Gestão de Projetos de Mudança Organizacional

Prévia do material em texto

GESTÃO DE PROJETOS DE 
MUDANÇA 
AULA 4 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Erika Gisele Lotz 
 
 
 
2 
 
CONVERSA INICIAL 
Seja bem-vindo à aula que tratará da mudança na esfera organizacional. 
Vamos olhar para as forças presentes no ambiente externo da organização e o 
modo pelo qual elas impactam nas mudanças do ambiente interno. Para tanto, 
você irá conhecer os stakeholders e as áreas da organização impactadas por 
eles; aprenderá sobre a cultura organizacional e a importância dela como 
geradora de mudanças; diferenciará cultura de clima organizacional e 
aprenderá sobre o estágio de prontidão a mudanças e de que modo os 
gestores podem utilizar essas informações para empreender o processo de 
mudança organizacional. 
 
CONTEXTUALIZANDO 
Será que o sucesso do passado assegura bons resultados no futuro? 
Quais os elementos do ambiente interno são passíveis de mudança? Qual é o 
papel da cultura organizacional no processo de mudança? A cultura 
organizacional pode favorecer a mudança ou ser um fator de resistência a 
elas? E o clima organizacional, pode sinalizar que existe o imperativo de 
mudança no ambiente de trabalho? É possível utilizar as mudanças de modo a 
fomentar a aprendizagem organizacional que promova a inovação e 
competitividade? Essas são algumas reflexões com as quais você tomará 
contato ao longo do estudo desta aula. 
Por que as organizações mudam? Elas o fazem para ganhar ou para 
não perder. Simples assim. Ganhar ou não perder em produtividade, ganhar ou 
não perder em imagem, ganhar ou não perder em penetração e participação de 
mercado, ganhar ou não perder em relações interpessoais; ganhar ou não 
perder rentabilidade. 
E tal relação de ganhos e perdas que envolvem o que mudar, como 
mudar, quando mudar, por que mudar perpassa pela identificação das forças 
que impulsionam as mudanças, entre as quais destacamos as forças do 
ambiente externo (política, economia, demografia, legislação, entre outros) e o 
reflexo dessas no ambiente interno da organização, estrutura, tecnologia, das 
políticas internas, dos processos e das pessoas. 
 
 
3 
Outro aspecto a considerar é a habilidade de gestores para estimular, 
engajar e manter comprometidos os colaboradores no processo de mudança. 
O resultado da mudança está diretamente ligado às habilidades 
comportamentais do gestor e também do estágio de prontidão a mudanças nos 
quais se encontram os colaboradores. Portanto, identificar qual o estágio, ou 
seja, nível de motivação a mudanças, permite identificar estratégias para 
sensibilizar, estimular e engajar as pessoas no processo. 
 
PESQUISE 
A inovação tecnológica promove mudanças em processos, produtos e 
serviços, extirpando do mercado as organizações que não as acompanhe. 
Pesquise sobre empresas e produtos que ficaram de fora ou para trás na 
corrida pela competitividade. Comece sua investigação visitando os sites a 
seguir. 
 <https://www.tecmundo.com.br/empresas-e-instituicoes/56240-perdidas-
tempo-10-grandes-empresas-estiveram-no-topo.htm> 
 <https://conteudo.startse.com.br/mundo/felipe/7-empresas-gigantes-que-
morreram-nos-ultimos-anos-por-nao-inovar/> 
 
TEMA 1 – POR QUE AS ORGANIZAÇÕES MUDAM? 
Por que as organizações mudam? Será que o êxito, os feitos e os 
sucessos do passado asseguram êxitos, feitos e sucesso no futuro? Se você 
respondeu “não”, acertou! Tudo muda o tempo todo e tudo está em constante 
transformação. E as organizações não são exceções à regra. Não há como 
dormir em berço esplêndido embalado pelos êxitos do passado e acreditar que 
serão sempre majestades e que terão assegurados mercados, rentabilidade e 
sustentabilidade. 
Mudanças em tecnologias, mercados (globalização), estratégias de 
comercialização de produtos e serviços (virtuais), processos produtivos (cada 
vez mais enxutos e otimizados), estrutura organizacional (cada vez mais 
enxutas) e modelos de gestão (antes bastava apenas maximizar lucros, hoje a 
responsabilidade social e ambiental são imperativos de uma gestão eficaz) são 
apenas alguns exemplos de mudanças que assolam as organizações hoje. O 
quadro a seguir apresenta um texto que corre nas redes sociais e ilustra o 
 
 
4 
quanto empresas e segmentos ficaram rapidamente comprometidos e 
obsoletos em virtude de mudanças tecnológicas, culturais e sociais. 
 O Mp3 faliu as gravadoras; 
 O Netflix faliu as locadoras; 
 O Booking comprometeu as operações das agências de turismo; 
 O Google faliu a Listel, páginas amarelas e as enciclopédias; 
 O Airbnb está impactando diretamente as operações dos hotéis; 
 O Whatsapp está comprometendo as operadoras de telefonia; 
 As mídias sociais estão complicando os veículos de comunicação; 
 O Uber está impactando diretamente nas operações dos taxistas; 
 A OLX acabou com os classificados de jornal; 
 O celular condenou ao declínio as revelações fotográficas com as 
câmeras amadoras. (Autor desconhecido) 
As mudanças no século XX foram maiores e mais aceleradas do que as 
que ocorreram em todo o período da história. E isso promove um grande 
desafio às organizações: 
...não há mais tempo entre a ideia e a sua prática: o tempo é real, 
instantâneo – há que se pensar e realizar, sob o risco de a ideia ser 
ultrapassada em seu lançamento. O acerto tem que ser imediato, o 
custo é alto, a concorrência é esperta, ágil e feroz. Para sobreviver 
tem que mudar. É fácil entender a mudança depois que ela 
aconteceu, mas aí já é passado, não há mais o que fazer. É preciso 
antever,antecipar liderar as mudanças. Há que se perceber as 
mudanças enquanto elas ocorrem e no mínimo acompanhá-las. 
(Simoes, 2005, p. 18) 
Mas o que impulsiona mudanças organizacionais? O primeiro passo 
para esclarecer essa questão é compreender que as organizações são 
sistemas abertos, o que significa que elas são impactadas e impactam 
diretamente pelo ambiente externo em um processo infinito e cada vez mais 
acelerado de intercâmbio. As mudanças organizacionais são deflagradas, 
sobretudo, pelas forças presentes no ambiente externo. São elas que, em 
grande medida, impactam o ambiente interno. Observe a figura a seguir. 
 
