu substituto é responsável pela iniciação da ação
corretiva.
No caso de que uma não conformidade requeira comunicação com as
autoridades, organismos regulamentadores, departamentos de governo, governo local,
comunidade local, grupos de ecologistas, clientes, um procedimento ambiental deve
ser usado.
Não podemos confundir ação corretiva com ação para remediar o problema.
A ação corretiva atua na causa raiz do problema enquanto a ação de remediação
atua para aliviar os sintomas de uma não conformidade. Ações de remediação podem
ser usadas para minimizar seus efeitos enquanto você identifica a causa raiz e define a
melhor solução.
É possível evitar uma não conformidade através de uma boa análise de risco do
negócio, avaliação exigida na nova versão da norma ABNT ISO 14001(versão 2015).
Podemos conceituar esta ação com o conceito da antiga ação preventiva, que nada
mais é que “ação para eliminar a causa de uma potencial não conformidade ou outra
situação potencialmente indesejável”.
O tratamento de não conformidades, pode ser realizado utilizando-se das
ferramentas da qualidade frequentemente utilizadas nestas ações. O PDCA é uma
excelente forma de tratar as não conformidades.
CICLO PDCA: PLAN - DO - CHECK - ACT
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O Sistema de Gestão Ambiental (SGA), elaborado de acordo com a norma ABNT
ISO 14001, tem como base metodológica a ferramenta conhecida como PDCA.
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PDCA = do inglês PLAN – planejar, DO – executar, CHECK – verificar ACTION/
EACT – agir
O Ciclo PDCA é descrito como um ciclo de 4 fases contínuas e “infinitas”,
observe a explicação abaixo:
Clique ou toque para visualizar o conteúdo.
P – PLAN: Planejamento No SGA existe uma fase anterior a esta, conhecida
como pré-planejamento desenvolvido antes de rodar o primeiro ciclo de PDCA. É nela
que se estabelecem os requisitos gerais e a política ambiental da empresa, que serão
base para todo o sistema posterior. Já a fase do planejamento é aquela em que são
estabelecidas metas e/ou são identificados os elementos causadores do problema. E a
partir disso, é definido um plano de ação eficiente. O enfoque principal é o
“comprometimento”, para que o SGA se torne efetivo. Existem 3 etapas a serem
contempladas nesta fase: a definição dos objetivos a serem alcançados, o caminho
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mais adequado para conquistar estes objetivos e o método utilizado para isto. Talvez
esta seja a fase mais importante e que deva se olhar com especial atenção. Sua boa
elaboração evita perdas e falhas nas próximas fases. D – DO: Implementação É nesta
fase que são executados os planos desenvolvidos anteriormente. Tendo enfoque na
“prevenção”, é uma forma de levar ao entendimento de que evitar certos erros no lugar
de corrigi-los significa economia de tempo e dinheiro. Também aqui, coletam-se dados
para a análise da próxima fase. C – CHECK: Verificação e ação preventiva e/ou
corretiva Nessa etapa é realizada a verificação do resultado dos dados coletados. Mais
do que cumprir a legislação, aplicar o monitoramento e avaliação constante dos
produtos e processos significa ser pró-ativo diante das não conformidades, tomando a
decisão de encarar o problema. A fase do Check pode ser feita durante a execução do
plano, no qual será avaliado de perto o desempenho do mesmo ou pode ser feita após
o fechamento da operação, com a detecção de erros ou falhas do sistema implantado.
A – ACT/ACTION: Analise pela administração A última fase está ligada a ações
corretivas para as falhas apontadas e as não-conformidades encontradas durante a
aplicação do ciclo. Baseada no enfoque da “melhoria contínua” é nela que se tomam
as providências estipuladas nas avaliações e relatórios sobre o processo ou produto. É
importante salientar que a melhoria contínua é uma mudança de postura diante dos
problemas da organização, que envolve todo o nível hierárquico dentro de uma
empresa. No entanto, a decisão e esforço maior deve partir, em primeiro lugar, da alta
direção, já que transformações fundamentais na prática de negócios podem ter que ser
implementados. Durante esta fase podem ser traçados novos planos de ação para
melhoria da qualidade dos procedimentos, visando a correção máxima das falhas,
aprimoramento dos processos e obtenção de outras certificações. O ciclo PDCA não
tem um fim definido. Após a correção das falhas da aplicação do primeiro ciclo, pode-
se repeti-lo dando enfoque em outros setores da empresa e buscando cada vez mais o
aprimoramento do sistema. O SGA deve ser projetado para atingir a melhoria contínua,
não só dos processos, mas da organização em si, que poderá evoluir constantemente
nas práticas e políticas ambientais. Esta busca constante pela excelência é o
diferencial competitivo de uma empresa comprometida consigo, com o meio ambiente
e com a sociedade.
