Estratégias de Internacionalização da Empresa e o Marketing Internacional

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Estratégias de Internacionalização da Empresa e o Marketing Internacional 
 A internacionalização da empresa 
 
 A internacionalização da empresa deve ser criteriosamente planejada, pois a entrada 
em novos mercados apresenta grandes incertezas e riscos para qualquer empresa. As 
incertezas são inerentes à operação em um novo ambiente institucional, com costumes, leis 
e normas diferentes daquelas às quais a empresa está acostumada. Já os riscos existem 
porque a internacionalização demanda investimentos, como a alocação, não apenas de 
recursos financeiros, mas também de tempo e pessoal. Assim, a internacionalização traz 
grandes oportunidades de crescimento, mas se não for estrategicamente planejada e 
implementada pode também trazer grandes prejuízos às empresas. Segundo Kotabe e 
Helsen (2000), a internacionalização envolve um conjunto de decisões que a empresa deve 
tomar: (a) escolha do mercado alvo; (b) os objetivos do mercado alvo; (c) as estratégias de 
entrada em novos mercados; (d) a hora de entrar; (e) o plano de mix de marketing; e (f) o 
sistema de monitoramento e controle de performance nos novos mercados. 
 Escolha do mercado alvo 
 Em um primeiro momento, as empresas podem ter várias opções de novos 
mercados, portanto, é preciso realizar uma triagem (seleção) dos países, buscando aqueles 
que apresentem as maiores oportunidades e os menores riscos. Para tanto, é preciso 
analisar os indicadores socioeconômicos (estágios de desenvolvimento econômico em que se 
encontram os países e dados como renda per capita, poder de paridade de compra e estrato 
socioeconômico); políticos (risco político, nível de controle da economia pelo Estado); 
demográficos (tamanho da população, faixa etária, composição étnica e taxas de 
natalidade/óbito); culturais (língua, religião, formação educacional, grau de 
individualismo/coletivismo, grau de masculinidade/feminilidade); comportamentais (grau de 
lealdade de marca, a taxa de uso, a penetração do produto e os benefícios esperados); e 
estilo de vida (diferenças de estilo de vida dos consumidores entre países). 
O tamanho do mercado pode ser definido pelo potencial de vendas presente, em valor 
monetário, ou seja, a receita potencial. O tamanho do mercado não pode ser analisado 
apenas pelo número de habitantes de um país, devido ao simples fato de que nem todas as 
pessoas que têm contato com um produto irão efetivamente comprá-lo. 
 São três as características dos consumidores que realmente adotam um produto: (1) 
capacidade de pagamento, (2) vontade de pagar e (3) acesso ao produto. A capacidade de 
pagamento está relacionada com o nível médio de riqueza, a distribuição de renda e a 
paridade do poder de compra (comparação entre o poder de compra das moedas dos 
diferentes locais). A vontade de pagar é definida pelos benefícios adicionais que serão 
oferecidos pelo produto da empresa em relação aos produtos até então existentes naquele 
mercado. Estes benefícios, por sua vez, dependem das características dos produtos e das 
necessidades e desejos dos consumidores, que são influenciados pela cultura. Já o acesso ao 
produto depende da existência de canais de distribuição eficientes e do nível de abertura da 
economia. Desse modo, canais de distribuição eficientes garantem que os produtos chegarão 
aos consumidores com agilidade e sem grandes adições de custos, enquanto a abertura da 
economia determina a capacidade de entrada dos produtos pela fronteira, o nível de 
competição e também as possibilidades de exportação a partir do país analisado. 
 A existência de uma demanda em potencial pelo produto é, obviamente, um aspecto 
fundamental, que deve estar presente no país de ingresso, mas não é o único fator a ser 
analisado. Outros fatores que devem ser levados em consideração são: localização 
geográfica estratégica, que permita o fácil abastecimento e, talvez, a redistribuição do 
produto por países vizinhos/pró- ximos; ambiente financeiro favorável para as atividades de 
comércio exterior; sistema financeiro favorável para as atividades internacionais de 
comércio; estrutura física adequada para gestão das atividades do comércio internacional; 
estrutura logística voltada para o atendimento da demanda regional. 
