Projeto de Monografia - Professor MARCELO WENDELING

•

Humanas / Sociais

Wagner Pires

15/09/2017

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

NOVOS CAMPOS DE ATUAÇÃO DO ADMINISTRADOR

MARCELO DO AMARAL WENDELING

Rio de Janeiro
Dezembro/2002
1
NOVOS CAMPOS DE ATUAÇÃO DO ADMINISTRADOR

MARCELO DO AMARAL WENDELING

ORIENTADOR: Leticia Silva de Oliveira Freitas

Rio de Janeiro
Dezembro/2002
Trabalho apresentado à Universi-
dade Estácio de Sá como requisito
parcial para aprovação na disci-
plina de Projeto de Monografia.
2
SUMÁRIO

1 TEMA ............................................................................................................................. 04
2 INTERESSE DE PESQUISA ....................................................................................... 04
3 OBJETIVOS .................................................................................................................. 04
3.1 OBJETIVO FINAL .......................................................................................................... 04
3.2 OBJETIVOS INTERMEDIÁRIOS ................................................................................. 04
4 JUSTIFICATIVA .......................................................................................................... 05
5 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO ................................................................................... 10
6 REFERENCIAL TEÓRICO ........................................................................................ 11
6.1 FENÔMENO CHAMADO GLOBALIZAÇÃO ............................................................ 11
6.2 O PANORAMA DO MERCADO DE TRABALHO ..................................................... 11
6.3 RESGATE HISTÓRICO DA IMPLEMENTAÇÃO DA PROFISSÃO DE ADMINIS-
TRADOR NO MUNDO E NO BRASIL ........................................................................ 12
6.4 MERCADO DE TRABALHO PARA O ADMINISTRADOR ..................................... 12
6.5 NOVOS CAMPOS DE ATUAÇÃO PARA O ADMINISTRADOR, DIANTE DAS
TENDÊNCIAS DO MERCADO .................................................................................... 13
6.5.1 Gestão do terceiro setor ............................................................................................ 13
6.5.2 Administração de turismo ........................................................................................ 14
6.5.3 Administração de marketing .................................................................................... 14
6.5.4 Comércio exterior ..................................................................................................... 15
6.5.5 Gestão de pessoas e equipes ...................................................................................... 16
6.5.6 Gestão logística ........................................................................................................... 16
6.5.7 Consultoria organizacional ....................................................................................... 17
6.5.8 Administração de sistemas de informação .............................................................. 17
3
6.5.9 Administração em convênios médicos ..................................................................... 18
6.5.10 Administração estratégica ........................................................................................ 19
6.5.11 Controle gerencial ..................................................................................................... 20
6.5.12 Administração de previdência privada ................................................................... 21
6.5.13 Sucessão ..................................................................................................................... 22
6.5.14 Gestão ambiental ...................................................................................................... 23
6.5.15 Comércio eletrônico .................................................................................................. 24
6.5.16 Agronegócios .............................................................................................................. 25
6.5.17 Administração de cooperativas ................................................................................ 25
6.6 O ADMINISTRADOR COMO AGENTE DE TRANSFORMAÇÃO NAS ORGANI-
ZAÇÕES E NA SOCIEDADE ...................................................................................... 26
6.7 PERFIL, HABILIDADES E COMPETÊNCIAS DO ADMINISTRADOR DO NOVO
MILÊNIO ...................................................................................................................... 27
6.8 OS RUMOS DA ADMINISTRAÇÃO DO BRASIL: UM ENFOQUE DA FUNDA
ÇÃO GETULIO VARGAS ............................................................................................ 28
7 METODOLOGIA ........................................................................................................ 29
7.1 TIPOLOGIA DA PESQUISA QUANTO AOS FINS ................................................... 29
7.2 TIPOLOGIA DA PESQUISA QUANTO AOS MEIOS ............................................... 29
7.3 COLETA DE DADOS .................................................................................................. 30
7.4 TRATAMENTO DOS DADOS .................................................................................... 30
8 CRONOGRAMA ............................................................................................................ 31
9 PRÉ-ROTEIRO DA MONOGRAFIA ......................................................................... 32
REFERÊNCIAS ............................................................................................................. 34

1 TEMA

NOVOS CAMPOS DE ATUAÇÃO DO ADMINISTRADOR

2 INTERESSE DE PESQUISA

QUAIS AS NOVAS POSSIBILIDADES DE ATUAÇÃO PARA O ADMINISTRADOR,
DIANTE DAS TENDÊNCIAS DO MERCADO?

3 OBJETIVOS
3.1 OBJETIVO FINAL
IDENTIFICAR AS NOVAS POSSIBILIDADES DE ATUAÇÃO DO ADMINISTRADOR
FRENTE AS TENDÊNCIAS DO MERCADO DE TRABALHO.

3.2 OBJETIVOS INTERMEDIÁRIOS
 ANALISAR O PANORAMA DO MERCADO DE TRABALHO GLOBAL;
 IDENTIFICAR AS OPORTUNIDADES DE TRABALHO PARA O ADMINISTRA-
DOR;
 IDENTIFICAR O PERFIL, HABILIDADES E COMPETÊNCIAS DO ADMINISTRA-
DOR DO NOVO MILÊNIO;
 ANALISAR OS RUMOS DA ADMINISTRAÇÃO NO BRASIL.

