272 Administracao geral e publica aula 2 e 3

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• Administração Estratégica: gestão integrada e flexível. 
Planejamento Estratégico - processo 
 
 
 
 
Não há uma metodologia única a ser adotada no processo de elaboração do planejamento estratégico. 
Métodos de Planejamento Estratégico 
a) Método Clássico de Formulação da Estratégia – HBS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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b) Escola do Planejamento Estratégico 
 
c) Método desenvolvido por Djalma Oliveira 
 
 
Fase I: Diagnóstico Estratégico 
• Identificação da visão; 
• Identificação dos valores; 
• Análise externa; 
• Análise interna; 
• Análise dos concorrentes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Fase II: Missão da Empresa: direcionamento estratégico 
• Estabelecimento da Missão; 
• Estabelecimento de propósitos atuais e potenciais; 
• Estruturação e debate de cenários; 
• Estabelecimento de posturas estratégicas; 
• Estabelecimento de Macroestratégias e Macropolíticas. 
Fase III: Instrumentos Prescritivos e Quantitativos 
Instrumentos Prescritivos: 
• Estabelecimento de objetivos, desafios e metas; 
• Estabelecimento de estratégias e políticas funcionais; 
• Estabelecimento de projetos e planos de ações 
 Instrumentos Quantitativos: projeções econômico-financeiras. 
Fase IV: Controle e Avaliação 
• Estabelecimento de análise de indicadores de desempenho; 
• Avaliação de desempenho; 
• Análise dos desvios; 
• Tomada de decisão corretiva. 
 
Visão 
• Define os objetivos de longo prazo; 
• É o sonho, guia, alinhada aos interesses dos stakeholders, orientada para o mercado; 
• O que quer ser, onde quer chegar, mutável e temporal; 
• É eficaz quando define objetivos claros e ousados, mas possíveis; 
• Deve esclarecer a direção do negócio, descrever uma condição futura e representar o ápice do 
desenvolvimento naquele período, comprometer a todos, com foco e inspiração que permita 
senso de realização e pertencimento. 
 
 
Valores 
Criados pelos stakeholders: 
• Prescrevem valores essenciais ligados a atitudes, comportamentos e caráter, que alicerçam a 
cultura da empresa. 
• Podem refletir as inovações estratégicas em produtos, processos. 
• Devem entregar valor, capturando os resultados estratégicos esperados. 
• Deve-se alinhar as pessoas aos valores, motivando o alto desempenho. 
 
 
 Análise Externa 
Oportunidades e Ameaças: variáveis Incontroláveis 
 
Divide o Ambiente em: 
• Macroambiente, ambiente indireto ou conceitual: Político; Econômico; Sócio/cultural; 
Tecnológico; Ambientais e Legais; 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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• Ambiente da tarefa, direto, operacional ou setor de negócios: fornecedores, clientes, usuários, 
concorrentes, etc - Análise das 5 Forças Competitivas de Porter 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Análise Interna 
 
 
Medem o desempenho e a capacidade em comparação com as outras empresas de seu setor de atuação, 
concorrentes diretos ou potenciais. 
 
• Análise de Hiato: faz as indagações: Onde estamos hoje em termos de nosso planejamento 
estratégico? Para onde estamos indo? Para onde queremos ir? Como vamos chegar lá? 
• Análise de Potencial: análise do estado atual, desenvolvendo a organização até novas fronteiras. 
• Análise dos recursos organizacionais: tangíveis, intangíveis e terceirizados. 
• Análise da arquitetura organizacional: como as atividades são divididas e coordenadas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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• Organização por Processos: cria uma dinâmica de melhoria contínua e permite ganhos de 
eficácia, desempenho, eficiência e custo. 
• Competências Essenciais: conjunto habilidades e tecnologias aplicadas de forma integrada que 
atende às demandas dos stakeholders e cria valor: sistêmica 
• Cadeia de Valor: descreve como um produto se movimenta desde a etapa da matéria-prima até o 
consumidor final – estruturas e processos. 
• Sistema de Valor: incluem os fornecedores da organização, fornecedores dos fornecedores, elos 
da cadeia de distribuição, parceiros, subcontratados, gerando sinergia. 
• Gestão da Qualidade total: para toda a organização, envolve a melhoria contínua dos processos, 
produtos e serviços. 
 
