TRABALHANDO+COMO+CONSULTOR

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TRABALHANDO COMO CONSULTOR
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FORMAS DE TRABALHO DO CONSULTOR
	Segundo o código de ética do consultor de organização, a atividade visa a investigação, identificação, estudo e solução de problemas gerais ou parciais, atinentes à estrutura, ao funcionamento e a administração de empresas e entidades privadas e estatais.
	INSTITUTO BRASILEIRO DOS CONSULTORES DE ORGANIZAÇÃO 
 www.ibco.org.br
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Consultor autônomo 
	Profissional, cuja atuação tem crescido no Brasil. Em geral o consultor autônomo tem um escritório em sua própria residência. É um profissional qualificado, que atua em determinado projeto de forma independente, não vinculado a uma estrutura organizacional, mas sim por conta própria. 
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Consultor associado 
 Pequenas e grandes empresas de consultoria empresarial buscam parcerias com outros profissionais para realizarem trabalhos nos quais elas não apresentam expertise, visando atender seu cliente na totalidade. Esses parceiros são denominados consultores associados. O consultor associado é chamado apenas para realizar determinado projeto, e, ao fim do trabalho, o contrato é automaticamente desfeito. 
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Consultor externo 
 É um profissional não integrante, tanto legal como administrativamente da empresa-cliente para qual presta serviços. Ele não tem vínculo empregatício com o cliente e consequentemente não usufrui salário mensal, benefícios, etc. 
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Consultor interno 
 É um empregado da empresa que em geral ocupa um cargo de nível técnico ou gerencial. É um profissional com perfil generalista de sua área de atuação, que atua como intermediário entre cliente interno e a gerência ou direção da área. São poucas as empresas que têm a denominação de consultor interno como título do cargo.
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Código de Ética
(Aprovado em AGO 17/05/90) 
	 O papel do consultor de organização, no desempenho de suas atividades, é o de assistir aos clientes na melhoria do seu desempenho, tanto nos aspectos de eficiência como na introdução de tecnologia, ou seja, no aprimoramento das relações interpessoais.
	Em função de seu papel de inovador, adquire uma grande influência sobre a organização-cliente e sobre as pessoas com quem interage, tendo, portanto, uma correspondente responsabilidade profissional e social.
	A fim de identificar claramente estas responsabilidades, elaborou-se o presente código de ética, que representa uma garantia ao usuário dos serviços de consultoria e um guia para o consultor da organização, entendido como empresa de consultoria, colaboradores de empresas de consultoria, consultores autônomos e internos.
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Abrangência 
	O presente código de ética abrange todo consultor de organização, entendido como tal qualquer profissional ou empresa que se enquadre na definição estabelecida pelo Artigo 4º dos estatutos do IBCO, transcrito abaixo:
	"Art. 4º - Para os propósitos do IBCO, ficam estabelecidas as seguintes definições: 
	Entende-se por Consultoria de Organização (CO) a atividade que visa a investigação, identificação, estudo e solução de problemas gerais ou parciais, atinentes à estrutura, ao funcionamento e à administração de empresas e entidades privadas ou estatais. Compreende a indicação dos métodos e soluções a serem adotados e a criação de condições para sua implantação nas organizações assessoradas. É exercida por Consultores de Organização, individualmente, ou através da direção técnica de empresas compostas de profissionais com formação adequada para essa atividade, dedicada à prestação desses serviços especializados para terceiros.
	Consultor de Organização é o profissional qualificado por instrução superior e experiência específica, cuja principal atividade é a prática da Consultoria de Organização acima definida, de forma continuada e nitidamente predominante sobre outras eventuais atividades que porventura exerça". 
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Relação com o Cliente de Consultoria 
	É essencial que o consultor estabeleça de inicio com o cliente, de forma clara, os objetivos do trabalho previsto, dos meios a serem utilizados, das dificuldades e limitações prováveis, bem como, na medida do possível, da estimativa de tempo e gastos envolvidos.