Figura 1 – Sistemas abertos 
 
 
 
5 
 
O ambiente externo é composto por “elementos que, atuando fora de 
uma organização, são relevantes para suas operações; incluem elementos de 
ação direta e de ação indireta”, explicam Stoner e Freeman (1985, p. 46). O 
ambiente externo pode ser dividido em dois substratos: o ambiente operacional 
e o ambiente contextual. 
O ambiente operacional é diretamente relevante para o alcance dos 
objetivos da organização. Nele estão os grupos que influenciam diretamente as 
atividades de uma organização, denominados stakeholders, que se dividem em 
externos e internos. 
Os stakeholders externos são grupos de indivíduos do ambiente 
externo que afetam diretamente as atividades da organização. São eles: o 
governo, os grupos de interesses especiais, os clientes, os concorrentes, os 
fornecedores, as instituições financeiras, a mídia e os sindicatos de 
trabalhadores. Os stakeholders internos, ou seja, de dentro da organização, 
são os acionistas e colaboradores (Stoner; Freman, 1885). 
O ambiente contextual engloba todos os fatores que existem fora dos 
limites da organização, mas que independem da ação dela, tais como: fatores 
políticos, sociais, econômicos, políticos e tecnológicos legais, que criam 
cenários sobre os quais as organizações precisam antecipar tendências e agir 
ou reagir. 
Você sabia que as variáveis sociais são constituídas por três 
categorias: a demografia, o estilo de vida e os valores sociais?As mudanças 
demográficas são facilmente identificadas por meio da composição da 
população, estrutura etária, emprego, status educacional, renda, entre outros. 
Observe que o envelhecimento da população brasileira. Este impacta 
nos hábitos de consumo, na oferta da mão de obra (a força de trabalho está 
envelhecendo), molda mercados para novos produtos e serviços, apresenta 
novas configurações de família, gera questões sociais que afetam diretamente 
as organizações. 
O estilo de vida é expresso por meio de comportamentos, hábitos, 
padrões de consumo, valores, entre outros. Tomemos, por exemplo, que há 
algumas décadas não tínhamos a participação massiva das mulheres no 
mercado de trabalho nem o acesso facilitado à educação de camadas 
 
 
6 
economicamente menos favorecidas da população. Esses aspetos impactam 
diretamente em consumo, moradia, lazer, relações sociais, entre outros. 
Os valores sociais, o conjunto de aspectos importantes para um grupo, 
comunidade ou país, abrangem costumes, tradições, heranças, atitudes 
sociais. Por exemplo, hoje, com o nível de informação que detemos, é 
inadmissível qualquer forma de discriminação por gênero, raça, religião, 
escolha afetiva... 
As variáveis econômicas envolvem todo o ambiente econômico, dado 
que as empresas fazem uso de recursos para produzir bens e serviços, e toda 
essa transação ocorre no ambiente econômico geral que afeta cada fator de 
produção. Ao tomar decisões, as organizações devem estar atentas aos 
aspectos da econômica, por exemplo, inflação, desemprego, taxa de juros, 
câmbio e ambiente político. 
As variáveis políticas são de suma importância, dado que as 
organizações operam em ambientes regulamentados por leis municipais, 
estaduais e federais. Influências ideológicas, corporativas, novas tendências de 
comportamento social e tecnologias interferem no ambiente político e 
reconfiguram o mercado, trazendo ameaças e oportunidades. 
As variáveis tecnológicas, de acordo com Charnov (2003), produzem 
efeito importante nos negócios, pois as mudanças nesse ambiente são 
rapidamente sentidas pelas empresas e impactam fortemente a inovação. 
Imagine uma empresa altamente comprometida com um tipo de tecnologia, que 
realizou elevados investimentos em máquinas, equipamentos e treinamento 
dos colaboradores. De repente surge uma nova tecnologia muito mais 
inovadora e mais barata. Isso coloca em cheque toda a sustentabilidade e 
rentabilidade da operação da organização. O fato é que as empresas que não 
conseguem se ajustar às mudanças tecnológicas estão condenadas. 
Portanto, as empresas “que conseguem e manter fortes são aquelas que 
têm a capacidade de acompanhar pari passu as mudanças constantes do 
ambiente”, enfatizam Lacombe e Heilborn (2003, p. 419). É fundamental que as 
organizações considerem esses ambientes e, especialmente, as mudanças 
que neles ocorrem. Pois, ao planejar o futuro da organização, elas devem 
considerar as diferenças culturais, bem como a ética de trabalho dos 
funcionários, e a pesquisa possibilita aos gestores que antecipem a mudança 
social em vez de apenas reagir a ela (Charnov, 2003). 
 
 
7 
“O novo contexto competitivo faz com que as empresas tenham que se 
adaptar rapidamente às mudanças do ambiente, o que diminui cada vez mais a 
distância entre planejamento e execução”, explica Andion (2002, p. 42). O 
desafio enfrentado pelas organizações é, sobretudo de identificar as 
mudanças, interpretá-las, planejar e agir de modo a assegurar a rentabilidade, 
a competitividade e a sustentabilidade. 
 
Curiosidade 
“Evolução da tecnologia”, disponível em: 
<https://www.youtube.com/watch?v=eJTQGym1Hl4>. Acesso em: 17 jul. 2017. 
 
TEMA 2 – MUDANÇAS NO AMBIENTE INTERNO: PARA ONDE OLHAR? 
 O ambiente interno é composto pelos elementos internos da 
organização, a exemplo da estrutura organizacional, os processos, as 
tecnologias, as políticas e as pessoas. 
 
