ADM ESTRAT 2017.2 AV2.AV3 (1)

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Administração Estratégica 
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 
Introdução ao estudo de Administração Estratégica 
O Cenário Competitivo do Século XXI e a 
Economia Globalizada. 
“ As pessoas sempre me perguntam”: “ A Mudança acabou? Podemos 
parar agora?” E eu tenho que lhe dizer: “ Não estamos apenas 
começando” 
Jack Welch 
O Cenário Competitivo do Século XXI e a Economia 
Globalizada 
• Mudança Reativa: 
 
– Ocorre quando no ambiente já afetaram o desempenho da empresa 
– Movidas por problemas 
– Imitam outras mudanças 
– Resolvem problemas tardiamente 
– Mostram que a empresa é Seguidora e não Líder 
O Cenário Competitivo do Século XXI e a Economia 
Globalizada 
• Mudanças Proativa 
– Iniciada pela direção antes que o problema ocorra 
– Ainda não existe a necessidade óbvia ou urgente de mudança 
– Antes dos Concorrentes 
– Melhoria Contínua 
– Obsolescência Planejada 
– Busca Crescimento (aumentar receita e não cortar custo) 
– Antever o futuro / Cria o Futuro 
 
 
O Cenário Competitivo do Século XXI e a Economia 
Globalizada 
“ A capacidade que tem uma organização de superar os concorrentes, por meio 
de desenvolvimento de uma ou mais vantagens ou atributos de superioridade”. 
 (Maximiano, 2004) 
 
 “ Capacidade de uma empresa ser bem-sucedida na concorrência com outras”. 
Mariotto, 1991) 
 
 
O Cenário Competitivo do Século XXI e a Economia 
Globalizada 
 A empresa só se caracteriza 
competitiva em relação aos 
concorrentes. 
 A estratégia é a maneira de lidar com a 
competição. 
 Vantagens competitivas ajudam 
aumentar a competitividade 
 A vantagem competitiva não pode ser 
compreendida observando-se a 
empresa como um todo 
O Cenário Competitivo do Século XXI e a Economia 
Globalizada 
 Hoje, mais do que nunca, o mercado é controlado pelas grandes corporações 
multinacionais, que têm investimentos espalhados pelos cinco continentes, e o 
Estado acaba sendo um instrumento de expressão dessas corporações. 
 
 O mundo globalizado definiu uma nova organização do espaço geográfico, com 
impacto em todas as regiões do mundo, ampliando as diferenças entre os países 
desenvolvidos e sub-desenvolvidos e entre as classes sociais no interior de cada 
um deles. As conquistas técnicas e científicas promovidas por essa nova fase do 
capitalismo mundial ficaram fora do alcance de muitos. 
 
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 
GLOBALIZAÇÃO 
Michael Porter utilizou o termo GLOBALIZAÇÃO para 
diferenciar uma empresa multinacional de uma 
global. 
A empresa multinacional é aquela que produz 
num determinado número de países e que não 
têm ambições de unir as operações num ponto 
de vista estratégico, enquanto que a empresa 
global provoca uma estratégia mundial em que 
as diferentes sucursais nacionais encontram-se 
ligadas e totalmente coordenadas entre si, 
fazendo com que o conjunto tenha um maior 
valor que a soma das suas partes. 
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 
GLOBALIZAÇÃO 
o Maior diversidade de produtos e serviços 
o Mercados mais exigentes 
o Margens de lucro mais apertadas 
o Menor espaço para erros 
o Busca de diferenciais competitivos 
o Competição cada vez mais acirrada 
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 
GLOBALIZAÇÃO, DINAMICIDADE E COMPETITIVIDADE 
Aliada à tecnologia e à informação, a 
globalização quebrou paradigmas, 
principalmente, nos aspectos relacionados à 
estratégia, à posição das empresas em 
relação ao mercado, e mudanças no perfil 
dos atores que atuam nas organizações. 
 
 “Todas as organizações precisam passar por esse 
processo de desenvolvimento da estratégia. 
Qualquer organização sem estratégia corre o risco 
de se transformar, simplesmente, numa folha seca 
que se move ao capricho dos ventos da 
concorrência. A longo prazo, a única forma de 
prosperar é compreender de que forma ela poderá 
ser diferente das outras organizações”. 
Michael Porter 
HSM Managemet 
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 
COMPETITIVIDADE 
o A aptidão para a concorrência 
passa a ser a principal força da 
globalização para os melhores e a 
principal ameaça para os piores. 
O QUE É PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO? 
 
É um processo gerencial que tem como propósito desenvolver 
e manter uma boa adequação entre os objetivos, os recursos 
organizacionais e as mudanças e oportunidades do ambiente. 
O objetivo do planejamento estratégico é orientar e reorientar 
a administração em torno da eficiência e da obtenção de 
resultados. 
 Kotler, 1992. 
 
 
Planejamento 
 
 
 O Planejamento não diz respeito a decisões futuras, 
mas às decisões presentes; 
 O Planejamento é um processo sistemático e 
constante de tomada de decisões; 
 O Planejamento é um processo de ações inter-
relacionadas e interdependentes que visam ao alcance 
de objetivos estabelecidos; 
 O processo de Planejamento é muito mais importante 
que seu produto final. 
Planejamento 
 
Consiste num documento em que se definem a missão 
da instituição de ensino superior e as estratégias para 
atingir suas metas e objetivos. Abrangendo um período 
de cinco anos, deverá contemplar o cronograma e a 
metodologia de implementação dos objetivos, metas e 
ações do Plano da organização, observando a coerência 
e a articulação entre as diversas ações, a manutenção 
de padrões de qualidade e, quando pertinente, o 
orçamento. Deverá apresentar, ainda, um quadro-
resumo contendo a relação dos principais indicadores 
de desempenho, que possibilite comparar, para cada 
um, a situação atual e futura . 
A Natureza e Evolução da Administração 
Estratégica. 
 
Evolução histórica dos conceitos de estratégia e gestão 
estratégica 
Evolução histórica dos conceitos de estratégia 
e gestão estratégica 
 
Evolução histórica dos conceitos de estratégia 
e gestão estratégica 
 
 
Por que planejar? 
 
