RESUMO GESTÃO DE PROCESSOS

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GESTÃO DE PROCESSOS 
Aula 1: Processos de Negócio 
Todas as organizações trabalham com processos. 
Ainda que estabelecidos de forma improvisada, os processos são sistematizados ao longo do 
tempo e passam a ser a razão da existência das empresas, pois produzem resultados que 
atendem a objetivos propostos. Mas o que seriam processos? Vamos descobrir? 
 
O que são processos? 
Vamos, então, ao conceito de processos. 
Trata-se de atividades realizadas em uma sequência lógica, cujo objetivo é produzir um bem 
ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes. 
Em qualidade organizacional, o processo é entendido da seguinte maneira: 
Qualquer conceito ou conjunto de atividades que usa, repetitivamente, recursos para 
transformar entradas em saídas, através da identificação de necessidades e gerenciamento de 
projetos inter-relacionados e interativos, a fim de que a organização funcione de forma eficaz. 
 Um processo é um conjunto definido de passos para a realização de uma tarefa; 
 Um processo definido é aquele descrito em detalhes, de modo que possa ser 
consistentemente repetido; 
 Processos definidos auxiliam no planejamento e na execução de um serviço. 
 
Enfoques de processos 
Observamos que processos são: 
 Atividades realizadas em uma sequência lógica, cujo objetivo é produzir um bem ou 
serviço com valor para um grupo específico de clientes. 
 Atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um 
output a um cliente específico. 
 Ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, que possui um 
começo e um fim, além de entradas e saídas claramente identificadas. Enfim, trata-se de 
uma estrutura para ação. 
 
Definição de processos 
Consolidando algumas informações... 
Toda organização possui um grupo de processos que é executado por pessoas em uma 
instalação, através de equipamentos, recursos materiais etc. Esses elementos podem ter 
concepções diferentes, e suas combinações geram distintos resultados. Não existe um produto 
ou serviço oferecido por uma empresa sem um processo. Embora nem sempre estejam 
documentados (mapeados), eles são conhecidos e executados dentro das organizações. 
 
Processos são atividades logicamente relacionadas aos recursos do negócio, que produzem 
resultados reais, adicionando valor a cada etapa. Trata-se de uma sequência de ações 
interligadas que se caracterizam por apresentarem insumos mensuráveis (inputs), atividades 
que agregam valor e saídas (outputs). Além disso, os processos compreendem atos destinados 
a produzir um bem ou serviço intermediário ou final. Estamos nos referindo à cadeia de 
agregação de valor: todo processo deve contribuir para a satisfação do cliente – interno ou 
externo –, e cada etapa deve agregar valor à anterior. 
 
Processo X Projeto 
É comum confundirmos o significado das palavras processo e projeto, por sua proximidade e 
relação com objetivos organizacionais. Para evitarmos essa confusão, definiremos, claramente, 
ambos os conceitos e onde podem ser aplicados. 
Veja, a seguir, um quadro comparativo: 
 
Um projeto é desenhado para gerar melhorias e, consequentemente, atender a seus objetivos, 
que devem estar sincronizados com os processos da organização. Dessa forma, os resultados 
colhidos pelos projetos devem redesenhar os processos para que os ganhos sejam 
direcionados aos clientes externos e internos da empresa. Isso é Gestão por Processos! 
 
Processo X Projeto: Atividade de reflexão 
Diante de sua experiência de trabalho ou de vida, assinale a opção que apresenta os 
principais elementos de um processo de negócios: Recursos humanos, instalações e recursos 
materiais. 
 
 
Conceituando processos de negócios 
 
“...também conhecido por Business Process Management (BPM), os processos de negócios 
possibilitam a identificação de problemas e ineficiências dentro da empresa. Esse conceito une 
a Gestão de Negócios e a Tecnologia da Informação, o que permite uma melhoria nos 
resultados das organizações e em seu planejamento estratégico. Em função disso, a empresa 
poderá definir quais são os processos e as ações relevantes que contribuirão para seu 
crescimento.” 
 
Gestão de negócios 
Aliada à Tecnologia da Informação, a Gestão de Negócios tem como objetivos: 
 Melhorar os processos das organizações, por meio do uso de métodos, técnicas e 
ferramentas; 
 Mapear, analisar, modelar, publicar e gerenciar processos operacionais, de apoio e de 
gestão, abarcando recursos humanos, aplicações, documentos e outras fontes de 
informação; 
 Alinhar os processos de negócios com as estratégias de correção; 
 Maximizar os resultados e o desempenho dos processos; 
 Aumentar resultados financeiros; 
 Obter vantagem competitiva; 
 Obter vantagem competitiva; 
 Reduzir custos; 
 Garantir padrão de qualidade. 
Esses objetivos são concretizados através de práticas aplicadas! 
 
Função dos processos de negócios 
Os processos de negócios estão vinculados à essência do funcionamento de uma organização. 
Eles são o DNA da empresa: seu Core business ou Core competence. Em outras palavras, trata-
se do negócio principal da organização. Se os utilizarmos como “receita de bolo” para qualquer 
situação, ou instituição, com certeza, poderemos “solar” o resultado. 
Afinal, os processos estão baseados em identidade, cultura e histórias próprias, sistemas e 
projetos específicos de determinadas organizações – que, muitas vezes, repetem-se há 
décadas. 
Por serem multifuncionais, eles aperfeiçoam as diversas funções da empresa, gerando uma 
interdependência entre elas. Entretanto, o impacto de seu insucesso acontecerá dentro da 
organização, o que pode comprometer seus resultados operacionais. 
 
Fases dos processos de negócios 
Vejamos, então, quais são as três fases de um processo de negócios: 
 
 
Os processos são constituídos de três fases: Podemos considerar como ações da primeira 
fase: 
 
 
 
Aula 2: Introdução à Gestão por Processos 
 
A Gestão por Processos chega às organizações em forma de rotina para que seus sistemas 
funcionem como uma grande “rede” interdependente que busca resultados eficazes e 
alcancem o sucesso através de novas maneiras de trabalhar coletivamente. 
Sendo assim, as empresas que seguem o modelo tradicional de Gestão – ainda muito 
orientado a realizar tarefas e pouco a gerar resultados – não conseguem competir no mercado 
atual, no qual as mudanças são constantes. Além de uma estruturação meramente 
burocrática, essas empresas necessitam do estabelecimento de metas e atribuições, a fim de 
não limitarem a agilidade de seus resultados. 
 
Modelos de Gestão 
Modelo Tradicional: muito orientado a realizar tarefas e pouco a gerar resultados. 
Modelo que estabelece metas, atribuições, projetos e processos. 
 
Definição de Gestão por Processos 
Agora que você percebeu algumas características específicas das organizações em diferentes 
modelos de Gestão, veja algumas definições de Gestão por Processos: 
“A excelência do desempenho e o sucesso no negócio requerem que todas as atividades inter-
relacionadas sejam compreendidas e gerenciadas de acordo com uma visão de processos. 
É fundamental que sejam conhecidos os clientes desses processos, seus requisitos e o que 
cada atividade adiciona de valor na busca do atendimento a esses requisitos.” 
 
“Nesse sentido, a Gestão por Processos consiste no enfoque administrativo que busca a 
otimização e a melhoria da cadeia de processos da empresa. O objetivo é atender 
necessidades e expectativas das partes interessadas, assegurando o melhor desempenho 
possível do sistema integrado a partir da mínima utilização de recursos e do máximo índice de 
acerto.” 
 
Organização funcional X Organização por processos 
A Gestão por Processos diferencia as organizações desde sua estrutura até os projetos que 
geram seusresultados. Comparemos, então, a organização funcional e a organização por 
processos: 
A hierarquia oferece barreiras naturais ao atributo orientação, enquanto o processo perpassa 
toda a organização. 
 
Isso se torna possível em razão da estrutura ordenada de atividades sequenciais de trabalho – 
que apresenta começo, meio e fim, facilitando sua análise ao longo do tempo e do espaço. 
Além disso, suas entradas e saídas são facilmente identificadas, o que gera produtos ou 
serviços. 
 
Visão Funcional Atributos Visão por Processos 
Chefia FOCO Cliente 
Cadeia de comando RELACIONAMENTO Cliente fornecedor 
Hierarquia ORIENTAÇÃO Processo 
Gerência QUE TOMA DECISÃO Todos os participantes 
Autoritarismo ESTILO Participativo 
Redução do custo OBJETIVO Prevenção do custo 
 
Identificação dos processos 
Já sabemos que a organização gerida por processos é a ideal, pois trabalha com o coletivo em 
uma sequência de atividades que busca resultados eficazes. Mas quais são os melhores 
processos? 
Você se lembra do trailer do filme Bee Movie que assistimos no início da aula? 
A personagem-abelha Barry era um colaborador indicado para trabalhar, fazendo mel, nas 
organizações Honex. 
Embora esse processo fosse bem gerenciado, nem todos os funcionários reconheciam, com 
clareza, a importância de suas atividades nas entradas e saídas da produção. 
 A abelha não compreendia a relevância de seu trabalho para a organização. 
Refletindo sobre esse exemplo, concluímos que mudar os nomes, o foco ou o relacionamento 
entre os processos não altera as tarefas que serão realizadas pelos profissionais. A mudança 
está na forma de pensar e identificar o processo ideal de cada organização e a melhor maneira 
de executá-lo. 
 