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4 JUSTIFICATIVA

O administrador está diante de um ambiente marcado pela competitividade, pela ve-
locidade das informações e busca de novos modelos de gestão, mais flexíveis e capazes de
reagir rapidamente às mudanças. Esse profissional exerce um papel importante nesse contex-
to, pois é o elemento responsável pela gestão das organizações que integram um cenário ca-
racterizado pela Era da Informação e do Conhecimento.
Administração consiste em gerenciar, controlar e dirigir uma organização, tendo co-
mo objetivo final maior a produtividade e a lucratividade. Para alcançar esse objetivo o admi-
nistrador busca avaliar os objetivos organizacionais e desenvolver as estratégias necessárias
para alcançá-los. Este profissional não tem apenas a função teórica, ele é, também, responsá-
vel pela implementação de tudo que planejou. Portanto, é ele quem define os programas e
métodos de trabalho, avaliando os resultados e corrigindo os setores e procedimentos que,
eventualmente, apresentem problemas.
O administrador é um dos responsáveis pela direção, ordenamento e desempenho das
organizações, sendo assim, ele exerce influência em toda a estrutura de uma empresa e esta
influência vai desde a operação diária até níveis estratégicos. “Um administrador eficiente
combina habilidades para negócios, com conhecimento sobre marketing e controle de custos,
com as habilidades de relacionamentos pessoal, para atingir resultados importantes.” (DU-
BRIN, 1998, p. 2).
Uma das grandes dificuldades é a identificação e caracterização das áreas de atuação
do administrador, pois é um campo muito diversificado e as funções do administrador variam
bastante. Estas áreas de atuação variam de acordo com o tempo, as necessidades, oportunida-
des do mercado e evolução das tecnologias que são utilizadas na execução das atividades.
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O trabalho em pauta tem como finalidade analisar e identificar os principais novos
campos de atuação do administrador, frente as tendências e oportunidades do mercado de tra-
balho, que surgiram a partir da década de 90 e o começo do novo milênio. Essa identificação é
importante, uma vez que o profissional de administração precisa estar atento as transforma-
ções e mudanças do mercado para atender a essa nova demanda.
Mas para compreender melhor todas as transformações ocorridas na área da adminis-
tração o trabalho desenvolve um resgate histórico da profissão do administrador no mundo e o
surgimento desta profissão no Brasil, com o objetivo de analisar a evolução das atividades do
administrador e do mercado de trabalho para este profissional. O trabalho, também, apresenta,
com base em documentação do Conselho Federal de Administração – CFA, o código de ética
profissional do administrador e a legislação vigente que dispõe sobre o exercício da profissão
de administrador.
Um dos assuntos abordados no trabalho é a identificação do perfil, habilidades e
competências que o administrador precisa ter para enfrentar a competitividade do mercado,
como por exemplo: formação humanista, técnica e científica, ser dinâmico, criativo, questio-
nador, ter visão holística, trabalhar em equipe, ter uma postura flexível, capacidade de identi-
ficar e solucionar problemas, habilidades de negociação, ser um empreendedor de decisões e
estrategista para administrar as pressões do ambiente externo. A identificação o perfil e as
habilidades do administrador deste novo milênio, mediante as tendências do mercado e a im-
portância de um perfil adequado à nova realidade e à área de atuação deste profissional com-
põe este trabalho.
O trabalho aborda o processo da globalização da economia e da cultura, que está
transformando todos os procedimentos e métodos de administrar as organizações, devido as
mudanças tecnológicas, a evolução dos tempos e a modernização das empresas. Reconhece-
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se, também, que a globalização é um fenômeno irreversível que tem como conseqüência uma
disputa acirrada pelo mercado em várias partes do mundo.
Para as organizações sobreviverem nesse ambiente de incertezas é necessário inves-
tir em novas tecnologias para acompanhar a velocidade das mudanças ocorridas e facilitar o
processo decisório dentro da organização, uma vez que tais mudanças ocorrem rapidamente e
transformam o mercado, afirma Pastore (1997).
O novo cenário mundial com a atuação dos países realizando as negociações em blo-
cos econômicos e a concorrência crescente devido a essa economia globalizada mudaram as
relações do mercado de trabalho e, principalmente, as áreas de atuação do administrador. Com
esse fenômeno, o mundo transformou-se em um único mercado e as empresas enfrentam a
concorrência de todas as partes do mundo.
A mundialização da economia e as inovações tecnológicas contribuíram para a cons-
trução desta nova realidade do trabalho. Esses fatores têm forte impacto sobre as atividades e
no mercado de trabalho. As novas tecnologias são ferramentas para identificar as ofertas e
demandas de trabalho, novos campos de atuação em uma economia e estratégias de desen-
volvimento para a organização. Diante deste fenômeno é necessário questionar: até que ponto
a globalização é importante e pode influenciar no crescimento da demanda no mercado de
trabalho para administrador? e Quais são esses novos campos de atuação? Para isso, o traba-
lho traça um panorama do mercado de trabalho no mundo e no Brasil e em especial para o
profissional de administração.
As perspectivas do mercado de trabalho para o administrador são promissoras, po-
dendo atuar em várias áreas. Mas, este profissional deve entender a necessidade de um aper-
feiçoamento e desenvolvimento contínuo, ter uma visão global, compreender os aspectos da
economia, da sociedade e da política, responsabilidade social e ética nas relações. Deve-se
considerar, que o campo de atuação do administrador é bastante amplo, além das áreas tradi-
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cionais, que estão adequando-se as oportunidades do novo milênio, outras despontam como
tendências do mercado.
Para cada área de atuação é necessário que o profissional tenha, além do perfil e ha-
bilidades específicas, conhecimento amplo e visão generalista, porque os diversos setores da
economia interagem entre si e são dinâmicos. O administrador deste novo ambiente competi-
tivo deve estar em contínuo aprendizado e aperfeiçoamento para identificar as oportunidades
para o crescimento da organização e de adaptar-se rapidamente ao ambiente de incertezas com
uma visão de longo prazo.
O papel do administrador não é apenas o de gerenciar uma organização, ele deve
contribuir para o desenvolvimento social e econômico do país, pois sua função é política e
social. O administrador é um agente de transformação dentro da empresa e por conseqüência
de transformação social, uma vez que a empresa interage com o ambiente externo e tem um
compromisso com a sociedade, isto é, tem uma responsabilidade social e isso o torna um dos
profissionais mais solicitados do mercado de trabalho.
A partir desta afirmação é dado um enfoque ao importante papel do administrador no
processo de transformação e mudança nas organizações e na sociedade, as atitudes éticas, a
responsabilidade social, o compromisso com as questões sociais e ambientais e a transparên-
cia na condução dos negócios da organização.
O administrador do novo milênio deve estar atento às mudanças e oportunidades do
mercado. É importante estar preparado e capacitado para inserir-se neste mercado global de
concorrência e competitividade. Essas mudanças devem ser encaradas, não como ameaças,
mas sim como oportunidades e a partir dessas transformações traçar planos e estabelecer os
objetivos organizacionais de curto, médio e longo prazo para tornar-se competitiva nesse am-
biente de incertezas.
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As grandes mudanças ocorridas no mundo exigem uma adaptação nas economias de
mercado em todas as partes do mundo e causam forte impacto nas formas de gestão, condução
dos negócios, na habilitação, perfil dos profissionais e na sociedade. Portanto, o profissional
dinâmico, com iniciativa, criatividade na solução de problemas, capacidade empreendedora,
cultura geral, postura profissional, ética e responsabilidade social tem espaço garantido num
mercado de concorrência acirrada e competitivo
A globalização e seu reflexos na mudança do paradigma econômico; as tendências
do mercado de trabalho; o perfil, as competências e habilidades do administrador; os novos
campos de atuação do administrador; e uma pesquisa
de campo realizada na Fundação Getulio
Vargas para identificar os rumos da administração no Brasil constituem este trabalho acadê-
mico. É a partir desse contexto, que a monografia apresenta as perspectivas de grande avanço
e novas possibilidades de atuação para o administrador.
O trabalho está baseado na configuração sobre as novas possibilidades de trabalho
para o administrador. Diante do exposto, é pertinente questionar: quais são os novos campos
de atuação para o administrador, diante das tendências do mercado?