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A – ACT/ACTION: Analise pela administração
A última fase está ligada a ações corretivas para as falhas apontadas
e as não-conformidades encontradas durante a aplicação do ciclo.
Baseada no enfoque da “melhoria contínua” é nela que se tomam as
providências estipuladas nas avaliações e relatórios sobre o
processo ou produto.
É importante salientar que a melhoria contínua é uma mudança de
postura diante dos problemas da organização, que envolve todo o
nível hierárquico dentro de uma empresa. No entanto, a decisão e
esforço maior deve partir, em primeiro lugar, da alta direção, já que
transformações fundamentais na prática de negócios podem ter que
ser implementados.
Durante esta fase podem ser traçados novos planos de ação para
melhoria da qualidade dos procedimentos, visando a correção
máxima das falhas, aprimoramento dos processos e obtenção de
outras certificações.
O ciclo PDCA não tem um fim definido. Após a correção das falhas
da aplicação do primeiro ciclo, pode-se repeti-lo dando enfoque em
outros setores da empresa e buscando cada vez mais o
aprimoramento do sistema.
O SGA deve ser projetado para atingir a melhoria contínua, não só
dos processos, mas da organização em si, que poderá evoluir
constantemente nas práticas e políticas ambientais. Esta busca
constante pela excelência é o diferencial competitivo de uma
empresa comprometida consigo, com o meioambiente e com a
sociedade.
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C – CHECK: Verificação e ação preventiva e/ou
corretiva
Nessa etapa é realizada a verificação do resultado dos dados
coletados. Mais do que cumprir a legislação, aplicar o monitoramento
e avaliação constante dos produtos e processos significa ser pró-
ativo diante das não conformidades, tomando a decisão de encarar o
problema.
A fase do Check pode ser feita durante a execução do plano, no qual
será avaliado de perto o desempenho do mesmo ou pode ser feita
após o fechamento da operação, com a detecção de erros ou falhas
do sistema implantado.
P – PLAN: Planejamento
No SGA existe uma fase anterior a esta, conhecida como pré-
planejamento desenvolvido antes de rodar o primeiro ciclo de PDCA.
É nela que se estabelecem os requisitos gerais e a política ambiental
da empresa, que serão base para todo o sistema posterior.
Já a fase do planejamento é aquela em que são estabelecidas metas
e/ou são identificados os elementos causadores do problema. E a
partir disso, é definido um plano de ação eficiente. O enfoque
principal é o “comprometimento”, para que o SGA se torne efetivo.
Existem 3 etapas a serem contempladas nesta fase: a definição dos
objetivos a serem alcançados, o caminho mais adequado para
conquistar estes objetivos e o método utilizado para isto.
Talvez esta seja a fase mais importante e que deva se olhar com
especial atenção. Sua boa elaboração evita perdas e falhas nas
próximas fases.
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MASP – Método de análise e solução de problemas
Podemos ainda utilizar o MASP (método de análise e solução de problemas):
O MASP é um processo estruturado e sistemático que visa a solução de
problemas e desenvolvimento de processo de melhoria nas operações
das organizações.
É um processo que segue uma sequência lógica, começando pela
identificação do problema, continuando pela análise e terminando com a
tomada de decisão.
No lugar de um problema pode ser adotado um objetivo de melhoria
contínua.
É fundamental a abordagem do problema por meio de equipes
multifuncionais.
Processo de definição de equipe para tratar a não
conformidade
Devemos definir uma equipe para tratar a não conformidade, a seguir veremos as
necessidades para um processo de definição de equipe:
D – DO: Implementação
É nesta fase que são executados os planos desenvolvidos
anteriormente. Tendo enfoque na “prevenção”, é uma forma de levar
ao entendimento de que evitar certos erros no lugar de corrigi-los
significa economia de tempo e dinheiro.