 
 
Missão 
• Causa pela qual se deve lutar, a razão de ser, orientadora e delimitadora, atemporal, 
respondendo às demandas genéricas e sua contribuição à sociedade. 
• Será eficaz quando conseguir definir uma individualidade ou uma personalidade para o negócio, 
as competências únicas que a distingue. Deve ser estimulante, inspiradora para os stakeholders. 
• Clarifica e comunica os objetivos. 
• A missão deve declarar o escopo do Negócio. 
• A atualização da missão acontece pela redefinição do negócio. Deve explicitar os grupos de 
clientes, necessidades dos clientes, mercados onde atua. 
• Deve trazer as necessidades que pretende satisfazer e não deve ser colocada em termos de 
produtos e serviços. 
 
Missão organizacional: IBM 
• Início da década de 50: “computadores”; 
• Fim da década de 50: “processamento de dados”; 
• Início da década de 60: “manipulação de informações”; 
• Fim da década de 60: “solução de problemas”; 
• Início da década de 70: “minimização de riscos”; 
• Fim da década de 70: “desenvolvimento de alternativas”; 
• Início dos anos 80: “otimização dos negócios”; 
• Início da década de 90: “desenvolvimento de novos negócios das empresas”; 
• Final da década de 90: “satisfazer às necessidades de resolução de problemas de negócios”. 
 
Intenção Estratégica Missão/Visão/Valores - exemplos 
• Missão: "Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradável." 
(McDonalds) 
• Valores: “Qualidade. Serviço. Limpeza. Valor”. (McDonald´s) 
• Visão: “Ter 30 mil “Mcrestaurantes”no ano 2000. Depois disso nem mesmo nós podemos prever... 
O céu é o limite” (McDonalds). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 Construção de Cenários 
 
Abordagem Projetiva: quantitativo, futuro único e certo. 
 
 
 
Abordagem Prospectiva: qualitativo, futuro múltiplo e incerto. 
 
• Fatores Críticos de Sucesso: atividades chaves do negócio que precisam ser bem realizadas 
para o alcance dos objetivos. 
 Fatores Críticos de Sucesso 
• Exemplos de variáveis críticas: localização, diferenciação dos produtos, especialização das 
pessoas, controle de produção, rede de distribuição, reputação, relacionamentos. 
Escolha da Postura Estratégica: permite o direcionamento estratégico e a escolha de alternativas de 
ação – análise SWOT 
 Posturas Estratégicas 
• Sobrevivência 
• Manutenção 
• Crescimento 
• Desenvolvimento 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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AUTOR ESTRATÉGIA 
SWOT (Strenghts 
Wekenesses 
Opportunities 
Threats ) 
a) Sobrevivência: fraqueza para lidar com ameaças - ponto fraco e ameaças 
externas; 
b) Manutenção: forças criam barreiras às ameaças - pontos fortes e ameaças; 
c) Crescimento: fraquezas dificultam o aproveitamento das oportunidades – 
ponto fraco e oportunidade. 
d) Desenvolvimento: as forças permitem aproveitar as oportunidades - pontos 
fortes e oportunidades 
 
 
 
Diagnóstico Interno 
 
 
 
 
 
Externo 
 
Ameaças 
Ponto Fraco Ponto Forte 
Sobrevivência 
(saída - Reativa) 
Problemas 
Manutenção 
 (defensiva) 
Vulnerabilidade 
 
Oportunidades 
Crescimento 
(melhoria) 
Restrições 
Desenvolvimento 
(ofensiva) 
Alavancagem 
 
