Cultura e Clima Organizacional - EAD

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CULTURA E CLIMA
ORGANIZACIONAL 
PROF. DR. RENATO DA COSTA DOS SANTOS
Reitor: 
Prof. Me. Ricardo Benedito de 
Oliveira
Pró-reitor: 
Prof. Me. Ney Stival
Diretoria EAD: 
Prof.a Dra. Gisele Caroline 
Novakowski
PRODUÇÃO DE MATERIAIS
Diagramação:
Alan Michel Bariani
Thiago Bruno Peraro
Revisão Textual:
Felipe Veiga da Fonseca
Luana Ramos Rocha
Marta Yumi Ando
Produção Audiovisual:
Adriano Vieira Marques
Eudes Wilter Pitta Paião
Márcio Alexandre Júnior Lara
Osmar da Conceição Calisto
Gestão de Produção: 
Kamila Ayumi Costa Yoshimura
© Direitos reservados à UNINGÁ - Reprodução Proibida. - Rodovia PR 317 (Av. Morangueira), n° 6114
 Prezado (a) Acadêmico (a), bem-vindo 
(a) à UNINGÁ – Centro Universitário Ingá.
 Primeiramente, deixo uma frase de Só-
crates para reflexão: “a vida sem desafios não 
vale a pena ser vivida.”
 Cada um de nós tem uma grande res-
ponsabilidade sobre as escolhas que fazemos, 
e essas nos guiarão por toda a vida acadêmica 
e profissional, refletindo diretamente em nossa 
vida pessoal e em nossas relações com a socie-
dade. Hoje em dia, essa sociedade é exigente 
e busca por tecnologia, informação e conheci-
mento advindos de profissionais que possuam 
novas habilidades para liderança e sobrevivên-
cia no mercado de trabalho.
 De fato, a tecnologia e a comunicação 
têm nos aproximado cada vez mais de pessoas, 
diminuindo distâncias, rompendo fronteiras e 
nos proporcionando momentos inesquecíveis. 
Assim, a UNINGÁ se dispõe, através do Ensino 
a Distância, a proporcionar um ensino de quali-
dade, capaz de formar cidadãos integrantes de 
uma sociedade justa, preparados para o mer-
cado de trabalho, como planejadores e líderes 
atuantes.
 Que esta nova caminhada lhes traga 
muita experiência, conhecimento e sucesso. 
Prof. Me. Ricardo Benedito de Oliveira
REITOR
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UNIDADE
01
SUMÁRIO DA UNIDADE
INTRODUÇÃO ............................................................................................................................................................. 4
1. CULTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................................................................... 5
1.1 IMPORTÂNCIA DA CULTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................................. 5
1.1.1 NÍVEIS DE CULTURA ORGANIZACIONAL ........................................................................................................ 6
1.1.2 FUNÇÕES DA CULTURA ORGANIZACIONAL ....................................................................................................7
2. CULTURA E A COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL ............................................................................................ 8
2.1 MUDANÇA E CULTURA ORGANIZACIONAL .......................................................................................................10
3. IMPORTÂNCIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL ................................................................................................... 11
CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................................................................................14
CULTURA ORGANIZACIONAL
PROF. DR. RENATO DA COSTA DOS SANTOS
ENSINO A DISTÂNCIA
DISCIPLINA:
CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL
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INTRODUÇÃO
A cultura organizacional passou a ser objeto de estudos da administração de empresas nos 
últimos tempos. Diante da chegada das tecnologias de informação e comunicação nas empresas, 
aliada à inovação, o ambiente interno das empresas passa por signi� cativas mudanças. Essas 
mudanças podem ser em caráter estrutural ou tecnológico, por exemplo, e, assim, representarem 
novas perspectivas de interação da empresa com o ambiente.
As mudanças ambientais in� uenciam a empresa constantemente e, nesse caso, a 
cultura organizacional existe para condicionar as pessoas a adotarem determinados tipos de 
comportamentos. De modo geral, a cultura é a personalidade de uma empresa e as relações 
internas são responsáveis por determinar a forma como a empresa se relaciona com os seus 
concorrentes, fornecedores e clientes.
É preciso compreender como o comportamento das pessoas é in� uenciado pela empresa 
que, ao mesmo tempo, in� uencia o mercado de forma geral. As empresas precisam dar respostas 
rápidas aos seus clientes e, nesse caso, elaboram estratégias que sejam capazes de superar a 
concorrência do setor. Nesse sentido, a cultura organizacional faz parte da estrutura dos negócios 
de toda e qualquer empresa, pois se constitui de crenças, valores, comportamentos e hábitos. A 
cultura organizacional re� ete o modo de pensar e agir das pessoas que trabalham na organização. 
O clima organizacional é o chamado termômetro da empresa; por meio dele, é possível 
identi� car a produtividade dos funcionários e o nível de con� ito interno, assim como diferentes 
aspectos da cultura. Muitas das causas da falta de produtividade ou do baixo desempenho dos 
funcionários estão relacionadas ao clima de trabalho. Logo, é fundamental identi� car as principais 
variáveis que in� uenciam no desempenho dos funcionários, além de servirem como indicadores 
para que a gestão possa promover melhorias contínuas. A partir da análise desses indicadores, as 
empresas adotam políticas internas para manter um clima favorável entre as equipes de trabalho 
e os gestores.
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1. CULTURA ORGANIZACIONAL 
1.1 Importância da Cultura Organizacional
A cultura organizacional é importante para as empresas porque estabelece normas de 
conduta e participação dos funcionários nas atividades diárias. A cultura retrata a perspectiva da 
empresa para negociar seus produtos e serviços e também interagir com a sociedade por meio da 
produção de produtos ou prestação de serviços. A cultura organizacional in� uencia no trabalho 
das pessoas, principalmente no trabalho em equipe. De acordo com Marchiori (2017), a cultura 
organizacional representa um valor como prática, isto é, a cultura envolve comunicação e, como 
tal, as pessoas.
Segundo Souza (2014, p. 20), “[...] a cultura japonesa é fortemente pautada no espírito 
de equipe e nos princípios de disciplina e ética”. Essa perspectiva cultural tradicional no país 
possibilitou a construção de grandes empresas e o fortalecimento delas ao longo dos anos. A 
cultura forte presente no país condiciona os funcionários das empresas a adotarem o espírito 
coletivo, assim como o compartilhamento de conhecimentos para que todos possam prosperar.
De acordo com Bruning, Raso e Paula (2015), na gestão das pessoas, é preciso traçar 
estratégias para atrair, reter e � delizar indivíduos que apresentem valores que agreguem para a 
empresa e, a partir disso, apresentar a eles objetivos claros. A partir daí, apresenta-se a cultura 
organizacional, seus principais conceitos e realizam-se testes para identi� car corretamente os 
estilos de personalidade e o comportamento do indivíduo. Com base nesses testes e posterior 
análise, é possível alocá-los em posições estratégicas da empresa. A cultura organizacional muitas 
vezes acaba sendo segregadora de determinados tipos de posturas e comportamentos; porém, em 
virtude da estrutura da empresa e do modo como a alta cúpula desenhou o modelo de gestão, é 
preciso se adaptar aos interesses organizacionais.
Figura 1 – Cultura e trabalho. Fonte: Rawpixel (c2019). 
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A forma como os funcionários interagem quando trabalham em equipe é fruto da 
assimilação dos princípios da empresa que estão presentes no processo de aculturamento 
organizacional. Por meio da cultura organizacional, é possível engajar os funcionários em 
suas atividades e, em consequência, atingir melhoresresultados. Esse direcionamento requer a 
participação de todos e a compreensão de que é preciso seguir padrões e regras que visam ao 
bem comum. Segundo Souza (2014), com base na cultura organizacional, é criada uma visão de 
mundo aceita e compartilhada entre grupos que é capaz de garantir a sobrevivência deles.
De acordo com Souza (2014, p. 21), “[...] cada sociedade tem a sua forma de pensar, agir, 
falar, vestir e se alimentar. Tais variações culturais são responsáveis por diferenciar as nações 
umas das outras e manter as pessoas unidas [...]”. Com base nessa a� rmação, é possível entender 
a principal função da cultura organizacional, isto é, unir pessoas em prol dos mesmos objetivos. 
Uma cultura forte impulsiona todos a seguirem, focados no mesmo caminho, mesmo que alguns 
estudos do ramo da psicologia apontem que nem sempre as pessoas querem atingir determinados 
resultados junto como o grupo. Conforme Marchiori (2017), a cultura é socialmente construída e 
transmite os signi� cados e, em consequência, re� ete na comunicação organizacional.
 
Figura 2 – Relações no trabalho. Fonte: Good Studio (c2019). 
As relações no trabalho são fruto da cultura organizacional e das interpretações que as 
equipes fazem da interação social. Nesse sentido, os gestores precisam observar o comportamento 
dos funcionários no dia a dia e como elas reagem às situações de pressão e incômodo para atingir os 
objetivos propostos. Nessa perceptiva, é possível compreender que o estresse é fruto do ambiente 
da organização como, por exemplo, condições de trabalho, modo de agir e pensar sobre as coisas, 
comportamento individual e coletivo, comunicação intraorganizacional e gerenciamento de 
con� itos (TAMAYO, 2008).
Ainda em relação à importância da cultura organizacional, Tamayo (2008) considera que 
o ambiente, de forma geral, assim como os valores e as crenças estabelecidos pelos proprietários 
ou gestores da empresa acabam por determinar o nível de estresse a ser gerenciado nas atividades 
diárias da empresa. 