Também aqui, coletam-se dados para a análise da próxima fase.
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Estabelecer um pequeno grupo de pessoas (abordagem multidisciplinar),
com conhecimento de processo/produto e com treinamento em resolução
de problemas.
A equipe vai precisar de um líder.
Algumas pessoas são essenciais na condução dos trabalhos e deverão
estar definidas antes do início de qualquer atividade.
O responsável/líder – normalmente alguém da direção da organização,
possui liderança e poder para liberação dos recursos.
Ele tem interesse nos resultados dos trabalhos.
Define a realização dos trabalhos.
Disponibiliza os recursos.
É o responsável pela implementação das ações.
A equipe se reportará a ele.
O líder atua como facilitador e porta voz da equipe junto à direção.
Todos os participantes cooperam com o líder e devem ter conhecimento
específico para agregar valor a equipe.
É escolhido seguindo o critério da multidisciplinaridade.
Deve-se evitar equipes muito numerosas.
Os participantes podem variar ao longo dos trabalhos, segundo as
necessidades de cada momento.
Como já foi comentado, podemos utilizar o PDCA e o MASP para fins de tratar a
não conformidade, porém, temos outras ferramentas técnicas que poderão ser
utilizadas para identificar e analisar o problema e suas causas, e propor plano de
ações.
Outras formas de tratamento de não conformidades são:
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Identificando o problema
Analisando o problema
Identificando as causas do problema
Propondo um plano de ações
Como exemplo, citamos as seguintes ferramentas:
 (index.html?page=2)
 (index.html?page=3)
 (index.html?page=4)
https://www.senacrs.com.br/cursos_rede/gestao_ambiental/html/conteudo/3/index.html?page=2
https://www.senacrs.com.br/cursos_rede/gestao_ambiental/html/conteudo/3/index.html?page=3
https://www.senacrs.com.br/cursos_rede/gestao_ambiental/html/conteudo/3/index.html?page=4
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Matriz G.U.T.
Esta ferramenta tem como utilidade básica priorizar os problemas mais
significativos quanto a:
Gravidade
Urgência
Tendência
A Matriz GUT é uma representação de problemas ou riscos, que atribui a eles um
valor, a fim de estabelecer prioridades para abordá-los.
As iniciais GUT se referem a 3 variáveis presentes na apresentação de um
problema:
Clique ou toque para visualizar o conteúdo.
G (gravidade): Refere-se a gravidade que o problema representa no contexto de
uma determinada empresa, em um momento específico. Ou seja, a importância do
problema examinado em relação a outros apresentados. U (urgência): Refere-se a
urgência em que a solução de um problema se faz necessária. Ou seja, o quão
importante é a ação temporal. T (tendência): Indica o sentido da gravidade do
problema, se ele tende a crescer ou a diminuir com a ação do tempo. Esta variável
responde a seguinte questão: “Caso não se tome nenhuma ação sobre o problema,
qual é a tendência do mesmo piorar o desempenho dos processos ou de permanecer
inalterado ao passar do tempo?” Ou seja, caso não seja feito nada, a tendência do
problema é piorar (nota mais perto de 5) ou permanecer inalterado (nota mais próxima
de 1).
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Normalmente, descrevem-se os problemas e ao lado se atribui uma nota de 1 a 5
para cada variável (GUT). Após, multiplicamos as 3 variáveis relativas a cada
problema e analisamos o valor. Quanto maior o valor, maior deve ser a prioridade que
G (gravidade)
Refere-se a gravidade que o problema representa no contexto de uma
determinada empresa, em um momento específico. Ou seja, a importância do
problema examinado em relação a outros apresentados.
U (urgência)
Refere-se a urgência em que a solução de um problema se faz necessária.
Ou seja, o quão importante é a ação temporal.
T (tendência)
Indica o sentido da gravidade do problema, se ele tende a crescer ou a
diminuir com a ação do tempo. Esta variável responde a seguinte questão: “Caso
não se tome nenhuma ação sobre o problema, qual é a tendência do mesmo
piorar o desempenho dos processos ou de permanecer inalterado ao passar do
tempo?” Ou seja, caso não seja feito nada, a tendência do problema é piorar (nota
mais perto de 5) ou permanecer inalterado (nota mais próxima de 1).