 O objetivo é não desperdiçar recursos. O mé- todo é dividido em quatro etapas: 
• Etapa 1 – seleção de indicadores e coleta dos dados – a empresa deve escolher um 
conjunto de fatores socioeconômicos e políticos que considera ser crítico para a entrada. 
Para uma empresa de alimentos industrializados, por exemplo, fatores como urbanização, 
renda per capita e crescimento da população são críticos, pois são importantes vetores do 
consumo desse tipo de produto. Após escolher os indicadores que deverão ser analisados, a 
empresa busca os dados através de pesquisas realizadas internamente ou contratadas. 
Existem várias fontes de dados secundárias e primárias que podem ser consultadas. 
• Etapa 2 – determine a importância relativa dos indicadores – após escolher os indicadores 
é preciso atribuir pesos de importância para cada um deles. Um meio de fazer isso é dividir a 
nota 100 entre os indicadores escolhidos na primeira etapa, conferindo maior nota para os 
indicadores mais críticos e menor nota para os indicadores menos críticos. Para atribuir nota 
a um indicador, pense no percentual de importância daquele indicador. Se, sozinho, ele 
representar 50% do peso de decisão, atribua a nota 50 a ele, por exemplo. A somatória das 
notas de todos os indicadores, portanto, deve ser 100. 
• Etapa 3 – avalie os países do conjunto em cada indicador – após atribuir o peso que cada 
indicador terá na avaliação dos países, você precisa dar a nota de cada país em cada 
indicador. Utilize uma escala de 0 a 100, onde 0 = totalmente desfavorável e 100 = 
totalmente favorável. • Etapa 4 – calcule o escore global para cada país – para calcular a 
nota final de cada país basta multiplicar a nota atribuída ao país em cada indicador por seus 
respectivos pesos e somar a nota ponderada de cada indicador. 
 É importante ter em mente os objetivos por trás da internacionalização e o grau de 
internacionalização da empresa. Alguns estudos mostram que as pequenas empresas que 
estão se lançando para o exterior pela primeira vez têm como principal objetivo adquirir 
experiência internacional, correndo poucos riscos. Nesse caso, optar por entrar em um 
mercado vizinho, culturalmente próximo, pode ser a melhor escolha do que optar por um 
mercado muito maior, porém distante física e culturalmente. 
 Definição dos objetivos do mercado alvo 
 Entre os objetivos mais comumente desejados com a internacionalização estão o 
crescimento no volume de negócios, a melhoria da rentabilidade a curto e longo prazos, a 
invulnerabilidade futura e o equilíbrio da carteira estratégica. Os objetivos podem ser 
tipicamente qualitativos, como ganhar experiência internacional e competir no mercado de 
origem de uma concorrente global, ou podem ter caráter quantitativos, como alcançar a 
liderança de mercado em determinado número de anos, atingir certo market share ou obter 
um faturamento anual determinado. De maneira geral, empresas que traçam objetivos 
discretos optam por modos de entrada que demandam menor grau de comprometimento 
com a internacionalização, enquanto empresas que traçam objetivos ousados buscam os 
modos de entrada que exigem maior comprometimento e controle. 
 Escolha do modo/estratégia de entrada 
 Existem três grandesgrupos de modos de entrada distintos, cada qual contendo 
formas específicas. Estes três grupos são: (1) modalidade por exportação; (2) modalidade 
contratual e (3) modalidade por investimento. Não existe uma estratégia ótima que se aplica 
a todos os casos. A decisão deve ser tomada levando-se em consideração aspectos externos, 
característicos do ambiente do mercado no qual a empresa pretende entrar, e aspectos 
internos, da própria empresa. 
 Os riscos podem estar ligados a fatores ambientais, como as condições políticas, a 
estabilidade da economia e as oscilações cambiais. Mas será que as condições do ambiente 
geram riscos de igual magnitude para todas as empresas? A resposta é: não. 