 
A organização necessita coordenar suas atividades de modo integrado; 
A organização necessita considerar o futuro: 
 
Preparar-se para o inevitável; 
Ter opções frente ao indesejável; 
Controlar o controlável. 
 
A organização precisa de racionalidade através da adoção de procedimentos 
formalizados, padronizados e sistemáticos; 
A organização necessita exercer controle. 
Mintzberg (1994) 
Escolas de pensamentos e suas 
características 
 
A literatura registra pensamentos divergentes entre os principais autores e 
especialistas sobre a real natureza da estratégia, dando origem a escolas e 
linhas de pensamento diferentes. Para ZACCARELLI (2000) “a dificuldade para se 
obter uma definição rápida e boa de estratégia deve-se à amplitude deste 
conceito, o que impede sua condensação em uma única frase”. 
O Quadro apresenta as principais características 
segundo alguns dos principais autores sobre o tema. 
 
O que é planejamento? COMO 
COMO DEVE SER FEITO O PROCESSO DE 
PLANEJAMENTO? 
Estratégia 
Para Sumantra Goshal, uma abordagem apropriada é pensar esses três estágios da 
competição como camadas de um iceberg, argumentando que os conceitos da 
estratégia competitiva continuam válidos .Análises cuidadosas das estruturas de 
custo e das necessidades dos clientes continuam vitais para se chegar à liderança de 
mercado ou diferenciação de custo e formariam o topo do iceberg. A estratégia 
competitiva deve apoiar-se na arquitetura estratégica, que permanece 
profundamente submersa dentro da empresa, invisível para o observador externo. 
 
Na base do iceberg estariam, então : a visão, a ambição, o sonho. 
Barreiras à implementação da 
estratégia 
 
Para Drucker a teoria do negócio precisa ser conhecida e compreendida em 
toda a organização e ser constantemente testada e refletida, levandoa mudar a 
si própria, sob pena de se tornar obsoleta e ineficaz, comprometendo os 
resultados da empresa. 
Portanto, apenas possuir uma boa estratégia não é suficiente. Pesquisas 
realizadas em todo o mundo mostram que existe uma grande barreira entre o 
planejamento estratégico e sua execução. 
Uma teoria do negócio possui três 
partes: 
1- as hipóteses a respeito do 
ambiente da organização, 
incluindo a sociedade, o 
mercado, o cliente e a 
tecnologia; 
2- as hipóteses a respeito da 
missão específica da 
organização; 
3- as hipóteses a respeito 
das competências essenciais 
necessárias à realização da 
missão da organização. 
Teoria do Negócio 
Peter Drucker, analisa a necessidade de periodicamente as organizações 
refletirem sobre a Teoria do Negócio ou sobre as hipóteses que serviram de base 
para a concepção do negócio e sua condução. Essas hipóteses moldam o 
comportamento da organização, ditam suas decisões, definem que resultados são 
significativos, tratam de mercados, clientes, concorrentes, valores, 
comportamento, tecnologia e sua dinâmica, entre outros aspectos. Por fim, são o 
motivo pelo qual uma empresa é paga. 
Barreiras à implementação da 
estratégia 
 Em estudo realizado no Brasil, considerando empresas de grande porte nos diversos 
setores da indústria, SCHWARZ identificou barreiras à implementação de estratégias, 
associadas a quatro dimensões: 
 
1. Visão: somente 5% dos profissionais de nível operacional compreendem a visão de futuro da 
empresa em que trabalham. 
2. Pessoas: menos de 25% das organizações brasileiras vinculam remuneração e incentivos à 
estratégia empresarial. 
3. Recursos: apenas 22% das empresas brasileiras vinculam o orçamento à estratégia. 
4. Administração da Estratégia: somente 32% das organizações brasileiras possuem ferramentas 
eficazes para monitoramento e controle. 
Para a estratégia sair do papel 
 
 Estabelecimento de metas ao longo do tempo: trata-se do nível de 
desempenho esperado ou a taxa de melhoria necessária para cada indicador. 
As metas estratégicas devem ser “quebradas” ao longo do tempo, permitindo 
uma evolução do desempenho relacionado ao objetivo estratégico. 
 Planos de ação e projetos estratégicos: associados às metas dispostas ao longo 
do tempo, planos de ação e projetos deverão ser estabelecidos a fim de 
viabilizar seu alcance. Trata-se de “ações de intervenção” para fazer com que as 
metas sejam alcançadas 
Para se garantir que a estratégia saia do papel e seja implementada, existem diversos 
modelos e ferramentas de gestão no mercado, cada qual com suas características e 
especificidades. Todas clamam que seus conceitos se aplicam a todos os setores da 
economia, sejam este organizações privadas, públicas ou sem fins lucrativos, assim 
como arranjos produtivos setoriais. Os principais elementos comuns das metodologias 
de gestão estratégica são: 
 Utilização de cenários e análises de fatores do ambiente de negócio, econômico, 
social, ambiental e competitivo, entre outros, que permitam uma clareza do 
momento presente e que sejam assumidas hipóteses para acontecimentos futuros. 
 Objetivos estratégicos: implica a tradução da visão de futuro em objetivos 
organizados em relação de causa e efeito, de forma clara e lógica. 
Para a estratégia sair do papel 
Para a estratégia sair do papel 
 
• Um bom sistema de medição: conjunto de poucos indicadores chave de desempenho, 
contendo uma combinação adequada de resultados (indicadores de ocorrências) com 
impulsionadores de desempenho (indicadores de tendências) ajustados à estratégia. Enquanto 
os indicadores de ocorrência mostram o desempenho das ações passadas, os indicadores de 
tendência indicam os prováveis resultados futuros. 
 • Visão de processos: os processos são os meios através dos quais as organizações atendem 
às expectativas das partes interessadas, adicionando valor a cada uma delas. 
 
 • Benchmarking: a importância de se analisar o desempenho da organização, comparando-
se a padrões de mercado. Para tanto, o uso de mecanismos de benchmarking torna-se 
altamente recomendável. 
Para a estratégia sair do papel 
 
 Comunicação e associação dos objetivos e medidas estratégicos aos diversos níveis da 
organização: fundamentalmente, quem executa a estratégia são as pessoas da 
organização. Logo, os objetivos e medidas estratégicos devem ser transmitidos à 
empresa de diversas formas para o correto entendimento de todos os níveis. A 
comunicação serve para mostrar a todos os funcionários os objetivos críticos que 
devem ser alcançados para que a estratégia da empresa seja bem-sucedida. 
 