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Relação com o Cliente de Consultoria
 É essencial que o consultor estabeleça de inicio com o cliente, de forma clara, os objetivos do trabalho previsto, dos meios a serem utilizados, das dificuldades e limitações prováveis, bem como, na medida do possível, da estimativa de tempo e gastos envolvidos.
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Relação com o Cliente de Consultoria
 Os trabalhos desenvolvidos pelo consultor de organização devem ser realizados visando a introdução de inovações que objetivem auferir um melhor desempenho do cliente, transferindo-lhe todos os conhecimentos necessários à perfeita continuidade do funcionamento dos serviços implantados, jamais retendo elementos ou mantendo reserva sobre conhecimentos que seriam importantes para que o cliente se torne dependente em relação ao consultor.
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Relação com o Cliente de Consultoria
 Ao trabalhar para clientes que atuam num mesmo ramo de negócio, sendo concorrentes entre si, e ainda prestando serviços em áreas de natureza similar, o consultor de organização deve deixar clara tal situação tanto para seus clientes atuais como para os potenciais. Nos casos de desenvolvimento de projetos de caráter exclusivo, o consultor de organização deve obter a anuência do cliente atual antes de atuar em uma empresa concorrente e, uma vez terminado aquele trabalho, deve acordar um espaço de tempo sem que venha a aceitar um trabalho de natureza semelhante em empresas do mesmo ramo de negócio.
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Relação com o Cliente de Consultoria
 O consultor de organização deve adotar todas as medidas necessárias à preservação de sigilo com relação às atividades e informações de seus clientes, inclusive na guarda de documentos e na fidelidade de seus empregados.
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Relação com o Cliente de Consultoria
 O consultor de organização não se deve valer de sua condição de ter informações da empresa a fim de se utilizar conhecimentos adquiridos no exercício de suas atividades junto ao cliente, para qualquer tipo de negócio em benefício próprio, de outros clientes ou de terceiros a ele ligados. Quando um consultor de organização, trabalhando para órgãos do governo, fornece instrumentos destinados ao exercício de controle e fiscalização sobre o setor privado, deve agir consciente de sua dupla responsabilidade, perante o setor privado e o governo, jamais utilizando seus conhecimentos obtidos no desempenho da tarefas, revelando fatos que possam prejudicar uma das partes.
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Relação com o Cliente de Consultoria
	O consultor de organização pode recomendar outros profissionais ou equipamentos, obrigando-se a adotar todas as precauções possíveis para que a solução seja a melhor para o cliente, independentemente de suas relações de amizade, ou de seus interesses pessoais ou comerciais com fornecedores indicados. O cliente deve ser comunicado sobre a existência de laços de interesses que possam influir em decisões relativas à contratação de serviços ou equipamentos. Quando o consultor de organização atuar de forma consorciada com outros profissionais ou fornecedores, esta ligação deve ser de conhecimento prévio do cliente.
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Relação com o Cliente de Consultoria
 Na determinação de seus honorários, o consultor de organização deve levar em consideração prioritariamente as características dos serviços por ele prestados, e nos casos em que eles estiverem vinculados aos resultados alcançados pelo cliente em função de seus serviços, é essencial que o referencial para os resultados seja a longo prazo, ultrapassando o período de sua atuação direta.
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Relação com o Cliente de Consultoria
 O consultor de organização deve propor a execução de serviços para os quais está plenamente capacitado, evitando assumir tarefas em campos onde não se encontre tecnicamente atualizadas ou não tenha experiência.
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Relação com o Cliente de Consultoria
No início e no desenvolvimento do trabalho de uma organização, o consultor de organização deve considerar a filosofia e os padrões culturais e políticos nela vigentes, interrompendo o contrato de trabalho sempre que as normas e costumes daquela contrariem seus princípios éticos e sua consciência profissional e pessoal.
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Relação com o Cliente de Consultoria
 O consultor de organização não deve impor ou tentar impor suas próprias convicções ao cliente, mas sim procurar caminhos para o desenvolvimento dele a partir dos objetivos e da cultura organizacional existentes. 