Classificação dos processos 
Os processos empresariais podem ser classificados em três categorias básicas: 
DE NEGÓCIOS 
 
Aqueles em que a atuação da 
organização está caracterizada 
– como, por exemplo, a 
fabricação de produtos ou a 
prestação de serviços. 
Esses processos são primários 
por incluírem as atividades que 
geram valor para o cliente 
(MARTIN apud GONÇALVES, 
2000a). 
Mas devemos lembrar que, por 
serem processos de 
transformação, são, por 
consequência, potenciais 
geradores de resíduos 
(MOHRMAN apud GONÇALVES, 
2000a). 
ORGANIZACIONAIS 
 
Aqueles responsáveis pelo 
funcionamento dos vários 
subsistemas da 
organização e que estão 
em busca de um 
desempenho geral, 
garantindo o suporte 
adequado aos processos 
de negócios (GONÇALVES, 
2000a). 
GERENCIAIS 
 
Aqueles que incluem as ações 
de medição e ajuste do 
desempenho da organização 
e que têm foco nos gerentes 
e em suas relações (GARVIN 
apud GONÇALVES, 2000a). 
Quanto ao tipo, esses 
processos podem ser de: 
• Direcionamento – definição 
de metas; 
• Negociação – definição de 
preços com fornecedores; 
• Monitoração – 
acompanhamento do 
planejamento e do 
orçamento. 
Além disso, tais processos 
também dão apoio aos 
processos produtivos. 
A organização e suas Unidades de Negócios 
Cada empresa deve buscar o melhor modelo que divide seu gerenciamento, levando em conta 
suas características próprias. Para algumas empresas, essa divisão é muito clara; para outras, é 
necessário um estudo mais apurado. Tal segmentação pode ser feita por produto, por clientes 
e por distribuição geográfica. 
Atualmente, as empresas buscam estruturar-se em torno de suas competências essenciais, 
gerando uma vantagem competitiva baseada em aptidões. Dessa forma, as negociações que 
cada empresa realiza não estão mais limitadas às vendas de seus produtos ou serviços finais. 
 
A empresa do futuro é aquela que junta o QUE sabe a QUEM interage ativamente com esse 
conhecimento. 
Essa nova visão estratégica valoriza ainda mais a Gestão por Processos e permite à empresa 
avaliar seus processos sem alterar, de forma significativa, sua estrutura. Sendo assim, a 
organização apenas compõe suas competências, de modo a interagir mais intensamente com 
seus parceiros de negócios. 
 
 
 
Aula 3: Visão estratégica 
 
Nesta aula, compreenderemos melhor o funcionamento da estratégia dentro das 
organizações. 
Em função disso, identificaremos como as empresas podem gerar ganhos significativos – 
valorizando seu negócio e, por consequência, seus processos – e como os processos podem 
contribuir para a implementação da estratégia. 
 
Gestão Estratégica 
Você conhece o conceito de Gestão Estratégica? 
Trata-se do conjunto de decisões e ações estratégicas que determina o desempenho de uma 
corporação a longo prazo. 
Atualmente, a Gestão Estratégica evoluiu a tal ponto que seu principal valor consiste em 
ajudar a organização a operar, de maneira bem-sucedida, em um ambiente dinâmico e 
complexo. Para serem competitivas nesse contexto, as corporações estão tornando-se menos 
burocráticas e mais flexíveis. 
A Gestão Estratégica é cada vez mais necessária nas organizações, principalmente se 
considerarmos o alto índice de competitividade existente no mercado, que se tornou um 
grande desafio nos dias de hoje. 
No contexto empresarial atual, as mudanças ocorrem muito rapidamente e sem que as 
percebamos. 
Por isso, conduzir uma organização complexa nesse ambiente altamente volátil e dinâmico 
requer da gestão executiva informações precisas para o monitoramento dessas condições 
fugazes. 
Muitas organizações já implantaram sua Gestão Estratégica, incluindo visão, missão, valores e 
objetivos. Mas, infelizmente, não basta a definirmos no papel. 
Precisamos ter a coragem de colocá-la em prática! 
As mudanças constantes dos ambientes empresariais ocasionam uma série de consequências 
para o controle gerencial das organizações. 
A Administração Estratégica pode solucionar esses desajustes causados tanto nas organizações 
privadas quanto nas públicas. 
 
A estratégia é elaborada com o objetivo de analisar fatores, ambientes internos e externos, 
oportunidades e ameaças, de maneira que garanta à organização o alcance do patamar futuro 
desejado. 
 
Exemplo de missão, visão e valores 
Para exemplificarmos a implantação da Gestão Estratégica dentro das organizações, vamos 
apresentar a missão, a visão e os valores da Estácio: 
Missão: Promover a formação e ascensão profissional dos nossos alunos através de uma 
educação de qualidade, contribuindo para o desenvolvimento sustentável das comunidades 
onde atuamos. 
Visão: Ser o maior grupo privado de educação superior do mundo em número de alunos até 
2015, com equipes de alto desempenho, excelência na prestação de serviços e em 
rentabilidade. 
Valores: 
 Foco no aluno - O aluno é nossa razão de ser. Trabalhamos para seu desenvolvimento 
pessoal, profissional e social; 
 Gente e meritocracia - As pessoas são nosso maior capital. Estimulamos o alto 
desempenho e o trabalho em equipe. Valorizamos e conhecemos o mérito como forma de 
construir uma organização perene; 
 Qualidade - Perseguimos a excelência na prestação de serviços dentro e fora da sala de 
aula; 
 Simplicidade - Devemos ser simples para ser ágeis e austeros; 
 Inovação - Devemos criar e ousar sempre; 
 Resultado - Agimos como “donos”, colocando paixão no que fazemos, buscando superar 
metas desafiadoras de modo sustentável; 
 Ética - Somos verdadeiros, transparentes e responsáveis em todas as nossas relações para 
manter a credibilidade. Não toleramos desvios de conduta. 
 
Estratégia empresarial 
A missão e os objetivos gerais da organização a conduzem à formulação de estratégias em 
níveis empresariais; posteriormente, em Unidades de Negócios e, finalmente, em nível 
funcional. 
De acordo com Bateman e Snell (1998), em todas as organizações – independentemente de 
seu porte –, há três níveis de planejamento. São eles: 
 
 
ESTRATÉGICO: 
O nível estratégico compreende: 
• Os altos executivos da organização – responsáveispela definição dos objetivos e planos da 
empresa; 
• A tomada de decisões quanto às questões de longo prazo da empresa – tais como sua 
sobrevivência, seu crescimento e sua eficácia. 
TÁTICO: 
No nível tático, o planejamento é utilizado para traduzir os objetivos gerais e as estratégias da 
alta diretoria em objetivos e atividades mais específicos. O principal desafio é promover um 
contato eficiente e eficaz entre os níveis estratégico e operacional. 
OPERACIONAL: 
Já no nível operacional, o processo possui menor amplitude: o foco é trabalhar junto aos 
funcionários não administrativos, implementando os planos específicos definidos no 
planejamento tático. 
 
Estratégia empresarial 
Buscando determinar a abrangência da função do planejamento estratégico, Steiner (1969) 
estabelece cinco dimensões para o planejamento. 
A primeira dimensão corresponde ao assunto abordado no planejamento, que pode 
compreender: produção, pesquisa, novos produtos, finanças, marketing, instalações, Recursos 
Humanos etc. 
A segunda dimensão corresponde aos elementos do planejamento, entre os quais podemos 
citar: propósitos, objetivos, estratégias, políticas, programas, orçamentos, normas e 
procedimentos, entre outros. 
A terceira dimensão corresponde ao tempo do planejamento, que pode ser, por exemplo, de 
longo, médio ou curto prazos. 
A quarta dimensão corresponde às unidades organizacionais, nas quais o julgamento é 
elaborado. Nesse caso, pode haver planejamento corporativo, de subsidiárias, de grupos 
funcionais, de divisões, de departamentos, de produtos etc. 
A quinta dimensão corresponde às características do planejamento, que podem ser 
representadas por complexidade ou simplicidade, qualidade ou quantidade, o que o define 
como estratégico ou tático, confidencial ou público, formal ou informal, econômico ou caro. 
 
 
 
Ainda de acordo com Steiner (1969, p. 12), “o planejamento não deve ser confundido com 
previsão, projeção, predição, resolução de problemas ou plano”. 
Para o autor, esses conceitos se diferem da seguinte maneira: 
PREVISÃO: Esforço para verificar quais serão os eventos que poderão ocorrer, com base no 
registro de uma série de probabilidades. 
PROJEÇÃO: Situação em que o futuro tende a ser igualado ao passado em sua estrutura básica. 
PREDIÇÃO: Situação em que o futuro tende a ser diferente do passado, mas a empresa não 
tem nenhum controle sobre seu processo e desenvolvimento. 
RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS: Aspectos imediatos que procuram, tão somente, a correção de 
certas descontinuidades e certos desajustes entre a empresa e as forças externas que lhe 
sejam potencialmente relevantes. 
PLANO: Documento formal que constitui a consolidação das informações e atividades 
desenvolvidas no processo de planejamento. Trata-se do limite da formalização do 
planejamento, da decisão em que a relação custo/benefício deve ser observada. 
 
 
 
 
Processos e cadeia de valor agregado 
A cadeia de valor agregado pode ser entendida como o conjunto de vantagens competitivas 
que uma empresa possui como resultado da satisfação do cliente. 
A vantagem competitiva surge, fundamentalmente, do valor que determinada empresa 
consegue criar para seus clientes e que ultrapassa os custos de produção. 
Como exemplos de vantagem competitiva, podemos citar: 
 A qualidade superior de determinado produto ou serviço; 
 A produção com baixo custo; 
 Os serviços agregados ao produto – tais como instalação gratuita, suporte, manutenção 
etc.; 
 O alto valor de marca; 
 A ampla distribuição; 
 O foco no cliente. 
Cada componente na cadeia de valor pode oferecer uma vantagem competitiva e melhorar o 
produto ou serviço final. Os valores são agregados aos processos na fase de transformação, em 
que as diversas variáveis atuam buscando atingir valores percebidos pelos clientes. 
O gerenciamento de processos pode identificar atividades não requeridas pelos clientes e 
outras que não precisariam existir –aquelas que podem ser descartadas, pois nada 
acrescentam à empresa. Dessa forma, o processo será otimizado. 
Portanto, a análise de valor agregado oferece à organização uma melhora na eficiência de seu 
processo produtivo e no monitoramento da eliminação do desperdício de recursos. 
Trata-se, também, de uma importante ferramenta para auxiliar programas em um sistema de 
Gestão Ambiental. 
 