 O tamanho do risco, digamos assim, depende também dos recursos das empresas e dos 
conhecimentos de seus gestores. Primeiro, porque se a empresa está familiarizada com o 
ambiente do novo mercado as incertezas são menores, segundo, porque a quantidade de 
recursos que as empresas podem colocar em risco está relacionada com seus tamanhos. 
Assim, para uma pequena empresa realizar investimentos na formação de uma estrutura 
para exportação pode ser tão ou mais arriscado do que a construção de uma subsidiária no 
exterior para uma grande empresa, mesmo que esta construção custe centenas de milhões 
de dólares. 
 Entrada via exportação 
 As principais vantagens da entrada via exportação em comparação às demais 
modalidades são: menores investimentos, rapidez no acesso ao mercado e possibilidade de 
aprendizado gradual sobre o mercado de entrada. 
 As empresas que exportam indiretamente não precisam arcar com os custos de 
implantar uma estrutura de distribuição própria em outro país, mas têm dificuldades no 
controle do composto de marketing uma vez que seus produtos foram entregues ao 
importador, o qual fica responsável pela distribuição, promoção, posicionamento e 
precificação dos produtos no exterior. É comum, inclusive, que os produtos percam a marca 
original, passando a ser comercializados sob a marca do importador. Outro risco é o de 
rompimento abrupto do contrato de exportação, caso o importador encontre outro 
fornecedor mais competitivo. De qualquer forma, devido ao baixo investimento e a não 
necessidade de operar atividades em um país diferente, os riscos da exportação indireta são 
bastante baixos quando comparados às das demais modalidades de entrada. 
 As exportações diretas conferem mais rápida e melhor aprendizagem sobre o mercado 
externo, maior controle sobre as operações de marketing e melhores condições para realizar 
adaptações no composto de marketing visando maiores receitas. Outra grande vantagem da 
exportação direta é a eliminação do distribuidor, que geralmente aplica altas margens ao seu 
negócio, tornando o produto do exportador menos competitivo. 
 Uma empresa também pode exportar em conjunto com outras empresas, por meio da 
formação de um consórcio de exportação. Esta modalidade é chamada de exportação 
cooperativa e representa uma boa alternativa para pequenas empresas somarem esforços e 
dividirem os custos para acessarem mercados internacionais. Na modalidade de entrada via 
exportação, existe apenas a transferência de produtos, do exportador para o importador, e 
de valores financeiro, do importador para o exportador. Já na modalidade contratual, há 
transferência de conhecimento e competências em troca de royalties, valores pré-fixados ou 
outras formas de compensação. 
 As modalidades contratuais mais comuns são o licenciamento e a franchising, embora 
existam outras modalidades, como o contrato de serviços, a alian- ça contratual, o contrato 
de administração e o acordo técnico. No licenciamento internacional, a empresa licenciadora 
fornece tecnologia, know-how e/ou o acesso à sua marca para uma empresa localizada em 
outro país – a licenciada – que utiliza seus fatores de produção para produzir o(s) produto(s) 
que é/são objeto(s) do contrato de licenciamento. Esta estratégia é bastante comum em 
empresas que buscam levar suas marcas para setores diferentes daqueles no quais elas 
mesmas fabricam seu produto. Por exemplo, é através do licenciamento que Ferrari e Coca-
Cola “fabricam” seus produtos de vestuário no mercado. Na verdade, várias das principais 
marcas do mundo não fabricam seu próprio produto. O franchising internacional é o modelo 
contratual no qual uma empresa (franqueadora), que pode ou não produzir ela mesma seus 
produtos, cede para empresas localizadas no mercado externo (franqueadas) o direito de 
distribuir seus produtos ou serviços, sob sua marca e dentro do seu modelo de negócio. 
Entre os casos mais conhecidos estão os das franquias de fast-food, tal como o McDonald’s. 
