Noções de Administração - Resumo

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CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO 
A palavra Administração vem do latim ad (direção, tendência para) e minister (subordinação 
ou obediência), e significa aquele que realiza uma função abaixo do comando de outrem, isto 
é, aquele que presta um serviço a outro. Administrar é sinônimo de gerir, governar. 
A administração tem que ser vista como uma ciência dotada de princípios e funções que são 
orientadores e norteadores da ação dos diversos administradores. 
Eficácia indica a realização dos objetivos propostos. 
Eficácia = Aspecto fim 
• Ênfase nos resultados 
• Alcance de objetivos 
• Acerto na solução proposta 
• Trabalho realizado corretamente 
Eficiência está na otimização dos recursos aplicados para melhor atingir esses objetivos, com 
economia de recursos, sem detrimento da produtividade e qualidade dos produtos e serviços 
prestados. 
Eficiência = Aspecto meio 
• Ênfase nos meios 
• Realização de tarefas 
• Resolução de problemas 
• Treinamento de funcionários 
Produtividade é definida pela diferença entre os resultados obtidos e a quantidade de 
recursos utilizados, ou então, “o ratio entre o output e o input”. 
Coisa certa: eficácia 
Certa coisa: eficiência 
Níveis da Administração: 
Nível Estratégico - Alta Administração - Diretores e assessores – Estabelecimento de 
objetivos, política e estratégias organizacionais; 
Nível Tático - Gerência Intermediária - Gerentes de departamento - Implementação de 
tarefas administrativas, coordenação e solução de conflitos. 
Nível Operacional - Supervisão de Primeira Linha - Líderes de Grupos Autogeridos de 
Trabalho – divide-se em: 
• Administração operacional: direção e supervisão do trabalho pessoal operacional nos 
processos de produção; 
• Pessoal não administrativo: usa das habilidades técnicas para realização de várias tares 
e atividades na organização. 
Habilidades Gerenciais 
Habilidade é a capacidade de transformar conhecimento em uma ação que resulta em 
resultado desejado. 
Habilidade Conceitual – trabalhar com ideias e conceitos – complexidade - abstração - 
aborda o todo – Pensar, Interpretar, Planejar - Imprescindível ao nível estratégico; 
Habilidade Humana - comunicação - pessoas, liderança - motivação, relação interpessoal – 
Coordenar e Influenciar - Imprescindível no nível tático; 
Habilidade Técnica - conhecimento, métodos, técnicas e equipamentos, tarefas específicas - 
Relacionadas com o “fazer” - Imprescindível no nível operacional. 
Competências Pessoais do Administrador 
Competências são qualidades de quem é capaz de analisar uma situação, apresentar soluções 
e resolver assuntos ou problemas. 
Competências duráveis: aquelas que, mesmo em tempos de rápida mudança, não se tornam 
descartáveis nem obsoletas. São elas: 
• Conhecimento: todo o acervo de informações, conceitos, ideias, experiências e 
aprendizagens que o administrador possui a respeito de sua especialidade. 
• Perspectiva: capacidade de colocar o conhecimento em ação, saber transformar a 
teoria em prática e aplicar o conhecimento na análise das situações e solução dos 
problemas e na condução do negócio. 
• Atitude: representa o estilo pessoal de fazer as coisas acontecerem, a maneira de 
liderar, motivar, comunicar e levar as coisas para a frente. 
Tanto se pode responder que são três as habilidades, como quatro, desde que elas sejam 
julgamento, conhecimento, perspectiva e atitude. A divergência é entre incluir ou não o 
julgamento. 
• Julgamento: o administrador precisa saber analisar e avaliar a situação com clareza, 
obter informações suficientes para julgar os fatos com espírito crítico, ponderar com 
equilíbrio e definir prioridades. Isso é fundamental para tomar decisões. 
PAPÉIS DO ADMINISTRADOR OU PAPÉIS GERENCIAIS 
Os papéis do administrador podem aparecer em provas como o nome de papéis gerenciais. 
Os papéis se conceituam como um conjunto de expectativas da organização a respeito do 
comportamento de uma pessoa. 