2.1 Estrutura 
 Estrutura organizacional é a 
definição dos órgãos, dos seus nomes, dos seus níveis, das suas 
chefias e suas respectivas atribuições; das relações formais entre 
eles; das autoridades e responsabilidades de cada um e da forma 
como se coordenam e comunicam as pessoas na organização. 
(Lacombe, 2004, p. 141) 
Ela é representada pelo organograma. A estrutura organizacional pode 
sofrer mudanças em virtude de diversos fatores, entre os quais destacamos: as 
mudanças tecnológicas, o comportamento do consumidor, as novas 
oportunidades de negócios e o cenário político econômico. 
As mudanças tecnológicas podem refletir na redução ou aumento do 
número de colaboradores. Quando isso ocorre, a estrutura organizacional 
passa por um rearranjo ou então redesenho, tendo em vista a extinção ou o 
aumento de setores. O comportamento do consumidor, sobretudo na 
significativa elevação das compras pela internet, pressiona criar setores para 
atender a demandas do comércio eletrônico e as demandas online. A 
globalização e internacionalização dos negócios geram oportunidades de 
atuação em mercados internacionais, requerendo áreas para dar suporte a 
essas operações. Períodos de crise ou instabilidade econômica e política 
 
 
8 
podem levar as empresas ao downsizing, “redução planejada do número de 
empregados e de níveis hierárquicos com o objetivo de diminuir os custos e 
aumentar a flexibilidade e adaptabilidade da organização”, explica Lacombe 
(2004, p. 117). 
Em síntese, toda a produtividade é afetada de maneira vital pela 
estrutura de organização e pelo equilíbrio entre as diversas atividades. A 
estrutura organizacional por si só não produz desempenho, mas a ausência 
dela leva a uma organização deficiente, o que dificulta sensivelmente seu 
desempenho e a performance, mesmo que exista excelência de cada gestor 
individualmente (Drucker citado por Lacombe; Heilborn, 2003, p. 339). 
 
2.2 Processos 
Processo é a “ordenação das atividades de trabalho no tempo e no 
espaço, com começo, meio e fim e inputs (entradas) e outputs (saídas) 
claramente identificados e quase sempre atravessando as unidades 
organizacionais” (Lacombe, 2004, p. 254). 
 Os processos são conjuntos de atividades realizadas em sequência 
lógica, de modo a gerar resultados. Os processos podem ser registrados em 
fluxogramas, ou descritos passo a passo em documentos de procedimentos 
operacionais ou manuais de procedimentos ou ainda em protocolos, 
dependendo do ramo de atividade. 
 Imagine que uma empresa tenha optado por descontinuar a participação 
em mercado externo ou por descontinuar a prestação de um serviço ou a oferta 
de um produto. Por consequência dessas decisões, os processos relativos a 
tais atividades serão descontinuados. E a extinção desses processos provoca 
diversas mudanças. O efeito dessa descontinuidade pode impactar nas 
pessoas que neles atuavam. A empresa se verá às voltas de realocar aquele 
pessoal, ou treinar para que desenvolvam outras atividades ou, ainda, caso a 
empresa não consiga absorvê-los em outras áreas, terá de desligá-los da 
organização. 
 Acompanhando o raciocínio, imagine que 90% das vendas ocorram em 
lojas físicas e 10%, em comércio virtual. Com a crescente popularização de 
ferramentas de pagamentos seguros (que elevam o nível de confiança em 
transações virtuais e o exíguo tempo de que dispõem para dedicar a compra de 
determinados produtos), os consumidores passem a aderir às compras virtuais. 
 
 
9 
Essa empresa passa a ter processos em relação a vendas virtuais, que incluem 
todo o processo de distribuição, logística, segurança, entre outros. Em outras 
palavras, a venda exigiu mudanças nos processos. 
 Outra situaçãoemblemática que influencia na mudança de processos é 
aquela gerada por fatores econômicos e políticos. Imagine uma empresa que 
importa grande parte das matérias-primas que utiliza para fazer os produtos. 
Agora imagine que ocorra uma mudança na política cambial e, em decorrência 
da alta do dólar, elevando o custo de produção e tornando o produto final 
pouco atraente ao mercado consumidor. Tal situação também demandará 
mudanças nos processos, dado que a área de compras irá buscar 
fornecedores internos, nacionais, de modo a substituir matéria-prima e/ou 
componentes importados por nacionais. Observe que existe aí uma mudança 
de processo, pois, em vez de comprar do mercado internacional com todos os 
processos alfandegários, passará a desenvolver fornecedores no mercado 
nacional. Portanto, alteram-se as políticas, alteram-se também os processos, 
de modo a atender à nova operação. O contrário também é verdadeiro, pois, 
quando o mercado internacional se torna atraente em virtude do preço do dólar, 
as empresas que passarem a trazer matérias-primas e mercadorias deverão 
criar processos de modo a atender a requisitos estabelecidos pela legislação 
de comércio internacional. 
 
2.3 Tecnologia 
Tecnologia é 
a aplicação sistemática do conhecimento científico ao processo 
produtivo e inclui todo o conjunto de conhecimentos, técnicas, 
métodos, produtos equipamentos e materiais que podem ser usados 
de forma combinada tendo por finalidade a satisfação das 
necessidades humanas , pela transformação de insumos em produtos 
e serviços. (Lacombe, 2004 p. 298) 
As mudanças das tecnologias nas organizações podem ser observadas 
sob dois prismas fundamentalmente: aqueles voltados para processos 
produtivos e os voltados para os sistemas de informações gerenciais, que 
remetem aos sistemas de inteligência informacional. E o importante disso tudo 
é que as organizações se mantenham dispostas a mudar a tecnologia e estar 
muito atentas ao ambiente externo de modo a aproveitar as oportunidades e, 
assim, reduzirem as ameaças. 
 