1.1.1 Níveis de cultura organizacional
De acordo com a literatura, existem três níveis de cultura organizacional, segundo Souza 
(2014): os “artefatos”, os “valores assumidos” e os “pressupostos subjacentes”, conforme a � gura 
a seguir:
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Figura 3 – Níveis de cultura. Fonte: adaptado de Souza (2014, p. 23). 
Em relação aos artefatos, dizem respeito a tudo o que possa ser visível na cultura de 
uma empresa: seus ritos, mitos, histórias, valores, costumes e regras estabelecidas. Por meio dos 
artefatos, é possível perceber quais características são mais visíveis em trabalhos em equipe ou na 
condução de projetos. Diante disso, os artefatos se constituem de tudo aquilo que pode ser visto 
ou identi� cado com facilidade pelas pessoas.
Em se tratando dos valores assumidos, Souza (2014) se refere aos valores que de� nem a 
forma de trabalhar e interagir das pessoas dentro da organização. De modo geral, os proprietários 
são os que de� nem e institucionalizam os valores e as crenças que são compartilhados entre 
todos. Essa in� uência pode ser mais marcante em empresas familiares que possuem uma cultura 
institucionalizada muito forte, sobretudo porque envolve o futuro dos negócios da família. 
Envolve também a sucessão familiar, isto é, quem � cará comandando os negócios da empresa na 
ausência dos pais ou familiares fundadores.
Sobre os pressupostos subjacentes, conforme Souza (2014, p. 25), neles “[...] estão contidos 
os elementos tidos como verdade na organização, ou seja, os pressupostos inquestionáveis e as 
certezas tácitas profundas”. Dessa forma, muitas das ações e reações dos funcionários acabam 
sendo internalizadas e passadas adiante, criando padrões internos que, em caso de não serem 
respeitados, criam reações adversas por parte das pessoas. Na grande maioria das vezes, dentro 
dos próprios grupos da empresa, existem distinções dos níveis de cultura, sendo que alguns 
assimilam mais e melhor, ao passo que outros acabam criando barreiras na interação.
1.1.2 Funções da cultura organizacional
A cultura organizacional possui algumas funções bem de� nidas dentro das organizações. 
Na perspectiva de O’ Reilly e Chatman (1996) apud Souza (2014, p. 26), as principais funções da 
cultura são: 
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• de� nição das fronteiras organizacionais e distinção entre as organizações;
• criação de um senso de identidade aos membros;
• comprometimento do grupo no alcance dos objetivos comuns;
• estabilidade do sistema social (SOUZA, 2014, p. 26).
A cultura organizacional de� ne o per� l a ser contratado pela empresa, assim como o modo 
de agir que conduzirá aos melhores resultados. Ainda, a cultura proporciona que os funcionários 
criem uma identidade, de modo que, mesmo depois de saírem da empresa, levarão consigo as 
práticas até então executadas. Quando falamos em cultura, também falamos de motivação e 
engajamento dos funcionários, isto é, como é possível aumentar a motivação e o engajamento 
de todos perante os desa� os existentes. Nesse sentido, as mudanças advindas da incorporação 
das práticas desejadas pela empresa levam a um processo de mudança organizacional que requer 
ajustes de práticas e de estruturas (TAMAYO, 2008; SOUZA, 2014).
As pessoas se envolvem na empresa de maneira a trabalhar focadas no alcance dos 
resultados e, acima de tudo, garantir a sua permanência. Diante disso, estabelecem conexões 
com outras pessoas e aprendem com a relação formada e colocada em prática no dia a dia 
(MARCHIORI, 2017). Com base nisso, � ca ainda mais evidente que a empresa é constituída 
por múltiplas culturas, tendo em vista a crença das pessoas, o estilo de vida cada vez mais 
individualizado e a forma como as pessoas reagem a determinados eventos. O fato é que respeitar 
e conhecer em profundidade essas diferentes formas de cultura irá contribuir e muito para 
minimizar con� itos e engajar pessoas em prol dos resultados. 
2. CULTURA E A COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
A comunicação está diretamente ligada à cultura organizacional porque os processos 
internos são regidos pela troca de informações que deve � uir com liberdade e de forma 
compartilhada. Assim, a linguagem e a comunicação são fundamentais porque as pessoas 
precisam falar a mesma língua a � m de atingir os resultados esperados. Segundo Souza (2014, p. 
26),
[...] entre as soluções para os problemas de integração interna os quais 
in� uenciam na forma como a organização coordena suas atividades e equipes 
para o alcance dos objetivos compartilhados, destacam-se a linguagem utilizada, 
a de� nição de fronteiras, o poder, o status, a intimidade, as recompensas, as 
punições e a ideologia.
As organizações são compostas e mobilizadas por pessoas e, nesse caso, suas 
emoções, frustrações, angústias, sonhos e ambições são compartilhados entre 
todos. A busca pela melhoria da produtividade individual e, consequentemente, 
coletiva é um dos maiores desafi os das organizações. A partir disso, algumas 
refl exões precisam ser feitas, principalmente, na infl uência que a tecnologia tem 
nos funcionários de mais idade e que não estão muito familiarizados com essas 
mudanças. 
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Por meio da comunicação interna, as diretrizes formais e informais são transmitidas 
e, nesse caso, os valores são distribuídos de forma coletiva. A comunicação, quando feita de 
forma clara e objetiva, compartilhada e entendida por todos da empresa, resulta em melhorias no 
desempenho dos processos internos (MARCHIORI, 2017). Nesse sentido, não existe uma única 
cultura em uma organização, segundo aponta Souza (2014). Isso porque a dinâmica de interação 
entre comunicação, pessoas, ritos, mitos, história, entre outras coisas, apresenta subculturas. 
Essassubculturas exercem pressão no ambiente interno, pelo fato de que muitos funcionários 
contrastam com essas formas de interação por conta de seus valores individuais.
Figura 4 – Comunicação interna. Fonte: Mykyta (c2019). 
A cultura dominante em uma organização é aquela que compartilha os principais valores 
e objetivos a serem alcançados, ao passo que a subcultura revela aspectos mais individualizados, 
ou seja, além da cultura principal, agrega interesses particulares de departamentos ou setores 
da empresa (SOUZA, 2014). Nesse sentido, a comunicação especí� ca que transita em um 
determinado departamento tem por base ações especí� cas que são chamadas de subcultura. 
Ainda no que diz respeito à relação entre a comunicação e a cultura organizacional de uma 
empresa, Goulart (2010) explica que o sucesso das equipes de trabalho nas organizações está 
relacionado, entre outras coisas, ao
[...] desenvolvimento de habilidades sociais de comunicação, cooperação, 
compromisso coletivo, que será responsável pelo compartilhamento de 
conhecimentos, pela capacidade de estabelecer relacionamentos interpessoais, 
pela abertura para compreender o ponto de vista do outro, pela habilidade de 
ouvir e expressar-se de modo claro e consistente (GOULART, 2010, p. 258).
Diante dessas considerações, é possível compreender a relação especí� ca entre a cultura 
organizacional e a comunicação entre os membros de uma empresa, sobretudo, pela capacidade 
de empatia e respeito à diversidade de ideias e opiniões. A comunicação, quando bem estabelecida, 
quando os canais são horizontalizados e, sobretudo, é compartilhada entre todos, permite à 
empresa ganhos signi� cativos em melhoria de desempenho das atividades. O que se espera é 
que a gestão possibilite que a comunicação � ua com liberdade, alcançando a todos de maneira 
indistinta. A comunicação interna pode ser considerada a maior aliada da cultura organizacional, 
à medida que coloca todos os funcionários como agentes ativos na forma como a organização se 
expressa.
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2.1 Mudança e Cultura Organizacional
A cultura organizacional promove mudanças signi� cativas na forma de atuação dos 
funcionários da empresa. Com base na interação dos funcionários, as ações são desenvolvidas e os 
objetivos atingidos. Segundo Souza (2014), as mudanças são inerentes ao ambiente competitivo 
que pressiona as empresas a adotarem determinadas medidas a � m de atenderem as demandas 
do mercado em que atuam. Essas mudanças podem ser de maior ou menor intensidade, podendo 
ser de ordem tecnológica ou até mesmo estrutural da empresa.
 O aspecto da mudança, em certos momentos, favorece o aprendizado da 
organização, fazendo com que novas práticas possam ser adotadas e incorporadas aos processos 
internos (MARCHIORI, 2017, 2018). Dessa forma, muito do que se acaba colocando em prática 
vai sendo incorporado na cultura da organização. A mudança não pode ser vista como algo fora 
do comum ou excepcional, ao contrário, deve ser vista como algo positivo e incentivador de 
adoção de novos métodos de trabalho (GOULART, 2010).
 
Figura 5 – Comunicação interna. Fonte: Hacth e Cunli� e (2006, p. 309) 
apud Souza (2014, p. 80).
Para mais informações sobre a infl uência da cultura nas organizações, leia o ca-
pítulo 5, p. 115-133, do livro de Gareth Morgan, intitulado Imagens da Organização 
(São Paulo: Atlas, 2011).
Nesse capítulo, Morgan (2011) considera as organizações vistas como culturas e 
o fenômeno cultura refl etido no padrão de desenvolvimento, refl etido, por sua vez, 
nos sistemas sociais. O autor explica também que as organizações são fenôme-
nos culturais e questiona se a cultura signifi ca obediência às regras ou apenas 
representações.