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5 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
O estudo tem como objetivo identificar as novas possibilidades de atuação do admi-
nistrador, diante das tendências do mercado. E para alcançar esse objetivo o estudo é baseado
na identificação dos novos campos de atuação do administrador, das demandas e oportunida-
des do mercado de trabalho, tendo como análise o período compreendido entre o final da dé-
cada de 90 e o começo do novo milênio.
A delimitação do estudo no tempo se faz necessária, uma vez que a área de atuação
do administrador é bastante ampla e sofre modificações ao longo dos anos, e de acordo com
as necessidades e demandas do mercado de trabalho.
O estudo será apenas delimitado no tempo, não sendo objeto de pesquisa a identifi-
cação dos novos campos de atuação do administrador num espaço delimitado.

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6 REFERENCIAL TEÓRICO
6.1 FENÔMENO CHAMADO GLOBALIZAÇÃO

A globalização é considerada o intercâmbio maior e mais acelerado entre os países,
quando os mercados deixam de ser nacionais e passam a ser mundiais. As empresas tornam-se
multinacionais na medida que fazem se representar em todos os continentes. Esse movimento
foi acompanhado pela evolução dos novos conceitos no mundo do trabalho, como resultado
do desenvolvimento e da introdução de novas tecnologias na administração, afirma Ianni
(1996).
Esse fenômeno surge de forma descontrolada e inesperada, fazendo com que haja
uma possibilidade de expansão do mercado de trabalho, uma vez que aumenta o número de
organizações. Porém, em certos países tem causado desemprego, exclusão social e o cresci-
mento da apropriação das riquezas dos países do hemisfério sul pelos países do hemisfério
norte.

6.2 O PANORAMA DO MERCADO DE TRABALHO

O Brasil vive um momento de grandes transformações impulsionadas por novas de-
mandas da sociedade e pela transformação acelerada da economia mundial. Essas mudanças
são muito positivas. Elas estão permitindo aumentar a eficiência, assegurando ganhos de pro-
dutividade essenciais para a concretização do potencial de crescimento da economia brasilei-
ra, que são enormes. Estão levando, também, à modernização do Estado, que vai deixando o
papel de empresário para assumir outro, de importância crescente, na regulação da economia e
na promoção da igualdade de oportunidades. Portanto, são essas mudanças que permitirão ao
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Brasil alcançar uma integração com o resto do mundo, que seja socialmente benéfica e eco-
nomicamente saudável. (AMADEO, 1998).
Nos últimos anos a economia brasileira tem passado por diversas transformações
como o processo de abertura comercial, privatização das empresas estatais, aumentando o
grau de concorrência das empresas no ambiente interno e externo, tornando-as mais competi-
tivas e exigentes com relação a qualidade. Essas transformações modificam a estrutura do
mercado de trabalho, pois o mercado é dinâmico e sofre contínuas mudanças, que estão rela-
cionadas à economia do país e do mundo.

6.3 RESGATE HISTÓRICO DA IMPLEMENTAÇÃO DA PROFISSÃO DE ADMINIS-
TRADOR NO MUNDO E NO BRASIL

De acordo com Santos (1999), o estudo da administração ainda era incipiente, quan-
do, em 1908, a Universidade de Harvard, Estados Unidos da América, introduziu em seu cur-
rículo, pela primeira vez, cursos de Leis Comerciais e o ensino pelo “método dos casos”,
posteriormente adotados em todos os cursos pela Harvard Business School.
O estudo da administração começava a ser uma importante especialidade dentro das
Universidades e desde então, surgiram, especialmente na Universidade de Harward, contribu-
ições inegáveis para a ciência da administração.

6.4 MERCADO DE TRABALHO PARA O ADMINISTRADOR

No contexto de economia globalizada, o administrador tem um grande mercado para
atuar, pois as organizações necessitam adequar-se à essa nova realidade e tendências do mer-
cado. É diante deste panorama do novo mercado de trabalho global, de inovação e mutação
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tecnológica, que surgem as novas possibilidades de atuação do administrador dentro das orga-
nizações.
Com a internacionalização da economia, as empresas precisam tornar-se cada vez
mais competitivas, reduzindo custos e utilizando racionalmente seus recursos para poder atuar
no mercado. A partir deste cenário, o administrador nas organizações torna-se indispensável,
pois ele é um agente de mudanças e decide os rumos da organização estabelecendo objetivos e
traçando metas para que a organização mantenha-se competitiva.
No campo da administração, seja no nível operacional, tático ou estratégico, o profis-
sional da administração assume um papel privilegiado no contexto das mudanças que estão
surgindo nas organizações por estarem inseridas num ambiente globalizado. Essas transfor-
mações ressaltam a questão de analisar e refletir sobre o papel e a qualificação dos adminis-
tradores, afirma Bastos (1997).