Um dos principais benefícios para as empresas que optam pela internacionalização via 
licenciamento ou franchising é a baixa necessidade de recursos para a entrada no novo 
mercado. No caso específico do licenciamento, existe ainda a possibilidade de a empresa 
contornar eventuais barreiras à importa- ção, uma vez que a produção será realizada 
localmente. O problema em potencial do licenciamento é justamente o risco resultante do 
compartilhamento do conhecimento e do know-how. Não são raros os casos em que a 
empresa licenciada acaba se tornando uma concorrente da licenciadora após a vigência do 
contrato, ou mesmo mediante a quebra deste. Mesmo com os contratos, nem sempre é fácil 
controlar as operações do licenciado ou do franqueado. 
 Das três modalidades apresentadas, esta é a que exige o maior nível de envolvimento 
com o novo mercado e, potencialmente, de maior risco devido à exposição dos ativos 
produtivos ao ambiente institucional local. Contudo, os riscos podem ser compartilhados por 
meio do compartilhamento do controle da subsidiária, na formação das chamadas joint 
ventures. De maneira geral, as empresas em processo de internacionalização optam por 
formar joint ventures quando identificam potenciais empresas parcerias que possuem 
capacidades e competências complementares às suas, como, o conhecimento do mercado 
local, alta capacidade de inovação ou uma marca forte naquele mercado. Por outro lado, as 
subsidiárias de controle integral eliminam os riscos de compartilhamento indesejado de 
vantagens competitivas. 
 A postura estratégica denominada “incremental” ocorre quando a empresa dispõe de 
poucos recursos para dedicar à entrada, é cautelosa quanto ao movimento, mas procura 
deixar abertas futuras opções de crescimento. A “protegida” ocorre quando a empresa 
entrante possui vantagens competitivas com grande potencial para serem exploradas no 
novo mercado, mas tem pouca familiaridade com esse mercado. Por fim, a postura estraté- 
gica denominada “controle” ocorre quando uma grande empresa, com poucas restrições de 
recursos para expansão, possui vantagens competitivas bem estabelecidas e um produto 
com grande potencial no novo mercado. 
 Escolha do momento de entrada 
 No que se refere ao momento da empresa, é importante verificar que a empresa possui 
as capacidades e competências necessárias para se lançar no mercado internacional e se ela 
está devidamente sólida no mercado interno para poder arcar com os investimentos 
necessários para se internacionalizar. É um engano achar que a internacionalização poderá 
ser uma saída para uma empresa que está tendo dificuldade em se manter competitiva no 
mercado interno. É preciso ter vigor para buscar o mercado internacional. 
 Definição do plano de mix de marketing 
 Da mesma forma que a empresa planeja seucomposto de marketing para atender o 
mercado doméstico, a empresa em processo de internacionalização deve planejar o mix para 
o mercado externo. Mesmo que a empresa vá vender no mercado externo o mesmo produto 
que ela vende em seu mercado doméstico, adaptações no produto, no preço, na estratégia 
de distribuição e nas ações de comunicação são quase sempre necessárias, podendo ser bem 
sutis ou bastante destacadas. 
 Produto 
 Uma pesquisa de marketing bem realizada, buscando sempre identificar os aspectos 
que geram valor para os consumidores, para que estes sejam incorporados à oferta, mas 
também as características que geram custos desnecessários, para que sejam retiradas da 
ofer- capítulo 4 • 81 ta. Dessa forma, a empresa conseguirá entregar maior valor aos clientes 
no mercado externo. Trata-se de encontrar a melhor relação custo/benefício, primeiro para 
o consumidor e, depois, para a empresa. 
 Voltando ao caso das adaptações opcionais, é importante frisar que algumas empresas 
optam por não realizá-las, desenvolvendo uma estratégia de marketing padronizada, com 
política de produto uniforme. 