Estão relacionados às funções do administrador: planejamento, organização, direção e 
controle 
São 10 papéis, que são agrupados em 3 grupos: 
Papéis Interpessoais: como o administrador interage: 
1. Representação - símbolo - papel desempenhado em atos e cerimonias formais; 
2. Liderança - responsável pelo trabalho de outras pessoas - motivação; 
3. Ligação - Contato – elemento de ligação entre os chefes, subordinados pares e pessoas 
de fora da organização. 
Papéis Informacionais: como o administrador intercambia e processa a informação: 
4. Monitoração: obtenção de informação - entender o ambiente; 
5. Disseminação: forma como são repassadas as informações internas para dentro da 
organização; 
6. Porta Voz: transmissão das informações internas para o meio ambiente da 
organização. 
Papéis Decisórios: como o administrador utiliza das informações nas suas decisões: 
7. Empreendedorismo – o gerente identifica novas ideias, assume riscos e delega 
responsabilidades de ideias para outros. 
8. Solução de Conflitos: controlador dos eventos imprevistos, das crises e conflitos. 
9. Alocação de recursos - esse papel é inerente à autoridade formal e está presente em 
qualquer decisão que o gerente tome, e compreende três elementos essenciais: a) 
administrar o próprio tempo; b) programar o trabalho alheio; c) autorizar as decisões 
tomadas por terceiros. Decide a quem atribuir recursos. 
10. Negociação – envolve negociações com outras organizações ou indivíduos, a exemplo 
de clientes e sindicatos. Representa os interesses da organização em negociações. 
PROCESSO ADMINISTRATIVO 
Processo significa uma sequência de ações que se sucedem para que se chegue a um 
determinado ponto. Uma maneira sistemática de fazer as coisas. É um meio, método ou 
maneira de conduzir certas atividades 
O processo administrativo é o conjunto e sequência das funções administrativas: 
Planeamento – Organização – Direção – Controle. 
 
Características básicas: 
• Cíclico e repetitivo: o processo é permanente e contínuo e está sempre sendo completado 
e repetido continuamente. 
• Interativo: cada função administrativa interage com as demais, influenciando- -as e sendo 
por elas influenciada; 
 • Iterativo: é uma sequência de passos que, embora não sejam rigidamente seguidos, 
formam o itinerário; 
• Sistêmico: não pode ser analisado em cada uma de suas partes tomadas isoladamente, mas 
em sua totalidade e globalidade. 
Funções Planejamento: definir objetivos e metas a serem cumpridos – compreende a 
primeira etapa do processo administrativo – origina todas as outras. 
Função Organização: consiste em dividir o trabalho e atribuir responsabilidades e 
autoridades as pessoas. 
Função Direção: é o período onde os gestores dirigem seus colaboradores para realizar as 
atividades conforme o planejado – relacionamento interpessoal do administrador com seus 
colaboradores. 
Função Controle: para fechar o ciclo tem-se o controle, onde é avaliado o desempenho dos 
colaboradores – quando se assegura que as atividades atuais da organização estão em 
conformidade com o planejado. 
Função Controle 
Função controle divide-se em: 
1. Monitorar as atividades: de forma a garantir que sejam realizados conforme o 
planejado; 
2. Corrigir desvios: tomada de medidas corretivas sempre que verificados desvios 
significativos. 
Etapas do Processo de Controle: 
1. Estabelecimento de objetivos ou padrões de desempenho; 
2. Avaliação do desempenho atual; 
3. Comparação do desempenho atual com os objetivos propostos; 
4. Tomada de ação para corrigir possíveis desvios ou anormalidades. 
Tipos de Controle: 
1. Preventivo – antecipa os problemas, foco nos insumos – Ex. Inspeção de matéria 
prima; 
2. Simultâneo - corrige os problemas a medida em que ocorrem, foco nos processos – Ex. 
Supervisão direta dos trabalhadores; 
3. Por feedback – posterior – corrige os problemas depois que ocorreram, foco nos 
resultados – Ex. Inspeção de qualidade do bens. 
Orientaçãodo Controle 
Controle de mercado: consiste da utilização de critérios e mecanismos de mercado, tais 
como os preços, a participação de mercado e os lucros, para avaliar e controlar as atividades 
e os resultados da organização, avalia o desempenho com base em fatores externos à 
organização. 