 Mecanismos de análise e aprendizagem continuada: uma das grandes críticas aos 
estrategistas é que somente revisam a estratégia uma vez por ano. É necessário criar 
mecanismos de análise e revisão da estratégia em intervalos de tempo menores para 
que as organizações possam se adaptar a mudanças de mercado e de contexto, dentro 
do conceito do PDCA (plan, do, check, act). 
Os dirigentes e suas equipes 
Os dirigentes e suas equipes devem investir 
seus esforços projetando o futuro - onde se 
quer chegar, com que projeto de 
organização. E aí entra o sonho – e a 
coragem de sonhar, estabelecendo a visão 
do negócio, a imagem de uma situação 
futura, desafiadora, pela qual vale a pena 
empregar todo o talento e energia. 
A principal conclusão 
A principal conclusão apresentada neste 
estudo foi que mais de 90% das 
organizações brasileiras pesquisadas 
também falham na implementação da 
estratégia, o que vale dizer que o Brasil 
está dentro dos péssimos padrões 
mundiais. 
Do Círculo Vicioso para o Círculo Virtuoso 
Heróis apagando 
 incêndio 
Muitos 
problemas 
Pouco 
progresso 
Pouco tempo 
livre 
Planos são 
cumpridos 
Tempo para 
pensar 
Melhorias 
contínuas 
Poucos 
problemas 
Elementos do propósito 
Visão 
Missão 
Abrangência 
Posicionamento 
estratégico 
Princípios 
Valores 
UNIDADE II 
Missão e Objetivos 
&Análise Ambiental 
 
UNIDADE II – 
Missão e Objetivos &Análise Ambiental 
 
4- Mapa estratégico – comunica a estratégia da organização e dá consistência aos 
objetivos estratégicos. 
3- Visão de futuro – idealização de um futuro desejado para a organização no 
cumprimento de sua missão; 
2- Valores organizacionais – inspiram e traduzem o comportamento das pessoas; 
1- Missão institucional – razão de ser da organização, identidade institucional; 
Algumas Tendências Mundiais 
Econômicas Sociais Políticas Tecnológicas Culturais
 Desequilíbrios
no Sistema
Financeiro
 Blocos
econômicos
 Produtos
mundiais
 Desemprego
 Polarização
social
 Imprevisibil
idade
 Rompimento
de impérios
 Associações
de interesses
 Outros
paradigmas
 Biotecnologia
 Digitalização
 Novos materiais
 Crenças
 Valores
 Hábitos
 Sociedade da
Informação
ESTRATÉGIA 
GESTÃO E 
ORGANIZAÇÃO 
COMPORTAMENTO 
- ESTRUTURA 
- PROCESSOS 
- SISTEMAS 
- INFORMAÇÃO 
- CRENÇAS 
- VALORES 
- ATITUDES 
- PADRÕES DE COMPORTAMENTO 
- NORMAS 
- NEGÓCIOS 
- PRIORIDADES 
- FORMA DE ATUAÇÃO 
MODELO DE GESTÃO 
O propósito da organização 
O propósito é um conjunto consistente de 
elementos intrínsecos que motivam e 
condicionam construção do futuro de uma 
entidade: 
impulso motivador 
vontade criadora 
alicerces e fundamentos 
direcionamento 
Missão 
A missão de uma organização é a sua finalidade, sua razão de ser. 
O critério de sucesso definitivo para uma organização da área pública é o desempenho 
no cumprimento da missão.1- Uma organização do setor público cumpre a sua missão ao atender às necessidades de 
seus públicos alvo ou partes interessadas. 
 
2- Ao satisfazer as necessidades e expectativas dos diversos atores institucionais 
mencionados – e fazê-lo de forma compatível com a missão – a organização cria uma 
arquitetura estratégica eficiente e eficaz, entregando os resultados esperados pelas partes 
envolvidas. 
 
3- O que efetivamente assegura a efetividade da estratégia implementada são os 
resultados obtidos. Por meio deles, materializa-se a missão, cumprindo-se a finalidade da 
organização. 
MODELO DE GESTÃO 
PRINCÍPIOS 
VALORES POLÍTICAS VISÃO MISSÃO 
GESTÃO 
COMPORTAMENTO ESPERADO 
NECESSIDADES 
DOS CLIENTES 
/ INSUMOS 
PROCESSO DE GESTÃO RESULTADOS 
PODER E RESPONSABILIDADE 
AVALIAÇÃO DO NEGÓCIO 
E DAS PESSOAS 
ALTA DIREÇÃO 
Q, C, A 
A 
M 
B 
I 
E 
N 
T 
E 
 
E 
X 
T 
E 
R 
N 
O 
A 
M 
B 
I 
E 
N 
T 
E 
 
E 
X 
T 
E 
R 
N 
O 
Passado 
Transição 
Presente 
Futuro 
OBJETIVOS 
BARREIRAS 
Visão 
Alvo 
Concepção 
Atual do 
Negócio 
CLIENTES 
PRODUTOS 
MACROPROCESSOS 
PONTOS FORTES E DE MELHORIA 
 
Como formular uma Missão Institucional? 
1) RAZÃO DE SER 
DA ORGANIZAÇÃO 
“Por que a 
instituição 
existe?” – verbo 
no infinitivo 
(aumentar, 
diminuir, eliminar, 
etc) e explicitação 
do problema que 
se pretende atuar 
ou benefício a ser 
criado. 
2) SEU PÚBLICO 
ALVO / 
BENEFICIÁRIO 
“Para quem a 
instituição 
existe?” - Quem 
são os clientes e 
ou beneficiários? 
3) SEU "NEGÓCIO" 
OU LINHAS DE 
PRODUTOS-
SERVIÇOS “O que 
faz?” – Que 
produtos/serviços 
ela entrega à 
sociedade? - 
normalmente 
utiliza-se o verbo 
fornecer ou ainda 
as palavras “por 
meio de”, 
“através”, “pelo”, 
etc. 
4) VALORES 
“Forma como 
faz?” – crenças da 
organização. 
A MISSÃO DA EMPRESA 
CONCEITO: Missão é o papel 
desempenhado pela empresa em seu 
negócio. É a razão de ser da empresa. 
 