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Relação com o Cliente de Consultoria
 O consultor de organização não deve procurar contratar, para si ou para outra empresa, qualquer empregado de seu cliente, exceto quando for autorizado.
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Vantagens e cuidados no processo de consultoria interna de recursos humanos
a) Índice maior de sucesso na implantação das políticas de melhorias que visam atender as necessidades dos empregados. 
b) A confiança entre cliente e consultor é importante para uma abordagem flexível e estruturada que garante capacidade de resposta rápida no atendimento as necessidades dos empregados dos clientes.
c) Consultor interno de recursos humanos como empregado da empresa: pode-se constituir uma vantagem, mas também um risco, se comparado com o consultor externo. Vantagem por apresentar maior conhecimento dos aspectos culturais e informais da empresa, já que sua presença diária permite isso. Risco por contar com uma menor liberdade de dizer e fazer o que for necessário, torna-se muito difícil para um agente interno propor mudanças. A minimização disso pode ser a contratação de um consultor externo para trabalhar onde exijam maior intervenções, já que normalmente ele tem conhecimento diversificado e um conjunto de experiências trazido de outras empresas. Nesse sentido, melhora a capacitação dos consultores internos. 
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Vantagens e cuidados no processo de consultoria interna de recursos humanos
d) Envolvimento com colegas de trabalho: o dia-a-dia possibilita amizades com colegas de trabalho. Porém, esse ponto pode ser considerado um risco se o consultor, em benefício da amizade, quebrar a fidelidade para com a empresa. Nesse caso, é recomendado um forte programa de conscientização, para que o consultor possa visualizar a importância de seu trabalho. 
e) Envolvimento com intimidade do consultor, ou seu preposto, com empregados da empresa-cliente: essa situação provoca desgaste da imagem do consultor e a perda de confiança do cliente na pessoa que ele contratou para resolver seus problemas.
f) Avaliação e controle do trabalho efetuado: mesmo após a implantação do projeto, o consultor interno, por estar presente no dia-a-dia tem condições de continuar acompanhando e propor novas mudanças. Já o consultor externo, que ao terminar o projeto se ausenta da empresa, não oferece essa possibilidade. 
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Vantagens e cuidados no processo de consultoria interna de recursos humanos
g) Menor custo fixo: o menor custo fixo pode ser considerado igualmente uma vantagem indireta, devido à redução da estrutura de recursos humanos. Em algumas empresas, a redução é substancial quando se optou por contratar profissionais externos apenas por ocasião da necessidade de trabalhos específicos. 
h) Especialistas versus generalistas: a empresa que optar por manter áreas especialistas de recursos humanos internamente acumulará funções como: seleção, treinamento, desenvolvimento projetos dentro da sua especialidade e tendo seu conhecimento anterior ao processo valorizado.
i) Competições internas entre os consultores de recursos humanos: a medida que esse papel vai ganhando corpo, deve-se evitar que seja criado o jogo de poder, em que cada consultor, se não trabalhar de forma integrada e ordenada, poderá querer conquistar para si mais pontos perante o cliente, atitude que vai gerar competição entre os consultores de recursos humanos. Essa competição pode ser saudável ou não. Depende de como o consultor e os demais envolvidos lidem com a situação. 
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PERFIL DO CONSULTOR INTERNO 
a) Ser um agente de mudança: ele assume a responsabilidade de assessorar o cliente interno nesse processo, não tendo, contudo, o controle sobre a decisão propriamente dita. 
b) Estar comprometido com os resultados: deve repassar claramente o seu comprometimento com o resultado do trabalho.
c) Estar inteirado: deve estar a par das mudanças da situação interna e externa à organização a qual presta os seus serviços.
d) Racionalidade e isenção: deve mostrar neutralidade e não se envolver demasiado com eventuais problemas que surjam.
e) Boa cultura geral: quem apresenta valores culturais consolidados leva a pressupor maior consistência em tudo o que faz. 
f) Conhecer a sua área de atuação: a atualização constante, leituras e trocas de informação com outras empresas devem fazer parte da rotina do consultor.