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esta questão deve ser resolvida. A Matriz GUT é uma ferramenta que deve ser
aplicada em grupo. Recomenda-se que o grupo tenha no máximo 15 pessoas e as
notas devem ser atribuídas sob consenso dos participantes.
A Matriz GUT considera, além da gravidade do problema, da urgência na tomada
de ações e da tendência delineada, o relacionamento entre os três fatores de análise,
caracterizando assim a matriz, que se apresenta com a configuração (fatores e pesos
de avaliação) conforme quadro a seguir:
Valor Gravidade Urgência Tendência GUT
5 Gravíssima Açãoimediata
Agravar
rapidamente 125
4 Muito grave Açãorápida
Agravar no curto
prazo 64
3 Grave Açãonormal
Agravar no médio
prazo 27
2 Pouco grave Ação lenta Agravar no longoprazo 8
1 Menorgravidade
Pode
esperar Acomodar 1
Tabela com seis linhas e cinco colunas. Na primeira linha temos o valor,
gravidade, urgência, tendência e a sigla G U T. Na segunda linha temos o valor cinco,
gravíssima, ação imediata com tendência de agravar rapidamente e GUT 125. Na
terceira linha temos o valor quatro, muito grave, ação rápida com tendência de agravar
no curtoprazo e GUT 64. Na quarta linha temos o valor três, grave, ação normal com
tendência de agravar no médio prazo e GUT 27. Na quinta linha temos o valor dois,
pouco grave, ação lenta com tendência a agravar no longo prazo e GUT 8. Na sexta
linha temos o valor um, menor gravidade, pode esperar com tendência a acomodar e
GUT 1.
Vamos entender na prática?
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Uma empresa de prestação de serviços em conservação e limpeza predial está
enfrentando alguns problemas em seus processos de gestão e fornecimento de
serviços. As reclamações dos clientes crescem a cada dia e são relativas a qualidade
dos serviços prestados, agilidade e má apresentação de seus funcionários durante o
trabalho. A equipe de gestores resolveu reunir seus colaboradores para apresentar as
principais reclamações dos clientes. Para isto, resolveram utilizar a Matriz GUT.
Primeiramente, o líder da equipe descreveu em uma tabela os problemas. Após,
promoveu a discussão em grupo para que se chegasse num consenso sobre o peso
de cada variável (numa escala de 1 a 5 - quanto maior a nota, maior a prioridade a ser
dada).
Os participantes entenderam o cenário da seguinte forma:
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Matriz GUT
Problema Gravidade Urgência Tendência GxUxT
Uniformes sujos
e rasgados 5 4 2 40
Demora na
execução das
tarefas
3 5 3 45
Falta de
materiais e
equipamentos
para a execução
das atividades
3 5 4 60
Desperdício
excessivo de
material de
limpeza
2 3 1 6
Excesso de
rotatividade
entre os
colaboradores
3 3 2 18
Estoque de
materiais
inadequado
gerando atrasos
na entrega para
os
colaboradores
4 2 4 32
Muitos gastos
com transporte,
pois os
colaboradores
dividem seu
tempo entre 2
ou mais clientes
2 1 2 4
Excesso de
absenteísmo
(faltas) entre os
colaboradores
4 5 5 100
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Uso de produtos
inadequados
para a limpeza
das instalações
dos clientes
4 3 1 12
Tabela com onze linhas e cinco colunas. Na primeira linha temos o título: Matriz
GUT. Na segunda linha temos: problema, gravidade, urgência, tendência e uma
multiplicação dos valores contidos nas três colunas "G x U x T". Na terceira linha
temos o problema 01 (Uniformes sujos e rasgados) com valores 5, 4, 2, multiplicando
cada um entre si temos o valor de 40. Na quarta linha temos o problema 02 (Demora
na execução das tarefas) com valores 3, 5, 3, multiplicando cada um entre si temos o
valor de 45. Na quinta linha temos o problema 03 (Falta de materiais e equipamentos
para a execução das atividades) com valores 3, 5, 4, multiplicando cada um entre si
temos o valor de 60. Na sexta linha temos o problema 04 (Desperdício excessivo de
material de limpeza) com valores 2, 3, 1, multiplicando cada um entre si temos o valor
de 6. Na sétima linha temos o problema 05 (Excesso de rotatividade entre os
colaboradores) com valores 3, 3, 2, multiplicando cada um entre si temos o valor de
18. Na oitava linha temos o problema 06 (Estoque de materiais inadequado gerando
atrasos na entrega para os colaboradores) com valores 4, 2, 4, multiplicando cada um
entre si temos o valor de 32. Na nona linha temos o problema 07 (Muitos gastos com
transporte, pois os colaboradores dividem seu tempo entre 2 ou mais clientes) com
valores 2, 1, 2, multiplicando cada um entre si temos o valor de 4. Na décima linha
temos o problema 08 (Excesso de absenteísmo (faltas) entre os colaboradores) com
valores 4, 5, 5, multiplicando cada um entre si temos o valor de 100. Na décima
primeira linha temos o problema 09 ( Uso de produtos inadequados para a limpeza das
instalações dos clientes) com valores 4, 3, 1 multiplicando cada um entre si temos o
valor de 12.