“Uma empresa não se define pelo 
seu nome, estatuto ou produto que 
faz, ela se define pela sua missão, 
somente uma definição clara de 
missão é a razão de existir da 
organização e torna possíveis, claras e 
realistas os objetivos da empresa”. 
 
 
 
VISÃO 
DEFINIÇÃO DE MISSÃO, VISÃO E VALORES 
VISÃO 1 
MISSÃO 
RAZÃO DE SER DA 
SUA EXISTÊNCIA 
VISÃO 2 
PROJETA O PRESENTE 
SITUAÇÃO 
ATUAL 
QUEBRA OS PARADIGMAS ATUAIS 
Conceito de ‘visão’ 
 
Visão” não é : 
um sonho 
uma utopia 
uma fantasia 
uma quimera 
 
Conceito de ‘visão’ 
“É um modelo mental 
claro e ‘luminoso’ 
de um estado ou situação altamente desejável!!! 
de uma realidade futura – possível 
descrito de forma simples, objetiva 
partilhada por todos os dirigentes e colaboradores 
da empresa ou entidade” 
A importância da visão 
compartilhada 
 explicita o que a instituição quer 
ser 
 unifica as expectativas 
 dá um sentido de direção 
 facilita a comunicação 
 ajuda o envolvimento 
 favorece o comprometimento 
 dá energia às equipes de 
trabalho 
 inspira as grandes diretrizes da 
entidade 
 baliza as estratégias e demais 
ações 
O que somos hoje 
Convicções claras e 
fundamentais 
O que queremos ser 
(sonho) VISÃO 
MISSÃO 
VALORE
S 
DIRETRIZES 
ESTRATÉGICA
S 
Formulação da Estratégia 
qual é a necessidade básica que a 
organização pretende suprir? 
 que diferença faz ela existir ou não? 
para que serve? 
 para que existe? 
qual é a sua ‘razão de ser’? 
 qual a motivação básica que 
inspirou seus fundadores? 
Copel – Companhia Paranaense de Energia 
 
“Promover o desenvolvimento sócio-econômico e 
tecnológico do Estado do Paraná, pela atuação na área de 
energia e em áreas vinculadas.” 
 
Randon 
“Oferecer soluções para transporte através do 
desenvolvimento, produção, assistência e comercialização de 
bens e serviços, visando à satisafação de clientes, acionistas, 
colaboradores e comunidade.” 
É a seguinte Missão orientada do Sistema 
TELEBRÁS: 
“Propiciar à sociedade serviços de 
telecomunicações adequados ao seu 
desenvolvimento político e econômico e ao 
bem-estar social.” 
 
LOCALIZA NACIONAL 
“Oferecer soluções em transporte, através 
do aluguel de carros, buscando a excelência.” 
MISSÃO - 
Nossa Missão 
A Kopenhagen, tradicional grife de chocolates finos, tem como missão: 
 
fabricar produtos de altíssima qualidade, preservando seu sabor com sofisticação e 
originalidade. 
 
Preocupada em proporcionar felicidade através de seus chocolates, está sempre 
atenta às mudanças do mercado para inovar e ir ao encontro dàs preferências de 
seus consumidores, oferecendo as melhores lojas, o melhor atendimento e o 
melhor produto para consumir e presentear. 
 
Trabalhando com prazer e emoção, visamos atender com excelência o interesse do 
investidor, a motivação do colaborador e a satisfação do consumidor. 
Motorauto 
“Comercializar, com excelência, produtos e 
serviços para atender às necessidades de 
transporte, respeitando e satisfazendo clientes, 
funcionários e fornecedores, assegurando 
resultados que permitam a expansão e o 
aprimoramento das atividades.” 
 
MCDonald’s explicou assim sua “McMissão”: 
“Servir alimentos de qualidade, com rapidez e 
simpatia, num ambiente limpo e agradável.” 
MISSÃO, Visão & Valores 
VISÃO & MISSÃO -Apple 
Visão 
Aponta objetivos a serem alcançados a longo prazo. É essencial para transmitir valores e 
crenças de modo claro a todos os empregados. 
 
 Visão é o estado que a organização deseja atingir no futuro. A visão tem a intenção de 
propiciar o direcionamento dos rumos de uma organização. 
 
 Se a empresa não cumpre sua Missão não vai ter uma Visão mas uma ilusão, uma 
fantasia. 
 
 A declaração da visão deve ser inspiradora. 
 
O SLOGAN 
Da missão, a empresa tira o slogan, que vende a 
imagem da mesma, seus produtos e serviços. O 
slogan deve retratar a postura da empresa e/ ou da 
campanha publicitária, para gerar credibilidade. 
A seguir apresentamos alguns produtos, indústrias 
e suas referências de comunicação, muitas delas 
proporcionando efetivo impulso de compra, e outras 
deficientes até para fixação da marca do produto e/ 
ou identificação da empresa produtora. Tais slogans, 
na maioria das vezes, conseguem introjetar sua marca 
após intensa campanha de marketing e com utilização 
maciça dos veículos de comunicação. 
Benefícios da definição da VISÃO 
 
Benefícios da definição da VISÃO 
Motiva e inspira a equipe 
Orienta os investimentos 
Orienta o planejamento de longo prazo 
Orienta os objetivos 
Tira a empresa da zona de conforto 
MISSÃO 
• Alegrar as pessoas. 
VISÃO 
• Criar um mundo onde todos possam se sentir crianças. 
DECLARAÇÃO DE VALORES 
•Não ceticismo 
•Criatividade, sonhos e imaginação 
•Atenção fanática aos detalhes 
•Preservação e controle da magia Disney 
Negócio 
(autor anônimo) 
• Não me ofereça coisas. 
• Não me ofereça roupas. Ofereça-me uma aparência rica e 
atraente. 
• Não me ofereça sapatos. Ofereça-me comodidade para meus pés 
e o prazer de caminhar. 
• Não me ofereça casa. Ofereça-me segurança, comodidade e um 
lugar que prime pela limpeza e felicidade. 
• Não me ofereça livros. Ofereça-me horas de prazer e 
conhecimento. 
• Não me ofereça discos. Ofereça-me lazer e a sonoridade da 
música. 
• Não me ofereça ferramentas. Ofereça-me o benefício e o prazer 
defazer coisas bonitas. 
• Não me ofereça móveis. Ofereça-me conforto e tranqüilidade de 
um ambiente aconchegante. 
• Não me ofereça coisas. Ofereça-me idéias, emoções e ambiência. 
A DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO 
- Qual é o negócio? 
- Qual será o nosso negócio? 
- Qual deveria ser o nosso negócio? 
 