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PERFIL DO CONSULTOR INTERNO
g) Agregar valor: ao fazê-lo, o consultor interno estará a diferenciar-se dos restantes e a conquistar a credibilidade de todos.
h) Facilidade de diálogo e de relacionamento: a empatia e reconhecimento ao direito do outro expor as suas opiniões abrem portas e permitem a assertividade.
i) Estabelecer uma relação de confiança: o consultor deve ser uma pessoa com quem se pode partilhar informações e dúvidas. A relação deve ser transparente.
j) Ser negociador: deve ser um negociador por excelência, pois estará negociando quase o tempo inteiro. Trata-se de um processo de procura de aceitação de idéias, propósitos e interesses pelos resultados.
k) Colocar ênfase nas pessoas: é essencial acreditar que o grande foco é o ser humano e também assegurar a participação intensa das pessoas no processo, acreditando no valor das suas contribuições e abrindo espaço para o seu desenvolvimento profissional e pessoal;
l) Ter um comportamento ético: o consultor tem acesso a informações confidenciais e a dados sensíveis, necessitando, portanto, de um comportamento ético impecável.
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PERFIL DO CONSULTOR INTERNO
m) Ser inovador: o consultor, enquanto antecipador de tendências, deve ter abertura para aceitar novas idéias e incentivar o processo de criação. Inovar, oferecendo idéias únicas e com padrões diferenciados.
n) Disposição para assumir riscos: deve saber gerir o possível fracasso de um projeto, encarar os erros como fonte de aprendizagem e aprender a lidar com a frustração.
o) Maturidade e equilíbrio: à medida que o consultor interno adquire maturidade, a sua contribuição deve, gradualmente, conquistar maior espaço. Só a convivência com a incerteza e com os riscos fará com que aprimore o exercício do seu trabalho.
p) Ter pensamento estratégico: raciocínio e lógica estratégicos são a base para o pensamento estratégico. Esse tipo de raciocínio pressupõe o sexto sentido por parte do consultor e isso só se conquista com o tempo, com o treino e muita perseverança.
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PERFIL DO CONSULTOR INTERNO
q) Compartilhar a responsabilidade: deve esclarecer que o projeto é da responsabilidade do conjunto das pessoas envolvidas.
r) Perceber e saber lidar com sentimentos: deve ler nas entrelinhas, isto é, ser capaz de observar os sentimentos e as reações das pessoas envolvidas.
s) Propor ações que vão à raiz do problema: deve fazer uma leitura que vá além do que é manifesto. Assim, estará propiciando capacidade de análise ao cliente interno, fazendo com que ele pense da mesma forma em problemas semelhantes no futuro.
t) Saber lidar com resistências: deve tentar minimizar as reações defensivas, as rejeições e os receios 
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PROCEDIMENTOS PARA IMPLANTAÇÃO DE UMA CONSULTORIA DE RECURSOS HUMANOS 
	O consultor deve ter consciência que lidar com pessoas é tratar com os mais diversos comportamentos, sendo assim, alterar o planejamento padrão realizado quando da negociação do projeto, não deve ser considerado inusitado. 
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PROCEDIMENTOS PARA IMPLANTAÇÃO DE UMA CONSULTORIA DE RECURSOS HUMANOS
	Quando se trata
em administrar comportamento das pessoas, não se pode adotar uma postura exclusiva na teoria, visto que as empresas têm um conjunto de variáveis que afeta o seu desempenho em diferentes dimensões. Não custa repetir que o que se procura é maximizar a contribuição produtiva das pessoas, alinhando-as aos objetivos estratégicos e proporcionando-lhes um ambiente propício à realização pessoal e profissional.
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PROCEDIMENTOS PARA IMPLANTAÇÃO DE UMA CONSULTORIA DE RECURSOS HUMANOS
	Em todos esses planos ocorre a interferência do fator humano, em sua convivência na busca por resultados para problemas comuns, na competência para tornar estes resultados crescentes positivos ao longo do tempo, e ainda na construção de ambientes que equilibrem os interesses dos indivíduos, do negócio em si e da sociedade. 