 
Gestão de Processos como diferencial competitivo 
 A gestão eficiente dos processos oferece muitas vantagens à organização, tais como: 
 Criar condições para prever, promover e controlar mudanças organizacionais; 
 Aperfeiçoar e maximizar o uso dos recursos disponíveis; 
 Dispor, de forma mais ágil, de meios para efetivar mudanças operacionais; 
 Desenvolver uma visão sistêmica de suas atividades; 
 Criar condições para gerenciar, com qualidade, suas equipes de trabalho; 
 Prever e minimizar a ocorrência de erros e problemas; 
 Presumir como as entradas (insumos) se transformarão em saídas (produtos); 
 Definir e aplicar indicadores de desempenho do processamento e da agregação de valor; 
 Adotar controles de custos adequados. 
Atividades básicas do planejamento estratégico 
O planejamento estratégico envolve atividades de vital importância para a organização atingir 
sua plenitude, entre as quais citamos: 
 O diagnóstico do ambiente em que a organização está inserida; 
 A análise das mudanças desse ambiente e seus reflexos para os próximos anos; 
 A avaliação da organização em relação a sua missão e visão, a seus recursos e a suas 
competências essenciais; 
 A análise de possíveis alterações no ambiente externo que possam gerar oportunidades 
aos objetivos da organização; 
 A implementação do plano estratégico; 
 As ações evolutivas; 
 A adequação do plano. 
A organização precisa avaliar seus processos essenciais –aqueles que podem valorizar suas 
competências. 
Quando uma empresa é observada como uma continuidade – desde seu planejamento 
estratégico até seus processos no pós-venda –, é possível definir, com objetividade, a 
contribuição de cada uma dessas ações, além de reavaliar, facilmente, os processos 
empresariais e a posição estratégica da organização junto ao mercado. 
Em um mercado extremamente competitivo como o que enfrentamos atualmente, isso é 
muito importante! 
 
Para tentar manter sua vantagem competitiva no mercado atual – no qual as organizações 
disputam, acirradamente, um lugar de destaque –, essa empresa de comunicação precisa lançar 
mão de estratégias que deem conta das necessidades de seus clientes e estejam em conformidade 
com as mudanças advindas da Tecnologia da Informação. 
Como uma forma de atrair novos clientes e valorizar seu negócio, a empresa pode continuar 
oferecendo o serviço de merchandising, mas utilizando novas técnicas de marketing, tais como: 
• Proporcionar visibilidade dos produtos através das redes sociais; 
• Divulgar informações sobre tais produtos por meio de mensagens ao consumidor via SMS ou 
mailing (serviço de mensagens eletrônicas); 
• Promover sua marca junto à de seu cliente, buscando parcerias e divulgando seus serviços em 
diversas mídias digitais. 
Essas são apenas algumas estratégias corporativas que permitiriam à empresa criar valor para seus 
clientes, visando a sua satisfação. 
Aula 4: Modelagem de processos de negócios 
 
Nesta aula, apresentaremos a modelagem de processos de negócios e suas diversas etapas, 
dando orientações sobre levantamento, identificação, seleção e descrição de processos. 
O domínio completo de todas as etapas de um negócio, suas particularidades, suas deficiências 
e dificuldades deve fazer parte do cotidiano de seus gestores. 
Através de uma análise permanente e frequente, esses profissionais devem buscar a 
associação de todo o progresso tecnológico que temos, atualmente, à disposição para otimizar 
a produção.Esse contexto nos conduz à visão de modelagem dos processos – também já chamada de 
Reengenharia. 
Precisamos analisar o processo de diversos ângulos e por diversas óticas, buscando, a cada dia, 
superar nossas expectativas. 
Ao modelarmos um processo, temos de buscar uma disciplina maior, uma visão mais objetiva 
de padronização, consistência e segurança, cuja base seja mais científica. Em outras palavras, 
precisamos fugir um pouco de nossa preocupação em simplesmente terminar uma tarefa. 
Esse entendimento sobre o processo traz à nossa mente todas as informações coletadas junto 
a seus diversos atores, que o representam de forma clara e objetiva, sem perda de seu 
propósito central e final. 
Tal disponibilidade de um modelo completo permite uma análise mais crítica e consciente dos 
modelos existentes, o que possibilita a melhoria e a racionalização dos projetos. 
Essa ação deve ser medida para nos certificarmos de seus resultados, unindo e otimizando os 
esforços pessoais e tecnológicos em prol de um mesmo objetivo. 
 
Levantamento de processos 
Para que possamos fazer um levantamento dos processos existentes em nossa empresa – ou 
mesmo de novos processos –, temos de considerar alguns pontos importantes, tais como: 
• Os objetivos de nosso negócio; 
• Os resultados que esperamos; 
• Os fatores críticos de sucesso associados a ele. 
Esses elementos podem ser levantados por meio de entrevistas com os principais atores do 
processo, ou seja, aqueles que o executam. 
O analista documenta as informações em um texto e, depois, representa esse conteúdo por meio 
de modelos – como, por exemplo, o fluxograma – para que os executores o refinem e possam 
apresentá-lo o mais próximo possível da realidade. 
É importante que esse procedimento seja efetuado com um cuidado extremo, pois as demais 
etapas se apoiarão nessas informações iniciais para dar continuidade à modelagem. 
Para obtermos o resultado máximo e com eficiência do levantamento de processos, é fundamental 
identificarmos quais são os tipos existentes em uma organização. 
Entre esses processos, devemos selecionar os mais importantes para o negócio – aqueles que 
agregam valor ao cliente –, a fim de que neles possamos focar esforços de melhoria contínua. 
Para termos certeza de quais são os processos-chave, basta considerarmos: 
• Aqueles relacionados à essência do negócio – core business; 
• Aqueles capazes de proporcionar valor significativo para o cliente. 
Na identificação dos processos-chave da organização, não podemos deixar completamente de lado 
os processos de apoio, que dão suporte ao funcionamento dos primeiros. 
Como exemplos desse tipo de processo, podemos citar aqueles da área de Recursos Humanos, os 
processos financeiros e os contábeis. 
 Dependendo da organização, os processos de apoio podem-se tornar processos-chave! 
Por exemplo, em uma empresa de consultoria de RH, a atividade de treinamento e 
desenvolvimento é um processo-chave. 
 
 
Aperfeiçoamento de processos 
Albrecht (1995) afirma: “A finalidade do aperfeiçoamento dos processos é fazer com que a 
realidade se iguale ao sonho de alinhar todos os sistemas e processos organizacionais na direção do 
propósito final de entregar valor para o cliente”. 
O autor ainda assegura que os processos críticos para a qualidade do serviço são todos aqueles 
processos organizacionais utilizados para entregar valor para os clientes internos ou externos. 
Tais processos geram impacto significativo sobre a referida percepção de valor! 
De acordo com Albrecht (1995), existem três maneiras de aperfeiçoar um processo crítico para a 
qualidade do serviço oferecido por uma empresa. São elas: 
Fazê-lo melhor: Trata-se de agir da melhor forma, empregando o mínimo de recursos possível, sem 
prejudicar a qualidade do serviço entregue ao cliente. 
Fazê-lo de forma diferente: Trata-se de reduzir os números de etapas e de pessoas com as quais o 
cliente precisa entrar em contato, além de melhorar o fluxo de informações, focalizando sempre a 
satisfação das necessidades e expectativas do consumidor. 
Elimina-lo: Trata-se de descobrir uma forma de satisfazer o cliente sem passar pelo processo. 
 
Processos-Chave 
Dentre os processos críticos, é necessário identificar aqueles que são fundamentais para o 
aumento imediato da satisfação do cliente. 
Estes serão considerados processos-chave – prioritários para as ações de aperfeiçoamento da 
qualidade do serviço prestado. 
Tais processos estão mais fortemente relacionados com as dimensões do serviço. Nesse caso, 
consideramos o grau de importância de cada dimensão para o cliente e seus níveis de satisfação. 
A definição de prioridades nesse processo de aperfeiçoamento contínuo ocorre através da 
identificação de tarefas, de procedimentos (atividades) ou de sistemas-chave. 
 
 
 
Levantamento de elementos relativos aos processos 
A etapa de levantamento de elementos consiste na identificação e na visualização das partes 
essenciais aos processos de trabalho. Esses elementos são encadeados sequencialmente, como 
mostra o seguinte esquema: 
Fornecedor: Pessoa, área ou instrumento de trabalho que envia, fornece ou disponibiliza o insumo 
necessário para a realização de determinada etapa do processo. 
Entrada/Insumo: Informação, documento ou material necessário para que se desenvolva a etapa 
do processo, sem o(a) qual não é possível realizá-la. 
Processo: Informação, documento ou material necessário para que se desenvolva a etapa do 
processo, sem o(a) qual não é possível realizá-la. 
Saída/produto: Informação, documento ou material produzido pelo executor da etapa do processo 
– aquilo que representa o resultado do trabalho. 
Cliente/Usuário: Pessoa, área ou instrumento de trabalho a quem se destinam resultados – aquele 
que receberá o que foi gerado pelo executor da etapa do processo. 
Desenvolvimento de processos 
Veja, agora, algumas questões que ajudam a identificar os elementos de um processo: 
 
 
Uma vez respondidas as questões de identificação dos elementos do processo, começaremos a ter 
um pouco mais de clareza sobre as diversas possibilidades de interações/interfaces dos processos. 
Podemos identificar para uma etapa várias entradas – O que vem? – e vários fornecedores - De 
onde vem?. 
O mesmo pode acontecer com os elementos Saída/Produto – O que sai? – e Cliente/Usuário – Para 
onde vai?. 
Nessa ocasião, precisamos ter o cuidado de identificar, numericamente, as entradas e saídas com 
relação à etapa analisada, na tentativa de garantir o entendimento em leituras posteriores. 
Ao analisarmos o conjunto de fases de um processo, podemos identificar que uma etapa depende 
de uma entrada – O que vem? – advinda de outro subprocesso ou que a saída de um subprocesso – 
O que sai? – é destinada, também, a outro subprocesso. 
Seguindo esse passo, saberemos onde, quando e como os processos, subprocessos e as etapas 
interagem, e quais são suas interfaces. 
 
