Unidade II Mobilização da Equipe do Projeto

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Gerenciamento dos 
Recursos Humanos 
do Projeto
Mobilização da Equipe do Projeto
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Ms. Ricardo Bressan
Revisão Textual:
Profa. Ms. Luciene Oliveira da Costa Santos
Nesta unidade, trabalharemos os seguintes tópicos:
• Introdução ao tema
• Orientações para leitura Obrigatória
• Material Complementar Fonte: iStock/Getty Im
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Objetivos
• Elaborar as designações do pessoal do projeto e calendário dos recursos.
Normalmente com a correria do dia a dia, não nos organizamos e deixamos para o 
último momento o acesso ao estudo, o que implicará o não aprofundamento no material 
trabalhado ou, ainda, a perda dos prazos para o lançamento das atividades solicitadas.
Assim, organize seus estudos de maneira que entrem na sua rotina. Por exemplo, você 
poderá escolher um dia ao longo da semana ou um determinado horário todos ou alguns 
dias e determinar como o seu “momento do estudo”.
No material de cada Unidade, há videoaulas e leituras indicadas, assim como sugestões 
de materiais complementares, elementos didáticos que ampliarão sua interpretação e 
auxiliarão o pleno entendimento dos temas abordados.
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de 
discussão, pois estes ajudarão a verificar o quanto você absorveu do conteúdo, além de 
propiciar o contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de 
troca de ideias e aprendizagem.
Bons Estudos!
Mobilização da Equipe do Projeto
UNIDADE 
Mobilização da Equipe do Projeto
Introdução ao tema
Mobilizar a equipe do projeto é o processo de confirmação da disponibilidade dos 
recursos humanos e obtenção da equipe necessária para terminar as atividades do 
projeto. O principal benefício desse processo consiste em esboçar e orientar a seleção 
da equipe e designar responsabilidades, a fim de obter uma equipe de sucesso. (PMBOK, 
2013). A equipe de gerenciamento do projeto poderá precisar negociar com gerentes 
funcionais, com outras equipes de gerenciamento de projetos na organização executora 
e organizações externas, fornecedores, prestadores de serviços e contratados externos.
A capacidade da equipe de gerenciamento de projetos de influenciar outras pessoas 
tem função importante na negociação de designação de pessoas, da mesma forma que 
as políticas das organizações envolvidas. Por exemplo, um gerente funcional irá analisar 
os benefícios e a importância de projetos conflitantes quando estiver determinado para 
onde deverá designar funcionários extremamente competentes (RAJ; BAUMOTTE; 
FONSECA; DA SILVA, 2013, p. 61).
Buscar a melhor forma de negociar e o melhor momento são características de muita 
observação e entendimento da múltiplas variáveis inerentes ao projeto. Buscar uma 
negociação integrativa na qual todos ganhem é o objetivo de todos. Não é tão simples, 
mas é possível. O gerente de projeto deve ter habilidades de negociar recursos, pessoas 
infraestrutura e tudo o mais que fizer parte ou estiver associado ao projeto.
É importante alinhar os objetivos envolvidos no projeto de forma que o foco 
afaste-se do drama deve ser uma das prioridades dos negociadores. É vital fazer 
com que as partes envolvidas, muitas vezes o próprio gerente de projetos, 
entendam que uma relação perde-perde é positiva, na qual todas as partes cedem 
naquilo que é pertinente, sem perder o foco no objetivo, e evitar focos nos egos 
e pessoas.
Negociar não é uma tarefa fácil, dado que, nos projetos, os recursos são limitados. 
Isso, por si só, é um fator estressante que causa tensões e pressões entre as partes 
envolvidas. Contudo, se o negociador puder ou conseguir desviar o foco das pessoas e 
colocá-lo nas necessidades, pode ser que os objetivos fiquem mais fáceis para alcançar. 
Deixar claras as necessidades logo nos primeiros momentos da negociação e buscar 
compreender de forma clara, concisa e objetiva o que as partes buscam também é 
relevante na negociação. Deve-se evitar desgastes desnecessários em negociações, bem 
como pressões desnecessárias em busca de datas, custos, preços e recursos. (TORRES, 
2014, p. 165-166).
Segundo o PMBOK Guide (PMI, 2013), quando a organização executora não pode 
fornecer o pessoal necessário para concluir um projeto, os serviços necessários poderão 
ser contratados de fontes externas. Isso pode envolver a contratação de consultores 
individuais, ou subcontratação de trabalho de outra organização.
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Qual a modalidade de contratação a ser utilizada? CLT ou Pessoa Jurídica e em quais 
condições? O uso de equipes virtuais cria novas possibilidades de mobilizar membros da 
equipe do projeto, uma vez que propicia:
• Formar equipes de pessoas da mesma empresa localizadas em áreas geográficas 
distantes;
• Adicionar a uma equipe do projeto especialistas que não estejam na mesma área 
geográfica;
• Incorporar profissionais que trabalham em home office;
• Formar equipes de pessoas que trabalham em diferentes turnos ou horas;
• Incluir pessoas com deficiência de locomoção;
• Avançar em projetos que seriam ignorados devido a despesas com viagens.
A partir de um mapeamento de competências dos profissionais, a organização passa 
a dispor de um banco de dados que poderá ser utilizado para identificar os recursos a 
serem alocados nas diversas atividades do projeto, conforme o perfil de competências 
necessário. A informação apresentada no banco de dados de competências também é 
útil para se planejarem treinamentos para a equipe, ou balanceamento de recursos, que 
inclui troca de pessoas entre departamentos, admissões e demissões.