Para a identificação de predominância de pontosfortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças pode-se 
utilizar a Matriz GUT – Gravidade, Urgência e Tendência. 
A matriz GUT é utilizada para priorizar problemas qualitativos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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• Pode ocorrer a definição de novos objetivos estratégicos (revendo, se for o caso, a missão e a 
visão). Os objetivos estabelecem resultados concretos, são alvos quantitativos e qualitativos a 
serem alcançados e apresentam-se de forma hierárquica, de acordo com o nível organizacional. 
No nível estratégico, os objetivos estratégicos se referem à empresa como um todo e buscam 
traduzir a missão em termos concretos, de responsabilidade da alta administração. 
5Ps para estratégia, de Mintzberg: 
Formulação da Estratégia 
• Plano (plan): uma direção, um processo consciente e deliberado de levar do estado atual ao 
futuro desejado. 
• Padrão (pattern): uma consistência de comportamento ao longo do tempo, que se torna um 
padrão na forma de atuar. 
• Posição (position): relação com as condições do ambiente e a criação de uma posição 
(diferenciação, baixo custo ou foco) no mercado. 
• Perspectiva (perspective): relaciona-se com a visão de mundo expressa nos valores e que 
traz uma maneira própria de lidar com as incertezas e tomar decisões. 
• Estratagema (ploy): uma manobra ou truque para vencer um concorrente e ganhar 
participação de mercado. 
 Estratégias Genéricas de Porter 
Escolhas das estratégias 
 
PORTER - Estratégias Competitivas Genéricas 
a) Diferenciação: identidade forte do produto 
b) Liderança do custo: baixo custo e baixo preço 
do produto; 
c) Foco: atuação em nichos de mercado 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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As estratégias implementadas são decorrentes do encontro das estratégias deliberadas 
(intencionais, planejadas) e emergentes (não planejadas), segundo Mintzberg. 
 Implementação das Estratégias 
 
TESTES 
5 - (FCC - 2013 - TRT - 9ª REGIÃO) O Planejamento Estratégico tem como foco central 
a) alcançar o potencial máximo da organização através do fortalecimento da capacidade de prever 
ocorrências futuras com impacto estratégico nas metas de longo prazo. 
b) realizar metas organizacionais de longo alcance, através da priorização de enfrentamento das 
incertezas ambientais internas. 
c) capacitar os níveis diretivos superiores para enfrentar as incertezas ambientais externas. 
d) reduzir as incertezas em ambientes competitivos para alcançar resultados precisos no curto prazo. 
e) fortalecer a sinergia entre as capacidades efetivas da organização visando alcançar seu pleno potencial 
de ação num ambiente de incerteza sistêmica. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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6 - (FCC - 2013 - Sergipe Gás S.A.)A Análise S.W.O.T. (ou análise F.O.F.A. em português) é uma 
ferramenta estrutural utilizada para a formulação de estratégias, permitindo-se identificar os 
objetivos da empresa. São características desta análise: 
a) Planejar, Dirigir, Controlar e Organizar. 
b) Preço, Propaganda e Praça. 
c) Fornecedores, Clientes e Colaboradores. 
d) Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças. 
e) Entrada, Processamento e Saídas de Informações 
 
61 - (FCC - 2013 - Sergipe Gás S.A.) A definição da “missão da empresa”, isto é, o estabelecimento 
da razão de existência da organização, caracteriza-se como um dos passos para a elaboração do 
planejamento estratégico, pois, 
a) procede-se com a identificação de fatores fundamentais que influenciarão o desempenho da empresa 
no mercado alvo. 
b) estabelece-se quem serão os responsáveis por determinadas ações, qual será o cronograma e quais os 
custos das mesmas. 
c) define-se a participação da empresa no mercado, bem como seu posicionamento frente aos con-
correntes. 
d) agrega valor ao cliente, oferecendo um diferencial em seu segmento de atuação. 
e) o empreendedor definirá, com precisão, seu foco no mercado, determinando seu segmento de atuação, 
concorrentes e fornecedores. 
 
177 - (CESPE - 2013 - UNIPAMPA) 
No que se refere à aplicação de conceitos de administração, julgue os itens seguintes. 
O detalhamento do planejamento, que inclui métodos, recursos financeiros e tempo despendido, ocorre no 
nível estratégico. 
( ) Certo ( ) Errado 
 
 
Gabarito: E, D, E, E 
 
 
3. Balanced Scorecard 
O Balanced Scorecard é um Painel Balanceado de Indicadores, conceito desenvolvido por Robert 
Kaplan e David Norton que detectaram que o controle dos resultados baseados em indicadores 
financeiros não mais atendia. A geração de valor dependia do acompanhamento do desempenho 
estratégico organizacional através da medição de indicadores de desempenho. 
 