Descrição do processo – script 
Para termos uma ideia prática de como ocorre um processo, vamos pensar em algo que utilizamos 
em nosso dia a dia: a lata de alumínio – originada de uma série de processos industriais. 
O processo de transformação da bobina de alumínio em lata é bastante extenso e complexo, e 
apresenta as seguintes etapas: 
PASSO 1: O primeiro passo consiste na formação do corpo, em que o alumínio laminado, em 
formato de bobina, entra na prensa de estampagem, que lhe dá a forma de um copo. Nesse 
estágio, o alumínio ainda apresenta a espessura original em que se encontrava na bobina. 
PASSO 2: No estágio seguinte, os copos seguem para outra prensa – momento em que suas 
paredes externas sofrerão um estiramento. Nessa fase do processo, tais paredes diminuirão de 
espessura e, na saída da prensa, as bordas serão aparadas, o que fará com que todas as latas 
tenham a mesma altura. 
PASSO 3: Em seguida, na lavadora, as latas recebem vários banhose, após passarem pelo forno de 
secagem, estarão limpas, secas e esterilizadas. Para rotulá-las, o processo de impressão utilizado é 
a flexografia, no qual as latas podem obter diversas cores simultaneamente. Em cada máquina, é 
possível imprimir até 2.200 latas por minuto. 
PASSO 4: O passo seguinte é o revestimento interno, no qual as latas recebem uma camada de 
proteção que impossibilita o contato da bebida com o alumínio. Após essa aplicação, as latas 
passam pelo forno de secagem. 
Passo 5: A última etapa do processo de fabricação é a moldagem do “pescoço” e do perfil da borda 
da lata para o encaixe da tampa. Esse processo tem o intuito de diminuir o diâmetro da tampa, 
gerando economia de matéria-prima e, consequentemente, redução no custo da embalagem. 
 
 
 
 
 
 
 
Agora que você já conhece o processo de fabricação de latas, tente identificar seus elementos 
essenciais. Para isso, apresentamos, a seguir, o ciclo de vida de uma latinha. Faça a associação de 
cada elemento com a noção em que se enquadra: 
 No processo de fabricação de latas, os fornecedores são o próprio consumidor, o catador e o 
sucateiro, que disponibilizam o material para a produção das latinhas. 
 Por sua vez, o elemento que representa o insumo desse processo é a sucata descartada – 
material que servirá para a produção de chapas de alumínio, sem o qual não é possível obter o 
produto final. 
 Em seguida, como executor do processo, a fábrica de latas dá início a sua produção e a finaliza, 
alavancando a saída do produto para o mercado consumidor. 
 Por fim, as latinhas recém-produzidas voltam para as mãos do cliente. 
Como você percebeu, todas as etapas desse processo são importantes para garantir e manter a 
qualidade das latas. 
 
Aula 5: Ferramentas de Modelagem 
 
Nesta aula, continuaremos a apresentar a modelagem de processos de negócio em suas 
diversas etapas, dando orientações sobre levantamento, identificação, seleção e descrição de 
processos. 
 
Modelo de processo 
A estrutura empresarial baseada em processos confunde-se com uma estrutura funcional, 
cujas áreas são bem definidas. Mas sabemos que, na prática, isso não é viável, pois, muitas 
vezes, pessoas participam de mais de um projeto simultaneamente. 
Na organização estruturada por processos, há áreas funcionais, mas a integração aos 
processos essenciais permite ao gestor aperfeiçoar sua equipe de trabalho, com foco no 
objetivo central da empresa. Por isso: 
As funções NÃO devem ser priorizadas em detrimento dos processos essenciais. 
Nesse caso, a estrutura por processos é mais objetiva, prevalecendo à organização o trabalho 
em equipe, a cooperação e a responsabilidade individual, além da disposição em fazer SEMPRE 
o melhor. 
Apesar do cumprimento de tarefas, todos têm uma visão do todo e pensam objetivamente no 
processo. 
Veja um exemplo de hierarquia nas organizações que NÃO apresenta uma estrutura por 
processos: 
 
 
 
Os organogramas hierárquicos funcionais não representam a melhor opção para a análise de 
processos, pois não foram concebidos para essa finalidade. Por isso, não o descreveremos. 
 
 
 
 
 
Mapa de processos 
O mapeamento de processos é uma das ferramentas de modelagem que possui características 
gerenciais, analíticas e de comunicação objetiva, cuja finalidade é implantar uma estrutura dentro 
da organização para melhorar seus processos. 
 
Esse mecanismo facilita a observação da situação atual da empresa, gerando tensão estrutural e 
impulsionando a mudança organizacional, o que, aliado à identificação de possíveis problemas, 
permite a modelagem da solução. 
 
Tal forma de modelar os processos utiliza a linguagem de gráficos – disponível em uma variedade 
de ferramentas facilmente encontradas na internet. 
 
 
Responsabilidade da gestão: O mapeamento exige conhecimento profundo das atividades que 
constituem os processos essenciais de uma organização. 
A modelagem, por sua vez, complementa o mapeamento, descobre os componentes essenciais e 
sensíveis em que as melhorias farão diferença, já que as mudanças tecnológicas são permitidas no 
espaço ou no tempo, auxiliadas por modelos simulados em computador e pela engenharia de 
processos de negócios. 
Gestão de Recursos: As técnicas de modelagem e mapeamento não podem ser confundidas: uma 
NÃO substitui a outra. A meta da modelagem de processos é entender as relações entre os dados 
elementares e entre os conjuntos de dados. Já o mapeamento de processos busca conhecer os 
processos atuais e futuros da empresa para alcançar maior satisfação do cliente e melhor 
desempenho dos negócios 
Realização do produto: A etapa de finalização do produto propicia a: 
• Visualização de interfaces críticas; 
• Definição de oportunidades para simulações de processos ou de rotinas; 
• Implantação de métodos de contabilidade baseados em atividades; 
• Identificação de pontos desconexos ou ilógicos nos processos. 
Medição, análise e melhoria: A representação gráfica dos mapas permite uma exposição de 
detalhes, de modo gradual e controlado, o que possibilita o enfoque nas interfaces. 
Sistema de Gestão da Qualidade: Trata-se de uma solução que reduz custos no desenvolvimento 
de produtos e serviços e falhas de integração entre sistemas, além de melhorar o desempenho da 
organização. Este sistema também facilita o entendimento dos processos atuais da empresa e 
elimina ou simplifica aqueles inadequados. 
 
Ferramentas para engenharia de processos de negócios 
Há várias ferramentas disponíveis no mercado para suportar e capacitar esforços para a engenharia 
de processos de negócios. Destacamos os seguintes exemplos: 
 
Enquanto a ferramenta BPR suporta a reavaliação de processos de negócios, os sistemas ERP e 
WFM tornam a engenharia de processos possível. 
 
SIPOC E IDEFO 
Vamos, agora, verificar a prática de utilização de dois modelos de ferramentas para engenharia de 
processos de negócios: 
SIPOC 
Técnica cuja finalidade é descrever os elementos dos processos, dentre os quais citamos: 
• Fornecedores; 
• Entradas; 
• Saídas; 
• Indicadores de desempenho; 
• Clientes dos processos. 
 
IDEFO 
Técnica que serve para representar a estrutura do sistema de objetos analisados, cujos elementos 
básicos são: funções, entradas, saídas, controle e mecanismo. 
O objetivo é modelar um sistema de objetos em top-down (de cima para baixo). 
Os modelos de gráfico desse processo criam diagramas hierárquicos para: 
• Gerenciamento de configuração de modelos; 
• Análise de necessidades e de benefícios; 
• Definição de requisitos; 
• Modelos de aperfeiçoamento contínuo. 
 
 
 
 
 
Dentre as soluções possíveis para a problemática do hotel, podemos citar as seguintes: 
Promover uma espécie de reunião em que todos os funcionários envolvidos nos processos do hotel 
pudessem conhecer o trabalho um do outro, a fim de que houvesse integração e colaboração entre 
todas as áreas. 
Selecionar um grupo responsável por identificar as prioridades de cada processo de trabalho 
dentro do negócio, o que aperfeiçoaria a dinâmica dos processos-chave do hotel. 
Elaborar, prévia e adequadamente, um plano de trabalho que desse conta da real demanda de 
serviços do hotel, com o objetivo de levantar os recursos e o tempo disponíveis para a obtenção de 
bons resultados. 
Mapear todos os processos do hotel através de uma análise minuciosa das atividades realizadas 
pelos profissionais, da relação entre essas tarefas, das pessoas nelas envolvidas e do tempo de 
concretização de tais ações. 
Realizar uma intensa modelagem de processos do negócio para que seus executores pudessem 
entender sua importância enquanto profissionais dentro desse todo – o que engloba todas as 
opções anteriores. 
 