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O modelo da Figura 5 apresenta as fases de descongelamento, movimento e recongelamento 
obtidas dos trabalhos de Kurt Lewin, cujo estudo buscava identi� car, por meio de um cubo de gelo, 
o processo de descongelamento, seguido de uma mudança e que, por � m, chega à consolidação 
da mudança. Em resumo, é preciso descongelar a empresa para enfrentar os desa� os, fazer os 
movimentos necessários e depois recongelar para manter a estabilidade. 
Diante disso, é possível compreender que o processo de descongelamento pressupõe o 
descontentamento com a situação em que uma organização se encontra. A mudança, por si só, 
já representa a tentativa de adaptação da empresa às mudanças que irão existir e, por � m, se 
institucionaliza e consolida a mudança. Levando-se em consideração a quantidade de empresas 
que atuam em um mesmo setor, competindo pelo mesmo cliente em diferentes momentos, 
é preciso se reinventar a cada tempo. Aquelas empresas que atingirem níveis satisfatórios de 
adaptações a mudanças terão mais chances de sobreviver e, dessa maneira, se tornarem longevas.
3. IMPORTÂNCIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL
O clima e a cultura organizacional são importantes para manter o equilíbrio das ações das 
empresas. Nesse sentido, Santos, Catapan e Santos (2013, p. 6-7) explicam que “[...] os estudos de 
Mintzberg et al. (2003) consideram a estratégia como sendo um processo intrinsecamente ligado 
à estrutura, à atuação e à cultura organizacional, e ressaltam que a estratégia deve ser uma tarefa 
de caráter racional [...]”.
Nesse sentido, o gestor precisa observar de que forma o clima e a cultura juntos podem 
trazer benefícios para a empresa e assim somar esforços na condução dos trabalhos. Desse 
modo, manter um clima de bom convívio e união entre todos passa a ser o desa� o de todas as 
organizações desde as últimas décadas. Diante disso, os estudos de Santos, Catapan e Santos 
(2013, p. 41) consideram:
Uma perspectiva interessante sobre o clima organizacional e as mudanças pode 
ser vista no vídeo Clima Organizacional, disponível em: < https://www.youtube.
com/watch?v=c64GySb-pts>. 
Para entendermos a difi culdade de mapear o clima organizacional e a infl uência 
que ele exerce sobre as pessoas, acompanhe as explicações do especialista e pa-
lestrante, que dá algumas dicas sobre como proceder na condição de gestor para 
entender a dinâmica do clima organizacional.
Para entender melhor sobre as habilidades de aprendizagem, assista também ao 
fi lme Os Estagiários. Ele conta a história da rotina dos funcionários da Google, os 
costumes, ritos, valores, os comportamentos replicados por todos e a infl uência 
no desempenho das equipes de trabalho.
Acredito que, depois de ter assistido a esse fi lme, você, aluno, deve ter compreen-
dido a importância de desenvolver as habilidades e que elas possuem uma rela-
ção muito próxima com o sucesso ou com o fracasso no processo de ensino e de 
aprendizagem. 
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Estratégias genéricas e estrutura organizacional: cada estratégia genérica 
envolve quali� cações e exigências distintas para o sucesso, que habitualmente 
se traduzem na cultura e na estrutura organizacionais. A cultura pode reforçar 
vigorosamente a Vantagem Competitiva que uma estratégia genérica busca 
alcançar, caso ela seja apropriada.
Essa relação proposta pelos autores diz respeito à relação existente entre a cultura 
organizacional e a estratégia das empresas e que faz sentido no que se refere à produtividade e 
e� ciência nas operações necessárias no desenvolvimento de produtos e serviços. Ocorre que a 
cultura, assim como o clima organizacional afetam as relações internas e também externas da 
empresa, ou seja, a forma como ela se relaciona com seus concorrentes, fornecedores e clientes, 
além da sociedade de modo geral.
O maior desa� o das empresas é conseguir fazer com que a empresa trabalhe em sintonia 
para atingir os resultados no mercado em que atua. Diante da competitividade em alta nos 
setores de atuação, é precisoadotar estratégias que busquem uma posição de destaque perante 
a concorrência. A adoção de práticas positivas, motivadoras, treinamentos e quali� cações 
constantes, incentivo a boas práticas e planos internos de desenvolvimento são alguns dos 
exemplos a serem seguidos pela alta gestão. Nesse sentido, quaisquer medidas a serem tomadas 
mexem com a estrutura interna e, assim, in� uenciam na produtividade individual e também 
coletiva. De acordo com Santos (2018, p. 27), “[...] o que deve ser feito é a incorporação desses 
princípios na cultura organizacional, para que se possa replicar a todos os participantes diretos e 
indiretos, os propósitos declarados da organização”.
 
Figura 6 – Cultura. Fonte: Tumsasedgars (c2019).
O clima é o termômetro da empresa e, por meio dele, é possível criar mais e melhores 
condições de trabalho e, assim, trazer o funcionário para perto do gestor, garantindo que os 
processos funcionem corretamente. Desse modo, a alta gestão consegue traçar os rumos futuros 
da empresa junto com o apoio e a consciência de todos, pois sabe o que deve e pode ser feito. 
Os obstáculos irão surgir, os con� itos internos terão que ser minimizados, entretanto somente 
uma gestão forte poderá estabelecer mecanismos de controle capazes de dirimir os problemas 
(SOUZA, 2014).
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Quando os pro� ssionais da empresa estão voltados para a melhoria do desempenho 
coletivo, investem em ações que possam elevar o nível de produtividade. Nesse sentido, o ambiente 
deve ser o mais democrático e participativo possível, pois, a partir dessas aberturas, as pessoas 
irão mostrar a sua criatividade e as suas competências para a inovação de processos e produtos. As 
empresas buscam garantir suas posições estratégicas vantajosas diante da concorrência e, nesse 
caso, o ambiente interno é a mola que impulsiona o desenvolvimento das ações. Sem um clima 
adequado, a falta de empenho e engajamento será fatal para atingir o que se espera. Segundo a 
perspectiva de Santos (2018, p. 93), 
O intuito é criar uma cultura que propicie o desenvolvimento de habilidades 
geradoras de conhecimento e as melhores formas de disseminá-las dentro da 
organização. Dessa forma, com a criação das metas são também estabelecidos 
os tipos de habilidades que a organização vai precisar desenvolver ao longo do 
tempo.
Ao criar uma cultura forte, o clima também será afetado, pois, de uma forma ou de outra, 
o que as pessoas querem é o reconhecimento pelo trabalho bem feito, querem ter oportunidades 
de crescimento, querem galgar postos de trabalho com melhores condições etc. Assim, a empresa 
� uirá de forma e� ciente, mantendo um nível de equilíbrio e interação capaz de garantir a alta 
produtividade, aliada à e� cácia operacional. Somente quando os gestores percebem que o interesse 
de seus funcionários converge para o todo da empresa, será possível promover melhorias no 
ambiente de trabalho e, assim, elevar o nível de interatividade e produção coletiva (SOUZA, 
2014).
Conforme Marchiori (2017), o desempenho das empresas está intimamente ligado à 
forma como os funcionários se veem dentro dela e, principalmente, como as suas ações re� etem 
no todo. A consciência da natureza da tarefa é o que motiva o indivíduo a seguir em frente, isto é, 
a forma como ele assimila a sua atividade, o que deve e precisa ser feito para atingir os resultados. 
Dessa forma, cada um dos integrantes da empresa consegue perceber a dinâmica que envolve os 
processos diários, as estratégias a serem desenvolvidas e colocadas em prática, entre outras coisas. 
Em uma visão de longo prazo das empresas, o que se espera é um cenário ainda mais 
acirrado, fazendo com que a pressão por resultados seja cada vez maior e, nesse caso, o ambiente 
interno será cada vez mais importante nesse contexto. Fazer com que todos trabalhem sob pressão, 
muitas vezes até insatisfeitos com a estrutura, salários, condições de trabalho etc., fará parte de 
um futuro próximo e que, a cada dia, se torna mais evidente. Orientar a todos para o aprendizado 
não é uma tarefa fácil, mas a necessidade de fazer as coisas darem certo é o que motiva a gestão 
a encontrar caminhos para viabilizar a melhoria do ambiente para todos (MARCHIORI, 2017).
A cultura exerce forte infl uência no processo de tomada de decisão das organi-
zações, sendo responsável por determinar condutas e modos de pensar e refl etir 
sobre o mundo. Assim, algumas decisões são tomadas a partir dos valores e das 
crenças de todos, o que pode trazer algumas consequências tanto positivas quan-
to negativas. Do ponto de vista negativo, uma cultura muito forte, pouco fl exível 
e doutrinadora pode afetar as relações com determinados tipos de empresas no 
mercado consumidor? Quais as principais barreiras que uma empresa pode en-
contrar ao negociar com outra que não possui uma cultura tão forte? O fato é que 
o excesso de rigidez e infl exibilidade pode trazer, como consequência, a chance 
de estabelecer parcerias duradouras que resultem em bons negócios.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS 
Nesta unidade, foram apresentadas as principais teorias sobre cultura organizacional, a sua 
in� uência na produtividade e no relacionamento entre os funcionários da empresa. Foi discutido 
também como a cultura condiciona as ações da empresa em relação aos seus fornecedores, 
parceiros, clientes e concorrentes.