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PROCEDIMENTOS PARA IMPLANTAÇÃO DE UMA CONSULTORIA DE RECURSOS HUMANOS
	Quando se fala em gestão de pessoas, é necessário estimular a convergência entre sujeitos e suas circunstâncias, o que não é fácil em sistemas complexos e em constante mudança. A prescrição de receitas tradicionais não mais atende aos universos de convivência produtiva.
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MAXIMIZANDO A PERFORMANCE DO HOMEM NO AMBIENTE DE TRABALHO
	O grande desafio da consultoria de recursos humanos é buscar integração do planejamento estratégico empresarial com as perspectivas das pessoas que atuam na empresa. Esse objetivo pode ser alcançado por meio de:
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MAXIMIZANDO A PERFORMANCE DO HOMEM NO AMBIENTE DE TRABALHO
As descrições e análises dos cargos devem prever o trabalho em equipe e tarefas desafiadoras, com variedade e diversidade. Os indivíduos talentosos são movidos e retidos em seus empregos pelo desafio. 
Processos de trabalho devem privilegiar a cooperação entre os executores das áreas que compõem a empresa. 
Empregados que sabem e reconhecem o valor dos produtos e serviços da sua empresa.
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MAXIMIZANDO A PERFORMANCE DO HOMEM NO AMBIENTE DE TRABALHO
 O consultor, junto com a empresa-cliente, devem encontrar os fatores que não atendem o padrão de performance esperado e desenvolver oportunidades de melhoria que ofereçam desempenho superior ao padrão esperado. 
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MAXIMIZANDO A PERFORMANCE DO HOMEM NO AMBIENTE DE TRABALHO
 Na análise de performance, o consultor e a empresa-cliente diagnostica e determinada oportunidade dentro de um sistema produtivo, devendo alinhar-se a alguns princípios, segundo os quais:
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 a) Um cargo só existe quando é útil a um processo.
 b) Processos só existem para atender às necessidades dos clientes.
 c) Uma empresa é tão boa quanto a qualidade de seus processos.
 d) A performance melhora quando o custo da atividade é reduzido ou o valor da realização é aumentado, ou ambos.
 e) A performance humana depende de conhecimento e habilidades, como: 
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Atitudes, avaliação e conseqüências.
Ambiente de trabalho, ferramentas e recursos.
Prioridades, normas e procedimentos.
Práticas gerenciais.
Estrutura e objetivos da organização.
Cultura. 
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PROCESSO DE CONSULTORIA 
 Existe uma lógica no processo de consultoria, que é composta por cinco fases:
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Fase 1: 
analisando o negócio e a necessidade O DE CONSULTORIA 
 Subordinar a análise da performance à análise do negócio, estabelecendo a defasagem que existe entre os dois objetivos esperados e a performance apresentada. 
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Fase 2: 
analisando as causas 
 O consultor procura descobrir as ultimas causa da defasagem. A analise causal mostra descobre o fator gerador na lacuna existente entre a situação atual e a planejada, através de uma abordagem sistêmica. Em geral as causas não se encontram apenas em uma área, sendo necessário pesquisá-las em várias categorias, como conhecimento, motivação, recursos físicos, estrutura, processos e informação. O consultor utiliza suas competências analíticas e os melhores processos diagnósticos disponíveis para obter informações significativas. 
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Fase 3: 
definindo as intervenções
 é necessário considerar que intervenções são adequadas para resolvê-las e para escolher aquelas que mais se adaptam ao caso. Existe uma grande quantidade de metodologias de intervenção em consultoria que se adaptam as diferentes causas de problemas. È importante que o consultor saiba utilizá-las ou conhecê-las para poder recomendar. Um dos grandes problemas que vivemos é a falta de competência nas chamadas intervenções, o que reduz o leque de oportunidades a utilizar. Algumas intervenções são:
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a) Avaliações individuais ou grupais.
b) Sistema de compensação.
c) Modelagem de competências.
d) Fortalecimento da equipe.
e) Grupos focais para análise de problemas.
f) Orientação individual para tomada de decisões.
g) Mapeamento de processos.
h) Políticas e procedimentos.
i) Pesquisa de clima e cultura.
j) Recolocação no mercado de trabalho dos empregados que não estão compatíveis com as novas necessidades. 
k) Aprender com experiência.
l) Sistemas de reconhecimento e recompensa. 