Aula 6: Ferramentas de modelagem: o fluxograma 
 
Escolha das ferramentas de modelagem 
Agora que já vimos as etapas da modelagemde processo, conheceremos uma de suas 
principais ferramentas: o fluxograma. 
Como já estudamos na aula anterior, a modelagem de processos é de extrema importância 
para as organizações. 
Cada instituição deve escolher o processo mais adequado a sua necessidade, até porque há 
muitas ferramentas que podem ser aplicadas no ambiente empresarial. 
Esses instrumentos são úteis para: 
• O levantamento de informações; 
• A escolha do método; 
• O propósito da modelagem de processos. 
Mas que ferramenta devemos escolher, uma vez que o mercado oferece uma gama de 
opções? 
O grupo de ferramentas de auxílio gráfico cumpre apenas o objetivo de representação da 
realidade, deixando de auxiliar a análise de processos. 
Já o grupo com registro estruturado em um banco de dados permite a extração de informações e 
possibilidades de um número amplo de análise, com e sem referências metodológicas. 
Na verdade, mais uma vez, afirmamos que a escolha desses mecanismos de modelagem deve ser 
pertinente às ações da empresa. 
Falemos, então, de um dos modelos de processo: o fluxograma. 
 
Fluxograma 
Você sabe o que é um fluxograma? Veja a definição de Oliveira (2002): 
“Representação gráfica que apresenta a sequência de um trabalho de forma analítica, 
caracterizando as operações, os responsáveis ou as unidades organizacionais envolvidos no 
processo”. 
Trata-se de uma sequência de um trabalho qualquer, realizado de forma detalhada ou sintética, em 
que as operações ou os responsáveis e os departamentos envolvidos são visualizados nos 
processos. 
 
Essa ferramenta também é conhecida como: 
• Flowchart; 
• Carta de fluxo do processo; 
• Gráfico de sequência; 
• Gráfico de processamento etc. 
De forma geral, o fluxograma apresenta as seguintes funções: 
• Padroniza a representação dos métodos e os procedimentos administrativos; 
• Descreve, com maior rapidez, tais métodos através da demonstração gráfica, facilitando a leitura 
e o entendimento de suas rotinas; 
• Identifica os pontos mais importantes das atividades visualizadas, permitindo uma maior 
flexibilização e um melhor grau de análise. 
De modo específico, o fluxograma horizontal nos permite verificar a relação entre as diferentes 
partes de um sistema integrado. 
 
Tipos de fluxograma 
Conheça, agora, alguns tipos de fluxogramas: 
 
 
 
 
 
 
 
 
Elaboração do fluxograma 
Como já vimos, os processos variam de acordo com as organizações, e sua representação 
também deve seguir esse princípio. 
Desse modo, alguns cuidados devem ser tomados na hora de elaborar um fluxograma. São 
eles: 
 Identifique, no início, que fluxograma utilizará; 
 Simplifique processos, e não apenas elimine passos; 
 Seja detalhista no levantamento de informações; 
 Os processos não são isolados – por isso, identifique os reflexos; 
 Vincule a análise de processos ao estudo de leiaute – os manuais são decorrências dessa 
análise; 
 Utilize alguns softwares que auxiliam no desenho de fluxogramas; 
 Os símbolos devem ser uniformes; 
 Os fluxogramas devem ser legíveis e inteligíveis para qualquer um, sem traços e setas 
excessivos que cruzem o papel e confundam o leitor; 
 Adote a técnica – gostos pessoais e variações não são admitidos, pois destroem a 
linguagem padrão; 
 A maneira de representar cada caso deve ser pensada cuidadosamente, seja por setas 
bifurcadas, diversos fluxogramas, notas de rodapé ou notas mais extensas em folhas 
anexas. 
Alguns questionamentos também podem auxiliá-lo a elaborar o fluxograma, como, por 
exemplo: 
• O que é feito? Isso permite verificar a relação entre as fases do processo e a utilidade de 
cada uma delas? 
• Por que a etapa é necessária? Isso terá influência no resultado do processo? Ela é realmente 
necessária? 
• Onde essa etapa deve ser aplicada? O local é este mesmo? Precisamos modificá-lo? 
• Quando essa fase deve ser realizada? A sequência está ou não fixada corretamente? 
• Quem deve executar essa fase? O executor é qualificado? Precisamos alterá-lo? 
• Como a etapa está sendo executada? Conseguimos identificar os recursos necessários a sua 
realização? 
 
Vantagens do fluxograma 
Saiba, agora, quais são as vantagens do fluxograma: 
• Descreve qualquer tipo de processo – mesmo os mais complexos; 
• Permite visão ampla de todo o processo estudado; 
• Reproduz o funcionamento de todos os componentes do processo; 
• Possibilita a verificação, de maneira clara e precisa, das falhas de funcionamento, dos 
gargalos, da duplicidade de procedimentos e de outros problemas oriundos do processo em 
estudo; 
• Evita a dupla interpretação – graças à padronização dos símbolos utilizados – e é de fácil 
atualização; 
• Propicia a análise e modificações do processo, visando sua melhoria. 
O fluxograma também dá visibilidade ao procedimento em que se baseia as atividades da 
empresa. 
Por isso, ao elaborá-lo, use técnicas para orientar a direção do fluxo de cima para baixo (top-
down) e da esquerda para a direita. 
Faça esse desenho como se fosse um pintor, utilizando: 
• Símbolos apropriados, de acordo com a representação do evento; 
• Símbolos diferentes para fluxos distintos; 
• Cores diversas para distinguir procedimentos ou realçar informações. 
 
 
 
Aula 7: Planejamento do levantamento 
 
Nesta aula, continuaremos a abordar a modelagem de processos de negócios, apresentando o 
planejamento e o levantamento de processos. 
Além disso, daremos ênfase às etapas de análise e simplificação na busca de uma melhor 
performance dessa ferramenta. 
A abordagem inicial de qualquer tipo de intervenção dentro das empresas SEMPRE deve incluir 
seus processos. Por isso, primeiramente, precisamos entendê-los! Somente dessa forma, 
teremos uma ideia exata da estratégia que devemos escolher para executar o planejamento de 
ações em prol de mudanças. 
Disso resulta a importância do levantamento de processos: as informações sobre a empresa 
estão segmentadas em todos eles. Essa é uma das fases mais importantes da Gestão por 
Processos, pois envolve as necessidades, a regra do negócio e o mapeamento de suas 
atividades. 
Trata-se de planejar ações táticas e estratégicas que serão desenvolvidas para formalizar e 
acompanhar a implementação da etapas de simplificação administrativa. 
Além de servir como instrumento de controle gerencial, o plano de trabalho deverá ser 
validado pela direção da unidade demandante e pelas pessoas-chave, para que as ações de 
simplificação da equipe tenham legitimidade e possam, de fato, ser implementadas. 
A equipe responsável pelo projeto se encarregará da elaboração desse plano e poderá, ainda, 
ser acompanhada pelos colaboradores envolvidos, direta ou indiretamente, nos processos de 
trabalho. 
 
Ferramentas de qualidade 
Na Aula 4, estudamos um pouco sobre o levantamento de processos, mas não falamos sobre a 
relevância das ferramentas de qualidade nesse contexto. Alguns autores sugerem o uso das 
seguintes técnicas: 
 
 
 
 
 
 
 
Máquina: Toda causa que envolve a máquina operada. 
Medida: da causa que envolve uma medida tomada anteriormente para modificar o processo. 
Meio ambiente: Toda causa que envolve o meio ambiente em si e o ambiente de trabalho. 
Como exemplos de cada tipo de motivo, podemos citar, respectivamente: 
• Poluição, calor, poeira, etc.; 
• Leiaute, falta de espaço, dimensionamento inadequado dos equipamentos etc. 
O sistema proposto pelo Diagrama de Ishikawa permite estruturar: 
• As causas potenciais de determinado problema ou oportunidade de melhoria – de maneira 
hierárquica; 
• Os efeitos dessas causas sobre a qualidade dos produtos; 
• Qualquer sistema que necessite de resposta de forma gráfica e sintética. 
 
Execução do levantamento de processos 
Como você percebeu, precisamos ter um correto entendimento da funcionalidade dos 
processos dentro de nossa empresa, tendo como panode fundo as regras do negócio. 
Aliada ao levantamento dos requisitos e ao mapeamento de tais processos, essa compreensão 
é fundamental para a melhoria dos resultados obtidos ou pretendidos pela organização. 
Muitas vezes, não alcançamos o sucesso em nosso trabalho por negligenciarmos essa fase. 
Quando executamos o levantamento de processos de negócios: 
 Reconhecemos os detalhes desse conjunto de atividades, verificando seu passo a passo; 
 Analisamos o ambiente em que ocorrem; 
 Apresentamos um relatório completo de suas principais deficiências, com as respectivas 
causas e consequências; 
 Definimos toda a sua documentação e os possíveis relatórios neles utilizados; 
 Identificamos seu cliente; 
 Fazemos nossas considerações finais. 
Nessa fase, é necessário ter contato com a pessoa que detém os conhecimentos sobre a 
empresa – ou o especialista do negócio –, pois suas informações são fundamentais. 
Esse profissional conhece a essência da funcionalidade do processo e está a par de todos os 
caminhos já percorridos pela organização. 
 
Etapas de levantamento 
Para realizar o levantamento de processos, siga estas etapas: 
1. Reúna todos os elementos relativos a cada processo – tais como relatórios, documentos, 
faturas, registros etc.; 
2. Selecione e trabalhe um processo de cada vez; 
3. Verifique a aplicabilidade dos requisitos da Norma ISO; 
4. Se o processo já estiver descrito, reavalie-o; 
5. Caso contrário, descreva em detalhes as etapas do processo (script); 
6. Escolha a ferramenta de modelagem mais apropriada para seu objetivo. 
 
 
Análise e simplificação do processo 
Ao realizarmos a análise dos processos, devemos obter informação dos processos críticos – 
aqueles que são vitais para a organização – e propor melhorias de curto, médio e longo prazos, 
justificadas através da argumentação dos benefícios que resultam dessa implementação. 
Por isso, é necessário atentarmos para os seguintes tópicos dessa análise: 
 
Objetivo: Este tópico apresenta a finalidade da proposta que irá, fundamentalmente, servir 
como documento de referência para que o novo processo de trabalho seja aprovado pela 
autoridade competente e implementado pelas áreas envolvidas. 
 
