Aula 01 - Conceitos gerais

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Gerência de Projetos de Software 
Prof. Ítalo Flexa Di Paolo, Me. Eng. 
Universidade do Estado do Pará (UEPA) 
Conceitos Gerais: Gerência de Projetos e Engenharia de 
Software 
 
Roteiro 
 Evolução do Software 
 Metodologias 
 Gerência de Projetos 
o Habilidades de gerentes 
o Erros clássicos 
o Boas práticas 
Evolução do Software 
 1ª Era (meados das décadas de 50 e 60): 
 Software personalizado e sob demanda 
 Distribuição limitada 
 Desenvolvimento e manutenção da própria pessoa ou organização 
Evolução do Software 
 2ª Era (meados das décadas de 60 e 70): 
o Sistemas de grande porte multiusuários e aplicações de banco de 
dados. 
o Comercialização de software genéricos que atendiam a 
necessidades de diversos clientes. 
o Sistemas de tempo real. 
o Linguagens de programação de alto-nível facilitou em parte a 
construção de software. 
Evolução do Software 
 3ª Era (meados das décadas de 70 e 80): 
o Hardware de baixo custo baseados em microprocessadores - 
estende-se até os dias atuais. 
o Hardware mais barato, mini e microcomputadores foram 
adquiridos por diversas empresas e, consequentemente, houve 
uma grande demanda por software. 
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o Falta de mão-de-obra especializada, de técnicas e ferramentas 
de desenvolvimento de software, e de planejamento e 
gerenciamento do processo para atender a este impacto de 
consumo. 
CRISE! 
 Principais preocupações dos Gerentes: 
o Estimativas de prazo e de custo imprecisas. 
o Produtividade dos profissionais da área de software não 
acompanham a demanda por seus serviços. 
o Qualidade do software muitas vezes menor que a adequada. 
Evolução do Software 
 4ª Era (a partir de meados da década de 80): 
o Estações de trabalho “desktop” bastantes poderosas interligadas 
em redes e de baixo custo - sistemas distribuídos. 
o Downsizing – troca de computadores de grande porte por 
sistemas distribuídos. 
o Tecnologia de orientação a objetos, interfaces gráficas baseadas 
em janelas. 
o Popularização dos microcomputadores de baixo custo, software 
aplicativos “de prateleira” comprados por pequenas e 
microempresas e também por usuários comuns. 
Evolução do Software 
 Dias atuais: 
o World Wide Web popularizou bastante a utilização da Internet. 
o Revolução na forma como as aplicações são desenvolvidas, 
utilizadas e comercializadas. 
o Tecnologias voltadas para estes ambientes, como Java e .NET, e 
de plataformas de interoperabilidade para sistemas de software 
distribuídos como Web Services. 
Soluções para a “Crise do Software” 
 Dedicar mais tempo para coletar dados sobre o processo de 
desenvolvimento 
 Criação de uma metodologia formal de trabalho 
 Buscar parâmetros para aferir conceitos e levar a equipe a uma 
constante evolução 
O que é Metodologia? 
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 Estudo dos Métodos (Qualquer dicionário) 
O que é Método? 
 “O caminho pelo qual se atinge um objetivo ou um programa que 
regula previamente uma série de operações que se devem realizar, 
apontando erros evitáveis em vista de um resultado determinado” 
(OLIVEIRA, 1997, p. 7) 
Estrutura Organizacional 
 
Gerência de Projetos 
Projeto 
 É um empreendimento temporário visando à criação de um produto ou 
serviço específico. 
 É um meio utilizado para organizar e implementar um planejamento 
estratégico 
o É executado por pessoas; 
o É limitado por recursos escassos; 
o É planejado, executado e controlado; 
o É único e temporário. 
 
Administração 
Usuário Analistas de 
Sistemas 
Programador 
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Tripla Limitação da Gestão 
 