 Estratégia de marketing padronizada A estratégia de padronização explora as 
necessidades comuns dos consumidores nos diversos países e possibilita reduções de custo 
através da economia de escala na produção e na distribuição dos produtos uniformizados. As 
reduções de custo obtidas por meio desta estratégia são transferidas aos consumidores, 
tornando o produto da empresa que adota a padronização mais competitivo em termos de 
custo. O sucesso desta estratégia depende de alguns fatores: • boa segmentação dos países, 
optando pela entrada em mercados onde as necessidades e hábitos de consumo são 
similares; • capacidade real de obtenção de ganhos de escala na produção e na distribuição 
dos produtos, evitando a geração de centros de custos que prejudiquem a competitividade 
dos produtos; • capacidade de atingir um nível de qualidade dos produtos que os tornem 
atraentes para os consumidores, com capacidade de competir com os produtos 
customizados, sem grandes interferências nos custos. 
 Estratégia de marketing customizada A customização do produto leva em conta as 
necessidades e desejos específicos dos segmentos de mercado de um país para o 
desenvolvimento de produtos sob medida. As empresas que optam por esta estratégia 
argumentam que por mais que haja um nível padronização dos gostos em função da 
globalização, existem características socioeconômicas e culturais específicas a cada 
sociedade que interferem nos desejos e hábitos de consumo das pessoas. Se a empresa for 
capaz de desenvolver produtos que considerem tais diferenças, ela irá ofertar produtos que 
entregam mais valor aos clientes do que os produtos padronizados, embora estes últimos 
sejam mais baratos. 
 Todos os custos que incorrem na fabricação e comercialização do produto devem, 
necessariamente, ser incorporados ao preço do produto. Os custos representam o piso, ou 
seja, o preço mínimo de venda, no qual a margem da empresa é igual a zero. Nas 
exportações, os custos incluem gastos com frete e seguro das mercadorias. 
 Todavia, o produto de uma empresa dificilmente será a única opção para os consumidores 
satisfazerem suas necessidades e desejos. Existirão produtos concorrentes e substitutos que 
competirão com o produto da empresa pela escolha dos consumidores. Desse modo, a 
competição também influência os preços e, consequentemente, as margens que a empresa 
poderá aplicar. Quanto mais acirrada for a competição e quanto maior for o número de 
competidores, menores serão as margens. Para fugir dessa condição, a empresa pode tentar 
diferenciar seu produto dos demais, agregando valor e entregando mais benefícios aos 
consumidores. Finalmente, a extensão dos canais de distribuição influência as margens de 
cada agente nele inserido, bem como o preço no qual o produto chega ao consumidor final. 
Todos os agentes, distribuidores, atacadistas e varejistas irão adicionar seus custos e suas 
margens ao preço do produto, resultando no preço final de mercado. Se, 
independentemente da extensão do canal de distribuição (número de agentes), a empresa 
fabricante aplicar a mesma margem considerada ótima, o preço do produto se tornará 
demasiadamente caro, prejudicando sua competitividade. 
 Praça 
 É preciso que o produto seja oferecido: (a) nos locais adequados, garantindo ao 
consumidor um fácil acesso ao produto; (b) nos momentos em que o consumidor precisar do 
produto; (c) na forma que garanta ao consumidor uma experiência de compra agradável; e 
(d) de um modo que permita uma boa troca de informações entre consumidor e fornecer, 
para que um tenha as informações necessárias sobre o produto e o outro possa conhecer as 
reações dos consumidores ao produto. As estratégias de distribuição estão relacionadas ao 
modo de entrada, visto há pouco. Por exemplo, a entrada via exportações indiretas se utiliza 
de distribuidores (empresas comerciais exportadoras) que, por um lado, conhecem o 
mercado importador, mas, por outro, tiram a autonomia do exportador para a escolha do 
local, tempo e forma como o produto será disponibilizado e dificulta o acesso às informações 
sobre os consumidores e os concorrentes. 