Controle Burocrático: é assegurado mediante autoridade e responsabilidade hierárquicas - 
regras, normas, padrões, políticas, procedimentos e orçamentos para influenciar e avaliar o 
desempenho. 
Controle de Clã: é assegurado pelo compartilhamento de valores, normas, crenças, rituais, 
tradições, expectativas e outros aspectos relevantes da cultura organizacional. 
Controle por Nível Organizacional: 
Nível estratégico - Administradores do topo: 
 grau de realização da missão, visão, estratégias e objetivos; 
 Forte orientação externa; 
 Foco no desempenho da organização como um todo. 
Nível Tático - Gerentes: 
• Foco no desempenho das unidades ou áreas funcionais da organização; 
• Preocupação com a articulação interna. 
Nível Operacional - Supervisores de 1ª linha: 
• Foco no desempenho das atividades e processos operacionais; 
• Preocupação com a eficiência e consumo de recursos. 
Características do Controle: 
1) Orientação estratégica para resultados: 
• Plano estratégico. 
• Focalizar as atividades essenciais. 
2) Compreensão – tomada de decisão por meio de dados claros e compreensíveis. 
3) Orientação rápida para as exceções – indicando os desvios em tempo real por meio de 
uma visão panorâmica. 
4) Flexibilidade – proporcionando um julgamento que possa ser adaptado a novas 
circunstâncias e situações. 
5) Autocontrole – proporcionando confiabilidade, boa comunicação e participação entre as 
pessoas envolvidas. 
6) Natureza positiva – enfatizando desenvolvimento, mudanças e melhorias. 
7) Clareza e objetividade - deve ser imparcial e acirrado para todos - propósito fundamental 
a melhoria do desempenho. Observação Padrões: Quantidade, qualidade, tempo, custo. 
Função Planejamento 
O planejamento figura como a primeira função administrativa, por ser aquela que serve de 
base para as demais funções, determina antecipadamente quais são os objetivos que devem 
ser atingidos e como se deve fazer para alcançá-los. A principal consequência do 
planejamento são os planos. Estes não somente demonstram uma organização bem sucedida 
na realização de suas metas e objetivos como também funcionam como verdadeiros guias 
ou balizamentos. 
Atitude Proativa ou Reativa 
Atitude proativa é representada pelas forças que desejam e impulsionam as mudanças nos 
objetivos e na mobilização dos recursos, provocando modificações que permitem à 
organização alterar dinamicamente seus sistemas internos e suas relações com o ambiente. 
Atitude reativa é representada pelas forças que desejam e preservam a estabilidade, a 
manutenção do status quo. É a atitude dos administradores que processam negativamente 
o feedback que vem do ambiente externo e de dentro da própria organização. 
O planejamento pode ser considerado como um processo constituído de uma série 
sequencial de seis passos: 
1. Definição dos objetivos. 
2. Verificação da situação atual em relação aos objetivos. Objetivos personalíssimos. 
3. Desenvolver premissas quanto às condições futuras: trata-se de gerar cenários alternativos 
para os estados futuros das ações, analisando o que pode ajudar ou prejudicar o progresso 
em relação aos objetivos. 
4. Analisar as alternativas de ação: relacionar e avaliar as ações que devem ser 
empreendidas. 
5. Escolher um curso de ação entre as várias alternativas: uma tomada de decisão, em que 
se escolhe uma alternativa e se abandona as demais. 
6. Implementar o plano e avaliar os resultados: Fazer aquilo que o plano determina e avaliar 
cuidadosamente os resultados para assegurar o alcance dos objetivos. 
Estratégia é a ação ou o caminho mais adequado a ser executado para alcançar, 
preferencialmente desafios e metas estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa 
perante seu ambiente. 
Há 3 níveis de planejamento: 
1. Estratégico = são globais e costumam ficar no topo da hierarquia, condicionando todos 
os demais objetivos 
2. Tático = são objetivos departamentais ou divisionais e condicionam os objetivos 
ligados às operações 
3. Operacional = envolvem simples instruções para a rotina cotidiana 
Como consequência da hierarquia de objetivos, surgem os desdobramentos dos objetivos. A 
partir dos objetivos globais, a organização pode fixar suas: 
• Objetivos organizacionais; 
• Políticas - colocação dos objetivos como guias para a acção administrativa; 
• Diretrizes – Linhas mestras e genéricas da ação; 
• Metas – alvos a serem atingidos a curto prazo; 
• Programas – atividades necessárias para atingir cada meta; 
• Procedimentos – modo de execução de cada programa; 
• Métodos - planos para execução de tarefas; 
• Normas – regras para cada procedimento. 