A comunicação também foi apresentada como sendo parte indispensável da cultura 
organizacional da empresa, por conta da sua condição de integradora. Por meio da comunicação, 
os valores, usos e costumes são transmitidos a todos os funcionários da empresa de forma 
indistinta. Quando a comunicação é horizontalizada, é mais fácil que todos possam interagir e 
propor signi� cativas mudanças, ao passo que o excesso de centralização e verticalização causa 
prejuízos ao bom andamento dos trabalhos.
Por intermédio da cultura organizacional, as pessoas incorporam ações e padrões de 
comportamentos que são repetidos e passados adiante e, nesse caso, criam-se representações 
importantes do per� l que a empresa espera do seu funcionário. Os níveis da cultura organizacional 
exercem fortes in� uências no desempenho das pessoas dentro da organização e, nesse caso, na 
condição de gestor, membro de uma equipe de trabalho ou até mesmo empreendedor, é necessário 
conhecer as particularidades de cada um deles.
Foram também discutidas as características do clima organizacional e como ele 
pode in� uenciar na produtividade e no relacionamento das pessoas na organização. O clima 
organizacional é responsável pela manutenção do ambiente positivo e favorável à produtividade 
e, como tal, precisa ser mantido em equilíbrio. 
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UNIDADE
02
SUMÁRIO DA UNIDADE
INTRODUÇÃO .............................................................................................................................................................16
1. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ..........................................................................................................................17
1.1 TIPOS DE ESTRUTURA ........................................................................................................................................17
1.1.1 ESTRUTURA LINEAR .........................................................................................................................................18
1.1.2 ESTRUTURA FUNCIONAL .................................................................................................................................19
1.1.3 ESTRUTURA LINHA-STAFF ............................................................................................................................. 20
1.1.4 ESTRUTURA MATRICIAL .................................................................................................................................20
2. APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL ..................................................................................................................21
2.1 CRIATIVIDADE ..................................................................................................................................................... 23
CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................................................................................ 27
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
PROF. DR. RENATO DA COSTA DOS SANTOS
ENSINO A DISTÂNCIA
DISCIPLINA:
CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL
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INTRODUÇÃO
A estrutura organizacional é a forma pela qual a organização divide as suas atividades, 
funções, processos e, assim, garante o bom funcionamento dos setores e departamentos. A 
hierarquia é institucionalizada, a comunicação estabelecida, assim como as decisões em suas 
respectivas áreas.
O estudo da estrutura organizacional se relaciona com a cultura e o clima organizacional 
pelo fato de que a forma como os setores interagem e agem em suas respectivas atividades é o 
re� exo da cultura organizacional. Dependendo do tipo de estrutura existente, uma empresa pode 
ser mais ou menos � exível, mas isso não signi� ca que a hierarquia não predomine ou que os 
funcionários sejam totalmente livres para fazerem o que quiserem.
Conforme a literatura sobre o tema, as estruturas organizacionais podem ser: linear, 
funcional, linha-sta� e matricial. Esses tipos de estruturas promovem um tipo e característica 
de interação e, em consequência, um clima organizacional diferente. O fato é que, na condição 
de gestor, é preciso compreender a fundo como ocorrem as relações em cada um dos tipos de 
estrutura, bem como os con� itos e problemas de comunicação que possam surgir. Desse modo, 
é preciso entender que não existe uma estrutura padrão que deve ser seguida; cada empresa, por 
meio de sua gestão, deve determinar a estrutura a ser desenhada e seguida por todos.
O que deve ser entendido é que, independentemente do tipo de estrutura da empresa, ela 
deve proporcionar um bom � uxo de informações, assim como de� nir funções corretamente e 
garantir a estabilidade do ambiente e o alcance dos objetivos propostos. A agilidade nos processos 
internos e a e� ciência das operações dependem da forma como a empresa se estrutura e de� ne os 
seus procedimentos. Estamos vivendo tempos em que as empresas buscam posições vantajosas 
no mercado consumidor, a � m de se destacarem dos seus principais concorrentes. Sendo assim, 
uma estrutura que permita a participação coletiva, incentive a criatividade e a inovação em 
processos e produtos terá desempenho superior aos demais.
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1. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
1.1 Tipos de Estrutura
A estrutura organizacional in� uencia diretamente na cultura e no clima organizacional 
de uma empresa. A forma como a estrutura é estabelecida conduz as pessoas a seguirem 
procedimentos e ações voltadas para a estratégia global e especí� ca das empresas. Em relação 
à estrutura e à sua relação com a cultura e o clima organizacional, Souza (2014, p. 29) destaca o 
“[...] desenvolvimento de consenso em relação aos meios que devem ser utilizados para realizar 
as metas, como divisão do trabalho, estrutura organizacional e sistema de recompensas”.
Tendo em vista o cenário dinâmico e competitivo entre as empresas no cenário em que 
atuam, a estrutura organizacional implica determinar as formas de comunicação e hierarquia 
das ações a serem realizadas. Conforme o tipo de estrutura, uma empresa pode ser mais ou 
menos � exível e possibilitar a criatividade e a inovação entre seus funcionários. Cabe dizer que a 
estrutura é de� nida pela alta gestão da empresa e, desse modo, acaba sendo centralizada na visão 
de quem tem o controle ou a ideia da empresa.
A forma como uma empresa é constituída revela muito dos seus objetivos e das metas 
a serem atingidas, além da forma como os departamentos e setores devem se comportar em 
relação à estratégia elaborada e implementada. Uma estrutura organizacional representa a forma 
pela qual uma empresa se apresenta no mercado e de que maneira vai responder as ações dos 
concorrentes. O que deve ser entendido é que, na condição de gestor, a responsabilidade de 
operacionalizar a comunicação, as informações, os recursos e as pessoas está dentro do contexto 
da estrutura proporcionada pela empresa.
Na tentativa de atingir bons resultados, as empresas lançam mão de estratégias de 
mercado, cada qual a seu tempo. Essas estratégias têm impactos signi� cativos no dia a dia dos 
funcionários, que precisam dar contas das suas respectivas tarefas. Segundo Takahashi (2015), as 
organizações que não internalizam seus conhecimentos, estrategicamente, não progridem nem 
os retêm, e, em consequência, as práticas não conseguem ser implementadas com sucesso. Essa 
consideração leva em conta que a própria estrutura, na maioria das vezes, impede o crescimento 
da empresa por ser extremamente verticalizada e centralizadora das decisões sobre o futuro dos 
negócios. 
Figura 1 – Estrutura organizacional. Fonte: Fotogestoeber (c2019a). 
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Como pode ser observada na Figura 1, a estrutura estabelece a cadeia de comando e 
hierarquia, bem como a distribuição de responsabilidades e tarefas dentro de uma empresa. Os 
estudos sobre estrutura organizacional são fundamentais para a determinação do futuro de uma 
empresa. Logo, compete aos pro� ssionais conhecerem e se adaptarem ao � uxo de processos e os 
mecanismos de controle e avaliação oriundos de muitas dessas estruturas. 
1.1.1 Estrutura linear
A estrutura linear é a mais comum, principalmente em empresas pequenas, levando-se 
em conta a falta de pro� ssionais e condições salariais para distribuir vários cargos e funções. As 
decisões são centralizadas e a comunicação é formal; fruto do surgimento desse tipo de estrutura 
é o exército de modo geral. De acordo com Souza (2014, p. 88), “[...] no atual ambiente de negócio 
as organizações têm buscado a construção da mudança – não apenas a mudança como resultado 
de um programa especial de mudança ou de esforço”. Nesse sentido, a estrutura organizacional, 
em muitos casos, não oferece a possibilidade de mudanças signi� cativas do ponto de vista da 
melhoria do ambiente de trabalho nem da criatividade e da geração de inovação. 
Figura 2 – Estrutura verticalizada. Fonte: Fotogestoeber (c2019b). 
O fato de ter uma única pessoa no comando das ações faz com que o clima interno seja 
mais tímido, restrito, com baixa participação dos funcionários, sendo que o gestor é quem toma 
a frente das decisões. O futuro de todos � ca centralizado nas mãos da gestão e, em consequência, 
nas demais estratégias a serem adotadas em relação a produtos e serviços oferecidos (GOULART, 
2010). Em se tratando da relação entre cultura e estrutura organizacional, há que se entender 
que “[...] a cultura está interconectada não apenas com a política da empresa, mas com a sua 
estrutura, seus sistemas, suas pessoas, e suas prioridades” (PETTIGREW, 1996 apud SOUZA, 
2014, p. 90, grifo nosso).
Em uma estrutura linear, por exemplo, a informação vem de cima para baixo e a cadeia 
de comando é verticalizada por conta do reduzido número de pessoas. Nesse tipo de estrutura, 
a falta de � exibilidade projeta uma organização com baixo índice de crescimento pro� ssional e, 
ainda por cima, de inovação e competitividade. 
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Assim, estruturas assim constituídas acabam limitando o poder de resolução de problemas dos 
funcionários e, nesse caso, deixando o clima organizacional restrito,tenso e desmotivador. Ainda 
em relação à estrutura organizacional, Goulart (2010) explica que
[...] como as estruturas antigas e seus instrumentos não asseguraram a 
produtividade, seu cumprimento (e� ciência) passou a ter que ser mudado em 
decorrência de melhores resultados (e� cácia) que garantissem a sobrevivência 
empresarial (GOULART, 2010, p. 24).