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Fase 4: 
hora da ação 
 Definida a intervenção, o processo recomenda que se dê seqüência com a implantação de ações ou programas destinados a zerar a defasagem anteriormente identificada. Calculado os custos e benefícios e definidas as ações, o gestor de pessoas, tendo participado ativamente de todas as fases anteriores, dá início à gestão da mudança, recebendo o apoio do consultor nas dimensões técnicas. 
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Fase 4: 
hora da ação
 Os prazos são aqueles necessários para zerar eliminar a lacuna o mais rapidamente possível e neste momento é que se definem as métricas que servirão para constatar o acerto das decisões. 
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Fase 4: 
hora da ação
 Muitos consultores se esquecem de sugerir medidas de resultados e satisfazem-se com a indicação de processos. Dificilmente um empreendedor aceitará uma proposta que chegue desacompanhada de impactos quantitativos. 
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Fase 4: 
hora da ação
 As recomendações exigem trâmites e aprovações especiais pela hierarquia da empresa e cabe ao gestor trabalhar nesse sentido. Uma vez aprovados os programas de incentivo para o produto, as premiações de reconhecimento e os tetos de negociação, é hora de colocar tudo em funcionamento, registrar as informações importantes e comunicar adequadamente a todos os envolvidos. 
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Fase 5: 
fechando a implantação
 Após a implantação, os objetivos iniciais são revistos e acompanhados, cotejando-os com o que realmente se obteve. Nem sempre a mensuração é imediata, dado que algumas intervenções levam tempo, mas relatórios periódicos de progresso podem dar o tom da avaliação de resultados e gerar correções de rumo 
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Fase 5: 
fechando a implantação
 Essa etapa certamente envolve a chefia do cliente, que é o nível adequado de verificação do sucesso, mesmo porque os bons resultados também beneficiam o restante de sua área. A realimentação do processo é o principal elemento de comunicação. 
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PROJETO DE CONSULTORIA
	As novas tecnologias, os novos concorrentes e a mudança de comportamento dos clientes são situações que estão obrigando as empresas a reverem os planejamentos dos seus negócios. Essas, entre outras situações, fazem com que muitos executivos se sintam incapacitados em tomar medidas corretivas dentro do prazo exigido pela nova lei de mercado. Portanto, a contratação de um prestador de serviços, especialista no assunto, torna o processo mais dinâmico. 
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PROJETO DE CONSULTORIA
	O projeto de consultoria surge, entre outras situações, da constatação do alto custo de produção, excesso de reclamações de clientes, ambiente interno não favorável ao trabalho em equipe, alto índice de rotatividade de empregados, provocados pelo relacionamento com a chefia, faltas dos empregados no trabalho, alto custo com rescisão de contrato e desperdício de matéria-prima acima da média. 
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PROJETO DE CONSULTORIA
 A proposta do projeto deve esclarecer como será o seu desenvolvimento, plano de ação, que será
composto por:
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Considerações iniciais: 
deixar registrado a competência da consultoria na realização do trabalho proposto. 
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Benefícios esperados: 
esclarecer os pontos que a empresa-cliente vai se beneficiar no final do projeto.
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Escopo do projeto:
quais os objetivos básicos do projeto e as mudanças que deverão ocorrer na área ou no processo que será beneficiado com o trabalho. Outro fator que deve ficar bem claro nessa etapa são as obrigações da empresa-cliente em disponibilizar recursos humanos e documentos. Também deve ficar transparente qual o fruto do trabalho proposto e os produtos e/ou serviços que o consultor vai entregar. 
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Restrições do escopo: 
relacionar os itens que não fazem parte da proposta. Dessa forma, não se deixam expectativas na empresa-cliente na realização de trabalhos esperados por ele.