 
10 
Há uma evolução tecnológica, e novos equipamentos estão sendo 
desenvolvidos a passos largos e adquiridos por concorrentes de modo que 
estes estão produzindo mais com menos. Estão elevando a produção, 
aumentando a participação de mercado e colocando em risco a outra 
organização. 
 Outro ponto a destacar é a tecnologia da informação, que teve um 
crescimento fantástico com a união dos eficientes e eficazes sistemas de 
telecomunicações e a transmissão de dados feita por eles. Essa evolução/ 
inovação continua com os diversos sistemas de gestão integrados, que 
também evoluem em diversos tipos de sistemas, que também são escolhidos 
pelas organizações em função de suas necessidades. 
Para exemplificar, ainda hoje existem organizações que operam com 
sistemas desatualizados em relação ao que existe no mercado ou 
desatualizados em relação à concorrência. Essa situação obviamente exigirá 
mais cedo ou mais tarde a troca do sistema de gestão integrado para uma nova 
realidade – pressionando para que a empresa, em alguns casos, mude os 
softwares de gestão e, em outros casos, tenha que mudar até mesmo o 
hardware, base tecnológica física. Tal mudança trará consigo toda a 
necessidade de aporte de recursos, dado que isso requer investimentos, 
treinamento em novos sistemas, divulgação aos clientes sobre os novos 
sistemas. 
 
2.4 Políticas 
 Políticas são um 
conjunto de declarações escritas a respeito de intenções da 
instituição em relação a determinado assunto. As políticas indicam o 
conjunto sistemático de meios e a forma desejados para atingir os 
objetivos principais. Proporcionam as linhas mestras para orientar 
tanto as decisões mais importantes quanto a formulação de objetivos 
setoriais e as normas. As políticas por vezes podem também ser 
chamadas de diretrizes. (Lacombe, 2004, p. 245) 
As empresas adotam diferentes políticas, tais como políticas 
socioambientais, políticas de gestão de pessoas, entre outras. 
Com a crescente exigência de legislações voltadas às questões 
socioambientais, assim como os reclames e a vigilância social, as empresas 
buscam atuar com responsabilidade social, princípio segundo o qual as 
 
 
11 
empresas devem não apenas primar por lucratividade, mas contribuir para o 
bem-estar da sociedade. 
 Assim sendo, articulam políticas de modo a patrocinar mudanças no 
ramo de atividade em que atuam para que suas operações gerem empregos, 
fortaleçam valores e aspectos sociais e culturais e preservem o meio ambiente 
natural. Passam assim a ofertar produtos e serviços ecológica e socialmente 
sustentáveis. Buscam parcerias com fornecedores responsáveis ambiental e 
socialmente. Os consumidores estão se conscientizando dos aspectos éticos 
das suas compras e de toda a cadeia produtiva que envolve a produção de 
bens e serviços. 
As empresas podem adotar também diferentes políticas diversas 
voltadas a gestão de pessoas, a exemplo de políticas de cargos, carreira e 
salários; qualidade de vida no trabalho; de incentivo à qualificação, entre 
outras. 
 
2.5 Pessoas 
Quando pensamos nas mudanças das pessoas, entendemos todo o 
esforço no sentido de qualificar, capacitar, desenvolver e aprimorar a atuação 
das pessoas nas organizações. 
Com a mudança do comportamento do consumidor, tecnologia, produtos 
e serviços, mercados é fundamental que a empresa atente para treinamentos 
preventivos voltados a novos processos e a treinamentos que permitam elevar 
o patamar de entrega das pessoas, assim como a qualidade das suas relações 
de trabalho. 
 
Curiosidade 
Conheça o incrível centro de distribuição robotizado da Amazon e observe a 
influência da tecnologia, dos processos e das pessoas. Acesse o site: 
<https://www.youtube.com/watch?v=DbabXjEhDBs>. 
 
TEMA 3 – CULTURA ORGANIZACIONAL E AS MUDANÇAS 
ORGANIZACIONAIS 
A cultura organizacional é determinante no que tange a diversos 
aspectos da mudança organizacional. Não raras vezes, para que exista uma 
 
 
12 
mudança realmente significativa na organização, há que se mudar a cultura, 
pois esta pode ser uma força impulsionadora para mudanças ou uma poderosa 
força restritiva. Existem diversas definições para cultura organizacional, entre 
as quais destacamos a seguinte: 
conjunto de crenças, costumes, sistemas de valores, normas de 
comportamento e formas de fazer negócios, que são peculiares a 
cada empresa, que definem um padrão geral para as atividades, 
decisões e ações da empresa e descrevem os padrões explícitos e 
implícitos de comportamento e as emoções que caracterizam a vida 
na organização. (Lacombe, 2011, p. 275). 
A cultura organizacional é composta por elementos tangíveis e 
elementos intangíveis, a saber: 
1. Elementos tangíveis: são aspectos formais e, portanto, visíveis aos 
membros da organização e expressos em estrutura organizacional, 
aspectos da estrutura física, tecnologias, políticas, praticas operacionais, 
medidas de produtividade, entre outros. 
2. Elementos intangíveis: são aspectos informais e subjetivos que 
exercem forte influência no comportamento dos membros da 
organização. São expressos por percepções, sentimentos, expectativas, 
crenças, valores, padrões de influência e poder, normas do grupo, 
padrões de integração informais, relações afetivas, entre outros. 
 
O interessante é que, para Schein (1992), a cultura organizacional é 
alicerçada em três níveis: as assunções básicas; as normas e valores e os 
artefatos, comportamentos e produtos. Observe o quadro a seguir. 
 
Quadro 1 – Níveis da cultura organizacional segundo o Modelo de Schein 
Nível Elementos 
Assunçõesbásicas 
São as crenças e os valores, elementos com raízes muito profundas na 
mente e na programação dos indivíduos; são em grande parte 
inconsciente, e compõem a essência da cultura. 
Normas e 
valores 
São as hierarquias de valores na cultura e seus códigos de conduta. São 
expressos por meio de filosofias oficiais da cultura e de declarações 
públicas da identidade do grupo. 
Artefatos, 
comportamentos 
e produtos 
São os elementos observáveis da cultura, composto pelos artefatos 
visíveis a exemplo das cores da logo da empresa, o dresscode adotado 
pelos membros da organização, a linguagem, rituais, comemorações, 
entre outros. 
Fonte: Adaptado de Schein (1992). 
 
Para compreender a amplitude e a influência, sobretudo, das assunções 
básicas e das normas e dos valores, o autor nos brinda com uma interessante 
 
 
13 
analogia entre a cultura organizacional e o iceberg, um bloco de gelo no qual 
apenas a menor parte fica visível na superfície e a maior parte está submersa 
na água. 
 
Figura 2 – O iceberg da cultura organizacional 
. 
 