6.5 NOVOS CAMPOS DE ATUAÇÃO PARA O ADMINISTRADOR, DIANTE DAS
TENDÊNCIAS DO MERCADO
6.5.1 Gestão do terceiro setor

É significativo o crescimento do terceiro setor no mercado de trabalho, em especial,
para o administrador e o papel do profissional nestas organizações. Assim, o crescimento des-
ta área faz com que apareçam várias possibilidades de atuação em Fundações, Institutos e
Organizações Não Governamentais. A gestão de programas sociais e as organizações do ter-
ceiro setor têm grande representatividade no cenário atual e novos talentos estão fazendo car-
reira dentro deste setor da economia.
Terceiro setor é o conjunto de Organizações da Sociedade Civil – OSCs de direito
privado, sem fins lucrativos e voltadas para fins públicos, isto é, com a finalidade de atender a
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sociedade. Na lógica, o primeiro setor é o governo, representando o uso de bens públicos para
fins públicos. E o segundo setor refere-se ao mercado, ou seja, o setor ocupado pelas empre-
sas privadas, que são organizações de direito privado, fins privados e lucrativos, afirmam Me-
lo Neto e Froes (1999).

6.5.2 Administração de turismo

O turismo é uma das áreas mais promissoras para a geração de emprego e crescimen-
to econômico do país, pois o turismo atua em 52 segmentos diferentes da economia. De acor-
do com dados do Instituto Brasileiro de Turismo – EMBRATUR, essa área tem grandes
possibilidades de crescimento para o administrador, uma vez que o Brasil é um país que pos-
sui um enorme potencial para o turismo e há um crescente e contínuo investimento no setor
hoteleiro e em revitalização de pontos turísticos.
Portanto, esse é um setor que necessita de profissionais da área de administração para
manter esse crescimento e realizar investimentos em projetos turísticos para áreas pouco de-
senvolvidas do país, com o objetivo de desenvolver o turismo no país e fortalecer a economia
nacional.

6.5.3 Administração de marketing

Atualmente, o mundo passa por grandes transformações. E as principais causas des-
tas mudanças são a tecnologia, a economia global, a concorrência, os sistemas
sociais, a legis-
lação e os próprios consumidores. Temas, que antes geravam bons resultados para a maioria
das organizações, não costumam mais ser relevantes hoje. A produção em massa e a econo-
mia de escala não reduzem mais os custos de transação para empresa, cliente ou consumidor.
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E por isso deve-se pensar em um novo conceito de marketing que ofereça condições de com-
petitividade.
O objetivo do marketing é maximizar o consumo, permitindo que o cliente sinta-se
realizado e maximizar a qualidade de vida, isto é, melhorar o grau de satisfação do cliente e o
impacto do marketing na qualidade do meio ambiente. As ferramentas utilizadas pela admi-
nistração de marketing podem ampliar ou alterar a demanda de um determinado produto ou
serviço.

6.5.4 Comércio exterior

O atual contexto de globalização da economia gerou uma grande demanda por pro-
fissionais da área de comércio exterior, uma vez que as organizações passaram a realizar con-
tratos de exportação dos produtos ou importar matéria-prima para a produção de várias partes
do mundo. Os profissionais desta área têm um papel fundamental na realização dos negócios
de importação e exportação e movimentação da economia nacional.
O comércio exterior tem grande importância para a economia de um país, para tornar
a organização competitiva, aumentar sua participação no mercado e expandir e desenvolver os
negócios. Portanto, é necessário realizar investimentos para aumentar as exportações e quali-
ficar profissionais para atuar nesta área. É importante evidenciar, que os negócios internacio-
nais resultantes das importações e exportações desencadeiam um processo dinâmico, vindo de
reflexos de negociações internacionais e da política econômica de um país.

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6.5.5 Gestão de pessoas e equipes

A gestão de pessoas é uma das áreas que mais tem passado por mudanças e transfor-
mações nestes últimos anos. No atual contexto, as pessoas deixaram de ser tratadas como re-
cursos humanos para serem tratadas como parceiros da organização, porque, como parceiros,
as pessoas estão mais dispostas a investir e contribuir com seus conhecimentos e habilidades
na expectativa de retorno pela sua contribuição.
Para Chiavenato (1999), as organizações perceberam, que tratar as pessoas como re-
cursos humanos é um desperdício de talentos, assim utiliza-se o termo gestão de pessoas e
equipes e não mais recursos humanos, justamente para inserir nas organizações essa nova
visão das pessoas como parceiros e colaboradores da empresa.
A gestão de pessoas e equipes é contingencial e situacional, pois pode variar depen-
dendo da cultura organizacional, do ambiente, da tecnologia utilizada e do negócio da empre-
sa. De acordo com Chiavenato (1999), o contexto da gestão de pessoas é representado pelas
organizações e pessoas. As organizações são constituídas por pessoas, que dependem delas
atingir seus objetivos. Portanto, as pessoas constituem o principal ativo das organizações.
Mesmo com a globalização das economias, cultura, as inovações tecnológicas, a busca pela
qualidade e produtividade, atualmente, a principal vantagem competitiva das organizações são
as pessoas que nelas trabalham.

6.5.6 Gestão logística

O conceito de logística teve sua origem nas grandes guerras mundiais e estava, es-
sencialmente, ligado às operações militares. Ao decidir avançar suas tropas seguindo uma
determinada estratégia militar, os generais precisavam ter sob suas ordens, uma equipe que
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providenciasse o deslocamento, na hora certa, de munição, equipamentos e socorro médico
para o campo de batalha. Já no final da Segunda Guerra Mundial, a logística começa a existir
como ciência. No mundo empresarial, ela ganhou peso como ferramenta estratégica para so-
brevivência, afirma Ching (1999).
Durante a década de 90, a logística, no Brasil, passou por grandes mudanças tanto em
termos das práticas empresariais, quanto da eficiência, qualidade, disponibilidade de infra-
estrutura de transportes e comunicações – elementos fundamentais para a existência de uma
logística moderna. Para as empresas que operam no país é um período de riscos e oportunida-
des. Riscos devidos às enormes mudanças que precisam ser implementadas e oportunidades
devido aos enormes espaços para melhorias de qualidade de serviço e aumento de produtivi-
dade, que serão fundamentais para o aumento da competitividade empresarial.