As respostas dependem de outras perguntas; 
- Quem é nosso cliente? 
- Quem será o nosso cliente? 
- Quem deveria ser o nosso cliente? 
- Que abrangência precisa ter nosso negócio? 
Localiza Aluguel de 
Carros 
Soluções em transporte 
Arisco Tempero Alimentos 
Freios Vargas Freios Desaceleração de Veículos 
automotivos 
Exxon (Esso) Combustível Energia 
Monsanto Química Bem Estar 
Randon Veículos e 
Implementos 
Soluções para o 
Transporte 
SLC Máquinas 
Agrícolas 
Tecnologia para a 
Agricultura 
Cemig Energia 
elétrica 
Energia 
EMPRESA NEGÓCIO 
Visão Míope 
(Produto ou 
serviço) 
Visão Estratégica 
(Benefício) 
Produtoras de 
Hollywood 
Filmes Diversão, Cultura e 
Lazer 
Avon Cosméticos Beleza, Prazer e 
Status 
Xerox Copiadoras Automação de 
Escritório 
Honda Motos/ 
automóveis 
Transporte 
IBM Computadores Informação 
Mercedes 
Benz 
Veículos Soluções de transporte 
Estrela Brinquedos Alegria, entretenimento 
Citibanhk 
(Brasil) 
Serviços 
Financeiros 
Soluções Financeiras 
Abril Livros e Revistas Informação, Cultura, 
Entretenimento e Lazer 
Telefônica Serviços 
telefônicos 
Transporte de 
Informações 
EMPRESA SETOR SLOGAN 
Adidas Roupas esportivas A marca dos 
campeões 
Agabe Calçados Esse italiano vai pegar 
no seu pé. 
Alarde Ind. Química Fragância Exclusiva 
Alcan Panela Rochedo Sempre faz mais pelo 
consumidor 
Alert Cuecas O lado íntimo do 
homem de classe 
ANÁLISE EXTERNA 
VARIÁVEIS 
• Tecnológica 
• Ambiental 
• Cultural 
• Social 
• Comunidade 
• Consumidores 
• Concorrentes 
• Fornecedores 
• Governo 
– Políticas 
– Intervenção . . . 
• Econômica 
– Inflação 
– Taxa de juros . . . 
• Financiamento 
• Mercado 
– Tendências 
– Produtos de sucesso 
– Modismo 
– Crescimento . . . 
O QUE É PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO? 
Um conceito simples: 
- objetivos maiores, longo alcance 
- Escolhas das alternativas para realizá-las 
- Quais recurso alocar para sua realização 
 
FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO 
- Onde estamos? 
- Que tipo de empresa somos? 
- Quais nossos maiores problemas? 
- Com quais recursos podemos contar? 
- Quais são nossos pontos fortes? 
- E os fracos? 
 
- Onde está o nosso cliente? 
- Onde estará o nosso cliente? 
- O que compra nossa cliente? 
- O que comprará o nosso cliente? 
 
PONTOS DE REFLEXÃO SOBRE O NEGÓCIO 
 
Armadilhas Naturais 
Qual era o negócio da Kopenhagen? 
Chocolate. 
E da Honda? 
Motos. 
 
É natural que centremos nossa resposta no 
produto ou serviços da empresa, é uma visão 
míope, pois não nos induz a pensar nas 
oportunidades e ameaças a empresa. 
Só pensarmos na visão estratégica mudamos 
as respostas para: 
Kopenhagen – “Estamos no negócio de 
Presentes” 
Honda – “Estamos no negócio de transportes” 
Etapas do processo de administração estratégica 
Ambiente 
 
interno 
externo 
Diretriz 
 
missão 
visão 
 
Formulação 
da estratégia 
 
Implementaçã
o da estratégia 
 
Implementaçã
o da estratégia 
Feedback 
1. Onde queremos ir? 
2. Qual nossa empresa ideal no futuro? 
3. Quais são nossas metas? 
4. Em que negócio vamos ou pretendemos atuar? 
5. Como vamos chegar lá? 
6. Por exemplo: diversificar produtos 
7. Que tipo de público-alvo? 
8. Que tipo de produtos? 
9. Dentro de nossa linha atual 
10. Outra linha? 
11. Quais alternativas adotaremos? 
 