Dimensões do Planejamento 
1. assunto abordado, que pode ser produção, pesquisa, novos produtos, finanças, 
marketing, instalações, recursos humanos, etc. 
2. elementos do planejamento, entre os quais podem ser citados propósitos, objetivos, 
estratégias, políticas, programas, orçamentos, normas e procedimentos, entre outros. 
3. dimensão de tempo do planejamento, que pode ser, por exemplo, de longo, médio e 
curto prazo. 
4. unidades organizacionais onde o julgamento é elaborado, e nesse caso pode-se ter 
planejamento corporativo, de subsidiárias, de grupos funcionais, de divisões, de 
departamentos, de produtos, etc. 
5. características do planejamento que podem ser representadas por complexidade ou 
simplicidade, qualidade ou quantidade, estratégico ou tático, confidencial ou público, 
formal ou informal, econômico ou caro. 
Classificação do planejamentos dentro de três tipos de filosofia ou diretrizes de ação: 
 1. Planejamento conservador: tem como objetivo a manutenção da situação atual. 
Preocupa- -se mais em sanar deficiências do que explorar oportunidades. 
2. Planejamento otimizante: tem como objetivo a adaptação e a inovação dentro da 
organização. Preocupa-se em melhorar as práticas atuais na organização. Melhoria continua. 
É um ambiente dinâmico e incerto. 
3. Planejamento adaptativo: tem como objetivo a adaptação da organização às 
contingências ambientais. Busca realizar ajustes necessários para atender demandas atuais 
e futuras. 
Diretrizes do Planejamento: 
Filosofia de satisfação - fazer o mínimo necessário - ênfase nos recursos financeiros; 
Filosofia de otimização - formular objetivos quantitativos – utiliza recursos financeiros para 
elaborar modelos matemáticos; 
Filosofia de adaptação - buscar equilíbrio após mudanças - atenção nos recursos humanos e 
no aprendizado. 
Princípios gerais do planejamento 
1. Contribuição dos objetivos - hierarquizar os objetivos estabelecidos e procurar 
alcançá-los em sua totalidade, tendo em vista uma possível interligação entre eles 
(integração); 
2. Precedência do planejamento - o planejamento é a primeira função administrativa; 
3. Maior penetração e abrangência. O planejamento pode provocar uma série de 
modificações nas características da empresa e em suas atividades; e 
4. Eficiência, eficácia e efetividade - procurar maximizar resultados e minimizar 
deficiências. 
Princípios específicos do planejamento 
1. Planejamento participativo – o principal benefício do planejamento é processo 
envolvido. 
2. Planejamento coordenado – todos os aspectos envolvidos devem ser projetados para 
que atuem de forma interdependente. 
3. Planejamento interligado – os vários níveis hierárquicos de uma empresa devem ter 
seus planejamentos integrados. 
4. Planejamento permanente – essa condição é exigida pela própria turbulência do 
ambiente, pois nenhum plano mantém seu valor ao longo do tempo. 
Classificação do Planejamento: 
1. Planejamento Informal é aqueleque a maioria faz: está na cabeça do gerente, do 
proprietário ou dos sócios, não se encontra escrito e se baseia em algumas referências. 
2. Planejamento Formal o processo consciente e sistemático de tomar decisões sobre 
objetivos e atividades que uma pessoa, um grupo, uma unidade de trabalho ou uma 
organização buscarão no futuro. 
Tipos de Planos 
Objetivos: especificam os estágios futuros (aquilo que se deseja) que a organização busca 
atingir. Podem ser: objetivo estratégico, objetivo tático e objetivo operacional 
Planos: estabelecem os meios para alcançá-los. Podem ser: estratégico, tático e operacional. 
Planos estratégicos - se referem à organização como um todo - estratégias de longo prazo (3 
ou mais anos) e servem de base aos planos táticos e operacionais. Os objetivos são gerais e 
os planos são pouco específicos no que diz respeito a atividades e recursos necessários. 