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Metodologia do trabalho: 
esclarecer para a empresa-cliente se a metodologia que será usada no projeto é própria, desenvolvida a partir de outros trabalhos realizados ou adquirida no mercado. Na metodologia deverá estar descrita as etapas do projeto como:
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Metodologia do trabalho:
• Detalhamento do plano de trabalho, no qual serão destacadas todas as fases e atividades a serem seguidas e desenvolvidas, bem como a equipe de trabalho da empresa-cliente e do consultor, responsáveis por cada uma das fases e seus principais produtos.
• Capacitação da equipe de trabalho, visando o nivelamento de conhecimentos entre membros da equipe sobre o objetivo do projeto, sua abrangência, principais produtos que serão entregues e quais técnicas serão utilizadas para concluir esses produtos. 
• Especificar quais técnicas serão utilizadas no projeto.
• Administração do projeto, deixando evidenciado quem será o administrador do projeto, pela empresa-cliente e pelo consultor, visando o melhor resultado.
• Descrição da equipe do projeto: descrever as atribuições e responsabilidades de cada indivíduo em cada uma das partes envolvidas.
• Proposta técnica: para melhor entendimento dos trabalhos a serem desenvolvidos é necessário descrever o programa proposto e suas etapas.
• Cronograma do projeto: estipular os prazos de execução do trabalho, dividido em etapas. 
• Proposta comercial: evidenciar os horários fixados, bem como a forma de pagamento. Devem ficar transparente as condições de cancelamento do projeto e a validade da proposta. 
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Como lidar com a resistência a consultoria
qualquer processo de mudança gera medos e ansiedades. A resistência não é um adversário a ser derrubado — ao tentar fazê-lo ela só se intensificará. Lidar com ela é mais difícil do que elaborar diagnósticos e muito mais difícil do que fazer boas intervenções, mas é um desafio a vencer para o sucesso da implementação. Ela pode assumir, nomeadamente, as seguintes manifestações: 
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Questões intermináveis:
por meio delas, a pessoa tenta descobrir eventuais desvantagens em que sustentar as críticas. O melhor é responder calmamente, sem mostrar constrangimento ou irritabilidade. Se ela sentir segurança nas respostas e no processo, aos poucos, a resistência será minimizada.
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Prolixidade no fornecimento de informações: 
prolongando uma reunião que poderia durar meia hora por três horas, o resistente está, provavelmente, a querer mostrar que é um profundo conhecedor do assunto. Faça-o ser objetivo, fazendo perguntas que exijam também uma resposta objetiva. Identifique soluções reais, e não paliativas, para os problemas por ele apresentados.
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Alegação de falta de tempo para gerir os seus próprios RH:
lembre o seu cliente interno de que, dessa forma, o trabalho na sua unidade de negócio estará comprometido e isso afetará todo o andamento do projeto. A resistência atenuar-se-á à medida que ele presencie a adesão das restantes pessoas.
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Criação de barreiras à distância:
o profissional pode não se envolver nos trabalhos, não comparecer às reuniões, não participar com idéias e permanecer indiferente, frio e reservado. Lembre-o de que o trabalho que está a desenvolver é absolutamente necessário. Ao sentir a eficácia do processo a resistência será imediatamente quebrada.
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Alegação de que os resultados não estão a sendo atingidos ou fazer pressão para que as soluções sejam imediatas: 
é a mais comum das manifestações de resistência. Ignorar, ironizar, pressionar ou não querer ver as mudanças são manifestações do medo do que é novo e de perder o controle da situação. Só aos poucos, ao verificar as vantagens do processo de consultoria, a pessoa irá perceber que os receios não têm fundamento.
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Alternar entre a participação, o silêncio e a submissão:
com este tipo de comportamento o cliente interno está a querer desobrigar-se da responsabilidade de gerir os seus RH. Uma conversa informal pode trazê-lo à realidade. Esclareça as suas dúvidas e incertezas.