 
 Decisões planejamento 
 estratégico 
 
 Decisões 
 planejamento 
 tático 
 
 Decisões 
 planejamento 
 operacional 
 
 
Nível 
estratégico 
Nível tático 
Nível operacional 
Níveis de planejamento 
Planejamento Conteúdo Extensão de Tempo Amplitude 
Estratégico 
Genérico, sintético, 
abrangente 
Longo prazo 
Aborda a empresa 
como uma 
totalidade 
Tático 
Menos genérico e 
mais detalhado 
Longo prazo 
Aborda cada 
unidade da empresa 
separadamente 
Operacional 
Detalhado, 
específico, analítico 
Longo prazo 
Aborda cada tarefa 
ou operação apenas 
Fonte: (CHIAVENATO, 2000b, p. 199) 
Ciclo básico dos três tipos de planejamento 
Planejamento 
estratégico da 
empresa 
Análise e 
controle de 
resultados 
Planejamento 
tático da 
empresa 
Análise e 
controle de 
resultados 
Consolidação 
e interligação 
dos 
resultados 
Análise e 
controle de 
resultados 
Planejamento
s operacionais 
das unidades 
organizaciona
is 
Planejamento Estratégico 
- Responsabilidade dos níveis de diretoria; 
- Estabelecer os rumos a serem seguidos; 
- Os cursos de ação para sua objetivação; 
- Leva-se em conta o ambiente interno/ externo 
da empresa. 
PLANEJAMENTO TÁTICO 
- Fundamenta-se no planejamento estratégico; 
- Seus objetivos são de uma determinada área 
de resultado – não a empresa como um tudo; 
- Responsabilidade com objetivos previamente 
fixados. 
PLANEJAMENTO OPERACIONAL 
1. Cuida dos detalhes da execução do planejamento 
tático; 
2. Responde normalmente as seguintes perguntas: 
3. Quais os recursos necessários para 
implementação? 
4. Os procedimentos a serem adotados; 
5. Os produtos e resultados esperados; 
6. Prazos estabelecidos; 
7. Os responsáveis pela execução e ou 
implementação. 
Estratégias Empresariais 
Deve ser estabelecido de acordo com a situação da 
empresa, voltada a: 
Sobrevivência – Manutenção – Crescimento e 
Desenvolvimento – sempre frente ao cenário 
ambiente. 
Deve-se analisar as oportunidades para desenvolver 
e aproveitar todas as oportunidades possíveis. 
TIPO NÍVEL 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Estratégico 
Planejamento 
Mercadológico 
Planejamento 
Financeiro 
Planejam. 
Produção 
Planejamento 
Rec.Humanos 
Planejamento 
Organizacional 
Tático 
Plano de 
preços e 
produtos 
Plano de 
despesas 
Plano de 
capacidade de 
produção 
Plano de 
recrutamento 
e seleção 
Plano diretor 
de sistemas 
O 
p 
e 
r 
a 
c 
i 
o 
n 
a 
l 
Plano de 
promoção 
Plano de 
investimentos 
Plano de 
controle 
Plano de 
treinamento 
Plano de 
estrutura 
organizacional 
Plano de 
vendas 
Plano de 
compras 
Plano de 
estoque 
Plano de 
cargos e 
salários 
Plano de rotina 
administrativa 
Plano de 
distribuição 
Plano de fluxo 
de caixa 
Plano de 
utilização de 
mão de obra 
Plano de 
promoções 
Plano de 
informações 
gerenciais 
Plano de 
pesquisas de 
mercado 
Plano 
orçamentário 
Plano de 
expedição de 
produtos 
Plano de 
capacitação 
interna 
Plano de 
comunicação 
organizacional 
 
CENÁRIOS 
MEGATENDÊNCIAS 
 
Concorrência 
globalizada 
Clientes mais 
exigentes 
Crescente 
consciência 
ambiental 
Crescente 
violênciasocial 
Valorização das 
pessoas 
Valorização da 
qualidade de vida 
Cultura da 
tradição x cultura 
da mutação 
Estratégia de Sobrevivência 
Praticada quando o ambiente e a empresa 
estão em situação imprópria ou muitos pontos 
fracos e ameaças externas. 
Tem que ser bem pensada, não por medo e 
nem por longo prazo, pois se prolongado vai 
ser suplantada pelo ambiente e pelos 
concorrentes. 
 
Exemplo: 
Modelo de veículo lançado que não apresentar 
aceitação no mercado, o seu esforço de produção e de 
venda prejudica o mix de margem obtida pelo(s) 
outro(s) modelo (s). 
 
Em caso de não dar certo. 
3)- Liquidação do negócio: 
Última instância. 
 
Principalmente em empresas que dependem de um 
só produto ou determinado mercado. 
Estratégia de Manutenção 
- Utilizada quando a empresa contém muitas 
ameaças, mas a empresa possui uma série de 
pontos fortes. 
- Investimentos moderados, sem parar totalmente, 
e maximizando seus pontos fortes combatendo os 
pontos fortes da concorrência. 
- Minimizando seus pontos fracos e explorando os 
pontos fracos dos concorrentes. 
Três situações da estratégia de manutenção: 
1- Estabilidade: Manutenção de um estado de 
equilíbrio ameaçado, ou; 
Retorno em caso de perda; 
Geralmente, provém pela relação entre a sua 
capacidade de produção x colocação de produtos no 
mercado. 
2- Nicho: Empresas que se dedicam a um único 
produto, ou único mercado, ou única tecnologia, ou 
único negócio e não quer desviar sua atenção para 
outros segmentos. 
Consiste em diferenciar seu produto, satisfazer 
seus clientes melhor que os concorrentes para 
suplantá-los e manter seu nicho de mercado. 
3- Especialização: Forte especialização da 
empresa em um produto/ mercado. Possuem 
como vantagem baixos custos pela produção em 
massa. Seu ponto forte é o da empresa possuir 
grande vantagem sobre seus concorrentes por 
aprimoramento tecnológico. 
Seu ponto forte é vulnerabilidade por ter um 
produto único. 
 ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO 
Empresa com pontos fracos, mas ambiente com situações 
favoráveis que são oportunidades. 
A oportunidade quando utilizada exige o lançamento de 
produtos, aumentando volume de vendas, etc. 
 
1- Estratégia de Inovação 
Caracteriza-se pelo desenvolvimento de nova tecnologia, 
lançamento de novos produtos e serviços antecipando-se aos 
concorrentes. Exige-se amplo domínio da informação, num 
mercado de mudança rápida. 
ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO 
É quando os pontos fortes da empresa juntam-se com 
as oportunidades, situação amplamente favorável. A 
empresa tem dois eixos para explorar, o mercadológico 
– novos mercados e clientes, e, o tecnológico – nova 
tecnologia para o desenvolvimento do produto. 
Pode dividir-se em: 
1- Desenvolvimento de Mercado 
Empresa em busca de maiores vendas, conquistas de 
novos mercados e clientes que podem ser conquistadas 
em novos mercados geográficos ou atuando em outros 
segmentos. 
 