Perceba o quanto a cultura organizacional é fortemente constituída pelos 
aspectos intangíveis. O que de fato aparece é objetivo; tangível é apenas uma 
pequena parte do que de fato é a cultura de uma organização. 
De acordo com Schein (1992, p. 8-10), as seguintes categorias estão 
associadas à cultura: 
1. Comportamentos regulares observáveis quando os sujeitos interagem: a 
linguagem que usam, costumes e tradições que os envolvem, rituais que 
podem ser empregues numa variedade de situações; 
2. Normas dos grupos: que se encontram implícitos nos comportamentos 
estandardizados, nos valores que envolvem o trabalho dos grupos; 
3. Exposição de valores: a exposição pública de princípios e valores que os 
grupos defendem como autênticos e de sua pertença; 
 4. Filosofia formal: princípios e ideologias que acompanham as ações dos 
diversos grupos da organização; 
5. Regras do jogo: as regras implícitas que orientam a organização, as 
quais os novos membros terão que aceitar para se tornarem membros 
dessa mesma organização; 
6. Clima: o sentimento transmitido num grupo pela composição física e a 
forma como os membros da organização interagem internamente e com 
o exterior. 
 
Artefatos 
Normas e valores 
Assunções básicas 
Realidade externa 
Realidade interna 
 
 
14 
Mas quais os fatores que influenciam a criação e a manutenção da 
cultura organizacional? 
 Os fundadores da organização: são figuras emblemáticas, 
memoráveis e singulares que deixam suas crenças, seus valores e 
princípios como legados para a organização. 
 O ramo de atuação: os stakeholders exercem pressões sobre o timming 
de mudanças da organização e o ramo de negócios leva à criação de 
um conjunto de crenças e valores que influenciam todo o modus 
operandi da empresa. 
 A área geográfica: estilo de vida, a relação do colaborador com o 
trabalho, os padrões culturais e socioeconômicos geram crenças e 
valores no grupo que refletem tanto no comportamento dos 
colaboradores quanto no comportamento organizacional. 
 Os gestores atuais: a troca de um gestor pode gerar profundas 
modificações na cultura de uma organização. Isso se dá porque os 
gestores imprimem suas crenças e seus valores ao estilo de gerir que 
adotam. 
 
E qual a relação entre cultura organizacional e mudanças 
organizacionais? Existem organizações que adotam a mudança como cultura e 
mantêm os olhos voltados para o ambiente externo. E, ao identificarem 
oportunidades, aceitam as mudanças como algo absolutamente natural. São 
organizações que adotam por premissa não fazer nada igual ao que fizeram 
ontem se houver uma forma melhor de fazer hoje e obter resultados diferentes 
no amanhã. 
Em contrapartida existem organizações nas quais a cultura 
organizacional tende a atuar no sentido de reforçar o status quo, a ordem 
estabelecida das coisas, e exercem força no sentido de preservar a 
organização em seus modelos, aumentando significativamente a resistência e 
fazendo com que a mudança seja um processo lento e sofrido. 
A mudança de cultura organizacional não pode ser realizada por um 
“golpe de caneta”, requer planejamento, investimento, comprometimento e uma 
execução apropriada e um horizonte de tempo para que ocorra. 
 
 
 
15 
 
 
Existem diversos aspectos a serem considerados nessa mudança: o 
comprometimento da alta gestão, o entendimento das pessoas na organização 
sobre a relevância e importância da mudança, dissolver resistências e 
promover campos de segurança. A mudança de cultura organizacional requer 
mudanças de comportamentos fortemente cristalizados (hábitos). Então, há 
que se dar o tempo para descongelar e deixar irem velhos hábitos, adquirir 
novos e internalizá-los. 
Impor nova cultura pode gerar muito mais resistência do que 
colaboração, por isso recomenda-se uma boa estratégia de comunicação e 
feedbacks constantes. Isso requer tempo, planejamento, comprometimento 
para lidar com as forças impulsionadoras e com as forças restritivas da 
mudança. Além do mais, é importante que o desejo de mudança da cultura 
organizacional emane apoiada pela alta gestão, para que possa ser subsidiada, 
nutrida e apoiada. 
 
Curiosidade 
Assista ao vídeo “Gestão de cultura ajuda a empresa a implementar 
mudanças”, disponível em: 
<https://www.youtube.com/watch?v=nzpt8_A6auM>. 
 
TEMA 4 – O CLIMA ORGANIZACIONAL E AS MUDANÇAS NO AMBIENTE 
PSICOSSOCIAL 
Ainda com olhos ao ambiente interno das organizações, podemos 
encontrar situações nas quais a estrutura organizacional está ok; as máquinas 
COMO MUDAR UMA 
CULTURA 
ORGANIZACIONAL? 
ESSA MUDANÇA É 
RÁPIDA? 
 