Tendo escolhido seus primeiros auxiliares, o líder deve consultá-los para a escolha dos 
demais. Pessoas que se escolhem para trabalhar juntas, sabendo serão avaliadas pelos 
resultados, levam em conta não apenas as afinidades, mas também as competências, a 
experiência e o potencial de contribuição para os objetivos do projeto. A escolha dos 
colegas é uma das aplicações da participação no processo decisório. Ao longo de todo 
o ciclo de vida do projeto, há oportunidades para promover a participação no processo 
decisório, o que permite aproveitar as competências das pessoas.
O projeto terá seu quadro de pessoas quando forem designadas para trabalhar nele 
as pessoas adequadas – designações de pessoas para o projeto. A documentação pode 
incluir uma lista da equipe do projeto e cronograma do projeto.
Já a disponibilidade de recursos documenta os períodos de tempo em cada membro 
da equipe do projeto poderá trabalhar no projeto. A criação de um cronograma final 
confiável depende do fato de se ter um bom entendimento dos conflitos de cronograma 
individuais, inclusive período de férias e compromissos com outros projetos.
Os elementos do plano de gerenciamento do projeto podem ser atualizados e 
incluem, mas não estão limitados, ao plano de gerenciamento de recursos humanos. 
Por exemplo, as pessoas designadas para uma função pré-definida pode não satisfazer 
a todos os requisitos descritos. Há razões para mudar o plano, que incluem promoções, 
aposentadorias, doenças, problemas de desempenho e mudanças na carga de trabalho. 
As pessoas selecionadas para o projeto serão acompanhadas, ao longo do tempo, 
por meio do processo de gerenciamento do desempenho.
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UNIDADE 
Mobilização da Equipe do Projeto
O sentido de grupo desenvolve-se quando os integrantes realizam atividades e 
resolvem problemas juntos. Para reforçar o sentido de grupo dentro de uma equipe de 
projeto, é importante que as atividades sejam interativas. A interação frequente entre as 
mesmas facilita os processos de administrar o projeto, reforçando o sentido de grupo e os 
atributos do alto desempenho. Grupos cujos integrantes não interagem constantemente, 
de forma organizada, dificilmente se desenvolvem comoequipe.
Estimular a criatividade, abandonar as concepções sem fundamento, questionar as 
premissas, evitar a hierarquia e o julgamento crítico são formas de criar um clima de 
abertura intelectual. Também é produtivo esquecer a ditadura das regras rígidas e deixar 
a discussão fluir livremente nas reuniões do grupo.
As pessoas que integram a equipe de um projeto matricial “residem” nas áreas 
funcionais e são “emprestadas” por seus chefes para trabalhar temporariamente no 
projeto. Em sua maioria, essas pessoas trabalham em tempo parcial num projeto e 
têm outras atividades nas áreas funcionais. Outras trabalham em vários projetos. Cada 
integrante da equipe é, na maior parte dos casos, um funcionário de outro chefe, 
temporariamente cedido ao gerente de projeto.
Tendo em vista essa característica do sistema de gerenciamento de projetos, o gerente 
deve tomar algumas precauções:
• É importante não sobrecarregar algumas pessoas, enquanto outras podem 
estar relativamente mais disponíveis. Desequilíbrios na carga de trabalho 
podem motivar tensões e frustrações na equipe.
• É importante que o gerente de projeto oriente os membros da equipe para que 
mantenham seus chefes funcionais informados de suas atividades.
• Nas áreas funcionais, há pessoas que estão direta e ativamente envolvidas 
nos projetos, ao passo que outras têm participação indireta e mais distante. 
No entanto, a informação para estas pessoas é importante, para que possam 
dar a melhor contribuição possível aos projetos. Assim, o gerente não deve 
negligenciar a necessidade de manter todas essas pessoas informadas.
O gerente de projetos deve conhecer as vinculações dos integrantes de sua equipe.
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Orientações para leitura Obrigatória
Como o objetivo desta unidade é elaborar as designações do pessoal do projeto e calendário 
dos recursos, acesse este link abaixo para ver um exemplo de aplicação:
https://goo.gl/xvVyz7
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UNIDADE 
Mobilização da Equipe do Projeto
Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Sites
Temas diversos sobre Gerenciamento de Projetos
http://www.ricardo-vargas.com/
Como convencer sem poder
https://goo.gl/aki4k6
 Vídeos
Como Mobilizar Recursos Humanos
https://goo.gl/fYGbFx
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Referências
CARVALHO, Fabio Câmara de Araújo. Gestão de Projetos. São Paulo: Person 
Education do Brasil, 2014. Capítulo 10, páginas 130 a 153.
GUIDE PMBOK: Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. 
Project Management Institute. 5. ed. São Paulo: Saraiva, 2014.
MAXIMIANO. Antônio Cesar Amaru. Administração de Projetos: Como Transformar 
Ideias em Resultados. 5. ed. São Paulo: Atlas. 2015.
RAJ, Paulo Pavarini; BAUMOTTE, Ana Cláudia Trintenaro; FONSECA, Doris Pereira 
D’Alincourt; DA SILVA, Lauro Henrique de Carvalho Monteiro. Gerenciamento de 
Pessoas em projetos. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013.
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