2- Desenvolvimento de Produtos ou Serviços 
Empresa desenvolve melhores produtos ou serviços 
para seus atuais mercados. Exemplo: novos modelos, 
novas utilidades, etc. 
3- Desenvolvimento Financeiro 
A oportunidade de fusão de empresas onde uma tem 
como ponto forte os recursos financeiros o que é ponto 
fraco de outro, já esta tem pontos fortes ambientais que é 
justamente o ponto fraco da primeira, a fusão torna ambas 
em uma empresa forte nos dois pontos. 
4- Desenvolvimento de Capacidade 
Associação de empresas onde uma tem ponto fraco a 
tecnologia e forte o alto índice de oportunidade, e outra 
onde a tecnologia é o ponto forte e as oportunidades seu 
ponto fraco. 
O PROCESSO DE ELABORAÇÃO DO 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
Análise do Ambiente 
Algumas tendências que agem no mundo dos 
negócios. 
Não esquecer – ambiente extremamente 
dinâmico, mudanças rápidas e contudentes. 
ANÁLISE EXTERNA 
OPORTUNIDADES 
 É a força ambiental incontrolável pela empresa, que pode 
favorecer a sua estratégia, desde que conhecida e aproveitada 
 Fatores externos que facilitam o cumprimento da missão 
 Situações do meio ambiente que a empresa pode aproveitar 
para aumentar sua competitividade 
ANÁLISE EXTERNA 
Oportunidades são fenômenos ou condições externas, atuais ou potenciais, 
capazes de contribuir substancialmente para o cumprimento da missão e do alcance 
da visão de futuro da organização 
 
 Existência de investidores interessados em formação de parcerias. 
 
 Existência de mercado potencial para produtos de maior valor agregado 
 
 Incentivo fiscal liberado pelo governo 
 
 Baixa taxa de juros 
 
 
 
ANÁLISE EXTERNA 
AMEAÇAS 
 É a força ambiental incontrolável pela empresa, que cria obstáculos à sua 
ação estratégica, mas que poderá ou não ser evitada desde que conhecida 
em tempo hábil 
 Fatores externos que dificultam o cumprimento da missão 
 Situações do meio ambiente que colocam a empresa em risco 
 
 
 
ANÁLISE EXTERNA 
Ameaças são fenômenos ou condições externas, atuais ou potenciais, capazes de dificultar o 
cumprimento da missão e o alcance da visão de futuro da organização. Representam riscos de fracassos 
 
 Maiores exigências da sociedade quanto aos impactos ambientais e desempenho 
dos produtos. 
 
 Concorrência ofertando produtos com qualidade e preços diferenciados no 
mercado 
 
 Liberação do mercado para importação de produtos concorrentes 
 
 Alteração da legislação 
 
ANÁLISE INTERNA 
PONTOS FRACOS - NÃO QUALIDADES 
 É a situação inadequada da empresa que lhe proporciona uma 
desvantagem no ambiente empresarial 
 Características ou limitações de recursos que dificultam o 
cumprimento da missão 
 É uma característica competitiva da empresa que a coloca em 
desvantagem frente aos concorrentes 
 Variável controlável 
 
ANÁLISE INTERNA 
Fraquezas são fenômenos ou condições internas, atuais ou potenciais, capazes 
de dificultar o cumprimento da missão e o alcance da visão de futuro da organização, 
no horizonte do Plano Estratégico. Representam as debilidades da organização 
 
 Baixa experiência para atuar em ambiente competitivo 
 
 Deficiência do processo de capacitação profissional 
 
 Deficiência de logística para o escoamento de derivados 
 
 Baixo grau de satisfação das pessoas 
 
DIFICULDADES DE PLANEJAR 
As informações seguras e rápidas sobre o ambiente externo e interno; 
- Qual é o nosso negócio; 
- Qual é a missão da empresa; 
- Estabelecer que variáveis ambientais internas e externas nos 
interessam. 
Identificada as variáveis ambientais e diante do negócio e missão da 
empresa devemos responder as seguintes perguntas: 
 Quais nossos pontos fortes? 
 Quais nossos pontos fracos? 
 Quais os pontos fortes dos concorrentes? 
 Quais os pontos fracos dos concorrentes? 
 Quais pontos fortes poderemos desenvolver? 
 Quais pontos fracos poderemos desenvolver? 
 De que modo nossos pontos fortes e fracos podem ser afetados 
pelas mudanças de ambiente? 
 Quais as oportunidades que o ambiente oferece? 
 Quais as ameaças ambientais? 
 Que mudanças poderão ocorrer? 
Peter Druker, em seu livro “Administração em tempos 
turbulentos”, faz as seguintes afirmações: 
“Em épocas turbulentas as empresas não podem 
pressupor que o amanhã será sempre uma extensão do 
presente. Pelo contrário, devem administrar visando 
mudanças que representem oportunidades e ameaças”. 
“Uma era de turbulência é também uma era de grandes 
oportunidades para aqueles que compreenderem, 
aceitarem e explorarem as novas realidades. Os tomadores 
de decisões devem enfrentar face-a-face a realidade e 
resistirem aquilo quetodos nós já conhecemos, a tentação 
das certezas do passado – certezas que estão prestes a se 
tornar as superstições do futuro”. 
Os que se acomodam e se desculpam dizendo que “não temos 
certeza de coisa alguma”, devem se lembrar da famosa afirmação 
de Toffler: 
“As mudanças são a única certeza que temos”. 
 
Para os que temem mudanças, Druker adverte: 
“Mudanças são oportunidades. Podem ser vistas como ameaças 
por muitos executivos – mas todas precisam ser exploradas como 
uma oportunidade – para fazer algo diferente, algo de novo e, 
acima de tudo, para fazer algo melhor, algo mais produtivo e 
lucrativo”. 
SINDICATOS DISTRIBUIDORES 
COMUNIDADE ACIONISTAS 
OUTROS GOVERNO 
FORNECEDORES CONCORRENTES 
MÍDIA CLIENTES 
EMPRESA 
Processo Estratégico 
 
Estabelecimento de Objetivos e metas a serem alcançados 
Objetivo = Resultado desejado que se pretende alcançar, dentro de um 
determinado período de tempo. Devem ser focalizados em resultado de 
médio e longo prazo. 
 Meta = Objetivo de curto prazo (Máximo 1 ano, mesmo exercício). 
 
 
Processo Estratégico 
 
Metas devem ser : 
 Mensuráveis, tangíveis, desafiadoras, alcançáveis, intervalo de 
tempo para execução, impacto sobre o resultado, 
históricas/benchmarking/necessidade dos clientes 
 
 ELAS MOTIVAM ??? 
 
 
Exemplo de Análise de Ambiente 
OPORTUNIDADES: crescimento do poder aquisitivo da 
classe C e D com possibilidade de ser potencial comprador no 
mercado em que vai operar. 
 