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Folha de verificação
A Folha de verificação é uma ferramenta usada para quantificar a frequência com
que certos eventos ocorram em um certo período de tempo. É uma ferramenta de uso
simples, de fácil compreensão e tem o objetivo de organizar as informações antes de
serem classificadas ou colocadas na forma de gráfico.
Utilidade:
Verificação da distribuição do processo de produção.
Verificação de itens defeituosos.
Verificação da localização dos defeitos.
Verificação das causas dos defeitos.
A construção da folha de verificação envolve as seguintes etapas:
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Estabelecer exatamente qual evento está sendo estudado. Todos devem
observar as mesmas coisas. Construir um formulário claro e de fácil manuseio,
certificando-se de que todas as colunas estão tituladas e que há espaço suficiente
para os registros dos dados. Definir o período durante o qual os dados serão
estudados. É importante examinar as folhas de verificação em ordem cronológica, a
fim de que sejam verificadas tendências. A análise das tendências contribui para a
efetividade das ações corretivas propostas para o problema. O exemplo abaixo,
demonstra a quantidade de reclamações que uma rede hoteleira recebeu em um
determinado período:
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O exemplo abaixo, demonstra a quantidade de reclamações que uma rede
hoteleira recebeu em um determinado período:
Folha de verificação
Categoria das reclamações Ocorrências no mês deabril Total
Limpeza não realizada IIII IIIII 10
Cobrança indevida IIIII 5
Demora na entrega de
refeições IIIII IIIII IIIII 15
Defeitos na TV e no ar
condicionado III 3
Problemas com o chuveiro IIIII I 6
Falta de toalhas ou cobertas IIIII IIIII IIIII 15
Problemas de conexão com a
internet IIIII IIIII IIIII IIIII 20
Tabela com nove linhas e três colunas. Na primeira linha temos o título "Folha de
Verificação". Na segunda linha temos as seguintes classificações: "Categoria das
reclamações", "Ocorrências no mês de abril" e "Total". Na terceira linha temos a
expressão "Limpeza não realizada" com dez sinalizações de ocorrência. Na quarta
linha temos a expressão "Cobrança indevida" com cinco sinalizações de ocorrência.
Na quinta linha temos a expressão "Demora na entrega das refeições" com quinze
sinalizações de ocorrência. Na sexta linha temos a expressão "Defeitos no ar
condicionado" com três sinalizações de ocorrência. Na sétima linha temos a expressão
"Problemas com o chuveiro" com seis sinalizações de ocorrência. Na oitava linha
temos a expressão "Falta de toalhas ou cobertas" com quinze sinalizações de
ocorrência. Na nona linha temos a expressão "Problemas de conexão com a internet"
com vinte sinalizações de ocorrência.
Lembre-se:
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Certifique-se que as observações/amostras são as mais aleatórias
possíveis.
Certifique-se que o processo de amostragem é eficiente e que o pessoal
envolvido dispõe de tempo suficiente para executá-lo.
O universo sob observação deve ser homogêneo. Se não, deve ser
inicialmente estratificado (agrupado) e cada grupo observado
individualmente.