Planos táticos - identificam quais são os principais objetivos e cursos de ações necessários 
para realizar sua parte do plano estratégico. Feito por departamento. São de médio prazo (1 
ano) - aproxima o estratégico com o operacional. Geralmente envolvem áreas financeiras, 
recursos humanos (RH), marketing e vendas. 
Planos operacionais - procedimentos e processos específicos requeridos nos níveis mais 
operacionais da organização, que também contribuirão para sustentar as atividades dos 
planos táticos e estratégicos. Orientação de curto prazo (dias, semanas ou meses). 
Os planos operacionais podem ser classificados em quatro tipos, a saber: 
1. Procedimentos: são os planos operacionais relacionados com métodos. 
2. Orçamentos: são os planos operacionais relacionados com dinheiro. 
3. Programas (ou programações): são os planos operacionais relacionados com o tempo. Ex. 
Gráfico de Gantt: é um tipo de plano operacional igual ao cronograma simples, em que as 
colunas são predeterminadas em semanas, dispensando a utilização de calendário para a sua 
execução. 
PERT – (Program Evaluation Review Technique): permite acompanhar o progresso dos 
programas em relação aos padrões de tempo predeterminados, serve como ferramenta de 
controle, por facilitar a localização de desvios e indicar as ações corretivas necessárias. 
Embora não possa impedir erros, atrasos, mudanças ou eventos imprevistos, o PERT dá 
margem a ações corretivas imediatas 
4. Regulamentos: são os planos operacionais relacionados com comportamentos das 
pessoas. 
 
Missão: define o propósito fundamental e único que a organização tenta seguir e identificar 
seus produtos ou serviços e clientes. Assim, a missão identifica a razão de ser da organização, 
ou seja, o que ela representa. 
Visão: conceito operacional que procura descrever a autoimagem da organização: como ela 
se vê, ou melhor, como ela gostaria de se ver no futuro. 
Valores representam o conjunto de princípios e crenças fundamentais de uma empresa, bem 
como fornecem sustentação para todas as suas principais decisões. 
Cenários 
Refere-se à etapa de diagnóstico estratégico, considerando variáveis do ambiente interno e 
externo à organização, referenciais obrigatórios para a definição de estratégias e objetivos. 
A ferramenta mais utilizada para a definição de cenários é a matriz de análise SWOT. O termo 
vem do inglês e representa as iniciais das palavras Strenghts (forças), Weaknesses 
(fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). 
Forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa e se relacionam, quase 
sempre, a fatores internos. 
Oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão relacionadas a fatores 
externos, tais fatores não podem ser controlados apenas monitorados. 
Indicadores são formas de representação quantificáveis de características de produtos e 
processos, utilizadas para acompanhar e melhorar os resultados e o desempenho da 
organização ao longo do tempo. A partir dos indicadores são traçadas as metas, 
Metas representam os resultados a serem alcançados para atingir os objetivos propostos. 
Elas podem ser definidas, ainda, como o padrão ideal de desempenho a ser alcançado ou 
mantido. 
O PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 
 
Dica de prova 
Etapas da administração estratégica: 
• Diagnóstico estratégico: missão, visão e matriz SWOT (ambiente interno e externo); 
• Formulação estratégica: vários planos de ação; 
• Implementação estratégica: execução do plano escolhido; 
• Controle e avaliação estratégica: medir e corrigir as atividades. Percebe-se que dessas 
quatro etapas descritas acima, é possível extrair as seis etapas estudadas anteriormente. 
Níveis de Decisão Estratégica 
Estratégia de nível corporativo é formulada pela administração de topo para supervisionar 
os interesses e as operações de organizações que atuam em vários negócios. Ex. compra ou 
venda de negócios ou a criação de joint-ventures com outras organizações s 
Estratégia de nível de negócio conjunto de ações e decisões relativas a um negócio 
específico. Ela define as principais ações pelas quais a unidade de negócio constrói ou reforça 
sua posição competitiva no mercado. Por essa razão, é também denominada estratégia 
competitiva.Ex. Estratégias baseadas na qualidade, na inovação ou nos custos. 