 Canais indiretos de distribuição Na forma de distribuição indireta o 
fornecedor/fabricante não é, de fato, o exportador, embora seus produtos sejam 
disponibilizados no mercado externo. Para tanto, são utilizados intermediários como 
agentes de compra, corretores de exporta- ção, empresas comerciais de exportação, trading 
companies e distribuidores. Uma vez que o fabricante vende seus produtos a estes 
intermediários, ele abre mão de sua propriedade sobre o produto e, consequentemente, 
perde o controle sobre as ações de marketing que serão realizadas nos canais localizados 
fora do país. Esta estratégia é ideal para as empresas que não podem ou não precisam desse 
controle. Por vezes, as empresas têm produtos com um bom potencial de vendas no 
exterior, mas não possuem as capacidades e competências para realizarem operações 
comerciais em mercados internacionais. Nesses casos, os intermediários servem para 
complementar as capacidades do fabricante com: conhecimento do ambiente de marketing; 
relacionamento com canais e consumidores no exterior; economia de escala e de escopo em 
função dos volumes movimentados e natureza dos setores que atende; etc. 
Outras vezes, a empresa fabrica produtos com baixo nível de diferenciação, compete com 
base no baixo custo e não possui uma marca bem posicionada. Para elas, o mais importante 
é exportar grandes volumes para compensar as margens baixas e sem realizar grandes 
investimentos na distribuição e comunicação de seus produtos no mercado internacional. Os 
tipos mais comuns de intermediários são: 
• Agente de compras – são compradores representantes de grandes empresas estrangeiras – 
atacadistas, varejistas ou indústrias – lotados no país do fabricante/exportador, na busca por 
fornecedores. Geralmente possui grande poder de barganha frente aos fornecedores, 
sobretudo os menores, e o utiliza para impor as condições de preço e prazo de pagamento. 
 • Gerente de exportação independente – funciona como um departamento de exportação 
terceirizado para pequenas empresas que exportam pequenas quantidades ou que não 
exportam regularmente. Utiliza-se de seu conhecimento sobre exportações para prestar 
serviços, sobretudo, para as empresas que estão iniciando seu processo de 
internacionalização. 
• Corretor de exportação(broker) – são mais comuns nos mercados de commodities, 
intermediando os negócios internacionais. Independente do setor, costumam trabalhar com 
remuneração fixa baixa, já que quase sempre negociam grandes volumes. 
• Empresa comercial exportadora – ao contrário dos tipos anteriores, estas empresas 
compram e revendem os produtos no mercado internacional. Assim, assumem o controle da 
distribuição e comunicação do produto no mercado externo. Geralmente, especializam-se 
em poucos produtos. 
• Trading companies – são similares às empresas comerciais exportadoras, pois também 
compram e revendem produtos, porém, bem maiores. Operam atividades de exportação e 
importação, incluindo a comercialização dos produto, o financiamento das operações e, 
muitas vezes, utilizam estruturas logísticas próprias, como terminais portuários. Estão 
presentes, sobretudo, nos mercados de commodities, com presença global. 
 • Distribuidor – também compra e revende os produtos, muitas vezes com sua própria 
marca. Costumam possuir boa estrutura de estocagem, distribuída em locais estratégicos 
para poder acessar os principais mercados consumidores. Costumam comprar grandes 
quantidades e trabalhar com altas margens. Nos mercados de produtos onde os serviços 
pós-venda são importantes os distribuidores costuma se responsabilizar pelo atendimento 
aos clientes. 
 Canais diretos de exportação A venda direta para o exterior tem como principais 
vantagens a criação de uma experiência internacional, que leva a um melhor conhecimento 
dos mercados de exportação, e um maior controle da distribuição e da promoção, o que é 
importante principalmente para as empresas que têm marca forte, produtos diferenciados, 
e/ou forte relacionamento com clientes no exterior – como muitas empresas fornecedoras 
de equipamentos e produtos industriais. Assim como a exportação indireta, o marketing de 
exportação direta pode ser estruturado de várias maneiras. 
 • Exportação via correios ou courier: bastante utilizado por empresas que vendem pela 
internet, este tipo de exportação serve, sobretudo, para a remessa de pequenas quantidades 
para o exterior. 
• Agente ou representante de vendas no exterior: uma pessoa física ou jurí- dica contratada 
para representar o exportador e que recebe uma comissão sobre as vendas. Logo, não se 
trata de um colaborador (empregado) da empresa exportadora. 