 
A estrutura linear, de maneira geral, apresenta uma hierarquia bem de� nida e os 
colaboradores sabem exatamente os caminhos necessários para realizar as suas atividades. Diante 
disso, � ca estabelecida uma ordem na empresa, um caminho, uma certeza do que pode ou não ser 
feito e como deve ser o � uxo de orientação dos pro� ssionais da empresa.
 
1.1.2 Estrutura funcional
Nesse tipo de estrutura, a empresa preza pela especialização de setores e departamentos 
para lidarem com as mudanças ambientais e a instabilidade constante a que a empresa está 
sujeita. Desse modo, presume-se ser uma opção mais favorável do que a estrutura linear, porque 
proporciona mais � exibilidade e divisão de tarefas e responsabilidades.
A estrutura funcional surge em um momento em que as empresas perceberam que não 
mais bastava uma hierarquia rígida, estreita, limitadora, mas, sim, um sistema em que as pessoas 
pudessem efetivamente mostrar todo o seu potencial. Nesse caso, com a especialização por 
funções, é possível atingir melhores níveis de desempenho (GOULART, 2010; SOUZA, 2014). A 
complexidade das tarefas e a necessidade de formar grupos preparados para agir em determinadas 
situações fazem com que surja, como alternativa, a estrutura funcional. 
Com base na instabilidade do mercado e das exigências dos consumidores, o papel da 
estrutura funcional é especializar departamentos e setores, a � m de acelerar e dar maior qualidade 
aos processos internos da empresa. Por outro lado, há que se considerar, como ponto negativo, a 
burocracia na tomada de decisão, tendo em vista a hierarquia entre diferentes departamentos da 
empresa.
As empresas possuem estruturas específi cas que determinam a forma de agir e 
pensar de seus funcionários. Por meio dessas estruturas, é possível determinar os 
objetivos e as metas a serem alcançados pelas empresas, assim como as regras 
e a disciplina por parte dos indivíduos. É necessário entender que a estrutura por 
si só acaba infl uenciando no clima organizacional, levando os funcionários a cum-
prirem suas metas e objetivos de acordo com os propósitos defi nidos pela gestão 
da empresa. Diante disso, aspectos psicológicos acabam agindo na motivação, 
no comprometimento e no engajamento dos funcionários, o que acarreta, muitas 
vezes, baixa produtividade. É preciso pensar na forma como as empresas se es-
truturam; do contrário, parte da capacidade criativa e inovadora das pessoas pode 
se perder ao longo do caminho. 
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1.1.3 Estrutura linha-staff
A estrutura de linha-sta� segue os princípios de uma estrutura linear, porém faz ajustes 
para � exibilizar a sua estrutura. Esses ajustes são chamados de órgãos de consultorias e permitem 
uma pequena possibilidade de independência na tomada de decisão dos setores e departamentos. 
Ocorre que a linha de comando ainda continua centralizada, verticalizada e quase que exclusiva da 
gestão. Desse modo, pouca interatividade ocorre, assim como inovações e criações em produtos 
ou na prestação de serviços.
Esse tipo de estrutura ainda preserva a unidade de comando, mesmo deixando transparecer 
que respeita e garante a especialização dos setores e departamentos da empresa. Assim, boa parte 
dos funcionários dos departamentos mantém seu foco nas atividades restritas ao setor, porém 
subordinados à decisão vertical que o modelo estrutural oferece. 
1.1.4 Estrutura matricial
Nesse tipo de estrutura, a empresa apresenta, como principal característica, um gestor de 
projetos presente na hierarquia, isto é, gerenciando equipes de projetos executivos. Atualmente, 
por conta da redução do ciclo de vida do produto no mercado consumidor, as empresas estão 
optando por desenvolver projetos mais curtos e voltados a atender necessidades especí� cas dos 
clientes. 
A estrutura matricial funciona muito bem em mercados dinâmicos que exigem respostas 
mais rápidas e focadas em atividades especí� cas, ou seja, ela acaba por emergir e reunir equipes 
em atividades, em sequências planejadas e acompanhadas pelo gestor do projeto. Nesse tipo de 
estrutura, os projetos podem ser desenvolvidos para produtos em atendimento às necessidades 
de um determinado cliente da empresa.
Para mais informações sobre as estruturas organizacionais e sua infl uência em 
empresas familiares, sugerimos a leitura do artigo: 
MACHADO-DA-SILVA, C. L.; FONSECA, V. S. Estruturação da estrutura organiza-
cional: o caso de uma empresa familiar. Revista de Administração e Economia, 
Curitiba, ed. esp., p. 11-32, 2010. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/rac/
v14nspe/a02v14ns.pdf>. 
Nesse artigo, são apresentados os resultados de uma investigação realizada em 
uma organização familiar. A empresa possui base em valores bem conservadores 
e tradicionais de parte dos seus fundadores. A empresa se confi gura como uma 
estrutura tradicional e verticalizada, apresentando pontos característicos que 
exercem forte infl uência no clima organizacional e nas rotinas de trabalho.
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2. APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
Para que uma empresa possa sobreviver à instabilidade e às profundas mudanças do 
mercado consumidor, é preciso que saiba aprender com os seus erros e acertos. Quanto maior for 
a capacidade de mobilização dos seus recursos perante seus concorrentes de setor, maiores serão 
as suas chances de atingir grandes performances. Segundo Goh e Richards (1997, p. 577 apud 
SANTOS, 2018, p. 36), a capacidade de aprendizagem organizacional é de� nida como sendo 
“[...] as características gerenciais e organizacionais ou os fatores facilitadores do processo de 
aprendizagem organizacional ou que permitem que uma organização aprenda”.
A aprendizagem organizacional é fruto das experiências adquiridas ao longo dos anos, 
internalizada e transformada em recurso para as empresas. Desse modo, boas práticas passam a 
ser adotadas, assim como processos internos podem ser revistos e tarefas mais bem executadas 
(SANTOS, 2018). Assim, de acordo com a perspectiva de Souza (2014), em relação à aprendizagem 
organizacional,
[...] essa é uma abordagem restrita, pois se baseia na ideia de que o ‘indivíduo 
apresenta um conjunto de conhecimentos e uma série de lacunas ou e� ciências 
na sua formação [...]’ dessa forma, o aprendizado é visto como uma mera 
transmissão de conteúdos explícitos da pessoa que ‘sabe mais’ para a pessoa que 
‘sabe menos’ (SOUZA, 2014, p. 56).
 
A aprendizagem ocorre tanto quando desenvolvemos as pessoas internas à empresa como 
quando contratamos pessoas do mercado de trabalho, pois trazem consigo conhecimentos de 
outras vertentes. Essa percepção é vista como positiva e também serve para oxigenar a estrutura 
da empresa, no sentido de novas visões e ideias que podem complementar aquelas já existentes 
na empresa. Já em relação à percepção da sociedade sobre o tema, “[...] tradicionalmente, a 
sociedade concebe a aprendizagem como um processo de transmissão explícita e unidirecional 
de um corpo de informações a partir de uma suposta fonte de ‘saber’ [...]” (SOUZA, 2014, p. 177).
Figura 3 – Organizações que aprendem. Fonte: Lintang (c2019). 
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Em se tratando ainda da discussão a respeito da aprendizagem organizacional e da sua 
importância no contexto das organizações que pretendem sobreviver por muito mais tempo no 
segmento em que atuam, Takahashi (2015, p. 116) considera que
[...] os autoresde aprendizagem estão focados em pesquisar como as informações 
são interpretadas e as respostas são elaboradas diante das mudanças ambientais; 
como as organizações mudam seu comportamento e sua ação e como conduzem 
mudanças incrementais e transformacionais; como as pessoas atribuem 
signi� cado às suas experiências de trabalho (TAKAHASHI, 2015, p. 116).
 
Ainda segundo Takahashi (2015), o processo de aprendizagem organizacional prevê uma 
quebra, isto é, um rompimento com o que está fora dos padrões ou em estado de desordem. 
Sendo assim, as organizações que aprendem são aquelas que não se conformam com o estado 
em que se encontram e buscam constantemente se reinventar e fazer mais e melhor pelos seus 
produtos ou serviços. O mercado exige mudanças constantes, sejam tecnológicas, na forma de 
abordagem ao cliente, nos relacionamentos estabelecidos, en� m, de muitas formas é exigida 
da empresa a adoção de posturas em diferentes perspectivas. Para atingir essas mudanças, são 
requeridos empenho e dedicação coletivos.
As mudanças nas organizações ocorrem para atingir os objetivos e garantir a 
sobrevivência dos negócios, ao mesmo tempo em que permitem as pessoas buscarem também seu 
autoconhecimento. Investir na carreira pro� ssional é fundamental para o sucesso no mercado de 
trabalho e, nesse caso, aprender enquanto está atuando numa empresa se torna imprescindível. 
Nesse sentido, segundo os estudos de Robbins (2009, p. 37),
Uma de� nição geralmente aceita de aprendizagem é, portanto, qualquer 
mudança relativamente permanente no comportamento, que ocorra como 
resultado de uma experiência. Ironicamente podemos dizer que a mudança no 
comportamento indica a ocorrência da aprendizagem, e que a aprendizagem é 
a mudança no comportamento. [...] deduzimos que houve aprendizado quando 
o comportamento, a reação ou a resposta de um indivíduo, em consequência de 
uma experiência, são diferentes do que era antes.