AMEAÇAS: entrada de empresas estrangeiras e ou 
nacionais de alto potencial tecnológico para disputar o 
mercado. 
MERCOSUL: oportunidades/ ameaça 
Forças e Fraquezas 
 Imagem 
 Qualificações dos funcionários 
 Tecnologia 
 Qualidade 
 Produtos 
 Equipe de vendas 
 Estilo gerencial 
 Treinamento 
 Preço 
 Propaganda 
 Matéria-prima 
 Layout 
 Distribuição 
 Delegação 
 Liderança 
 Custos 
 Autonomia 
 Processo decisório 
 Localização 
 
 
CRIANDO VANTAGEM COMPETITIVA 
 
Capacidade da empresa de mudar. 
1. Criatividade 
2. Inovação 
3. Empreendedorismo 
Estabelecendo Sinergias 
Interdependência dos membros da equipe. 
Objetivos compartilhados. 
Responsabilidade pelo resultado de todos. 
 
Estabelecendo os Objetivos 
Objetivos são resultados quantitativos e qualitativos que a 
empresa precisa alcançar em um determinado prazo, no contexto 
de seu ambiente, para cumprir sua missão. 
Características do Objetivo 
- Coerente; 
- Viáveis, porém desafiante; 
- Aprazado; 
- Mensuráveis (qualitativo ou quantitativo); 
- Claros, explícitos; 
- Conhecidos e acreditados por toda a empresa; 
- Em número reduzido, para não evitar dispersão. 
Alguns temas para determinar o objetivo 
- Crescimento 
- Rentabilidade 
- Participação no mercado 
- Produtividade 
- Qualidade 
 
Processo Estratégico 
 
Desdobramento dos Objetivos: 
 
 Como cada pessoa dentro da 
Organização sabe o que precisa fazer 
para atingir os resultados ? 
 
 
Processo Estratégico 
Desdobramento dos Objetivos: 
 
Como cada pessoa dentro da Organização sabe o que 
precisa fazer para atingir os resultados ? 
 
 
Processo Estratégico 
Exemplo de Objetivo (Estratégico): 
“Ser uma das 3 melhores empresas atuando no Brasil” 
Exemplo de Metas (Tático): 
“Informatizar 100% das lojas até 31/12/2020” – Responsável: Gerente 
de TI 
“Reduzir os custos operacionais em 10% até dezembro/2020” – 
Responsável: Gerente da Loja 
 
Processo Estratégico 
Exemplo de Metas (Tático): 
“Capacitar 100% dos recursos humanos em técnicas de negociação até 
dezembro/2020” – Responsável: Gerente de RH 
“Alcançar 95% de satisfação dos cliente até dezembro/2020” – 
Responsável: Gerente de Marketing 
Processo Estratégico 
Plano operacionais : 
 
 Reduzir o nº de cópias em 10% até 
 Reduzir o consumo de energia elétrica em 10% 
 Implantar software de Gestão de informações 
Processo Estratégico 
Itens de controle : 
 
 Planilhas; 
 Gráficos; 
 Relatórios gerenciais; 
 Pesquisas; 
 Sistemas de gestão 
 UNIDADE III- 
 
Formulação de 
Estratégias de Negócios. 
 
O MODELO DAS 5 FORÇAS DE PORTER 
 Michael Porter - Estratégia Competitiva (1/2) 
1 - https://youtu.be/SKROW1BxpUA?t=3 
 
 
Michael Porter - Estratégia Competitiva (2/2) 
02- https://youtu.be/ycSUERtRZM8?t=27 
 
 
 
O MODELO DAS 5 FORÇAS DE PORTER 
• O modelo das 5 forças de Porter foi desenvolvido para analisar a 
concorrência entre empresas. Seu funcionamento considera cinco 
fatores – as cinco forças competitivas – que devem ser detalhadamente 
avaliados para que daí surja uma estratégia empresarial eficaz. 
 
• Criado no final dos anos 1970 pelo professor de Harvard, Michael Porter, o 
modelo se difundiu rapidamente como recurso completo para se analisar um 
ambiente competitivo. 
 
O MODELO DAS 5 FORÇAS DE PORTER 
 
A análise das cinco forças de Porter é indispensável para que uma empresa consiga 
determinar de que forma deve entrar em um mercado, como deve se posicionar 
diante da concorrência, fornecedores e clientes. Qualquer empresa: não importa o 
tamanho ou ramo de operação. 
 
O MODELO DAS 5 FORÇAS DE PORTER 
2 – Quais são os produtos que podem substituir o seu? Existe uma crença entre 
empreendedores de que, se um produto é inovador, não tem concorrência. Caso você 
acredite nisso, por favor, desacredite agora. Afinal, por mais original que seja a sua 
oferta, ela deve resolver um problema já existente, do qual alguma outra já se ocupa. 
Então faça uma lista com todos os produtos que podem oferecer um benefício igual 
ou semelhante ao do seu. 
 
O MODELO DAS 5 FORÇAS DE PORTER 
3 – Quão forte é o poder de barganha dos fornecedores? É batata: 
empreendedor que tem poucos fornecedores costuma ficar totalmente 
rendido a eles. Quanto custa, quando entrega, com qual qualidade; todas 
estas questões são decididas pelos fornecedores, e isso não é nada bom para 
os negócios. Principalmente se o fornecedor decide vender para um 
concorrente – ou, pior ainda, exclusivamente para ele. 
O MODELO DAS 5 FORÇAS DE PORTER 
4 – Como evitar ou dificultar a entrada de novos players? Essa não é uma 
questão que costuma frequentar os pensamentos de novos empreendedores. 
Mesmo assim, é importante que, desde o início dos negócios, se desenvolva o 
hábito de criar barreiras de entrada. Patentes, marcas fortes e registradas e 
contratos de exclusividade são algumas das formas por meio das quais você 
pode dificultar ou até mesmo impedir a entrada de novos concorrentes em 
seu território. 
O MODELO DAS 5 FORÇAS DE PORTER 
5 – Qual é o poder de barganha dos clientes? Lá nos primórdios, esta força 
dizia mais respeito a empresas que vendiam para poucos clientes, e que por 
isso dispunham de uma tremenda força de negociação. Mas o princípio dela 
prevalece até hoje – é importante que você busque formas de não depender 
de poucos consumidores