6.5.7 Consultoria organizacional

O Brasil está empenhado na realização de seu desenvolvimento social e econômico.
Este esforço determina o surgimento de um número crescente de problemas técnicos, organi-
zacionais e administrativos. A tendência de globalização da economia vem aumentando signi-
ficativamente as exigências de qualidade, produtividade e inovação constante de produtos e
serviços, pressionando as organizações a acompanhar o ritmo imposto pelos países do primei-
ro mundo, na corrida pela participação no mercado.
A sobrecarga imposta pelas exigências de mudança, aos dirigentes de organizações,
cria um contexto onde a utilização de consultoria constitui um recurso ainda mais importante
e atual, cujas principais vantagens são: visão externa mais ampla, porque é baseada em ativi-
dades exercidas numa diversidade de clientes e serviços; neutralidade, pois o consultor não
faz parte da estrutura, do equilíbrio do poder e das cadeias de lealdade; experiência na solução
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de problemas semelhantes; e tarefas temporárias, uma vez que a organização pode contratar
serviços de consultoria para realizar serviços ou projetos limitados, em lugar de contratar es-
pecialistas para logo depois dispensá-los.

6.5.8 Administração de sistemas de informação

Administrar informação é atividade essencial em todas as empresas e instituições.
Tal atividade está mobilizando pessoal habilitado, dentro das organizações, no sentido de ca-
pacitar, instrumentalizar e incentivar o profissional à qualificação necessária para o exercício
da nova função. É importante ter ampla compreensão sobre sistemas de informação para que a
organização possa atingir níveis mais altos de produtividade e qualidade.
São inúmeras e variadas as origens e atividades de informação que circulam no am-
biente organizacional, assim como são bastante diversificados os profissionais que trabalham
nessas atividades. Em função disto, o mercado de trabalho, além de apresentar uma diversida-
de de novas ocupações, proveniente do desenvolvimento e uso de novas tecnologias, apresen-
ta-se aberto à área da informação, cujos profissionais têm variadas procedências e funções.
Tal demanda por esses profissionais que atuam na área de sistemas de informação
deve-se aos desafios dos novos clientes; concorrência; tecnologia; fatores econômicos; novos
produtos e serviços; novos sistemas administrativos; e novas habilidades dos funcionários.

6.5.9 Administração em convênios médicos

De acordo com dados do Ministério da Saúde (2002), os primeiros esquemas coleti-
vos de assistência privada de saúde foram criadas nos anos cinqüenta, para trabalhadores de
empresas privadas e de algumas empresas estatais. Esses trabalhadores eram atendidos em
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serviços próprios ou em serviços credenciados. Em algumas empresas como na Petrobras, os
funcionários pagavam pela utilização dos serviços ambulatoriais, cujo valor, em parte, era
posteriormente reembolsado.
Diante da crise do sistema de saúde pública, houve uma grande expansão do sistema
de saúde privada, o qual foi oferecido a classe de maior renda da população que possuía tra-
balho formal.
Porém, com o crescimento do sistema de saúde privada no país,
havia uma necessi-
dade de conhecer o quantitativo e as modalidades de serviços de saúde suplementar oferecidos
para clientela do país, pois esse processo de expansão do setor de saúde suplementar possibili-
tou a organização de sub-redes de assistência com inúmeras empresas e planos de saúde, que
ofereciam acesso diferenciado aos serviços. Portanto, era necessário existir uma um órgão de
fiscalização deste setor para que não houvesse prejuízos para os consumidores.

6.5.10 Administração estratégica

Para manter a organização competitiva no mercado é necessário realizar uma gestão
estratégica, que deve ser de responsabilidade da alta administração e compartilhada com os
níveis gerenciais. A gestão estratégica pode ser implementada considerando as necessidades
das grandes, médias e, também, pequenas empresas. Estratégia diz respeito a ser capaz de
posicionar-se corretamente frente às situações, principalmente, quando está diante das incer-
tezas e turbulência do ambiente.
Gestão estratégica é o conjunto de decisões e ações estratégicas que determinam o
desempenho de uma corporação a longo prazo. Este tipo de gestão inclui análise
profunda dos ambientes interno e externo, formulação da estratégia (planejamento
estratégico ou de longo prazo), implementação da estratégia, avaliação e controle.
Portanto, o estudo da gestão estratégica enfatiza o monitoramento e a avaliação de
oportunidades e ameaças externas face às forças e fraquezas de uma corporação.
(HUNGER e WHEELEN, 2002, p.4).

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Para realizar uma administração estratégica deve-se considerar para a análise do am-
biente externo os seguintes componentes: econômico, político, legal, demográfico, tecnológi-
co, social, as tendências do mercado, consumidores, fornecedores e concorrência. Para a
análise do ambiente interno deve-se considerar os aspectos relacionados às áreas de marke-
ting, finanças, recursos humanos e produção da empresa. Esta análise tem por objetivo identi-
ficar as ameaças e oportunidades do ambiente externo e os pontos fortes e fracos com relação
ao ambiente interno da organização. (HUNGER e WHEELEN, 2002).

6.5.11 Controle gerencial

Para Anthony e Govindarajan (2001), o controle gerencial é um dos vários tipos das
atividades de planejamento e controle de uma organização. O controle gerencial situa-se entre
a formulação de estratégias e o controle das tarefas realizadas. É importante ressaltar, que a
formulação de estratégias concentra-se em longos prazos e o controle das tarefas concentra-se
nas atividades de curto prazo e nas operacionais. “A formulação de estratégias baseia-se em
aproximações imprecisas do futuro; o controle de tarefas baseia-se em acurados dados reais, e
o controle gerencial situa-se no meio.” (ANTHONY e GOVINDARAJAN, 2001, p.33).
“O controle gerencial é o processo pelo qual os executivos influenciam outros mem-
bros da organização, para que obedeçam às estratégias adotadas.” (ANTHONY e GOVIN-
DARAJAN, 2001, p.34). Os autores ainda informam, que as atividades de controle gerencial
inclui o planejamento das atividades da organização; coordenação das atividades de todos os
setores da organização; comunicar a informação; avaliar a informação; influenciar as pessoas
para uma mudança de comportamento; e ser responsável pelo processo de tomada de decisão.
“A formulação de estratégias é o processo pelo qual se decide a adoção de novas estratégias; o
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controle gerencial é o processo pelo qual se decide a implementação de estratégias e a obedi-
ência delas.” (ANTHONY e GOVINDARAJAN, 2001, p.38).