A Folha de verificação deve ser usada quando você necessitar colher
dados baseados em observações amostrais com o objetivo de definir um
modelo. Este é o ponto lógico de início na maioria dos ciclos de solução
de problemas.
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Gráfico ou Diagrama de Pareto
O Diagrama de Pareto é uma forma especial do gráfico de barras verticais que
permite determinar quais problemas resolver e qual a prioridade. Este diagrama é
elaborado com base em uma folha de verificação ou em outra fonte de coleta de
dados, e nos ajuda a dirigir nossa atenção ou esforços para problemas
verdadeiramente importantes. Ou seja, ele divide um problema grande em problemas
menores, priorizando os projetos mais importantes e viabilizando o estabelecimento de
metas.
Esta ferramenta foi desenvolvida por Joseph Juran a partir de análises de
estudos realizados pelo economista italiano Vilfredo Pareto e pelo americano Max Otto
Lorenz sobre a desigualdade na distribuição de riquezas.
Vilfredo Pareto descobriu que de todos os valores depositados em bancos,80%
dos valores são de propriedade de apenas 20% dos clientes, consequentemente os
20% dos valores restantes são de propriedade de 80% dos clientes desses bancos.
Assim, Juran estabeleceu uma classificação dos problemas de qualidade, dividiu
eles em poucos vitais e muito triviais, ou seja, a maior quantidade dos defeitos se
refere a poucas causas.
Esta representação gráfica apresenta de forma decrescente a incidência das
causas de um problema ou de um resultado em análise. Nesse sentido, o gráfico
idealizado permite que sejam identificados e classificados aqueles problemas de maior
importância e que devem ser corrigidos primeiramente. Ao solucionar o primeiro
problema, um segundo se torna mais importante, permitindo que se dediquem maiores
esforços na resolução daqueles sempre mais importantes, o que possibilita na
organização um adequado uso de seus recursos em direção à melhoria da qualidade
do processo e do produto, consequentemente, a redução dos custos e o aumento da
lucratividade.
Utilidade:
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Quando for preciso ressaltar a importância relativa entre vários problemas e
condições no sentido de:
Escolher ponto de partida para a solução do problema.
Avaliar um progresso ou identificar a causa básica de um problema.
O diagrama de Pareto é uma forma especial do gráfico de barras verticais
que nos permite determinar quais problemas resolver e qual a prioridade.
O diagrama de Pareto, elaborado com base na folha de verificação ou em
uma outra fonte de coleta de dados, ajuda a dirigir nossa atenção e
esforços para problemas verdadeiramente importantes.
Em geral, teremos então melhores resultados se atuarmos sobre as
barras mais altas do gráfico do que nos embaraçando nas barras
menores.
Dicas para utilizar o diagrama de Pareto:
Clique ou toque nas setas para visualizar o conteúdo.
1) Colete dados relativos a frequência com que ocorre cada uma das principais
causas do problema ou do resultado em análise, se estas causas não forem
conhecidas, pode-se utilizar a ferramenta brainstorming ou brainwriting. 2) Faça um
gráfico ordenando da esquerda para a direita as causas de maior incidência. 3)
Identifique aquelas poucas causas que juntas representam 80% da frequência de
falhas.
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Características adicionais do gráfico de Pareto:
Geralmente os dados são registrados no lado esquerdo do eixo vertical e
em percentuais no lado direito do eixo vertical. Certifique-se que os dois
eixos estejam em escala, isto é, 100% corresponde à frequência ou custo
total: 50% correspondente ao ponto médio dos dados.
A partir do topo da maior barra e da esquerda para direita, ascendendo
uma linha pode ser adicionada representando a frequência acumulada
das categorias. Isto responderá a questões como tais como: "Quanto do
total foi apurado nas três primeiras categorias?".
Clique ou toque para ampliar a imagem.
(objetos/grafico-01.jpg)
A imagem apresenta um gráfico de colunas apresentando a frequência de cada defeito
variando de 0 a 100%.
https://www.senacrs.com.br/cursos_rede/gestao_ambiental/html/conteudo/3/objetos/grafico-01.jpg
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Lembre-se de utilizar o diagrama de Pareto quando precisar ressaltar a
importância relativa entre vários problemas ou condições, no sentido de: escolher o
ponto de partida para a solução de um problema, avaliar um processo ou identificar a
causa básica de um problema.