 Serve como instrumento de alinhamento entre o planejamento estratégico e o operacional. 
 
 Compreende a tradução da visão e da estratégia de uma organização em um conjunto integrado 
de objetivos e indicadores de desempenho que formam a base para um sistema de 
gerenciamento estratégico e de comunicação. 
 
 É composto de mapa estratégico, objetivos estratégicos, indicadores, metas e iniciativas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 Atualmente, o BSC passou a ser utilizado como uma metodologia de gestão estratégica, 
servindo, em muitos casos, como instrumento representativo da estrutura dos processos 
gerenciais das organizações e como ferramenta de gestão. 
 
 
 
Perspectivas 
 Financeira: criar valor duradouro e resultados tangíveis para acionistas ou partes interessadas 
ROI, valor econômico agregado, lucro, receita p/cliente, custo de produção. 
 Clientes: criar valor para os clientes – satisfação, retenção e crescimento, segmento de clientes-
alvo. 
 Processos Internos: identificar os processos chaves que criam valor para os clientes e contribuem 
para a produtividade (perspectiva financeira) – inovação, operação e pós-venda. 
 Aprendizagem e Crescimento: identificar os ativos intangíveis (pessoas, tecnologia, clima e 
cultura) que melhoram desempenho dos Processos Internos e criam valor. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Componentes do Balanced Scorecard 
É representado por meio de um mapa estratégico, que possui os seguintes componentes: 
 
 Temas estratégicos: focos de atuação, conjunto de objetivos estratégicos correlatos. 
 Objetivos estratégicos: interligados, que descrevem como criar valor em cada tema. Tradução 
quantitativa e qualitativa da estratégia, organizados em mapas estratégicos estabelecendo entre si 
relações de causa e efeito. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 Indicadores: para cada objetivo, de resultados (indicadores de ocorrências) e de desempenho 
(indicadores de tendências) ajustados à estratégia. Fazer benchmarking externo. 
 Metas: marcos ao longo do tempo, nível de desempenho exigido pela estratégia. As metas de 
cada tema devem ser subdividas por objetivos, numa cadeia de causa e efeito. 
 Iniciativas estratégicas: representam o plano de ação de como realizar os objetivos e os temas. É 
formada por um conjunto de projetos e programas de duração finita, fora das atividades 
operacionais rotineiras da organização, destinados a ajudar a alcançar as metas fixadas. Deve-se 
atentar para a definição dos recursos, custos e tempo. 
 
O Mapa Estratégico traduz a estratégia através de um processo de criação de valor através das 
relações de causa e efeito entre os objetivos das quatro perspectivas do BSC – perspectiva financeira, 
clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento. 
 
 
 
Mapa Estratégico do BSC – construção 
 Estabelecimento da visão e da estratégia; 
 Desdobramentoda estratégia em temas estratégicos; 
 Busca dos resultados almejados, a partir da definição de objetivos, metas, indicadores e iniciativas 
sob a perspectiva financeira e do cliente; 
 Definição de proposição de valor ou vetores de mudanças a partir da análise sob a perspectiva de 
processos internos e de aprendizagem e crescimento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Testes 
 
 
84. (FCC / TRT 23ª / 2011) Na aplicação do método do Balanced Scorecard ao planejamento 
estratégico do Poder Judiciário é essencial 
(A) subordinar o acesso aos serviços judiciários ao cálculo de custo unitário dos procedimentos. 
(B) estabelecer procedimentos que não precisam seguir a legislação. 
(C) definir limites de gastos com as reformas previstas nos planejamentos estratégicos setoriais. 
(D) identificar os processos internos críticos para a realização das necessidades dos cidadãos que 
acessam a Justiça. 
(E) definir a missão da Justiça com base na perspectiva do conjunto dos funcionários. 
 