Pontos de melhoria: As melhorias passíveis de implementação imediata que ocorrerem ao 
longo dos trabalhos de simplificação do processo priorizado devem ser apontadas neste 
tópico, com a utilização de dados comparativos – antes e depois da simplificação. 
 
 
 
Implementação do projeto de simplificação administrativa 
A simplificação administrativa introduz elementos novos no fluxo de trabalho e, por 
conseguinte, altera a forma como os colaboradores estavam acostumados a desenvolver suas 
atividades. Portanto, a implementação de um novo processo exige um esforço organizado e 
persistente para alcançar a situação planejada. 
Para isso, a equipe do Escritório de Projeto e a equipe de trabalho da unidade demandante – 
executora do processo – deverão realizar, pelo menos, três ações que servirão como ponto de 
apoio para esse trabalho. São elas: 
 Elaboração do Manual de Procedimentos; 
 Treinamento dos envolvidos no novo processo de trabalho; 
 Ampla divulgação do novo funcionamento e dos benefícios gerados por ele. 
O primeiro passo para a implementação do projeto de simplificação administrativa é 
identificar quantos e quais procedimentos podem ser redigidos a partir dos subprocessos 
melhorados na etapa de modelagem. 
A descrição desses procedimentos deve conter toda a sistemática de trabalho estabelecida, de 
forma que o leitor compreenda, claramente, O QUE deve ser feito e COMO fazê-lo. 
Além disso, tal detalhamento deve delimitar a abrangência da ação de simplificação a ser 
executada, definindo, com exatidão: 
• Os produtos que serão entregues; 
• Os recursos disponibilizados; 
• Os objetos e as atividades; 
• O prazo final de entrega. 
 
Veja, a seguir, a especificação mínima para o escopo do projeto de simplificação: 
 Identificação da utilidade de cada etapa do processo 
• Verificar as vantagens sem alterar a sequência das operações (passos); 
• Adequar as operações às pessoas que as executam; 
• Identificar a necessidade de treinamento específico. 
Escolha do processo alvo de análise 
Essa escolha se dá a partir de indicadores de problemas – tais como queixas, filas etc. 
 
Elaboração do processo de simplificação 
Observe, atentamente, a regra geral para a elaboração do projeto de simplificação dos 
processos: 
• Ordene as fases do processo de cima para baixo e da esquerda para a direita; 
• Examine o cruzamento das linhas de fluxo; 
• Utilize, preferencialmente, papel quadriculado; 
• Numere as operações de forma sequencial, para permitir referências ou comentários. 
Precisamos ter em mente que os objetivos de todas as organizações são: 
• Melhorar a qualidade; 
• Reduzir os tempos de ciclo; 
• Aumentar a produção; 
• Maximizar a produtividade; 
• Reduzir os custos de seus processos de negócios. 
Se não estivermos imbuídos desses princípios, de pouco vai adiantar a avaliação e a revisão 
dos processos. 
 
 
 
 
 
 
 
Coleta de dados e representação gráfica 
Na análise processual realizada através do projeto de simplificação, devemos percorrer o 
seguinte caminho para a coleta de dados sobre os processos: 
 
 
 
Veja, agora, algumas questões a considerar na análise de processos: 
 Por que esta fase é necessária? Ela tem influência no resultado da rotina analisada? 
 O que é feito nesta fase? 
 Para que serve esta fase? 
 Onde esta fase deve ser aplicada? Uma mudança de/no local proporcionaria maior 
simplificação? 
 Quando esta fase deve ser realizada? A sequência de passos está na ordem correta? 
 Quanto tempo dura a execução desta fase? 
 Quem deve desempenhar esta fase? Há alguém melhor qualificado para efetuá-la? 
 Como a fase está sendo cumprida? 
 
Cadeia de valor genérica dos processos internos 
De acordo com Kaplan e Norton, cada organização utiliza um conjunto específico de processos, 
a fim de criar valor para os clientes e produzir resultados financeiros. 
Contudo, os autores constatam que uma cadeia de valor genérica pode servir de modelo para 
que as organizações possam adaptar-se a construir a perspectiva dos processos internos. 
Esse modelo inclui três processos principais: 
 • Inovação; 
• Operações; 
• Serviço pós-venda. 
Veja, a seguir, um exemplo dessa cadeia. 
 
Aqui, apresentamos um diagrama explicativo da cadeia de valor genérica dos processos 
internos de uma empresa: 
 
 
 
Como propostas de melhoria para a empresa, podemos citar: 
• Melhorar a interação tanto entre os processos do setor de manutenção quanto entre 
processos de outras áreas da organização; 
• Eliminar as dificuldades percebidas de reflexos de outros processos; 
• Modificar as sequências de dois processos; 
• Criar dentro do setor uma nova área para o controle e planejamento da manutenção; 
• Contratar um supervisor para gerir a nova área etc. 
 
Aula 8: Sistema de indicadores e medição de processos 
Nesta aula, apresentaremos diferentes conceitos que servirão de base para entendermos como ocorre a 
formulação de indicadores de processos. 
Através da análise desses indicadores, é possível proporcionar melhorias dentro da organização. 
Estabelecimento da medição de processos: o conceito de indicadores 
Trata-se de uma forma de representação quantificada das características de um processo e de 
um produto, utilizada para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo. 
 
Seu objetivo é transmitir as necessidades e expectativas dos clientes, viabilizando o 
desdobramento das metas e dando suporte à análise crítica dos resultados do negócio. 
 
Como consequência, o sistema de indicadores facilita a tomada de decisão e o planejamento, o 
que contribui para a melhoria dos processose produtos. 
 
Tipos de indicadores 
Conheça, gora, os tipos de indicadores que podem ser utilizados para a mediação de 
processos: 
Indicador de qualidade (eficácia): Medidor que distingue o produto sob o ponto de vista do 
cliente, ou seja, a partir de seu julgamento originado da apreciação das características do 
produto. Isso é o que vai determinar sua satisfação ou insatisfação. 
Trata-se, portanto, do indicador de eficácia — aquele que avalia a relação entre a qualidade do 
produto e o padrão exigido no mercado, que corresponde a: Iq ÷ (IQ x 100). 
Onde: 
• Iq = índice de qualidade obtido; 
• IQ = padrão exigido. 
Indicador de desempenho do produto: Medidor que distingue o produto para atender às 
necessidades e expectativas do cliente, satisfazendo-o. 
Indicador de desempenho do processo (eficiência): Medidor que distingue o processo para 
atender às características de desempenho do produto. Essa estimativa envolve: 
• As pessoas; 
• Os fornecedores; 
• Os parceiros; 
• A comunidade etc. 
 
Trata-se, portanto, do indicador de eficiência — aquele que avalia a relação entre o 
desempenho do processo e o padrão exigido no mercado, que corresponde a: Ip ÷ (IP x 100). 
Onde: 
• Ip = índice de produtividade; 
• IP = padrão exigido. 
Indicador estratégico: Medidor que avalia o quanto a organização está distante de suas metas 
futuras, refletindo seu desempenho em relação aos fatores críticos de sucesso. 
Indicador de produtividade: Medidor que indica a proporção de recursos consumidos em 
relação à saída dos processos. 
Indicador de capacidade: Medidor que avalia a capacidade de resposta de um processo por 
meio da relação entre as saídas produzidas por unidade de tempo. 
 
Há alguns requisitos fundamentais para a geração de indicadores. Basicamente, eles 
precisam ser: 
• Importantes — apontando, exatamente, o que será medido; 
• Simples e claros — de fácil compreensão; 
• De baixo custo — de mensuração viável; 
• Representativos e abrangentes — passíveis de inferência; 
• Rastreáveis e acessíveis — de modo que possamos identificar sua origem; 
• Confiáveis — oferecendo segurança; 
• Comparáveis — de forma que permitam referência. 
Por outro lado, há fatores que afetam a criação de indicadores e metas, tais como: 
• O ambiente interno — pontos fortes e fracos; 
• O ambiente externo — oportunidades e ameaças; 
• O mercado — necessidades e expectativas dos clientes; 
• A organização — necessidades e expectativas; 
• Os referenciais de comparação. 
 
Diferenças entre conceitos 
Veja, agora, a distinção entre indicador, unidade, resultado e meta: 
 
 
 
 
 
 
Formulação do sistema de mediação 
Antes de formular o sistema de medição de processos de sua empresa, você deve tomar 
alguns cuidados. São eles: 
 Atente para a quantidade de indicadores, estabelecendo prioridade e hierarquia entre 
eles; 
 Alinhe os indicadores à estratégia corporativa; 
 Dê ênfase à melhoria — não se limite ao acompanhamento ou apenas à redução de 
custos; 
 Evite medir o que já está previsto e realizado; 
 Use a medição para identificar o erro, e não para punir quem o cometeu; 
 Considere a satisfação das pessoas, ou seja, dos clientes internos; 
 Utilize os conceitos estatísticos; 
 Integre os indicadores da organização; 
 Verifique a confiabilidade dos dados. 
 Financeiro — desempenho econômico e financeiro global; 
 Clientes — satisfação ou insatisfação; 
 Mercado — participação no mercado; 
 Fornecedores — desempenho e desenvolvimento; 
 Processos e produto — desempenho operacional, de produto, de sistema e de processo; 
 Pessoas — desempenho, desenvolvimento e satisfação. 
 
Para identificar o cadastramento de um indicador, considere, principalmente: 
• O responsável pela medição; 
• A metodologia; 
• A fonte; 
• A periodicidade da coleta; 
• A unidade de medida. 
 
Importância dos indicadores 
Como já vimos, o sistema de indicadores é muito importante para a padronização de 
processos. Sobre o assunto, Cantidio (2009) afirma: 
“Um processo padronizado é um método efetivo e organizado de produzir sem perdas. A 
padronização almeja o desempenho máximo dos colaboradores em suas atividades através da 
repetição dos movimentos e das operações. 
A inconstância dessas operações ou a falta de padronização escondem as falhas e levam ao 
desperdício. 
 