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Alegação de que outras empresas já tentaram sem bons resultados: 
algumas pessoas temem que as tarefas que até agora desempenhavam sejam objeto de outsourcing (entregues a fornecedores externos), informatização e desburocratização, colocando os seus empregos em risco. É necessário um esclarecimento: a atividade de consultoria interna não visa eliminar cargos, pois todas as tarefas continuarão a ser realizadas — interna ou externamente. Cabe à empresa desenvolver, em paralelo, um processo de preparação desses empregados para assumirem funções em outras áreas ou oferecer apoio para recolocação (outplacement). 
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Um súbito envolvimento no processo: 
esta forma de resistência camuflada demonstra dificuldade de encarar a situação de frente. Mostre que você está à procura de soluções e não só a apontar problemas. Sem colocar o seu cliente em situações delicadas, tente dizer que o seu comportamento é absolutamente normal. Deixar o cliente desabafar a sua ansiedade e medo pode ser uma solução. 
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Trabalhando a mudança na empresa-cliente 
 Quando os empregados da empresa-cliente têm medo de perder o controle, o consultor deve envolvê-los nas decisões.
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Trabalhando a mudança na empresa-cliente:
 Diante da incerteza, as informações devem ser compartilhadas. 
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Trabalhando a mudança na empresa-cliente 
 Para evitar o efeito surpresa, as mudanças devem ser divulgadas com cuidado. 
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Trabalhando a mudança na empresa-cliente 
 O efeito diferença na realização das tarefas não pode ocorrer de forma repentina. Em função disso as mudanças devem ser tratadas com naturalidade. 
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Trabalhando a mudança na empresa-cliente 
 A familiarização com as tarefas traz confiança na execução, por isso não mude nada desnecessariamente. 
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Trabalhando a mudança na empresa-cliente
 Toda mudança gera dúvida quanto à competência para executar de forma diferente da anterior. 
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Trabalhando a mudança na empresa-cliente 
 Pode ficar a sensação de mais trabalho. Mantenha todos informados sobre o que está acontecendo. 
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Trabalhando a mudança na empresa-cliente
 Às vezes a ameaça para trocar alguns cargos, para ganhar eficiência pode ser real. Os executivos da empresa-cliente e os próprios empregados eliminados no processo devem ser conscientizados para esquecer o passado e ir a busca de novas oportunidades. 
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CONSULTOR: MENSURAR A ÁREA DE RECURSOS HUMANOS. 
Os consultores de recursos humanos têm como ferramenta principal para executar seu trabalho acesso à ampla gama de boas práticas na gestão de pessoas e padrões de custo, pelos quais se mede a eficiência da área. Todas as métricas estimulam a economia de custo e são indicadores operacionais que orientam a atuação do departamento de recursos humanos.
Os indicadores de eficiência avaliam a administração da rotina e a área de recursos humanos destinados orientando as decisões sobre alocação de recursos. Para melhor compreender como isso funciona, veja o caso dos seguintes indicadores de eficiência de recursos humanos: 
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a) Índice de absenteísmo.
b) Custo de acidentes.
c) Índice de acidentes de trabalho.
d) Custo de acidentes de trabalho com afastamento.
e) Prazo médio para solução de reclamação trabalhista.
f) Custo de benefício por porcentagem da folha de pagamento ou da receita.
g) Índice de custo dos benefícios / custo de benefícios dos concorrentes.
h) Custo das ações trabalhistas.
i) Custo por contratação.
j) Valor da folha de pagamento / receita bruta ou líquida.
k) Total da folha de pagamento / número de empregados.
l) Valor da receita bruta ou líquida / por empregado.
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m) Número de candidatos por fonte de recrutamento. (qualidade)
n) Número de cursos de treinamento por assunto
o) Total de horas de treinamento.
p) Despesa de treinamento / número de empregados
q) Total de horas de treinamento / número de empregados (individual e por setor).
r) Total do custo de rescisão de contrato / folha de pagamento
s) Total do custo de rescisão de contrato / receita bruta ou liquida.
t) Investimento total de recursos humanos / lucro
u) Investimento total de recursos humanos / receita bruta ou líquida.
v) Custo da rotatividade de pessoal.