Estratégia de nível funcional são formuladas por gerentes ou diretores funcionais e têm 
como propósito apoiar e sustentar a estratégia de negócio. Ex. finanças, o marketing, os 
recursos humanos e as operações. 
CONSTRUÇÃO DE CENÁRIO (PLANEJAMENTO BASEADO EM CENÁRIOS) 
 O sentido do planejamento de cenários é fazer escolhas hoje com a percepção de como ele 
poderá se viabilizar. 
É um conjunto de métodos organizados para se idealizar o futuro de maneira eficiente. Essa 
técnica pode contribuir ao incentivar o corpo gerencial a aprender a fazer suposições sobre 
o futuro, ultrapassando as maneiras convencionais. 
Com referência às formas básicas de desenvolvimento de cenários, o executivo pode 
considerar duas situações principais: 
Abordagem Projetiva se refere a cenário único. É a abordagem clássica. Para os seguidores 
dessa linha de pensamento, as forças que atuaram no passado até o presente serão as 
mesmas que atuarão no presente até o futuro. Com esse raciocínio, acreditam poder prever 
o que ocorrerá. Naturalmente, a previsão clássica não considera o ambiente macro, tendo 
somente a visão parcial do problema. 
Abordagem prospectiva vários cenários prováveis de ocorrer no futuro, dentro de um 
horizonte de tempo determinado. A abordagem prospectiva indica que as forças que 
atuaram no passado até o presente não necessariamente serão as mesmas que atuarão até 
o futuro. Desta forma, não existirá somente um só cenário. 
Tipos de Cenários 
Otimista: Analisa a realidade e projeta tendências das variáveis ambientais com a perspectiva 
de superarem as expectativas reais da empresa. 
Realista (ou intermediário): considerando seguirem seu curso normal, sem alterações 
significativas, gerando os efeitos mais prováveis na empresa e no mercado. 
Pessimista: Analisa a realidade e projeta tendências das variáveis ambientais de acordo com 
as perspectivas de não atingirem as expectativas reais da empresa. 
MÉTODO GRUMBACH – ferramenta de análise de cenários que tem o seu emprego facilitado 
com a utilização dos softwares Puma e Lince, que automatizam os procedimentos previstos 
em cada uma de suas fases; 
• Adota o enfoque sistêmico, em que a organização pública ou empresa privada é tratada 
como um sistema aberto, que influencia e é influenciada pelo seu ambiente; 
• Emprega intensivamente Modelagem Matemática e ferramentas de Pesquisa Operacional; 
• Gera os Cenários Prospectivos por Simulação Monte Carlo, utilizando variáveis binárias 
para modelar as Questões Estratégicas, procedimento que oferece os seguintes benefícios: 
 – Construção de um número finito de Cenários; 
– Análise conjunta de diversas variáveis; 
– Análise de interdependênciaentre as variáveis; e – Acompanhamento da dinâmica dos 
cenários 
Análise SWOT 
Também denominada análise F.O.F.A. em português, é uma ferramenta estrutural da 
administração, utilizada na análise do ambiente interno e externo, com a finalidade de 
formulação de estratégias da empresa. Nesta análise identificamos as Forças e Fraquezas da 
empresa, extrapolando então Oportunidades e Ameaças internas para a mesma. 
Passos para utilização da técnica do SWOT: 
✓ Formular uma lista de gestores e pessoas chaves da organização 
✓ Desenvolver entrevistas individuais 
✓ Organizar as informações 
✓ Priorizar as questões 
✓ Definir as questões-chave 
1. Ponto forte é a diferenciação conseguida pela empresa – variável controlável – que lhe 
proporciona uma vantagem operacional no ambiente empresarial (onde estão os assuntos 
não controláveis pela empresa). 
 2. Ponto Fraco é a situação inadequada da empresa – variável controlável – que lhe 
proporciona uma desvantagem operacional no ambiente empresarial. 
3. Oportunidade é a força ambiental incontrolável pela empresa, que pode favorecer sua 
ação estratégica, desde que conhecida e aproveitada, satisfatoriamente, enquanto perdura. 
4. Ameaça é a força ambiental incontrolável pela empresa, que cria obstáculos à sua ação 
estratégica, mas que poderá ou não ser evitada, desde que reconhecida em tempo hábil. 