6.5.12 Administração de previdência privada

De acordo com Russomano (1983), a previdência social tem sua história ligada a du-
as tendências inatas no homem: a poupança e a caridade. Ela nasce da necessidade de assegu-
rar o necessário para o futuro, mas vai além disso. É resultado de um sentimento de
solidariedade que se manifesta na assistência aos necessitados. Mas esse sentimento tem en-
frentado graves problemas e nisso enquadra-se a previdência social brasileira.
A previdência social é o seguro social para a pessoa que contribui. É uma instituição
pública que tem como objetivo reconhecer e conceder direitos aos seus segurados. Junto com
a saúde e a assistência social compõem a seguridade social - responsável pela política pública
de proteção integrada ao cidadão, afirma Russomano (1983).
A previdência privada é o sistema de complemento das aposentadorias recebidas por
trabalhadores tanto da iniciativa privada quanto do serviço público, desde que eles tenham
contribuído para esta modalidade de previdência. No caso das entidades fechadas de previ-
dência complementar, os chamados fundos de pensão, a adesão só ocorre para aqueles que
têm vínculo empregatício com a empresa que patrocina o fundo.
As entidades de previdência complementar são fiscalizadas pela Secretaria de Previ-
dência Complementar, que faz parte da estrutura do Ministério da Previdência Social. A Se-
cretaria de Previdência Complementar – SPC, órgão do Ministério da Previdência Social,
possui as seguintes atribuições: propor as diretrizes básicas para o Sistema de Previdência
Complementar; supervisionar, coordenar, orientar e controlar as atividades relacionadas com
a previdência complementar fechada; analisar os pedidos de autorização para constituição,
22
funcionamento, fusão, incorporação, grupamento, transferência de controle e reforma dos
estatutos das entidades fechadas de previdência privada; e proceder a liquidação das entida-
des fechadas de previdência privada que tiverem cassada a autorização de funcionamento ou
das que deixarem de ter condições para funcionar.

6.5.13 Sucessão

A sucessão, em nível mundial, representa uma fase complicada na vida das empresas
familiares, porque envolve o processo de transferência de poder e capital para as novas gera-
ções. De acordo com Oliveira (1993), encaminhar cedo e de forma segura a sucessão está lon-
ge de ser hábito rotineiro nas pequenas, médias e mesmo nas grandes empresas familiares,
principalmente, na primeira geração. Basta saber que apenas metade das empresas criadas no
Brasil passam para a segunda geração e destas apenas 5% vão para a terceira geração.
A sucessão deve ser planejada desde o início da empresa, pois constitui um elemento
chave para a sobrevivência a longo prazo, sendo muito importante que o próprio empresário
fundador ou sucedido ajude a coordenar e planejar o programa de ação. A sucessão, para Leo-
ne (1991), é o rito de transferência de poder e capital entre a geração, que atualmente dirige e
a que virá a dirigir, podendo acontecer de forma gradativa e planejada ou quando por ocasião
de morte, acidente ou doença do dirigente, de forma repentina.
Em termos legais, Levenhagen (1989), acrescenta que a sucessão legítima diz respei-
to a tramitação dos bens do falecido aos herdeiros, de acordo com a ordem de vocação heredi-
tária: aos descendentes, aos ascendentes, ao cônjuge sobrevivente, aos colaterais, e aos
Estados, Distrito Federal ou União.

23
6.5.14 Gestão ambiental

As pesadas cargas e danos ambientais, resultantes do modelo de produção industrial
e do consumo têm gerado reclamações de diversos segmentos da sociedade, particularmente
das organizações não governamentais. A partir deste contexto, surgiram mudanças na legisla-
ção e o aparecimento de códigos voluntários de conduta ambiental, estabelecidos por setores
industriais.
Os reflexos no mercado foram rápidos, mostrando novas oportunidades para produ-
tos e processos com maior responsabilidade ambiental, afirma Groenner (2003). Apresentou,
também, oportunidades para o administrador, uma vez que a partir destas mudanças surgiram
novas atividades no campo da gestão ambiental em vários setores do mercado.
Os avanços ocorridos na área ambiental quanto aos instrumentos técnicos, políticos e
legais, principais atributos para a construção da estrutura de uma política de meio ambiente,
são inegáveis e inquestionáveis. Tanto as organizações, quanto a sociedade passaram a valori-
zar e compreender a importância da preservação do meio ambiente e com isso a gestão ambi-
ental passa a fazer parte da lista dos assuntos fundamentais para a sobrevivência da
organização.
Nos últimos anos do século XX saltos qualitativos foram dados, em especial no que
refere-se à consolidação de práticas e formulação de diretrizes que tratam da questão ambien-
tal de forma sistêmica e integrada às outras políticas públicas, tais como política de desenvol-
vimento, de saneamento, desenvolvimento florestal, recursos hídricos e até mesmo
aproximando-se de setores outrora antagônicos como o da indústria, comércio e turismo, que
já causaram grandes danos ao meio ambiente. (GROENNER, 2003).

24
6.5.15 Comércio eletrônico

Atualmente, é de 170 milhões o número estimado de computadores com conexão a
internet em todo mundo. De acordo com pesquisa de quantidade de pessoas conectadas à web
no Brasil, realizada pelo site E-commerce (2002), existem 1,8 milhões de usuários conectados
na internet. E não é apenas o consumidor pessoa física de renda média e alta que esta conec-
tado a rede mundial de computadores, são, também, as empresas em busca de novos fornece-
dores e parceiros comerciais. No mínimo a presença na rede confere prestígio e representa um
diferencial em relação à concorrência.
A possibilidade das pessoas e empresas comunicarem-se, interagir e transacionar a-
través da internet é uma das faces de uma mudança estrutural na sociedade, uma megatendên-
cia chamada era da informação, onde cada vez mais a informação digitalizada passa a ocupar
um papel central na sociedade e na organização. Porém, o comércio eletrônico é um compor-
tamento novo, um hábito que não está consolidado, ainda para a maior parte dos usuários da
internet.
De acordo com Branscomb (1994), a tecnologia e as facilidades da internet abriram
um importante canal de interação entre os clientes e a empresa. Através da internet pode-se
buscar novos clientes, conhecer melhor os hábitos e comportamento dos clientes atuais como
forma de antecipar seus desejos. Pode-se, também, realizar atendimento personalizado a todos
os consumidores.