210 - (CESPE - 2013 - TRT - 10ª REGIÃO ) O BSC (Balanced Scorecard) possui perspectivas bem 
definidas: financeira, processos internos, inovação, clientes e aprendizagem e crescimento. 
( ) Certo ( ) Errado 
 
214 - (CESPE - 2013 - ANP) No processo de construção do BSC, deve-se, por meio da tradução da visão 
organizacional, desenvolver frases genéricas, porém motivadoras, sobre como ser a melhor empresa do 
setor. Essas frases serão delimitadas, posteriormente, em objetivos estratégicos, táticos e operacionais, 
respectivamente. 
( ) Certo ( ) Errado 
 
Gabarito: D, E, E 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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4. Indicadores de Gestão 
 
Indicadores são medidas que representam ou quantificam objetos, acontecimentos ou situação de 
acordo com regras. 
 
• Servem para medir o desempenho. 
• Descrevem por meio da geração de informações o estado real dos acontecimentos e o seu 
comportamento. 
• Analisam as informações presentes com base nas anteriores de forma a realizar proposições 
valorativas. 
 
 
Componentes básicos de um indicador 
• Medida: grandeza qualitativa ou quantitativa que permite classificar as características, resultados e 
consequências dos produtos, processos ou sistemas; 
• Fórmula: padrão matemático que expressa à forma de realização do cálculo; 
• Índice (número): valor de um indicador em determinado momento; 
 Meta: índice (número) orientado por um indicador em relação a um padrão de comparação a ser 
alcançado durante certo período. 
 
 
Critérios centrais para definição de um indicador 
• Seletividade ou importância: fornece informações sobre as principais variáveis estratégicas e 
prioridades definidas de ações, produtos ou impactos esperados; 
• Simplicidade, clareza, inteligibilidade e comunicabilidade: os indicadores devem ser simples e 
compreensíveis, capazes de levar a mensagem e o significado. 
• Representatividade, confiabilidade e sensibilidade: capacidade de demonstrar a mais 
importante e crítica etapa de um processo, projeto; os dados devem ser precisos, coletados na 
fonte de dados correta e devem possibilitar a pronta avaliação dos efeitos de determinada 
intervenção; 
• Investigativos: os dados devem ser fáceis de analisar, sejam estes para registro ou para fazer 
juízos de valor; 
• Comparabilidade: devem ser facilmente comparáveis com as referências internas ou externas, 
bem como séries históricas de acontecimentos. 
• Estabilidade: procedimentos gerados de forma sistemática e constante, sem muitas alterações e 
complexidades, uma vez que é relevante manter o padrão e permitir a série‐histórica. 
• Custo‐efetividade: projetado para ser factível e economicamente viável. Os benefícios em relação 
aos custos devem satisfazer todos os outros demais níveis. Nem todas as informações devem ser 
mensuradas, é preciso avaliar os benefícios gerados em detrimento do ônus despendido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Dimensões dos Indicadores 
Os 6 “Es” do desempenho explicitam as dimensões de esforço – economicidade, execução e 
excelência – e as dimensões de resultado – eficiência, eficácia e efetividade 
 
 
 
 
Efetividade: 
 São os impactos gerados pelos produtos/serviços, processos ou projetos. 
 Está vinculada ao grau de satisfação ou ainda ao valor agregado, a transformação produzida no 
contexto em geral. 
 Difícil de ser mensurada (dada a natureza dos dados e o caráter temporal), está relacionada com a 
missão da instituição. 
 Podem ser encontrados na dimensão estratégica do Plano Plurianual (PPA); 
 Exemplo: se uma campanha de vacinação realmente imunizar e diminuiu a incidência de 
determinada doença entre as crianças, a campanha foi efetiva. 
 
Eficácia: 
 É a quantidade e qualidade de produtos e serviços entregues ao usuário (beneficiário direto dos 
produtos e serviços da organização). 
 Indicadores de eficácia podem ser definidos a partir da Carta de Serviços do órgão. 
 Exemplo: se, na mesma campanha citada, a meta de vacinação é imunizar 100.000 crianças e este 
número foi alcançado ou superado, a campanha foi eficaz. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Eficiência: 
 É a relação entre os produtos/serviços gerados (outputs) com os insumos utilizados, 
relacionando o que foi entregue e o que foi consumido de recursos, usualmente sob a forma de 
custos ou produtividade. 
 Indicadores de eficiência podem ser encontrados na Carta de Serviços com seus elementos de 
custos e em informações de sistemas estruturantes do Governo, como o SIAFI; 
 Exemplo: uma campanha de vacinação é mais eficiente quanto menor for o custo da campanha, 
mantendo‐se os objetivos propostos. 
 