MATRIZ BCG OU MATRIZ DE CRESCIMENTO / PARTICIPAÇÃO 
 The Boston Consulting Group (BCG) é um grupo de consultores de Boston que analisam o 
portifólio das organizações. 
Entende-se por portifólio como produtos da organização, cada produto tem uma ideia de 
unidade estratégica de negócio com relação ao mercado da estrutura interna da organização. 
Os dois modelos mais utilizados na análise são a matriz BCG e a matriz GE/McKinsey. 
 A BCG tem como objetivo auxiliar a administração de uma carteira de diferentes negócios 
por meio da gestão de seus fluxos financeiros, concentra-se na análise de duas dimensões de 
uma unidade de negócio: 
1. participação relativa no mercado: representa a posição competitiva de cada negócio e sua 
capacidade para liberar meios financeiros. 
2. taxa de crescimento do mercado: quanto mais alta for a taxa de crescimento da indústria, 
maiores serão os investimentos necessários. 
 O portfólio deve ter equilíbrio entre fluxos de caixa; produtos de alto crescimento que 
exigem injeções de dinheiro e por outro lado, produtos de baixo crescimento que devem 
gerar excesso de caixa. 
Ciclo de Vida do Produto 
✓ Introdução: é a fase inicial da vida do produto ou o período em que o produto é lançado 
no mercado, esta fase tem como característica: baixo volume de produção e de vendas. 
 ✓ Crescimento: o produto começa a firmar-se no mercado ou período de aceitação pelo 
mercado. Nesse estágio surgem os concorrentes. 
✓ Maturidade: período de baixo crescimento nas vendas. Os níveis de lucro tornam-se 
estáveis ou diminuem, em função dos gastos que a empresa tem para defender o produto 
da concorrência. Quando o produto atinge a saturação às características de competição se 
tornam mais acirradas. 
✓ Declínio: o produto passa a perder participação no mercado, ou seja, é quando as vendas 
e os lucros começam a cair. 
 
 
 
Matriz MCKINSEY 
É um modelo gerencial desenvolvido para a General Electric pela empresa de consultoria 
McKinsey e, tal como a matriz BCG, é utilizada para gerir uma carteira de diferentes negócios 
e estabelecer prioridades para distribuir os recursos de uma organização diversificada. 
A lógica da Matriz GE é bastante simples: 
Investir = deve-se manter o produto, investir no mercado, e buscar o crescimento. 
Manter cautela - Devem ser selecionados para receber investimentos apenas aquelas UENs, 
produtos ou atividades que têm maior potencial de crescimento. 
Desinvestir = deve-se vender o produto/UEN e sair do mercado 
Matriz ANSOFF (Matriz Mercado x Produto) 
✓ Produto Existente + Mercado Existente = Penetração de Mercado. 
✓ Produto Novo + Mercado Existente = Desenvolvimento de Produto. 
✓ Produto Existente + Mercado Novo = Desenvolvimento de Mercado. 
 ✓ Produto Novo + Mercado Novo = Diversificação. 
Análise de Porter 
As 5 Forças de Porter são um framework de análise setorial que permite entender o nível de 
competitividade de um mercado. 
5 Forças de Porter 
• Rivalidade entre concorrentes; 
• Poder de barganha dos fornecedores; 
• Poder de barganha dos compradores; 
• Ameaça de novos entrantes; 
• Ameaça de produtos ou serviços substitutos. 
TIPOLOGIA – ESTRATÉGIA GENÉRICA – MILES E SNOW 
Este modelo de análise busca avaliar a adaptação organizacional às mudanças do ambiente 
por meio do estudo da relação entre estratégia, estrutura e processos. Classifica as empresas, 
ou unidades de negócios, em 4 categorias estratégicas adaptativas distintas, a saber: 
1) Defenders (estratégia defensiva); 
2) Prospectors (estratégia prospectiva); 
3) Analysers (estratégia analítica); e 
4) Reactors (estratégia reativa). 
TIPOLOGIA DE MINTZBERG 
A estrutura organizacional é a soma total das maneiras em que se divide o seu trabalho em 
tarefas distintas e, em seguida, realiza a coordenação entre elas. 