 
16 
e equipamentos estão ok também; os processos estão devidamente definidos, 
desenhados e todo o pessoal treinado, portanto, está ok. 
Mas parece que há algo que não está ok e que impacta no ambiente 
psicossocial do trabalho, influencia na satisfação do colaborador ou na 
ausência dela e produz reflexos fortíssimos até na produtividade. Você já sabe 
a que estamos nos referindo? Isso mesmo! Ao clima organizacional e ao 
desafio que as empresas enfrentam em transformá-lo. 
“Clima organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente 
organizacional que é percebida ou experimentada pelos membros da 
organização e influencia o seu comportamento” (George citado por Luz, 2003, 
p. 10). 
O clima organizacional resulta da interação dos elementos da cultura 
organizacional. “O clima é mais perceptível que suas fontes causais (a cultura 
organizacional), comparando-se a um perfume, pois se percebe o seu efeito 
sem conhecer os ingredientes”, explica Souza (1978) citado por Luz (2003, p. 
10). 
O clima organizacional resulta basicamente de três elementos-chave: a 
percepção dos colaboradores em relação à organização; a satisfação dos 
colaboradores; e a cultura organizacional. 
Sabemos que as percepções são subjetivas, dado que cada pessoa tem 
interpretação própria e peculiar sobre causas, fatos, eventos e pessoas. A 
forma como o indivíduo constrói e enxerga o mundo é determinada por 
patrimônio de referência, composto por crenças, valores, conhecimentos. E 
exatamente por ser subjetiva carece de exatidão. Como assim? Por ser 
subjetiva, a percepção é tão passível de inexatidão. Rangé (1995, p. 37) 
explica que “dependendo das interpretações específicas e momentâneas que 
um indivíduo faz de cada situação, o afeto e comportamento que apresenta são 
diferentes”. Que tal um exemplo? Acompanhe o diálogo a seguir: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
17O clima organizacional é o reflexo direto do grau de satisfação ou 
insatisfação dos colaboradores sob diversos aspectos, como o estilo de 
liderança, a estrutura física, o ambiente psicológico. 
Mas como saber quando é hora de interferir no clima e estimular e 
promover mudanças? Existem alguns sinalizadores de que o clima 
organizacional não vai bem? Existem sim! Tomaremos de empréstimo os 
estudos de Luz (2003, p. 32-34), que destaca os seguintes pontos de 
observação: 
 Absenteísmo: definido como a ausência do trabalhador ao trabalho. O 
excessivo número de faltas (que não são cobertas pela legislação) e 
atrasos sinaliza também um conjunto de insatisfações que abrem 
espaço para a ausência de comprometimento por parte do funcionário. 
Mas é também oportuno esclarecer que existem ausências que são 
admitidas pela legislação trabalhista. O empregado poderá deixar de 
CHEGOU UM E-MAIL! DEIXA EU LER... 
NÓS DA GESTÃO DE PESSOAS 
ASSUMIMOS COMO O MAIOR VALOR A 
SAÚDE E JUSTAMENTE PARA INCENTIVAR 
O CUIDADO COM O NOSSO MAIOR BEM, 
A EMPRESA PROMOVERÁ O DIA DA 
SAÚDE COM PALESTRAS A RESPEITO DE 
HÁBITOS SAUDÁVEIS DE ALIMENTAÇÃO E 
ATIVIDADE FÍSICA. 
 
MUITO BOM! A EMPRESA 
DEVE MESMO INCENTIVAR 
O CUIDADO COM A 
SAÚDE! 
MAS ERA SÓ O QUE ME 
FALTAVA! ELES 
QUEREM INTERFERIR 
ATÉ NO QUE EU 
COMO! TENHA SANTA 
PACIÊNCIA! 
 
 
 
18 
comparecer ao serviço, sem prejuízo do salário. Entre essas situações 
destacamos: nascimento de filho, doação de sangue, óbito de cônjuge, 
ascendente, descendente, irmão ou pessoa que, declarada na Carteira 
de Trabalho e Previdência Social, viva sob dependência econômica do 
funcionário, bodas, entre outros. 
 Turnover: definido como rotatividade de pessoal que, quando elevada, 
evidencia a insatisfação do colaborador, seja por falta de 
reconhecimento; estilo de gestão desqualificante; ausência de 
benefícios; falta de perspectiva de crescimento na empresa; políticas 
não muito claras para ascensão profissional; condições de trabalho, 
entre outros. (A entrevista de desligamento é uma ferramenta eficaz 
identificar os fatores que levam os colaboradores a deixar a empresa). 
 Greves: paralisações e greves revelam o nível de descontentamento 
com políticas e práticas da organização, por motivos de salários, 
condições de trabalho, pressões da categoria, entre outros. 
 Pichações nos banheiros: o estado dos banheiros é bastante 
significativo na leitura no clima, pois eles refletem a raiva e a frustração 
que os colaboradores, expressas por meio críticas e agressões dirigidas 
aos gestores escritas em portas e paredes dos banheiros, e apontam 
para o nível de insatisfação dos colaboradores. 
 Conflitos interpessoais disfuncionais: a intensidade dos conflitos e o 
modo como os envolvidos os administram podem resultar em agressões, 
violência e fissuras no grupo de trabalho. Isso sinaliza ambiente tenso e 
com elevados níveis de estresse. 
 Desperdício de recursos e materiais: pode ocorrer que uma forma que 
o trabalhador encontra de expressar a sua insatisfação, “agredir” ou 
“punir” a organização é desperdiçando e destruindo os recursos, tais 
como máquinas, equipamentos, energia elétrica, água, insumos. É um 
modo velado de manifestar a raiva e a frustração e uma forma que o 
colaborador encontra que encontra de se rebelar contra as condições 
que considera inadequadas de trabalho. 
 Atestados e queixas no serviço médico: elevada incidência 
colaboradores que adoecem. Há que se investigar se não estão 
ocorrendo situações de sobrecarga de trabalho, humilhações por parte 
do gestor, assédios de toda ordem. O elevado número de atestados 
 
 
19 
médicos é um convite à organização olhar para como estão as 
condições dos ambientes físico e psicossocial da empresa, dado que 
são sinalizadores de que, salvo exista alguma epidemia que 
lamentavelmente venha a acometer os funcionários, algo de fato não vai 
bem na organização. 
 Queda de desempenho: a avaliação de desempenho é ferramenta para 
avaliar os colaboradores e apontar caminhos para programas de 
treinamento e desenvolvimento e, assim, reduzir o gap entre aquilo que 
a organização espera do colaborador e o que este de fato entrega. Mas 
também é um forte indicador de clima à medida que aponta para o 
declínio constante do desempenho e do comprometimento do 
funcionário com a empresa. Um desempenho deficiente pode esconder 
um profissional insatisfeito com a organização e desmotivado com o 
trabalho. 
 Ausência de adesão a programas de sugestões: um programa de 
sugestão é um canal direto entre a empresa e o colaborador. E, quando 
a empresa oferece esse recurso e os colaboradores não se manifestam, 
há que se prestar atenção, pois isso pode sinalizar que a descrença por 
parte dos funcionários de que algo irá mudar. Se a falta de credibilidade 
imperar, os funcionários tendem a não apresentar sugestões de 
melhorias, alicerçados na crença de que “nada vai mudar mesmo”. 
 
E qual a relação entre o clima organizacional e as mudanças? Bem, 
primeiramente é preciso que o clima organizacional seja constantemente 
monitorado. 
A organização que se mantém atenta ao clima e monitora 
constantemente a qualidade do ambiente psicossocial tem a oportunidade de 
identificar as variáveis promotoras de insatisfação e os pontos de melhorias e 
tende a ofertar um ambiente muito mais saudável, promover a satisfação dos 
colaboradores e ver os impactos disso na produtividade, rentabilidade e 
sustentabilidade do negócio. 
 