• Gerente de vendas no exterior: é um funcionário da empresa exportadora que vive ou 
visita frequentemente um determinado mercado externo. Para fornecer o suporte 
necessário ao gerente, a empresa geralmente estabelece um escritório de apoio no exterior. 
• Filial de vendas no exterior: é uma evolução do tipo anterior, com escala e complexidade 
das atividades muito maior. A filial lida com as atividades de inteligência de mercado, 
distribuição, promoção, vendas e pós-venda em um país ou mais de um país em uma 
determinada região. Por exemplo, uma empresa chinesa pode abrir uma filial de vendas no 
Brasil, mas que atenda toda a América do Sul, ou parte dela. Pode ser quase um 
departamento de marketing inteiro no exterior. 
 • Franchising: pode ser considerada uma forma mista, pois a gestão do negócio fica a cargo 
de um terceiro (o franqueado), mas como o franqueador exerce grande controle do modelo 
de negócio, exerce controle dos preços e das ações de comunicação, este tipo de canal é aqui 
classificado como direto. 
 Segundo Kotabe e Helsen (2000), existem cinco principais tipos de restri- ções às quais a 
empresa deve estar atenta: • Barreiras de linguagem: problemas no uso da língua podem 
levar a uma simples falta de compreensão – que por si só traz grandes prejuízos ao objetivo 
da comunicação – ou mesmo atribuir um significado ofensivo e desrespeitoso para o 
consumidor. Logo, a redação dos materiais de promoção deve ser sempre revisada para que 
tais riscos sejam descartados. Por vezes, é preciso até mudar o nome de uma marca ou de 
um modelo de produto, que em determinada língua, ou mesmo em diferentes países que 
tenham a mesma língua, pode ter um significado pejorativo. 
• Barreiras culturais: as questões culturais apresentam riscos ainda maiores, pois são mais 
difíceis de visualizar e podem levar a danos ainda maiores à imagem da empresa e/ou do 
produto, uma vez que podem envolver valores de grande importância, como os religiosos. 
• Atitudes em relação à propaganda: pesquisas mostram que algumas sociedades, como a 
chinesa, conferem maior importância às propagandas em suas decisões de compra do que 
outras sociedades, como a francesa e a italiana. Saber a real importância de cada elemento 
da promoção é fundamental para que o orçamento seja direcionado aos elementos mais 
efetivos: propaganda, publicidade, assessoria de imprensa, promoção de vendas, 
patrocínios, venda pessoal, internet, marketing direto, eventos culturais ou relações 
públicas. 
• Infraestrutura de mídia: enquanto em alguns países a diversidade de mídias eficientes (TV, 
jornais, revistas, redes sociais, folhetos, etc.) pode tornar a escolha entre as inúmeras opções 
difícil, em outros as restrições é que podem ser o problema. Por exemplo, utilizar o Facebook 
pode ser excelente para atingir os consumidores brasileiros, mas não surtirá efeitos na 
China, onde a rede social é bloqueada. 
• Regulamentação de propaganda: refere-se às leis que regulamentam o uso da propaganda, 
que podem ser bastante diferentes. Por exemplo, no Brasil existem grandes restrições às 
propagandas de medicamentos, o que não ocorre em outros países. Em outros casos, fazer 
comparações direta citando o nome dos concorrentes pode ser proibido ou estar sujeito à 
processos judiciais. 
 Monitoramento e controle 
 As formas de monitoramento e controle também precisam evoluir conforme as 
atividades no mercado internacional se tornam mais complexas. Todavia, 
independentemente da complexidade das atividades e da importância dos negócios 
internacionais no faturamento total da empresa, as empresas podem se dar ao luxo de 
desperdiçar recursos, sem saber se seus objetivos estão sendo alcançados. Portanto, de 
forma mais ou menos sofisticada, as empresas internacionalizadas devem: estabelecer 
padrões de desempenho, mensurar e avaliar o desempenho em relação aos padrões e 
analisar e corrigir os desvios dos padrões.