6 Implementação das Estratégias

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Prof. Dr. Antonio Marcos
GESTÃO ESTRATÉGICA E 
AMBIENTE DE NEGÓCIOS
IMPLEMENTAÇÃO DAS 
ESTRATÉGIAS
Implementação de Estratégias
• O objetivo de um processo de planejamento – que pode
ser longo, exaustivo e caro – é que as estratégias
definidas sejam implementadas e gerem os resultados
para os quais foram formuladas.
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Governança Corporativa
• Governança corporativa é o conjunto de estratégias
utilizadas para administrar a relação entre os acionistas,
que é utilizada para determinar e controlar a direção
estratégica e o desempenho das organizações.
•Identificar maneiras de garantir que as decisões estratégicas
sejam tomadas de forma eficaz;
•Meio que as empresas utilizam para regular as relações entre
proprietários e gerentes;
•Garantir que os interesses dos altos gerentes estejam alinhados
aos interesses dos acionistas.
• Conceito complementar: Liability
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Fonte: Hitt, Ireland e Hoskisson
Tarefas de implementação
Fonte: Certo e Peter
Análise das mudanças estratégicas
Análise da
estrutura
organizacional
Análise da
cultura
organizacional
Seleção de uma abordagem de implementação
Implementação e avaliação da estratégia
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Mudanças provocadas pelas 
estratégias
Fonte: Certo e Peter
• Níveis de mudanças estratégicas.
Níveis Setor Organização Produtos Apelo de mercado
Estratégia de 
continuação
O mesmo O mesmo O mesmo O mesmo
Estratégia de 
mudança de rotina
O mesmo O mesmo O mesmo Novo
Estratégia de 
mudança limitada
O mesmo O mesmo Novo Novo
Estratégia de 
mudança radical
O mesmo Novo Novo Novo
Redirecionamento 
organizacional
Novo Novo Novo Novo
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Análises de implementação
Fonte: Certo e Peter
• As pessoas e o papel da Cultura Organizacional:
• O papel da liderança:
• Estrutura:
• Formal:
• Dois níveis
• Funcional
• Divisional
• Estratégica de negócios
• Matricial
• Informal.
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Estrutura – vantagens e 
desvantagens
• Estrutura de dois níveis ou simples.
– Vantagens:
• Facilita o controle de todas as atividades do 
negócio;
• Torna possível a rápida tomada de decisão e a 
capacidade de mudanças de acordo com os sinais 
do mercado;
• Permite sistemas de motivação/ recompensa/ 
controle relativamente simples e informais.
Fonte: Certo e Peter
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Estrutura – vantagens e 
desvantagens
• Estrutura de dois níveis ou simples.
– Desvantagens:
• Depende demais do proprietário/ administrador;
• Cresce de maneira inadequada à medida que o 
volume se expande;
• Não facilita o desenvolvimento de futuros 
administradores;
• O proprietário/ administrador se preocupa com 
assuntos do dia-a-dia e não com a estratégia 
futura.
Fonte: Certo e Peter
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Estrutura – vantagens e 
desvantagens
• Estrutura funcional.
– Vantagens:
• Incentiva de modo eficiente por meio da 
especialização;
• Incentiva o desenvolvimento da experiência 
funcional bem sucedida;
• Diferencia e delega as decisões operacionais do 
dia-a-dia;
• Mantém o controle centralizado das decisões 
estratégicas.
Fonte: Certo e Peter
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Estrutura – vantagens e 
desvantagens
• Estrutura funcional.
– Desvantagens:
• Promove a especialização estreita e potencial 
rivalidade ou conflitos funcionais;
• Aumenta a dificuldade na coordenação funcional e 
na tomada de decisão interfuncional;
• Limita o desenvolvimento interno de 
administradores generalistas.
Fonte: Certo e Peter
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Estrutura – vantagens e 
desvantagens
• Estrutura divisional.
– Vantagens:
• Exige coordenação e autoridade nos níveis mais baixos;
• Aproxima o desenvolvimento e a implementação da 
estratégia das divisões;
• Libera o executivo-chefe para a tomada de decisões 
estratégicas mais abrangentes;
• Concentra-se fortemente na responsabilidade de 
desempenho;
• Mantém a especialização funcional dentro de cada divisão;
• Serve como boa base de treinamento para os 
administradores estratégicos.
Fonte: Certo e Peter
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Estrutura – vantagens e 
desvantagens
• Estrutura divisional.
– Desvantagens:
• Alimenta potencialmente a competição disfuncional pelos 
recursos corporativos;
• Cria um problema com o aumento da autoridade de 
administradores divisionais;
• Alimenta o potencial para políticas inconsistentes entre 
divisões;
• Aumenta a dificuldade de encontrar um método de 
distribuição de despesas gerais corporativas que seja aceito 
pelos diversos gerentes, responsáveis pelos lucros.