25
6.5.16 Agronegócios

O agronegócio está revolucionando a vida no campo. O produtor rural deixou de ser
apenas o dono da propriedade agrícola para transformar-se num empresário rural. Hoje em
dia, não basta ter conhecimento sobre a forma de plantar determinado produto, porque a com-
petitividade está obrigando o agricultor a modernizar-se. E isso inclui mudanças na forma de
administrar os negócios e a propriedade rural.
O desafio competitivo da administração do agronegócio brasileiro passa pela discussão
de temas fundamentais, como: segurança alimentar, agricultura orgânica, produto transgênico
e produto tradicional, agricultura tropical, mudanças ambientais e desenvolvimento sustenta-
do, agricultura de precisão, normalização e regulamentação técnica, qualidade e certificação
de produtos, entre outros, afirma Silva (2002).
Com o crescimento e disseminação do agronegócio surge a necessidade profissionais
capacitados para gerenciar os negócios. Portanto, o administrador torna-se um profissional
fundamental para alavancar a comercialização e desenvolver este mercado, que está em ex-
pansão no país.

6.5.17 Administração de cooperativas

O movimento cooperativista teve sua origem na Inglaterra pós-revolução industrial
num povoado próximo a cidade de Manchester, em Rochdale. Em 1844, os “Pioneiros de Ro-
chdale”, como eram, chamados, criaram uma cooperativa de consumo, que entrou para histó-
ria como a primeira entidade cooperativa de sucesso, ao contrário de outras tentativas
frustradas de associações deste tipo, afirmam Saratt e Moraes (1997).
26
De acordo com a Associação Brasileira para o Desenvolvimento das Cooperativas de
Trabalho e de Serviços – ABRACOOP, cooperativa é uma associação autônoma de pessoas
que se unem, voluntariamente, para satisfazer aspirações econômicas, sociais e culturais co-
muns, por meio da criação de uma sociedade democrática e coletiva, que pode ser criada por
um pequeno grupo de pessoas, que formarão, com recursos próprios, um capital coletivo para
garantir a realização de suas atividades.
Vale ressaltar, que para constituir uma cooperativa é necessário reunir o mínimo de
vinte pessoas, que tenham perfil empreendedor e interessadas em apostar em relações coope-
rativadas e que formarão, com recursos individuais, um capital coletivo que deve garantir suas
atividades. Portanto, diferencia-se dos demais tipos de sociedades por ser uma associação de
pessoas e também um negócio.

6.6 O ADMINISTRADOR COMO AGENTE DE TRANSFORMAÇÃO NAS ORGANI-
ZAÇÕES E NA SOCIEDADE

O administrador deve ser um agente de mudanças tanto nas organizações, quanto na
sociedade e para isso necessita integrar as diversas áreas funcionais da empresa, buscando
soluções para os clientes e benefícios para a sociedade. O administrador não é apenas um ges-
tor de empresas, ele tem um compromisso com a sociedade, isto é, uma responsabilidade so-
cial a cumprir enquanto profissional e cidadão. O novo estilo de gestão associa ética nas
relações, responsabilidade social, transparência e a visão da organização na sociedade.
O administrador como um agente de mudanças, com base em análises, projetos e
pesquisas pode criar novas oportunidades no mercado, alterar ou gerar a demanda para uma
determinada área em desenvolvimento e expansão. De acordo com Drucker (1998), para a
mudança ser efetiva e inovadora precisa ser simples e focalizada, deve fazer somente uma
27
coisa e requer conhecimento. Estes projetos e pesquisas podem ser de caráter social e trazer
melhorias para a comunidade local e sociedade como um todo.
Neste novo milênio, o administrador está mais consciente do seu compromisso com a
sociedade. Portanto, a responsabilidade social apresenta-se como um tema cada vez mais im-
portante no comportamento das organizações, exercendo impactos nos objetivos, estratégias e
sendo capaz de transformar o próprio significado de empresa e por conseqüência, transfor-
mando a sociedade.
Responsabilidade social é uma maneira de conduzir os negócios da empresa de tal
forma que a torna parceira e responsável pelo desenvolvimento social. A empresa socialmente
responsável é aquela que possui a capacidade de integrar os interesses das diferentes partes,
como dos acionistas, funcionários, prestadores de serviço, fornecedores, consumidores, co-
munidade, governo e meio ambiente e incorporá-los no planejamento de suas atividades, bus-
cando atender às demandas de todos.

6.7 PERFIL, HABILIDADES E COMPETÊNCIAS DO ADMINISTRADOR DO NOVO
MILÊNIO

Diante deste cenário marcado por grandes transformações, muitos pesquisadores, or-
ganizações e instituições de ensino superior estão iniciando uma discussão sobre o perfil ideal
do administrador na Era da Informação e do Conhecimento. O mercado requer do administra-
dor uma multiqualificação e polivalência em atividades cada vez mais intelectuais e menos
manuais, capacidade de diagnosticar e solucionar problemas, enfrentar constantes mudanças e
de trabalhar em equipe.
28
6.8 OS RUMOS DA ADMINISTRAÇÃO DO BRASIL: UM ENFOQUE DA FUNDA
ÇÃO GETULIO VARGAS

Para que possa ser identificado e analisado os rumos da administração no país, foi re-
alizada uma entrevista livre, com a Dra. Deborah Moraes Zouain, Chefe do Centro de Forma-
ção Acadêmica e Pesquisa – CFAP, da Escola Brasileira de Administração Pública e de
Empresas, da Fundação Getulio Vargas – EBAPE/FGV.
Nesta entrevista a Dra. Deborah Moraes Zouain, como Chefe do Centro de Formação
Acadêmica e Pesquisa da Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas da Fun-
dação Getulio Vargas – CFAP/EBAPE/FGV traça um panorama da administração no Brasil e
do posicionamento desta profissão, no atual cenário econômico e social, posicionando a ad-
ministração em um privilegiado contexto.
É importante evidenciar que a Fundação Getulio Vargas é considerada uma institui-
ção de referência de ensino e pesquisa no campo das ciências sociais, em especial, adminis-
tração e por contribuir para o desenvolvimento do país com seus trabalhos.