Execução: 
 Refere‐se à realização dos processos, projetos e planos de ação conforme estabelecidos. 
 Indicadores de execução podem ser encontrados no monitoramento das ações do PPA. 
 
Excelência: 
 É a conformidade a critérios e padrões de qualidade /excelência para a realização dos 
processos, atividades e projetos na busca da melhor execução e economicidade; sendo um 
elemento transversal. 
 Indicadores e padrões de excelência podem ser encontrados no Instrumento de Avaliação da 
Gestão Pública (IAGP). 
 
Economicidade: 
 Está alinhada ao conceito de obtenção e uso de recursos com o menor ônus possível, dentro 
dos requisitos e da quantidade exigidas pelo input, gerindo adequadamente os recursos 
financeiros e físicos. 
 Indicadores de economicidade podem ser encontrados nas unidades de suprimentos. 
 
 
 Testes 
 
220. (FCC / TRF 2ª / 2012) Indicador de desempenho estratégico que mede o grau de satisfação, o 
valor agregado e os impactos gerados pelos produtos/serviços, processos ou projetos no contexto 
em geral: 
 (A) excelência. 
 (B) economicidade. 
 (C) execução. 
 (D) eficiência. 
 (E) efetividade. 
 
42. (FCC / TRT 24ª / 2011) O Programa Nacional de Gestão Pública identifica seis categorias básicas 
de indicadores de avaliação da gestão pública: efetividade, eficácia, eficiência, execução, 
excelência e economicidade. 
 I. Efetividade está vinculada ao grau de satisfação, ou ainda ao valor agregado, à transformação 
produzida no contexto em geral. Está relacionada com a missão da instituição e pode ser 
encontrada na dimensão estratégica do Plano Plurianual. 
 II. Eficácia é a quantidade e qualidade de produtos e serviços entregues ao usuário. 
 III. Eficiência está alinhada ao conceito de obtenção e uso de recursos com o menor ônus possível, 
dentro dos requisitos e das quantidades exigidas pelo input, gerindo adequadamenteos recursos 
financeiros e físicos. 
 IV. Economicidade é a relação entre os produtos e serviços gerados com os insumos utilizados, 
relacionando o que foi entregue e o que foi consumido de recursos, usualmente sob a forma de 
custos ou produtividade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 V. Excelência é a conformidade a critérios e padrões de qualidade para a realização dos 
processos, atividades e projetos na busca da melhor execução e economicidade, sendo um 
elemento transversal. 
 
 É correto o que consta APENAS em 
 (A) III, IV e V. 
 (B) II, III e IV. 
 (C) I, II e V. 
 (D) I, IV e V. 
 (E) I, II e III. 
 
 
230 - (CESPE - 2013 - MI) 
Na visão de eficácia das políticas governamentais, o governo empreendedor é voltado para a consecução 
de metas otimizadas e resultados. 
( ) Certo ( ) Errado 
 
233 - (CESPE - 2013 - IBAMA) 
A organização é uma combinação de esforços individuais empregados com a finalidade de realização de 
propósitos coletivos, ao passo que a administração é o processo de conjugar recursos humanos e 
materiais com o objetivo de atingir determinados fins pretendidos. Com relação a esse assunto, julgue os 
seguintes itens. 
Em administração, eficiência é a comparação entre o que se pretendia fazer e o que efetivamente foi feito, 
ou seja, quanto mais alto for o grau de realização dos objetivos, mais eficiente será a organização, ao 
passo que eficácia é a relação entre os resultados alcançados e os recursos que foram empregados, ou 
seja, quanto mais alto for o grau de produtividade ou economia na utilização dos recursos, mais eficaz 
será considerada a organização. 
( ) Certo ( ) Errado 
 
 
Gabarito: E, C, C, E 
 
 
5. Estrutura Organizacional 
 
A estrutura organizacional representa a forma como as atividades são divididas, organizadas e 
coordenadas numa organização. É composta da: 
 
 Estrutura formal: representada pelo organograma. Foca o sistema de autoridade, 
responsabilidade, divisão de trabalho, comunicação e processo decisório. 
 Estrutura informal: formada pela rede de relações sociais e pessoais e não aparece no 
organograma, complementa a estrutura formal. 
 