A aprendizagem organizacional e a sua relação com a cultura organizacional são 
analisadas em diferentes perspectivas na literatura, em especial, alguns autores consideram como 
algo indissociável. O processo de aprendizagem organizacional, segundo a concepção de Lück 
(2011, p. 96), é visto
[...] como resultado de aprendizagem coletiva, a cultura organizacional é 
dinâmica e mutável, sendo afetada por novas aprendizagens que novos eventos 
e circunstâncias promovem, isto é, pelo clima do momento e as reações e 
orientações estabelecidas em relação a esse clima.
Logo, aprender coletivamente não é apenas ajudar a empresa a mudar seus processos 
internos e assim atingir bons resultados, mas também aprender diferentes práticas, tarefas, 
adquirir experiência na resolução de con� itos, melhorar o processo de tomada de decisão e 
escolha, en� m, aprimorar os próprios conhecimentos. O aprendizado deve ser incorporado na 
cultura organizacional de toda e qualquer empresa, de modo que o crescimento seja contínuo e 
gere uma memória organizacional, capaz de servir à organização quando for possível (SANTOS, 
2018).
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2.1 Criatividade
A criatividade deve estar presente nas organizações, independentemente do seu porte. 
Sem criatividade, não é possível buscar novas soluções para velhos problemas. Um ambiente 
favorável à criatividade é aquele em que todos os funcionários têm condições de participar das 
decisões, dar dicas e sugestões, ou ainda participar diretamente da concepção de novos processos, 
produtos ou planejamento de serviços (TAKAHASHI, 2015).
O fato de ser criativo não signi� ca necessariamente fazer coisas essencialmente novas, 
como um produto, por exemplo. Entretanto, um conceito pode estar relacionado com a 
criatividade, ou seja, a forma como se vê e interpreta determinado fenômeno. Segundo Takahashi 
(2015), “[...] mudanças profundas sempre envolvem a cultura organizacional, pois acabam por 
provocar uma reestruturação de normas e regras”. Ainda segundo Takahashi (2015), a postura e 
a ação estratégica de uma empresa podem in� uenciar signi� cativamente a aprendizagem, bem 
como a criatividade. Dessa forma, toda e qualquer postura adotada por uma empresa traz re� exos 
marcantes em seu processo de aprendizagem e consequente estímulo ou não aos processos 
criativos.
Para ser criativa, uma empresa também deve ser democrática e isso implica uma mudança 
de postura da alta e média gestão. Os níveis mais inferiores acompanham as estratégias e adotam 
posturas, conforme a necessidade da empresa. Conforme explica Takahashi (2015, p. 122), “[...] a 
estrutura organizacional também afeta o processo de aprendizagem, uma vez que estruturas mais 
engessadas, hierarquizadas podem inibir mudanças [...]”. Assim, mais uma vez, � ca evidenciado 
que a constituição da empresa, ou seja, a sua estrutura in� uencia diretamente nos processos de 
aprendizagem e, consequentemente, de criatividade e inovação.
Algumas ações podem ser adotadas para facilitar o processo criativo dentro das empresas 
e, assim, facilitar o caminho para que os funcionários mostrem todo o seu potencial. Mais uma 
vez, a posição dos gestores médios se torna fundamental nesse processo, uma vez que fazem a 
ligação entre as decisões da alta gestão e os níveis inferiores. A seguir, são apresentadas algumas 
dicas que podem ser colocadas em prática para que a criatividade possa ser disseminada em toda 
a organização e criar um ambiente dinâmico e interativo:
Diante de um cenário em que as empresas competem entre si acirradamente, é 
necessário que o aprendizado faça parte do planejamento estratégico da empresa 
e da cultura organizacional. O aprendizado está relacionado à capacidade do indi-
víduo em solucionar problemas, em buscar recursos para implementar soluções, 
saber alocar pessoas em atividades afi ns. Diante disso, é possível, na condição 
de gestor de uma empresa, questionar se a sua gestão está efetivamente propor-
cionando aprendizado ou ainda estimulando outras pessoas a aprender. Assim, 
muitas organizações teriam mais chances de gerar aprendizagem no campo de 
suas pesquisas ou, ainda, no dia a dia de suas atividades. Funcionários engajados, 
cientes de suas tarefas, preocupados com o próprio desenvolvimento profi ssional 
e pessoal, aliado à perspectiva de crescimento, são, sem dúvida, uma boa fonte 
de aprendizagem. Nós, na condição de gestores, precisamos sempre refl etir até 
que ponto nossa gestão é capaz de gerar aprendizado aos nossos funcionários.
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• Ampliar os espaços para participação e discussão.
• Facilitar o acesso às informações.
• Delegar responsabilidades e tarefas a grupos especí� cos.
• Possibilitar a interação entre setores e departamentos da empresa.
• Incorporar, na � loso� a de trabalho, métodos de incentivo.
• Dar aos funcionários chances de solucionarem problemas.
• Criar espaços colaborativos dentro da empresa.
• Incentivar o desenvolvimento pessoal e pro� ssional.
• Incorporar o espírito de coletividade.
• Fomentar o desenvolvimento de projetos.
• Estimular o brainstorming.
• Desenvolver lideranças.
• Desenvolver processos de comunicação horizontal.
Figura 4 – Criatividade. Fonte: Hakinmhan (c2019). 
No contexto empresarial, a criatividade é vista como um desa� o a ser superado, ao passo 
que deveria ser uma meta a ser atingida no curto, médio e longo prazo. O fundamental é que 
possam existir formas de agrupar pessoas em busca da inovação, por meio de desenvolvimento 
de projetos e o compartilhamento de objetivos comuns. Fazer com que pessoas com diferentes 
perspectivas de mundo, visões, anseios e desejos produzam juntas bons resultados depende não 
somente de talento, ou de uma gestão forte; depende também de variáveis como motivação, 
engajamento e perspectiva de futuro dentro da empresa. A perspectiva da criatividade e a sua 
relação com a cultura organizacional,na percepção de Takahashi (2015), signi� cam que
[...] a autonomia envolve a promoção de um ambiente que estimule a criatividade, 
a mobilidade funcional e a socialização de conhecimentos. O caos criativo pode 
favorecer o ciclo do conhecimento ao promover situações de instabilidade na 
organização, nas quais seja necessário a criatividade para resolver problemas 
(TAKAHASHI, 2015, p. 186).
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De maneira geral, conforme Marchiori (2018), as pessoas tendem a buscar aquilo que lhes 
ofereça segurança e perspectiva de futuro; nesse sentido, as evidências apontam que a criatividade 
está relacionada também aos interesses individuais dentro da estrutura organizacional. Dessa 
maneira, quando os indivíduos não encontram características que sejam por eles compartilhadas, 
não colocam toda a sua energia nas tarefas e atividades a serem desenvolvidas. Logo, o engajamento 
é baixo e a produtividade é afetada pela falta de interesse e motivação em inovar, criar, participar 
e interagir com os colegas de trabalho.
Alguns pro� ssionais, diante da pressão pelo alcance de metas e resultados, acabam sendo 
desestimulados a criar e a inovar nas empresas. A pressão do dia a dia, caso não seja administrada 
corretamente pela gestão e pelos funcionários, pode ser uma grande inibidora das ações criativas. 
Muitos pro� ssionais não conseguem ser criativos na resolução de problemas ou na busca de 
alternativas por conta da pressão exercida pela empresa no alcance dos resultados. A falta de 
suporte, recursos, pessoas e estrutura limita as ações das pessoas e eleva o nível de estresse. Sendo 
assim, é preciso uma visão holística, ou seja, do todo, dos processos agindo em conjunto para que 
as decisões sejam mais assertivas.
Nesse sentido, Santos (2018) considera que o ambiente inovador é aquele que oferece todo 
suporte aos funcionários para executarem as suas tarefas com e� ciência e e� cácia. A criatividade 
está diretamente ligada à inovação, à medida que amplia a visão da empresa em relação aos 
próprios negócios. Assim, podem-se atingir resultados mais efetivos no mercado por meio dos 
produtos e serviços desenvolvidos. Destaca ainda Santos (2018, p. 78), em seus estudos, que
A inovação é a essência do crescimento e desenvolvimento de toda e qualquer 
organização e, nesse caso, estão diretamente relacionados com a performance e 
os resultados. Para fazer frente a elas, é necessário uma visão mais abrangente do 
que propõem os modelos tradicionais consagrados.
As práticas gerenciais são feitas por pessoas, cada qual com a sua percepção de mundo, 
visão estratégica, concepção do que é certo ou errado, valores, crenças, atitudes e que, somadas 
ao esforço e empenho, podem fazer grandes diferenças. Uma cultura organizacional que não 
apoie o desenvolvimento de pessoas, setores ou departamentos, certamente, estará na contramão 
da sustentabilidade dos negócios. É preciso aproximar o funcionário da empresa, criando um 
sentimento de pertencimento, de participação nos resultados, na visão de futuro dos negócios. 
Não há mais espaço para trabalhadores nas empresas, mas, sim, para pro� ssionais engajados e 
conscientes de suas tarefas. Sendo assim, algumas barreiras à criatividade dentro das empresas 
ainda precisam ser quebradas:
• Falta de tempo para criar.
• Sentimento de conformismo.
• Insegurança quanto à mudança.
• Medo de perder o comando ou poder.
• Falta de motivação e engajamento.
• Excesso de burocracia.
• Falta de comunicação entre setores.
• Pressa na resolução de problemas.
•Falta de interesse da alta gestão.
• Falta de foco nos objetivos da empresa.
• Falta de percepção de mercado.