Fonte: Certo e Peter
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Estrutura – vantagens e 
desvantagens
• Unidade Estratégica de Negócios - UEN
– Vantagens:
• Melhora a coordenação entre as divisões em razão das 
preocupações estratégicas e dos ambientes de produto/ 
mercado similares;
• Melhora a administração estratégica e o controle sobre 
empresas grandes e diversificadas;
• Facilita o planejamento distintivo e mais profundo em nível 
de negócio;
• Direciona a responsabilidade sobre unidades de negócios 
distintas.
Fonte: Certo e Peter
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Estrutura – vantagens e 
desvantagens
• Unidade Estratégica de Negócios - UEN
– Desvantagens:
• Coloca outra camada hierárquica entre as divisões e a 
administração corporativa;
• Pode aumentar a concorrência disfuncional pelos recursos 
corporativos;
• Pode dificultar a definição do papel do vice-presidente do 
grupo;
• Pode aumentar a dificuldade na definição do grau de 
autoridade dos vice-presidentes e dos gerentes divisionais.
Fonte: Certo e Peter
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Estrutura – vantagens e 
desvantagens
• Estrutura matricial.
– Vantagens:
• Acomoda uma grande variedade de atividades de negócios 
orientados para projetos;
• Serve como boa base para o treinamento de administradores 
estratégicos;
• Maximiza o uso eficiente dos administradores funcionais;
• Alimenta a criatividade e multiplica fontes de diversidade;
• Permite uma exposição mais ampla das gerências 
estratégicas para o negócio.
Fonte: Certo e Peter
Prof. Dr. Antonio Marcos
Estrutura – vantagens e 
desvantagens
• Estrutura matricial.
– Desvantagens:
• Pode criar confusão e políticas conflitantes ao 
permitir responsabilidades duplicadas;
• Necessita de imensa coordenação vertical e 
horizontal.
Fonte: Certo e Peter
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Habilidades chave para a 
implementação de estratégias
Fonte: Certo e Peter
INTERAÇÃO 
MONITORAÇÃOALOCAÇÃO 
ORGANIZAÇÃO
Conhecimento + + Liderança =
Prática de
qualidade
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• Interação, capacidade de influenciar as 
pessoas; 
• Alocação e dimensionamento do recurso;
• Acompanhamento e ação, tão logo se mostre 
necessária;
• Organizar adequadamente os recursos e de 
criar relações entre esses recursos, estruturas, 
formais ou informais que possibilitem ou 
facilitem a consecução dos objetivos.
Fonte: Certo e Peter
Habilidades chave para a 
implementação de estratégias
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Fonte: Rebouças de Oliveira
Projetos e Plano de Ação
• A estratégia define “o que” deve ser feito 
para se alcançar os objetivos.
• O projeto define “o como” fazer para se 
alcançar os objetivos.
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Eficientes Ineficientes
Sucesso
-Possibilidade de 
sucesso no controle
-Insucesso no futuro
-Insucesso no controle
-Possibilidade de 
sucesso no futuro
Insucesso
In
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fic
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Estratégias
Interligação entre estratégias e projetos
Projetos e Plano de AçãoFonte: Rebouças de Oliveira
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Fonte: Rebouças de Oliveira
Interligação: Projeto e Plano de 
Ação
• Os projetos preocupam-se com a estruturação e 
alocação de recursos, delineados pelas 
estratégias e direcionados para a obtenção de 
resultados específicos, estabelecidos pelos 
objetivos, desafios e metas.
• Os planos de ação preocupam-se com a 
concentração das especialidades, recursos 
humanos, tecnologia, marketing, informática, 
logística etc., identificadas por meio das 
atividades de cada projeto.
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BIBLIOGRAFIA
Prof. Dr. Antonio Marcos
CERTO, Samuel C.; PETER, J. P. Administração 
estratégica: planejamento e implantação de estratégias. 
São Paulo: Pearson, cap. 5.
HITT, Michael A.; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, 
Robert E. Administração estratégica: competitividade e 
globalização. São Paulo: Thomson Learning, cap. 10 a 12.
OLIVEIRA, D. P. Rebouças. Planejamento estratégico: 
conceitos, metodologia e práticas. São Paulo: Atlas, cap. 8.
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Recomendação de leitura
Prof. Dr. Antonio Marcos
CERTO, Samuel C.; PETER, J. P. Administração 
estratégica: planejamento e implantação de estratégias. 
São Paulo: Pearson, cap. 6.
OLIVEIRA, D. P. Rebouças. Planejamento estratégico: 
conceitos, metodologia e práticas. São Paulo: Atlas, cap. 9.