Processos de Gerência de Projetos 
 
Gerência de Projetos 
 Áreas da Gerência de Projetos (PMBOK): 
o Gerência da Integração; 
o Gerência de Escopo; 
o Gerência do Tempo; 
o Gerência de Custos; 
o Gerência de Qualidade; 
o Gerenciamento de Recursos Humanos; 
o Gerenciamento da Comunicação; 
o Gerenciamento de Riscos, e 
Clientes 
Satisfeitos 
Custo 
Cronograma Qualidade 
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o Gerenciamento de Aquisições. 
Stakeholders do Projeto 
 Todos os indivíduos e organizações ativamente envolvidos no projeto e 
cujos interesses podem, de forma positiva ou negativa, serem afetados 
como resultado da execução do projeto 
 Os stakeholders chaves de um projeto são: 
o Gerente de Projeto 
o Cliente 
o Organização executora 
o Membros do projeto 
o Patrocinador 
o Gerenciar expectativas! 
Habilidade vital do gerente 
 Lideraça 
 Comunicação 
 Negociação 
 Resolução de problemas 
 Influência na organização executora 
Habilidade Vital do Gerente - Liderança 
 Liderança difere de gerência 
 Gerência refere-se a produção consistente de resultados esperados 
pelos Stakeholders 
 Liderança refere-se a: 
o Demonstração de apreço por pessoas; 
o Estabelecimento de direções; 
o Alinhar/Organizar pessoas; 
o Motivar e inspirar. 
Habilidade Vital do Gerente - Comunicação 
 Habilidade de informar claramente e não ambíguo 
 Existe em várias dimensões: 
o Escrita, falada, ouvida e discursada; 
o Formal e informal; 
o Vertical e horizontal. 
Habilidade Vital do Gerente - Negociação 
 Habilidade de debater com outros para alcançar um acordo 
 Negociações podem ser assistidas, arbitração ou mediação 
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 Durante um projeto, o gerente de projetos irá negociar por: 
o Escopo 
o Custo 
o Cronograma 
o Recursos 
o Atribuições, etc. 
Habilidade Vital do Gerente – Resolução de Problemas 
 Refere-se à combinação de definição de problema e tomada de decisão 
 Definição de problema requer a distinção de causa e efeito 
 Tomada de decisão inclui a análise do problema para identificar 
soluções viáveis e escolher a melhor entre elas. 
Habilidade Vital do Gerente – Influência na 
Organização Executora 
 Habilidade de fazer as coisas acontecerem 
 Requer o conhecimento ou percepção: 
o Das estruturas informais da organização 
o Dos mecanismos de poder e política. 
Erros clássicos 
 Pessoal 
 Processo 
Erros Clássicos em Gerência de Projetos – Pessoal 
 Funcionários fora de controle 
 Stakeholders não se comprometem com o projeto 
 Escritórios barulhentos 
 Pessoas fracas 
 Adição de pessoas tardiamente ao projeto 
 Baixa motivação 
 Desejos irreais 
 Política acima do conteúdo 
 Heroísmo 
Erros Clássicos em Gerência de Projetos – Processo 
 Cronogramas muito otimistas 
 Gerência de riscos ineficiente 
 Planejamento insuficiente 
 Planejar recuperação de tempo 
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 Abandono de planejamento 
 Abandono da garantia de qualidade 
Boas Práticas 
 Planejamento 
 Gerência de riscos 
 Visibilidade do projeto 
 Peopleware 
 Envolvimento do usuário 
Boas Práticas – Planejamento 
 Pessoas técnicas em geral preferem trabalhos técnicos ao 
planejamento!!! 
 Mas relegar planejamento é um dos erros mais críticos que um projeto 
pode ter 
 O planejamento ajuda a resolver problemas no início do projeto, 
enquanto eles representam pouco; 
 A correção de problemas em fases posteriores do projeto pode custar 
de 50 a 200 vezes mais!!! 
Boas Práticas – Gerência de Riscos 
 Em projetos de qualquer tamanho, existe uma porção de coisas que 
podem dar errado 
 Gerentes de projeto de sucesso atuam pro ativamente no sentido de 
evitar ou minimizar os efeitos destes problemas. 
Boas Práticas – Visibilidade de Projetos 
 Habilidade de determinar o verdadeiro status do projeto 
 Um projeto tem visibilidade se o time de projetos sabe como o projeto 
esta executando de acordos com seus alvos (cronograma, custo, 
qualidade, etc) 
 Para ter visibilidade um projeto precisa: 
o Metas claras 
o Pontos de revisão 
o Marcos binários (Sim ou Não) 
o Medições (real contra planejado)Boas Práticas – Peopleware 
 Refere-se a práticas gerenciais que reconhecem a importância das 
pessoas nos projetos 
 O gerente de projetos deve: 
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o Alinhar pessoas e interesses das pessoas com atribuições 
o Demonstrar apreço sincero 
o Sem pessoas comprometidas, o projeto fracassa 
Boas Práticas – Envolvimento do Usuário 
 Um projeto de sucesso é usado e apreciado pelo usuário: 
o Não sobreponha o técnico ao prático; 
o Não exagere para permitir que a essência seja facilmente achada 
 Simpatia e cordialidade: 
o Pergunte o que querem 
o Mostre o que está sendo feito 
o Pergunte se gostam