Curiosidade 
Assista ao vídeo intitulado “A importância de criar um bom ambiente de 
trabalho”, disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=UT_OC-JG1UQ>. 
 
 
20 
 
TEMA 5 – O ESTÁGIO DE PRONTIDÃO A MUDANÇAS, AS MUDANÇAS E A 
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL 
Curioso, não? Acredita-se que de fato as iniciativas de mudanças 
organizacionais falhem em grande medida por serem impostas por gestores 
sem o devido preparo para gerir o processo e também pelo fato de que os 
colaboradores não estarem devidamente preparados para abraçar a mudança. 
(Milaré; Yoshida, 2007). 
Portanto, identificar a prontidão para a mudança é fator de suma 
importância para determinar se a intervenção será bem-sucedida. O Modelo 
Transteórico de Mudança (MTT) para o qual a prontidão é uma variável 
preditiva, tanto da participação dos colaboradores nas intervenções, resultados 
das mudanças e a manutenção desses no médio e longo prazo. Em outras 
palavras, o grau de prontidão assinala entre o sucesso ou fracasso do 
processo de mudança. 
Gerenciar mudanças significa gerenciar as pessoas que vivenciam o 
processo de mudança. E, portanto, existe aí um desafio aos gestores: criar a 
prontidão suficiente para que a mudança seja compreendida, acolhida, 
praticada e internalizada de modo apenas a que ocorra, mas também se 
mantenha. 
O Modelo Transteórico de Mudança (MTT) foi desenvolvido por James 
Prochaska em 1979 e consolidado na década de 1990. Embora seja 
considerado uma das mais inovadoras propostas para a promoção da saúde e 
prevenção de doença, tem sido de grande valia aos gestores, pois explica as 
diferentes etapas que são comuns aos processos de mudança de 
comportamento (Cabrera; Gustavo, 2000). 
O modelo está alicerçado na premissa de que a modificação do 
comportamento ocorre ao longo de um processo, no qual o indivíduo tem níveis 
de motivação que determinam a sua prontidão para empreender a mudança. 
Tais níveis são representados por estágios divididos em: pré-contemplação, 
contemplação, preparação, ação e manutenção (Prochaska et al., 1992). 
 
 
 
21 
 
Quadro 2 – Estágios deprontidão a mudanças 
Estágios Características 
Pré-contemplação O indivíduo não reconhece o problema e, portanto, não existe a 
percepção a respeito da necessidade ou importância da mudança. 
Contemplação O indivíduo passa a perceber a existência do problema e a cogitar a 
necessidade de mudança, mas não se considera pronto para realizar a 
ação neste momento. 
Preparação O indivíduo estabelece um compromisso, assim como planos para 
modificar o comportamento em um futuro próximo. 
Ação O indivíduo escolhe uma estratégia para a realização da mudança e 
toma uma atitude no sentido de realizá-la. Neste estágio, como existe a 
mudança de comportamento (ação), o indivíduo passa a ter resultados 
diferentes (evidências). 
Manutenção O indivíduo consolida os benefícios obtidos durante a ação e concentra 
energia em estratégias para manter os comportamentos de modo a 
evitar recaídas e um retorno ao comportamento-problema. (Esse estágio 
vai de seis meses a um período indeterminado a partir da ação) 
Término O indivíduo finalmente obteve a mudança do hábito, evidenciando que a 
mudança se consolidou. 
Fonte: Elaborado com base em Prochaska; Clemente, 1982, p. 161-173. 
 
Perceba como podemos transportar o estágio de prontidão do nível 
individual para o nível grupal e até mesmo organizacional. Se, por exemplo, um 
grupo não percebe uma necessidade de mudança, ou não se sente 
devidamente preparado para tal, como essa pode ocorrer de modo a ter 
sucesso? Não existirá a motivação suficiente para aderir e manter a mudança, 
dado que não existe um comprometimento com um sólido motivo, uma razão 
forte suficiente para mudar. 
E por que é importante conhecer o estágio de prontidão às mudanças? 
Em linhas gerais, ao identificar o estágio de prontidão, é possível desenhar 
estratégias que promovam a sensibilização, o treinamento, o fortalecimento e o 
apoio necessários ao indivíduo, grupo ou organização no processo de 
mudança. 
 
 
 
 
QUAL SERÁ A RELAÇÃO 
ENTRE MUDANÇAS E 
APRENDIZAGEM 
ORGANIZACIONAL? 
 
 
22 
Se você também está curioso para saber qual a relação entre mudanças 
e aprendizagem organizacional, então vamos lá! A aprendizagem 
organizacional é “a base sobre a qual se constrói o conhecimento e se 
consolidam as melhorias dos processos nas organizações, que servem de 
estímulo às inovações, que por sua vez resultam na competitividade”, explicam 
Gramms e Lotz (2013). 
 
TROCANDO IDEIAS 
Os smartphones são uma realidade dentro e fora das organizações. No 
ano de 2015, foram vendidos 1,92 mil milhões, sendo que a previsão é chegar 
a 1,93 milhões de unidades no ano de 2018. Bani-los do ambiente corporativo 
nem sempre será a melhor solução, dado que oferecem indiscutíveis 
vantagens: permitem o contato entre as equipes, dão acesso ao e-
mail corporativo, contribuem para a resolução de problemas urgentes. Por 
outro lado, especialistas afirmam que esses aparelhos promovem distração e 
queda de eficiência no trabalho. Acesse: <http://sortimentos.com/smartphones-
causam-distracao-e-reduzem-eficiencia-no-trabalho/>. 
Qual é o seu ponto de vista? Como criar a cultura do uso dos 
smartphones de modo a potencializar os benefícios e minimizar as distrações? 
Discuta com seus colegas e troquem ideias e experiências em relação ao tema 
proposto. 
 