Todo processo realizado em determinada etapa da fabricação é registrado e documentado em 
instruções de trabalho, que preveem: 
As ações que serão realizadas; 
A sequência de cada uma delas; 
O tempo necessário para sua execução; 
As ferramentas, o espaço, os equipamentos e dispositivos necessários; 
Os parâmetros do processo — regulagem de equipamentos, de máquinas etc. 
Você percebeu a funcionalidade do sistema de indicadores? 
Durante o desenvolvimento de qualquer projeto, precisamos nos preocupar em detectar os 
procedimentos operacionais sem interferir na programação da produção. 
O objetivo é evitar problemas que afetem a finalização dos processos, tais como: 
• O aumento do tempo de produção (lead time); 
• O desbalanceamento do fluxo produtivo. 
 
 
 
 
 
Gerenciamento de processos pelo ciclo PDCA 
O ciclo PDCA é composto por quatro fases básicas: Planejar, Executar, Verificar e Atuar 
corretivamente. De acordo com Campos (1992a, p. 29), essas fases podem ser detalhadas da 
seguinte maneira: 
 
Fase 1: Traçar um plano (PLAN) ou planejar 
Esta etapa é aplicada com base nas diretrizes da empresa. 
Quando traçamos um plano, precisamos considerar: 
• O estabelecimento dos objetivos sobre os itens de controle; 
• A delimitação do caminho para atingi-los. 
Após a definição de metas e objetivos, devemos determinar uma metodologia adequada para 
alcançar os resultados. 
Fase 2: Executar o plano (DO) 
Esta etapa pode ser abordada sob três aspectos importantes: 
• Treinar, no trabalho, o método que será empregado; 
• Executar esse método; 
• Coletar os dados para a verificação do processo. 
As tarefas devem ser efetuadas EXATAMENTE como estão previstas nos planos. 
Fase 3: Verificar os resultados (CHECK) 
Nesta etapa, verificamos o processo e avaliamos os resultados obtidos, observando se: 
• O trabalho está sendo realizado de acordo com o padrão; 
• Os valores medidos variaram — basta comparar os resultados com o padrão; 
• Os itens de controle correspondem aos valores dos objetivos. 
Fase 4: Concretizar ações corretivamente (ACT) ou atuar 
Nesta etapa, agimos em função dos resultados apresentados na fase anterior. Em outros 
termos: 
• Se o trabalho desviar do padrão, tentaremos corrigi-lo; 
• Se um resultado estiver fora do padrão, investigaremos as causas dessa inadequação e 
tentaremos preveni-lo e corrigi-lo; 
• Melhoraremos o sistema de trabalho e o método nele aplicado. 
 
 
 
 
 
 
Atividades do gerenciamento dos processos 
Para a implantação do gerenciamento dos processos, recomendamos algumas atividades, tais 
como: 
Definir a função: Trata-se de identificar o papel da organização, apontando: 
• Quais são seus produtos, clientes e fornecedores; 
• Como se realizam seus processos; 
• Qual é sua missão, ou seja, a razão de sua existência; 
• Quais são os negócios que a envolvem. 
Criar um macrofluxograma: O macrofluxograma é usado para mostrar, claramente: 
• As fronteiras gerenciais da organização; 
• Onde começam e terminam seus processos; 
• O campo de autoridade sobre esse conjunto de atividades. 
Determinar os itens de controle: Trata-se de delimitar as características do resultado dos 
processos, que precisam ser monitoradas para garantir a satisfação dos clientes. De acordo 
com Campos (1992b), os itens de controle “são índices numéricos estabelecidos sobre os 
efeitos de cada processo para medir sua qualidade total.” 
Esses itens precisam estar bem definidos para a organização, com base nas dimensõesda 
qualidade que os clientes esperam dos serviços, tais como: 
• Confiabilidade; 
• Sensibilidade; 
• Custo; 
• Segurança; 
• Tempo. 
Padronizar os processos: Para Campos (1994; 1992b), a padronização consiste em: “[certo] 
instrumento que indica a meta (fim) e os procedimentos (meios) para a execução dos 
trabalhos, de tal maneira que cada um tenha condições de assumir a responsabilidade pelos 
resultados de sua atuação”. 
“[...] reunir as pessoas e discutir o procedimento até encontrar aquele que for melhor; treinar 
as pessoas e assegurar-se de que a execução está de acordo com o que foi combinado”. 
Todo trabalho está baseado, portanto, no estabelecimento da manutenção e melhoria dos 
padrões. Para cada setor, é desenvolvido um manual de padronização correspondente à 
execução das funções. 
Desse modo, para analisar, solucionar os problemas e reduzir os efeitos indesejáveis, 
precisamos aplicar uma metodologia apropriada a cada caso. 
O grande objetivo do gerenciamento dos processos é a delegação de responsabilidades sobre 
os resultados. 
Sendo assim, a rotina deve ser desenvolvida pelos operários, supervisores e prestadores de 
serviço. 
 
Conforme vimos ao longo do conteúdo, implementar o sistema de indicadores dentro das 
empresas não é tarefa fácil, porque exige dos profissionais um exame adequado das necessidades 
da organização. É preciso aliar esse sistema de medição dos processos aos objetivos estratégicos da 
empresa. Se isso não ocorrer rigorosamente dentro de padrões, a organização correrá o risco de se 
perder em uma imensidão de números, quantificações, resultados e análises que, ao invés de 
darem suporte à tomada de decisão, podem atrapalhar a Gestão por Processos. 
Aula 9: Conceito de conformidade 
 
Nesta aula, você conhecerá os diversos conceitos de qualidade relacionados aos processos, a 
fim de entender como os ajustes para melhoria contínua desse conjunto de atividades podem 
ser feitos. 
Em seguida, você conhecerá os profissionais que atuam na área de Gestão de Processos de 
Negócios. 
 
Avaliação da Conformidade 
Com a promulgação da Norma Brasileira ABNT NBR ISO/IEC 17000, em 31 de outubro de 2005, 
a melhor forma para apresentação de conceitos, definições, vocabulário e princípios gerais 
passou a ser a Avaliação da Conformidade (AC). 
 De acordo com essa Norma, trata-se da: “[...] demonstração de que requisitos especificados 
relativos a um produto, processo, sistema, pessoa ou organismo são atendidos”. 
Subentende-se, então, que qualquer avaliação feita para verificar se um objeto atende a 
requisitos preestabelecidos encaixa-se nesse conceito. Entretanto, precisamos distinguir a 
Avaliação da Conformidade feita pontualmente daquela realizada sistematicamente — a que 
nos interessa nesta aula. 
Sendo assim, para fins didáticos, cabe, aqui, introduzirmos uma concepção que nos permita 
analisar, de forma mais crítica, o contexto em que essa atividade é exercida no Brasil. 
 
 
 
Como vimos, a Avaliação da Conformidade é duplamente bem-sucedida, na medida em que 
proporciona confiança ao consumidor e, ao mesmo tempo, requer a menor quantidade 
possível de recursos para atender às necessidades das partes interessadas. 
Por um lado, a AC assegura ao cliente que o produto, processo ou serviço está de acordo com 
as normas ou regulamentos previamente estabelecidos em relação a critérios que envolvam, 
principalmente, a saúde e a segurança do indivíduo, além da proteção do meio ambiente. 
Por outro, esse processo aponta ao empresário as características técnicas que seu produto 
deve atender para adequar-se às referidas normas ou regulamentos, dentre os quais, podemos 
destacar: 
Implantação da Gestão por Processos 
Observamos que, para se manter competitiva, a organização deve focar em seus processos, a 
fim de criar uma visão holística do negócio. 
De acordo com De Sordi (2008, p. 20), nessa busca pela competitividade: “[...] as mais recentes 
práticas empresariais introduzidas nas organizações estão levando-as na 
direção dos processos de negócios”. 
Em função disso, é preciso que haja: 
• Mudanças nas práticas administrativas; 
• Reestudo da forma de ação e de gerenciamento; 
• Proposição da cultura de mudanças; 
• Abertura a novas ideias. 
Afinal, a contínua melhoria dos processos otimiza os negócios organizacionais ou os resultados 
empresariais e a consolidação de seus produtos e serviços. (OLIVEIRA, 2007, p. 14). 
 
 
• O estabelecimento de metas; 
• A identificação de uma metodologia; 
• A medição do desempenho dos processos; 
• A definição de indicadores de desempenho; 
• A definição e o exame dos processos atuais; 
• O mapeamento dos processos da organização; 
• A implantação de um sistema de qualidade/melhoria contínua; 
• O reconhecimento dos anseios do público interno da organização; 
• O reconhecimento dos principais concorrentes e de sua atuação no mercado; 
• A classificação dos processos em macroprocessos e sua divisão em subprocessos; 
• O conhecimento dos principais fornecedores e de suas condições perante o mercado. 
Profissionais de processos de negócios 
Conheça, agora, alguns profissionais de processos de negócios: 
Gestor de processos - Aquele que responde pela gerência e pelo controle dos principais 
processos e de suas atividades. 
Gestor de projetos - Aquele que responde pela implementação dos projetos e que transfere a 
condução para a área responsável. 
Arquiteto - Aquele que responde pela montagem de um processo para a melhoria e 
otimização das atividades, eliminando desperdícios, gargalos e retrabalhos. O objetivo é 
chegar aos processos ideais em uma “situação-futuro”. 
Mapeador e modelador - Aquele cuja responsabilidade é “desenhar” todas as etapas e 
atividades dos processos da organização, ou seja, descrever como eles funcionam no 
momento. 
 