• Incapacidade de promover mudanças.
 
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Também poderíamos ainda elencar muitos outros fatores que inibem o potencial criativo 
das empresas e comprometem o seu desempenho, entretanto muitos deles estão ligados a 
fatores psicológicos, como a desmotivação e a falta de interesse. Assim, é importante que, nós, 
na condição de gestores, possamos estar atentos ao comportamento dos nossos funcionários, à 
forma como eles manifestam suas emoções, seus desejos e suas necessidades. 
Logo, é necessário e estratégico conhecer os indivíduos isolada e coletivamente, de 
maneira que se possa estar mais próximo de entender suas reivindicações. Assim, é possível 
entender de que maneira o ambiente pode ou não favorecer um desempenho acima da média 
dos pro� ssionais que trabalham na organização. De maneira geral, as culturas são chamadas de 
abertas e também fechadas, sendo que, de acordo com Lück (2011, p. 98),
[...] uma organização aberta, também denominada de orgânica, é distinguida por 
características de � exibilidade, adaptabilidade, elevado espírito de participação 
na tomada de decisões e criatividade orientadas pela renovação, de modo a 
acompanhar as mudanças do mundo exterior e vincular-se a elas.
 
Esse modelo de organização facilita a comunicação em todos os sentidos, sobretudo, 
proporciona o conhecimento com mais agilidade e, assim, contribui para a tomada de decisão 
de setores e departamentos da empresa. Já a cultura fechada se caracteriza pelo engessamento 
das decisões, pelo excesso de burocracia e pela centralização das decisões nas mãos de um único 
gestor. Dessa forma, as regras, os regulamentos, as rotinas e os procedimentos são fruto do 
pensamento e entendimento da alta gestão e, nesse caso, a participação dos demais níveis da 
empresa é muito baixo. 
Por meio desse vídeo, você poderá entender ainda mais sobre a importância da 
criatividade para as organizações e de que forma se pode estimular o ambiente 
criativo, assim como os processos que podem gerar tal criatividade. As pessoas 
podem praticar por conta própria no seu dia a dia, tomando por base alguns peque-
nos exemplos e atitudes que vão ajudar a estimular o cérebro para a criatividade.
Uma revisão interessante do conceito de criatividade pode ser vista no vídeo: 
Como Estimular sua Criatividade em Apenas Alguns Segundos (2017). 
Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=KvTIr1LG4SE&t=208s7>. 
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nessa unidade, foi possível apresentar as principais características da estrutura 
organizacional das empresas, bem como da in� uência que elas podem causar no clima e na 
cultura organizacional. Vimos também que a aprendizagem organizacional é a mola propulsora 
das organizações diante de um cenário de grandes mudanças e instabilidade constante.
A aprendizagem organizacional se mostrou muito valiosa do ponto de vista do 
crescimento pro� ssional dos funcionários da empresa e da sua capacidade em se adaptar à 
pressão exercida pelas forcas de mercado. Diante disso, quanto mais rapidamente uma empresa 
se adaptar às mudanças, maior será a sua capacidade de resposta às necessidades dos clientes ou 
consumidores. Com base nos ensinamentos, é possível compreender que aprender é um processo 
que faz parte do dia a dia da empresa e não se restringe apenas aos funcionários, se estendendo a 
toda organização, nos seus mais diferentes níveis.
Vimos também a criatividade dentro das empresas e as principais ações que podem ser 
tomadas a � m de atingir melhores resultados. Um ambiente propício à criatividade é, sem dúvida, 
o primeiro passo para a criação de equipes mais criativas. Algumas pessoas já possuem um per� l 
mais criativo do que outras, o que não impede que essa técnica possa ser desenvolvida nos demais 
colegas de trabalho. Por conta da necessidade de estar à frente dos concorrentes do setor, cada vez 
mais as empresas investem em treinamentos e capacitações que possam dar condições aos seus 
funcionários para serem mais criativos.
Por � m, apresentamos e discutimos como a cultura organizacional pode in�uenciar na 
criatividade dos funcionários da empresa e, dessa forma, inibir ou ainda estimular o processo 
criativo. O fato é que os gestores devem estimular novas abordagens, o uso da imaginação e 
da avaliação de alternativas no ambiente de trabalho. Somente por meio dessas mudanças de 
percepção é que é possível gerar um clima favorável à participação coletiva. Para lidar com a 
competitividade do mercado, é necessário adotar novas técnicas, rever processos internos, novas 
formas de relacionamento com os clientes, fornecedores, concorrentes etc.
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UNIDADE
03
SUMÁRIO DA UNIDADE
INTRODUÇÃO ............................................................................................................................................................ 29
1. O CONCEITO DE CLIMA ORGANIZACIONAL ...................................................................................................... 30
1.1 CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL ............................................................................................................. 30
1.1.1 INDICADORES DE CLIMA ORGANIZACIONAL ................................................................................................ 32
2. TIPOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL ................................................................................................................. 34
3. IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DO CLIMA .............................................................................................................. 36
CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................................................................................... 39
CLIMA ORGANIZACIONAL
PROF. DR. RENATO DA COSTA DOS SANTOS
ENSINO A DISTÂNCIA
DISCIPLINA:
CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL
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INTRODUÇÃO
O clima organizacional é considerado o termômetro da organização, por conta do 
ambiente que pode ou não ser bené� co para a produtividade dos funcionários de uma empresa. 
As relações sociais instituídas dentro de uma empresa são compostas por aspectos psicológicos, 
como emoções, sentimentos, necessidades, anseios e desejos. Diante disso, na condição de gestor 
ou até mesmo empreendedor, é preciso estar atento às reações dos funcionários e à forma como 
eles interagem no dia a dia.
As empresas são movidas pelo lucro e, dessa forma, adotam estratégias especí� cas para 
atrair, reter e conquistar seu público-alvo. Assim, dependem dos pro� ssionais que compõem o 
seu quadro funcional, além, é claro, dos recursos disponíveis para fazer a estratégia funcionar. 
Em se tratando de pessoas, há que se considerar que somos todos psicologicamente instáveis, 
pois quando expostos a situações de risco, tristeza, solidão, dor ou medo, reagimos de formas 
diferentes. 
Para manter os funcionários motivados e engajados, ou, ainda, comprometidos com a 
causa maior da empresa (produtividade), é preciso entender as formas como eles se relacionam. 
Um clima favorável à criatividade e inovação, por exemplo, certamente proporcionará ganhos 
expressivos na melhoria do relacionamento com os clientes, no desenvolvimento de novos 
produtos ou serviços. Logo, a garantia de um ambiente agradável e favorável à participação 
coletiva e, principalmente, voltado para a melhoria dos níveis de desempenho individuais e 
coletivos é o auge a ser atingido pelas organizações. 
O que se espera da gestão das empresas é um olhar mais aguçado para as questões que 
envolvem o comportamento dos funcionários e a satisfação deles para com o ambiente da empresa. 
Dessa forma, será possível criar estratégias para desenvolver e reter talentos na empresa, ou, ainda, 
aperfeiçoar os que já existem. Na condição de líder de uma equipe, por exemplo, é imprescindível 
identi� car os focos de con� ito, minimizar as diferenças, caso existam, e, sobretudo, manter o 
equilíbrio das ações em prol da e� ciência e e� cácia operacional.
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1. O CONCEITO DE CLIMA ORGANIZACIONAL
1.1 Cultura e Clima Organizacional
A estrutura organizacional in� uencia diretamente na cultura e no clima organizacional 
de uma empresa. A forma como a estrutura é estabelecida conduz as pessoas a seguirem 
procedimentos e ações voltadas para a estratégia global e também especí� ca das empresas. No 
que se refere à cultura organizacional, Souza (2014, p. 29) destaca o “[...] desenvolvimento de 
consenso em relação aos meios que devem ser utilizados para realizar as metas, como divisão do 
trabalho, estrutura organizacional e sistema de recompensas”.
O clima organizacional, por sua vez, é o que determina se o ambiente é ou não favorável 
à e� ciência na produção, à liberdade de expressão, à participação coletiva, ao trabalho em 
equipe, à criatividade e à inovação. Por meio do clima organizacional, uma empresa mantém os 
trabalhadores em um ritmo satisfatório, promove a integração entre setores e departamentos, 
facilita e amplia a comunicação entre todos (LÜCK, 2011; TAKAHASHI, 2015). Logo, é o clima 
que determina se os objetivos serão ou não alcançados dentro do prazo estipulado, além de 
engajar todos na solução de problemas que possam surgir.
Figura 1 – Clima organizacional. Fonte: Yoga (c2019a). 
De acordo com Marchiori (2017), os líderes devem assumir seu papel não apenas de 
gestor, mas, sim, de agente transformador e condutor das mudanças; logo, precisam se esforçar 
para cultivar um clima de harmonia e possibilidade para todos os funcionários. Seu papel 
integrador é fundamental para que as atividades possam ser desenvolvidas, sua condução é 
essencial para a resolução dos con� itos e diminuição das diferenças. O clima organizacional 
depende de ações diárias, do pensamento coletivo, da união de todos em busca dos resultados. 
Segundo Souza (2014, p. 102), “[...] o clima organizacional é afetado por quatro dimensões: (i) 
resistência a mudanças, (ii) estresse, (iii) liderança e (iv) motivação”. Esses elementos fazem parte 
da cultura organizacional e in� uenciam diretamente no clima da empresa.