NA PRÁTICA 
 Você é o gerente de uma empresa familiar e que demorou um pouco 
para atualizar os sistemas informatizados de gestão em todos os setores. 
Ocorre que sua organização tem algum recurso disponível para investir – mas 
não é o suficiente. Uma política do governo acaba de abrir a possibilidade de 
financiamento para modernização de máquinas e sistemas para as empresas 
do ramo em que vocês atuam. 
Você aproveita esta oportunidade e, com cuidado, estuda o melhor 
sistema e as máquinas adequadas para modernizar a gestão da organização. 
Todo o trabalho é contratado e implementado em sua organização, que agora 
passa a figurar entre as organizações que possuem sistemas de gestão 
informatizados bem modernos. 
 
 
23 
Que atitudes gerenciais você deve tomar em relação a seu pessoal para 
que possa obter o máximo de bons resultados que esta tecnologia 
proporciona? 
 
Protocolo de resolução da situação proposta 
O professor deverá indicar ao aluno a sequência de passos para 
resolver a situação envolvendo: 
1. Leia atentamente as considerações apresentadas na aula, 
especialmente nos temas 1, 2 e 4. 
2. Apresente as ações que você tomaria levando em conta a organização 
como um sistema e considerando ações em diversos vetores. 
3. Faça uma reflexão a respeito da prontidão para mudanças da 
organização e como isso pode melhorar de modo que tal situação não 
volte a se repetir. 
 
Resolução do caso 
Ao se colocar na perspectiva do gestor, é importante que o aluno 
considere os seguintes pontos: 
1. Treinamento de todo o pessoal neste novo sistema antes de colocar em 
prática; 
2. Verificação e adequação do número de funcionários, pois uma inovação 
tecnológica poderá diminuir a necessidade de funcionários, assim como 
exigir novas habilidades e competências que deverão ser levadas em 
consideração nas novas contratações e em todos os treinamentos 
proporcionados pela organização no que diz respeito a esta nova 
tecnologia incorporada pela nossa organização. 
3. Manter um sistema de monitoramento do desempenho, tanto do 
funcionamento do sistema quanto da capacidade de nosso pessoal em 
operá-lo; 
4. Alterar a estrutura da organização e, se isso for necessário, criar o setor 
pertinente para esta nova realidade no sistema informatizado de gestão 
de nossa organização. 
 
Estas seriam as preocupações prioritárias nesta situação, não 
esquecendo que o monitoramento poderá me levar a tomar outras atitudes e 
 
 
24 
também reforçar uma ou outra em maior ou menor grau. Com isso, espero ter 
aplicado corretamente os recursos da organização e passarei a tomar mais 
cuidado para não deixar que este sistema fique obsoleto tecnologicamente até 
decidir uma mudança. 
 
FINALIZANDO 
Nesta aula você aprendeu sobre as forças externas à organização e o 
modo como impactam as mudanças organizacionais. Aprendeu a diferenciar o 
ambiente contextual, formado por variáveis econômicas, tecnológicas, políticas 
e demográficas do ambiente operacional, no qual estão os stakeholders. Você 
conheceu os elementos internos da organização com destaque para a estrutura 
organizacional, os processos, as tecnologias e as pessoas e o modo como 
recebem pressões externas que determinam as mudanças. Mais adiante, 
apresentamos a cultura organizacional, um conjunto de crenças e valores que 
criam coesão entre os membros e que impactam diretamente no 
comportamento dos membros e da organização. Você pode avaliar a influência 
da cultura organizacional nos processos de mudanças, seja no sentido de 
impulsioná-la ou de manter as coisas como sempre foram na organização. 
Compreendeu o papel do clima organizacional e olhou para os elementos que 
sinalizam que existe a necessidade de intervenção para melhorar o ambiente 
psicossocial da organização, de modo a elevar a satisfação dos colaboradores 
e também a produtividade e rentabilidade da empresa. Por último você 
conheceu o Modelo Transteórico de Mudança, que indica o estágio de 
prontidão a mudanças. E, agora, você já sabe que gerenciar mudanças 
significa gerenciar as pessoas que vivenciam o processo de mudança. E, 
portanto, existe aí um desafio aos gestores: criar a prontidão suficiente para 
que a mudança seja compreendida, acolhida, praticada e internalizada de 
modo a que ocorra e que se mantenha.25 
REFERÊNCIAS 
ANDION, C. Planejar em épocas de incerteza é possível? Mudanças no 
cenário econômico mundial transformaram a natureza e a função do 
planejamento empresarial a natureza e a função do planejamento empresarial. 
Disponível em: <file:///C:/Users/User/Downloads/16579065851357246.pdf>. 
Acesso em: 1 maio 2017. 
KOLB, D. A. Experimental Learning: Experience as the Source of Learning 
and Development. Prentice-Hall, EnglewoodCliffs, N.j., 1984. 
LACOMBE, F. J. M. Dicionário de administração. São Paulo: Saraiva, 2004. 
LUZ, R. Gestão do clima organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003. 
MILARE, S. A.; YOSHIDA, E. M. P. Coaching de executivos: adaptação e 
estágio de mudanças. Psicologia: Teoria e Prática, 2007. 
MONTANA, P. J.; CHARNOV, B. H. Administração. Tradução Robert Brian 
Taylor. São Paulo: Saraiva, 2003. 
PROCHASKA, J. O.; DICLEMENTE, C. C.; NORCROSS, J. C. In: Search of 
How People Change: Applications to Addictive Behavior. American 
Psychologist, 47, 102-114. 
RUIZ, V. S.; ARAUJO, A. L. L. Saúde e segurança e a subjetividade no 
trabalho: os riscos psicossociais. Revista Brasileira Saúde Ocupacional, São 
Paulo, v. 37, n. 125, p. 170-180, jan./jun. 2012. 
SCHEIN, E. H. Guia de sobrevivência da cultura corporativa. Rio de 
Janeiro: J. Olympio, 1992. 
SIMOES, J. F. A grande corrida. Brasília: ATL Editora, 2005. 
STONER, J. A. F.; FREEMAN, R. E. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: 
Prentice Hall do Brasil, 1999. 
ULRICH, D.; YOUNGER, J.; BROCKBANK, W.; ULRICH, M. RH de dentro 
para fora: seis competências para o futuro da área de recursos humanos. 
Porto Alegre: Bookman, 2013.