 O organograma é a representação gráfica que mostra as funções, os departamentos e os cargos, 
especificando como se relacionam. 
 Os retângulos representam a forma de dividir o trabalho e os critérios de departamentalização. 
 A hierarquia está demonstrada na disposição dos retângulos em níveis. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 As linhas se referem à distribuição de autoridade ou à cadeia comando, indicando quem está 
subordinado a quem. 
5.1. Estrutura Organizacional - elementos 
 5.1.1. Especialização do trabalho: grau em que as tarefas são divididas e padronizadas para serem 
realizadas por um indivíduo. 
 
 Especialização horizontal – especifica número de atividades desempenhadas; 
 Especialização vertical – especifica a medida da concepção, execução e administração das 
atividades por uma pessoa. 
 
 5.1.2. Cadeia de Comando/Escalar ou linha de comando: a diferenciação vertical especifica a linha 
que vai do topo até o último nível da hierarquia, mostrando quem responde a quem. 
 
 5.1.3. Amplitude de Controle: mede o número de pessoas subordinadas a um administrador, quanto 
maior menos níveis hierárquicos e menor o número de administradores. 
 
 5.1.4. Centralização: decisões são tomadas no topo, enfatizando a cadeia de comando. 
 Vantagens: 
Decisões mais consistentes com os objetivos, maior uniformidade de procedimentos, 
aproveitamento da capacidade dos líderes, redução dos riscos de erros, maior controle do 
desempenho da organização. 
 Desvantagens: 
Decisões e administradores distanciadas dos fatos locais, dependência dos subordinados, 
diminuição da motivação, criatividade, maior demora na implementação das decisões e maior custo 
operacional. 
 
 
 5.1.5. Descentralização: decisões distribuídas pelos níveis inferiores. 
 Vantagens: 
Maior agilidade e flexibilidade nas decisões, mais adaptadas aos fatos locais; maior motivação, 
autonomia e disponibilidade dos líderes; maior facilidade do controle do desempenho de unidades 
e gerentes. 
 Desvantagens: 
Perda de uniformidade das decisões, com maiores desperdícios e duplicação de recursos; canais 
de comunicação mais dispersos; dificuldade de encontrar responsáveis e controlar o desempenho 
da organização; não aproveitamento dos especialistas. 
 
 5.1.6. Formalização: grau de controle da organização sobre o indivíduo, definidas pelas normas e 
procedimentos, limitando a atuação e o comportamento. 
 
 5.1.7. Departamentalização: diferenciação horizontal que permite simplificar o trabalho, aproveitando 
os recursos de forma mais racional. 
 
a) Departamentalização Funcional: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Vantagens: 
 Maior especialização de pessoas e de recursos. 
 Ideal para atividades rotineiras e estáveis. 
Desvantagem: 
 Dificuldade de coordenação interdepartamental. 
 
b) Departamentalização de Produtos/ Serviços: 
 
 
Vantagens: 
 Permite uma intensificação de esforços e coordenação; 
 Facilita a coordenação interdepartamental 
Desvantagens: 
 Enfraquece a especialização. 
 Duplicação de custos; 
 Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização. 
c) Departamentalização Base Territorial: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Vantagem: 
 Cada unidade opera como se fosse uma empresa independente, adaptando-se as condições locais. 
Desvantagens: 
 Dificuldade de coordenação entre os departamentos; 
 Dificuldade de visão global da empresa; 
 Enfraquece a especialização. 
 
d) Departamentalização por Clientela: 
 
Vantagem: 
 Foco nas necessidades dos clientes. 
Desvantagem: 
 Dificulta a consecução de outros objetivos como eficiência, produtividade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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e) Departamentalização por Processo: 
 