Profissionais de processos de negócios 
 Esses profissionais de processos devem seguir determinado perfil. Em outras palavras, eles 
precisam: 
 Ser questionadores, fazendo a pergunta certa, o que lhes permitirá conseguir a informação 
de que precisam. 
 Ser pacientes, a fim de conquistarem a confiança dos que estão envolvidos nos processos e 
daqueles que os executam. 
 Ter bom relacionamento interpessoal. 
 Dominar, ao menos, mais uma língua, além do português. 
 Ter conhecimento de sistemas de informação, tais como ferramentas de mapeamento e 
otimização de processos. 
 
Escritório de gestão por processos 
Sabemos que as organizações são estruturas sociais — formadas por um grupo de pessoas — 
intencionalmente constituídas e reconstituídas para atingir objetivos específicos. 
A organização orientada para processos surgiu na década de 1990, com a finalidade de tornar 
mais efetiva a gestão empresarial, seja: 
• Quebrando paradigmas; 
• Aumentando a transparência das organizações; 
• Facilitando a otimização de recursos e, consequentemente, dos resultados. 
Disso resultou o surgimento do conceito de Escritório de Gestão por Processos (EGP): aquele 
que busca favorecer a disseminação da cultura de Gestão de Processos e a internalização dos 
princípios do Modelo de Gestão da Excelência. 
Sua missão é supervisionar e gerenciar os processos a partir da atividade de modelagem — 
realizada com base no conceito de estruturação. Respeitando as ferramentas necessárias à 
análise e melhoria contínua dos processos, o propósito é fortalecer a cultura da inovação e a 
gestão das informações. 
O Escritório de Gestão por Processos é a estrutura necessária para que todas as ações em 
gestão e automação de processos da empresa sejam executadas de forma alinhada. 
 
Coordenado por um Comitê de Gestão de Processos, suas principais atribuições são: 
• O planejamento das ações de cada serviço; 
• A coordenação de sua execução; 
• A análise crítica sobre os resultados obtidos em cada ciclo de análise e implantação. 
 
FerramentaKaizen 
KAI = MUDAR 
ZEN = BOM (PARA O MELHOR) 
KAIZEN = MELHORIA CONTÍNUA 
Em um mundo tão competitivo como o atual, as empresas têm-se preocupado em adaptar-se 
para atender à demanda crescente do mercado. 
Por isso, suas atenções se voltaram para o sistema de produção e a forma com que os 
colaboradores — desde a alta gestão até o “chão de fábrica” — estão lidando com essas 
mudanças. 
Um instrumento simples e de fácil aplicação que tem ajudado os gestores a melhorar cada vez 
mais seus sistemas de produção é o kaizen: uma ferramenta que busca o melhoramento 
contínuo. 
A partir da visão de todos os colaboradores, esse mecanismo de gestão permite: 
• Identificar procedimentos automatizados; 
• Minimizar falhas; 
• Atender à demanda do mercado dentro dos prazos de entrega; 
• Garantir a satisfação dos clientes. 
Palavra de origem japonesa, o termo kaizen significa mudança para melhor, melhoria contínua 
na vida em geral — seja ela pessoal, familiar, social — e no trabalho. 
De acordo com essa filosofia, é sempre possível fazer melhor. Nenhum dia deve passar sem 
que alguma melhoria tenha sido implantada na estrutura da empresa ou no indivíduo. 
Para o kaizen, trabalharemos e viveremos de forma mais equilibrada e satisfatória possível se, 
pelo menos, três quesitos forem atendidos no ambiente de trabalho: 
• Estabilidade financeira e emocional ao empregado; 
• Clima organizacional agradável; 
• Ambiente simples e funcional. 
O sistema de produção da Toyota é conhecido pela aplicação desse princípio. 
 
Melhoria contínua dos processos 
Veja, a seguir, alguns pontos que devemos considerar quando buscamos a melhoria contínua 
dos processos: 
Superprodução 
Há dois tipos de superprodução: 
• Quantitativa — quando se fabricam mais produtos que o necessário; 
• Temporal — quando eles são produzidos antes do necessário. 
É um desperdício antecipar-se à demanda e produzir mais, além do que o momento pede. 
Geralmente, isso ocorre em função de: 
• Aumento do tempo de preparação das máquinas, o que induz à produção em lotes maiores; 
• Incerteza da ocorrência de problemas de produção e qualidade; 
• Falta de coordenação e informação entre os diferentes setores envolvidos no processo 
produtivo. 
Espera - Trata-se da acumulação de material a ser processado, devido ao longo tempo de 
preparação de máquinas e à busca de sua máxima utilização. 
Técnicas para diminuir os tempos de preparo de ferramentas têm o objetivo de eliminar este 
tipo de desperdício, além de focalizar a atenção no fluxo de materiais — e não nas taxas de 
uso das máquinas. 
O objetivo é sincronizar as atividades e balancear as linhas de produção. 
Transporte - As atividades internas de transporte nunca acrescentam valor aos processos. Ao 
contrário: quando são realizadas além do necessário, constituem desperdício de tempo e 
recursos. Portanto, devemos reduzir essas atividades, a fim de melhorar o arranjo físico da 
fábrica (leiaute) e diminuir as distâncias percorridas pelo material ao longo do processo. 
Processamento -Shingo (1989) sugere que atividades de engenharia e análise do valor dos 
processos devam ser utilizadas para diminuir o número de mão de obra necessária a eles. Da 
mesma forma, os componentes e as funções de determinados processos devem ser avaliados 
para determinar sua real necessidade. Qualquer elemento ou processo que não adicione valor 
ao produto deve ser eliminado. 
Inventários - A redução de inventários deve ser feita por meio da eliminação das causas que 
geram a necessidade de se manter estoques — aquilo que consiste em desperdício de 
investimento e espaço. O objetivo é manter apenas o inventário vivo, isto é, aquele que está 
passando por um processo de acréscimo de valor. A relação entre a eliminação dos outros 
tipos de desperdícios e os estoques é importante, já que estes diminuem, entre outros fatores, 
o tempo de preparação das máquinas e os lead times, balanceando a carga de trabalho e 
sincronizando os fluxos de materiais através do processo. 
Movimento - Os desperdícios de movimento estão presentes nas mais diversas operações. 
A economia desses deslocamentos — obtida pela aplicação de metodologias de estudo de 
tempo e movimentos no trabalho — aumenta a produtividade e reduz o tempo associado ao 
processo produtivo. 
Produtos defeituosos - Problemas de qualidade são grandes geradores de desperdício no 
processo produtivo, pois representam perda de materiais e gastos com: 
• Mão de obra; 
• Equipamentos; 
• Movimentação; 
• Armazenagem; 
• Inspeção de produtos defeituosos. 
 
 
 
Como você percebeu, a empresa de marketing em questão precisa reformular sua política 
interna de processamento, fomentando não só a cultura de mudanças mas também o 
interesse dos funcionários pela organização como um todo. 
Diante do que estudou nesta aula, a empresa poderia promover a melhoria contínua de seus 
processos, baseando a produtividade e a qualidade do trabalho de seus colaboradores na 
motivação: 
 
 
 
Aula 10: Padrões para gestão de processos 
 
Nesta aula, você obterá conhecimentos sobre a implantação da Gestão de Processos nas 
organizações e os aspectos da hierarquia por processos. 
Em seguida, você aprenderá a capacitar os colaboradores a assimilarem o conteúdo dessa 
importante técnica de trabalho. 
Este trecho do filme Ratatouille exemplifica a importância do conhecimento por parte dos 
funcionários quanto à estrutura hierárquica da empresa 
 
Importância das pessoas na Gestão de Projetos 
Para dar início a esta aula, responda: você conhece os padrões que devem ser seguidos para 
obter uma Gestão de Processos bem-sucedida? 
Se a resposta for negativa, aqui vai uma dica: 
Um dos fatores importantes para a implantação da Gestão de Processos nas empresas são as 
pessoas envolvidas. Sem elas, os processos não são realizados adequadamente! 
 
Para De Sordi, nas organizações que adotam a Administração por Processos, as pessoas são 
valorizadas e fortalecidas na execução de suas atividades. 
 
Dúvidas nas organizações estruturadas por processos 
 Quando as organizações estão estruturadas por processos, surgem algumas dúvidas. 
Vamos refletir sobre cada uma delas? 
 Como o desempenho dos funcionários é avaliado? 
 Como gerir a carreira do profissional? 
 Como os funcionários desenvolvem suas atividades? 
 A quem se devem reportar? 
 Qual a prática de coordenação da equipe? 
 
Importância do capital intelectual 
Nas organizações gerenciadas por processos, é importante que haja um esforço maior para 
que os funcionários sejam mantidos na empresa. 
 
Sordi defende que a Gestão de Processos deve assegurar que todos os ativos estejam em 
sincronia, a fim de garantir sua eficiência. 
 
Macroprocesso e subprocessos 
Além da hierarquia apresentada anteriormente, podemos classificar o controle dos processos 
pela condição de macroprocesso ou subprocesso. Veja: 
 
 
Um dos principais problemas para identificar a estrutura hierárquica dos processos é sua 
fragmentação dentro da organização, o que torna difícil determinar o início e o fim do 
macroprocesso. Por conta dessa fragmentação no momento da seleção dos macroprocessos, 
devemos estabelecer, claramente, as fronteiras que o delimitam e sua importância relativa. 
Essa é uma atividade interativa, já que tal escolha pode ser modificada ou negociada! 
 
Comitê de Análise e Controle dos Processos 
O Comitê de Análise e Controle dos Processos deve-se reunir com frequência e conforme a 
necessidade da empresa, a fim de assegurar que as propostas de mudança sejam revisadas e 
organizadas de forma oportuna. 
A equipe de desenvolvimento, por sua vez, deve considerar esse grupo como uma entidade 
confiável para a resolução de problemas que podem travar o progresso do projeto. 
Uma das vantagens dessas reuniões é o envolvimento e o comprometimento das pessoas, 
mas elas também