29
7 METODOLOGIA

7.1 TIPOLOGIA DA PESQUISA QUANTO AOS FINS

De acordo com Vergara (2001), a classificação da pesquisa quanto aos fins é descri-
tiva, já que busca identificar os novos campos de atuação do administrador, diante as tendên-
cias do mercado, a demanda do mercado para o profissional de administração, numa
economia globalizada.

7.2 TIPOLOGIA DA PESQUISA QUANTO AOS MEIOS

Ainda, conforme Vergara (2001), a tipologia da pesquisa quanto aos meios é biblio-
gráfica, documental e de campo. Bibliográfica, já que visa desenvolver investigação em li-
vros, revistas, jornais, que abordam a demanda do mercado e oportunidades de trabalho para o
administrador e por ser considerada a base para as demais pesquisas. (FACHIN, 2001).
É uma pesquisa documental, uma vez que para compor o referencial teórico será rea-
lizada pesquisa em estatutos, normas e regimentos e códigos do Conselho Regional de Admi-
nistração do Estado do Rio de Janeiro e do Conselho Federal de Administração.
É pesquisa de campo, pois para identificar os rumos da administração no país será de-
senvolvida uma pesquisa no Centro de Formação Acadêmica e Pesquisa da Escola Brasileira
de Administração Pública e de Empresas da Fundação Getulio Vargas, que é reconhecidamen-
te uma das mais importantes instituições de ensino e pesquisa em administração.

30
7.3 COLETA DE DADOS

A pesquisa bibliográfica, documental e de campo se justificam, uma vez que contribui-
rão para a identificação das novas áreas de atuação do administrador do novo milênio e do
perfil deste profissional.
A pesquisa bibliográfica coletará dados pertinentes ao assunto em livros, revistas es-
pecializadas, jornais, literaturas de referência, dissertações, teses e a legislação vigente que
dispõe sobre o exercício da profissão de administrador.
Já, para a pesquisa documental será utilizado o Código de Ética Profissional do Admi-
nistrador entre outros documentos do Conselho Federal do Administrador – CFA e do Conse-
lho Regional de Administração do Estado do Rio de Janeiro – CRA/RJ.
A pesquisa de campo, coletará dados da entrevista realizada no Centro de Formação
Acadêmica e Pesquisa da Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas da Fun-
dação Getúlio Vargas.

7.4 TRATAMENTO DOS DADOS

No tratamento dos dados será utilizado o método qualitativo, este considerado com-
plexo, pois terá que abordar com segurança as pesquisas em terrenos ideológicos em que se
transforma, freqüentemente, a literatura das ciências sociais.
Será utilizado o método qualitativo, uma vez que as investigações qualitativas, devi-
do a sua diversidade e flexibilidade não admitem regras precisas aplicadas a uma gama de
casos e estudos.
Os dados que serão trabalhados são, basicamente, levantados por terceiros e trazem
reflexões e análises destes autores para compor o referencial teórico do estudo.
31

8 CRONOGRAMA

Definição do orientador
Elaboração do sumário da
monografia
Levantamento bibliográfico
Pesquisa documental
Sistematização dos dados
Elaboração da conclusão
Entrega da 1ª versão da
monografia para o orientador
Elaboração das partes pré e
pós-textuais
Revisão do texto
Entrega da 2ª versão da
monografia - três cópias para
a coordenação de estágio
Defesa oral para banca
examinadora
Para os aprovados, entrega da
versão final com capa dura
JUNHO
MÊS / 2003
ATIVIDADES FEVEREIRO MARÇO ABRIL MAIO
32
9 PRÉ-ROTEIRO DA MONOGRAFIA

INTRODUÇÃO
1 O FENÔMENO CHAMADO GLOBALIZAÇÃO
2 O PANORAMA DO MERCADO DE TRABALHO
3 RESGATE HISTÓRICO DA IMPLEMENTAÇÃO DA PROFISSÃO DE ADMINIS-
TRADOR NO MUNDO E NO BRASIL
4 MERCADO DE TRABALHO PARA O ADMINISTRADOR
5 NOVOS CAMPOS DE ATUAÇÃO PARA O ADMINISTRADOR, DIANTE DAS
TENDÊNCIAS DO MERCADO
5.1 GESTÃO DO TERCEIRO SETOR
5.2 ADMINISTRAÇÃO DE TURISMO
5.3 ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING
5.4 COMÉRCIO EXTERIOR
5.5 GESTÃO DE PESSOAS E EQUIPES
5.6 GESTÃO LOGÍSTICA
5.7 CONSULTORIA ORGANIZACIONAL
5.8 ADMINISTRAÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
5.9 ADMINISTRAÇÃO EM CONVÊNIOS MÉDICOS
5.10 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
5.11 CONTROLE GERENCIAL
5.12 ADMINISTRAÇÃO DE PREVIDÊNCIA PRIVADA
5.13 SUCESSÃO
5.14 GESTÃO AMBIENTAL
5.15 COMÉRCIO ELETRÔNICO
33
5.16 AGRONEGÓCIOS
5.17 ADMINISTRAÇÃO DE COOPERATIVAS
6 O ADMINISTRADOR COMO AGENTE DE TRANSFORMAÇÃO NAS ORGA-
NIZAÇÕES E NA SOCIEDADE
7 PERFIL, HABILIDADES E COMPETÊNCIAS DO ADMINISTRADOR DO NOVO
MILÊNIO
8 DITANDO OS RUMOS DA ADMINISTRAÇÃO: UM ENFOQUE DA FUNDA-
ÇÃO GETULIO VARGAS
9 CONSIDERAÇÕES FINAIS
REFERÊNCIAS
ANEXOS
ANEXO A – Lei n.º 4.769, de 09 de setembro de 1965, que dispõe sobre o exercício da pro-
fissão de administrador
ANEXO B – Resolução Normativa CFA n.º 253, de 30 de março de 2001, que aprova o Có-
digo de Ética Profissional do Administrador

34
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