Vantagem: 
 Arranjo físico voltado para os recursos e tecnologia. 
Desvantagem: 
 Dificuldade de adaptação a novas tecnologias. 
 
 
f) Departamentalização por Projeto: 
 
 
Vantagens: 
 Estrutura temporária por produto, para resultados. 
 Voltada para a complexidade. 
Desvantagem: 
 Grandes investimentos, tecnologia específica, que envolve altos riscos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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g) Departamentalização Mista: 
 
 
5.2. Estrutura Organizacional - Modelos 
 Desenho Mecanicista: forma burocrática, autoridade centralizada, regras e procedimentos 
padronizados, divisão de trabalho, amplitude administrativa estreita e meios formais de coordenação. 
 
 Desenho Orgânico: adhocráticos, adaptativos, mais horizontais, autoridade descentralizada, poucas 
regras e procedimentos, pouca divisão de trabalho, amplitudes administrativas maiores e mais meios 
pessoais de coordenação. 
5.3. Estrutura Organizacional – Variáveis Condicionantes 
 Ambiente: instável, estável, homogêneo, heterogêneo (estrutura se adapta ao ambiente); 
 Estratégia: estabilidade ou crescimento (estrutura segue a estratégia); 
 Tecnologia: em massa, por processo, unitária; sequencial, mediadora, intensiva (estrutura depende da 
tecnologia); 
 Ciclo de vida e tamanho: nascimento, crescimento, juventude, maturidade (estrutura se ajusta ao 
tamanho); 
 Pessoas: conhecimento x reposição. 
 
5.4. Tipos de Estruturas Organizacionais 
 Cada estrutura vai se adequar a um modelo, ora mais mecanicista, ora maisorgânico, a depender das 
variáveis condicionantes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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5.4.1. Estrutura Linear 
 
Vantagens: 
 Estrutura simples, autoridade linear, unidade de comando, centralizada, forma piramidal; 
 Responsabilidades e comunicações formais; 
 Ideal para pequenas empresas; 
 Ideal para situações de estabilidade. 
Desvantagens: 
 Rigidez, dificuldade de inovação e adaptação; 
 A unidade de comando gera chefes generalistas; 
 Empresas grandes sofrem com a comunicação. 
5.4.2. Estrutura Funcional 
 
Vantagens: 
 Especialização, supervisão funcional, variedade de comando; 
 Comunicações diretas e sem intermediações; 
 Separa as funções de planejamento, execução e controle. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Desvantagens: 
 Perda da autoridade de comando, dificuldade de controle, conflito, perda da visão do todo. 
 
 
5.4.3. Estrutura Linear-Staff 
 
Vantagens: 
 Assessoria especializada e inovadora. 
 Empresas de médio e grande porte. 
 Linhas diretas X formais de comunicação. 
Desvantagens: 
 Conflitos entre linha e staff por prática versus conhecimento e responsabilidades. 
 Linha: autoridade p/decidir e alcançar resultados; 
 Staff: autoridade de assessoria, funcional, de planejamento, controle, consultoria e recomendação. 
 
5.4.4. Estrutura Divisional ou Unidades Estratégicas de Negócios: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Vantagens: 
 Foco no resultado; 
 Coordenação em razão do produto e serviço; 
 Favorece a inovação e crescimento. 
Desvantagens: 
 Custos elevados, duplicidade de órgãos; 
 Dificuldade de integração entre unidades. 
 
 
5.4.5. Estrutura Matricial 
 
 
 Estrutura para projetos/produtos que necessitem de equipes multidisciplinares; 
 Estrutura funcional/linear X divisional; 
 Estrutura dual de autoridade: 
 
 Comando horizontal ou transversal: centrado no projeto, que coordena e integra os esforços 
com pouca autoridade formal; 
 Comando funcional: vertical e hierárquica, presta consultoria, informações e fornece recursos. 
 
Vantagens: 
 Potencializa a especialização (função) e coordenação (projeto ou produto); 
 Foco no lucro e nos recursos, eficiência; 
 Visão orgânica (flexibilidade). 
Desvantagens: 
 Viola a unidade de comando; 
 Dificuldade de cultura de resultados, de apurar responsáveis, de relacionamentos.