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Em se tratando de resistência a mudanças, Souza (2014) explica que os funcionários 
resistem em sair do seu status quo (estado atual) para encarar novos desa� os ou fazer algo que fuja 
do seu tradicional. Em relação ao estresse, pode advir tanto do convívio social intraorganizacional 
quanto da própria pessoa, que não se encontra em um dia favorável ao diálogo ou à discussão 
em equipe. Sobre a liderança, signi� ca que os gestores devem adotar posturas que motivem os 
seus seguidores ou, ainda, incentivem seus funcionários a buscarem novos desa� os. Quanto à 
motivação, cada um é responsável pela sua motivação, ou seja, é um fator intrínseco, não depende 
exclusivamente das ações da empresa, mesmo que ela possa interferir em alguns momentos.
Figura 2 – Diferenças entre clima e cultura organizacional. Fonte: Tomei (1994) apud Souza (2014, p. 104).
Conforme a Figura 2, existem diferenças importantes entre clima organizacional e a 
cultura organizacional de uma empresa e que servem de base para a sua distinção não só na 
literatura, mas também dentro das empresas. Segundo Souza (2014, p. 103), “[...] outro ponto 
importante sobre o clima organizacional é que ele é um dos principais fatores na determinação 
da qualidade de vida no trabalho”. Ainda segundo essa mesma autora, o clima organizacional 
é um dos fatores que constituem a cultura da empresa. O clima organizacional de modo geral 
é considerado instável porque qualquer boato, graves mudanças no ambiente externo, crises e 
demais variáveis podem alterar o clima interno da empresa (GOULART, 2010). Ainda nessa 
perspectiva, de acordo com os estudos de Lück (2011, p. 65),
O clima organizacional corresponde a um humor,estado de espírito coletivo, 
satisfação de expressão variável segundo as circunstâncias e conjunturas 
do momento, em vista do que seu caráter pode ser sobremodo temporário e 
eventual, dependendo da resolução das condições que criam essas características 
- daí a ser também cognominado de atmosfera.
O maior desa� o das empresas está justamente em como garantir um clima adequado 
de trabalho, pois as reações dos funcionários variam de acordo com a sua condição psicológica. 
Nesse sentido, todos os dias requerem atenção de parte da gestão da empresa, pois acontecimentos 
pessoais podem in� uenciar diretamente na atuação das pessoas no ambiente de trabalho. Aquela 
famosa frase não mais se aplica: “os problemas devem � car da porta para fora da empresa”. 
Isso signi� ca que o clima organizacional está diretamente ligado à cultura da empresa, ou seja, é 
fruto da cultura e com ela interage o tempo todo (TAKAHASHI, 2015).
Quando a cultura organizacional facilita a comunicação entre todos, amplia os espaços de 
participação e tomada de decisão, o clima interno melhora, � ca mais leve e instiga o engajamento 
de todos na busca pelos resultados (GOULART, 2010). A cultura organizacional propicia o 
desenvolvimento das pessoas, a sua especialização e a valorização do pro� ssional, enquanto o 
clima organizacional faz com que as pessoas atuem em conjunto, visando atingir os melhores 
desempenhos possíveis. 
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Nos últimos tempos, a preocupação com o ambiente interno cresceu vertiginosamente, diante 
da necessidade de resultados � nanceiros por parte dos donos, acionistas e demais interessados. 
Logo, manter um clima agradável e motivador passou a ser uma questão de estratégia empresarial 
não apenas restrita ao departamento de recursos humanos, mas, sim, de toda a organização nos 
seus mais diferentes setores.
 
1.1.1 Indicadores de clima organizacional
Quando tratamos de clima organizacional, temos que ter em mente os principais 
indicadores a serem utilizados para avaliar o clima interno da empresa. Nesse sentido, os gestores 
buscam indicadores que sejam capazes de avaliar o clima interno e as principais medidas a serem 
adotadas para a sua melhoria. Os estudos de Bedani (2006) consideram a avaliação do clima 
organizacional sob duas perspectivas: a primeira delas é a psicossocial (sentimentos, emoções e 
as próprias pessoas), e a segunda é a dimensão organizacional, que trata das condições dadas pela 
organização para o desempenho das atividades dos funcionários. 
As perspectivas de Bedani (2006) estão representadas no quadro a seguir, adaptado de 
Souza (2014), que distingue as dimensões. A dimensão psicossocial envolve: (i) o estilo gerencial, 
(ii) o comprometimento organizacional, (iii) o trabalho em equipe e (iv) o reconhecimento. Na 
dimensão organizacional, considera-se: (i) a carga de trabalho, (ii) as condições de trabalho, (iii) 
a clareza organizacional e (iv) o padrão de desempenho.
DIMENSÃO PSICOSSOCIAL DIMENSÃO ORGANIZACIONAL
Estilo Gerencial
Fator que evidencia o comportamento típico ou a maneira 
predominante de ação do gerente no relacionamento com a 
equipe no processo de influenciar indivíduos ou grupos para 
atingir os objetivos. 
Carga de Trabalho
Percepção dos funcionários em relação à variedade de 
retribuições que lhes são oferecidas como compensação 
ou contrapartida pelo seu desempenho ou pela sua 
contribuição prestada à empresa.
Comprometimento Organizacional
Fator que permite saber o comprometimento, a percepção 
de identidade e o envolvimento dos funcionários com a 
empresa e o trabalho.
Condições de Trabalho
Percepções dos funcionários em relação às condições 
físicas, aos instrumentos e equipamentos e a qualquer 
suporte necessário para a realização dos trabalhos.
Nos Estados Unidos, a empresa Google e o Facebook adotaram políticas internas 
com vistas a fomentar a criatividade, a inovação e o trabalho em equipe. Os seus 
funcionários é que fazem o horário de trabalho, se reúnem quando acham ne-
cessário e, ainda, quando sentem que o clima está tenso ou perto de um nível de 
estresse elevado, voltam para as suas casas e procuram descansar. Essa inicia-
tiva se mostrou a mais assertiva, pois as soluções surgiram com mais efi ciência 
e dentro do esperado, minimizando quaisquer interferências que possam surgir. 
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DIMENSÃO PSICOSSOCIAL DIMENSÃO ORGANIZACIONAL
Trabalho em equipe
Fator que verifica a percepção quanto à cooperação, à 
soma de esforços, à amizade e a compreensão entre os 
funcionários do setor ou da área para atingir objetivos. 
Clareza organizacional e padrão de desempenho
Percepção dos funcionários sobre a clareza da missão, 
das políticas e diretrizes e dos objetivos institucionais, 
além do padrão de desempenho esperado.
Reconhecimento
Fator que averigua se o funcionário se sente reconhecido 
e se é valorizado como profissional e como pessoa no 
trabalho pelos colegas de nível hierárquico igual, superior 
ou inferior.
Quadro 1 – Indicadores de clima organizacional do modelo de Bedani. Fonte: adaptado de Souza (2014, p. 110) com 
base em Bedani (2006).
Os indicadores de clima organizacional são fundamentais para a empresa, pois podem 
revelar o que afeta positiva ou negativamente o ambiente de trabalho; averiguar como é possível 
atrair e reter os talentos; servir para identi� car que pontos podem e devem ser reforçados para a 
melhoria da produtividade; minimizar os problemas e suas origens; identi� car as variáveis que 
causam as alterações no clima, entre outras coisas. 
Figura 3 – Indicadores de clima. Fonte: Ra2 Studio (c2019). 
Cabe aos gestores promover as melhorias necessárias com base nos indicadores 
estabelecidos e mensurados. É necessário ainda dar o feedback a todos sobre o desempenho 
individual e coletivo, sobretudo, exaltando os pontos positivos e minimizando os problemas 
para evitar constrangimentos. Todo pro� ssional espera receber um feedback a respeito de sua 
participação na empresa, principalmente se for positivo. Diante disso, compete principalmente 
aos gerentes de nível médio estreitar as suas relações com os seus funcionários e, assim, fornecer 
a eles respostas sobre o seu desempenho individual. 
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As empresas precisam garantir um ambiente saudável e propício à promoção pessoal 
e pro� ssional, alocando pessoas em diferentes funções, projetos e trabalhos multidisciplinares. 
Dessa maneira, terão maiores chances de engajar seus funcionários para atuarem em equipe e 
cultivarem o espírito de coletividade na busca de resolução de problemas.
2. TIPOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL
O clima organizacional, de maneira geral, pode ser considerado como favorável ou 
positivo, desfavorável ou negativo (MAXIMIANO, 1995). Um clima favorável é aquele que 
permite um bom � uxo de comunicação entre setores e departamentos da empresa, estimulando 
a criatividade e inovação, permitindo o desenvolvimento pessoal e pro� ssional das pessoas e 
viabilizando recursos para que todos possam trabalhar. Por outro lado, um clima desfavorável 
apresenta completamente o oposto do favorável, sendo ainda responsável pela desmotivação e 
improdutividade de pessoas e departamentos. 
Em se tratando de tipos de clima organizacional, Souza (2014) destaca algumas variáveis 
favoráveis e outras desfavoráveis em relação ao clima organizacional das empresas e que podem 
exercer interferência direta no desempenho global.
• Favoráveis: motivação, satisfação, engajamento, comprometimento, credibilidade, 
empatia, persistência, adaptação às mudanças, � exibilidade, decisão em equipe, baixo 
índice de absenteísmo, participação em projetos, comprometimento com a qualidade.
• Desfavoráveis: falta de comprometimento e engajamento,