Cada um dos 5 Ps é uma abordagem diferente da estratégia. São eles: 
• Plan (Plano); 
• Ploy (Manobra); 
• Pattern (Padronizar); 
• Position (Posição); 
• Perspective (Perspectiva) 
Balanced Scorecard (BSC) 
É uma metodologia de gestão estratégica que permite medir o progresso de uma empresa 
em relação às suas metas de longo prazo. 
O BSC é baseado em 4 componentes estratégicos (objetivos, metas, indicadores, iniciativas) 
e 4 perspectivas (financeira, dos clientes, processos internos, aprendizado e crescimento). 
PROCESSO DECISÓRIO 
A decisão é uma escolha entre alternativas ou possibilidades. 
Elementos que compõem toda decisão: 
1. Tomador de decisão 
2. Objetivos 
3. Preferências (sistema de valores) – são os critérios que o tomador de decisão utiliza 
para fazer as suas escolhas; 
4. Estratégia – é o curso de ação que o tomador de decisão escolhe para alcançar os seus 
objetivos. 
5. Situação (estado da natureza) – são os aspectos do ambiente que envolve o tomador 
de decisão. 
6. • Resultado (consequências) – é a consequência ou resultante de determinada 
estratégia. 
Passos do processo decisório 
1. Identificação do problema ou oportunidade 
2. Diagnóstico: consiste em procurar entender o problema ou oportunidade e identificar 
suas causas e consequências. 
3. Geração de alternativas 
4. Escolha de uma alternativa viável 
5. Avaliação da decisão 
NÍVEIS DE DECISÃO 
 1. Decisões estratégicas: relacionadas com as relações entre a empresa e o ambiente; São 
tomadas no nível institucional. 
 2. Decisões administrativas: relacionadas com a estrutura e configuração organizacional da 
empresa, com a alocação e distribuição de recursos. São tomadas no nível intermediário. 3. 
Decisões operacionais: relacionadas com a seleção e orientação do nível operacional 
encarregado de realizar a tarefa técnica. 
 
 
Armadilhas psicológicas na tomada de decisão 
 • Ancoragem: tendência de ancorar o julgamento em uma informação inicial, dificultando 
assim o ajuste diante de informações posteriores. 
• Perpetuação do status quo: é o medo de mudar. 
 • Custo irrecuperável: tendência de fazer escolhas que justifiquem suas decisões passadas, 
mesmo que essas decisões tenham se revelado erradas. 
• Evidência confirmadora: é a tendência de buscar informações que corroborem seu instinto 
ou seu ponto de vista e a evitar informações que o contradizem. 
 • Formulação do problema: um problema mal descrito pode gerar distorções e minar o 
processo decisório. 
 • Excesso de confiança: tendência de confiar demais na precisão de suas previsões. 
• Prudência: é o medo de errar. 
Estrutura Organizacional 
 
ESTRUTURA FORMAL E INFORMAL 
Estrutura Formal – planejada e formalmenterepresentada. É aquela representada pelo 
organograma. 
 Estrutura Informal – é a rede de relações sociais e pessoais que não é representada ou 
requerida pela estrutura formal. 
AUTORIDADE é o direito legal que os chefes ou gerentes têm de influenciar o 
comportamento de seus subordinados, bem como de utilizar ou comprometer os recursos 
organizacionais. 
Características: 
1. A autoridade é alocada em posições da organização (cargos ocupados na estrutura), e não 
em pessoas. 
2. A autoridade é aceita pelos subordinados, que a aceitam dos superiores porque acreditam 
que eles têm o direito legítimo, transmitido pela organização, de dar ordens e esperar o seu 
cumprimento. 
3. A autoridade desce por meio da hierarquia verticalizada. Ela flui do topo até a base da 
organização, e as posições do topo têm mais autoridade do que as posições da base. 
CENTRALIZAÇÃO/DESCENTRALIZAÇÃO/DELEGAÇÃO 
 Centralização diz respeito à tomada de decisão no topo. 
Descentralização é a tomada de decisão espalhada pela estrutura é chamada. 
DELEGAÇÃO é o processo usado para transferir autoridade e responsabilidade para os 
membros organizacionais em níveis hierárquicos inferiores. A delegação não se refere 
apenas à transferência da execução de tarefas, mas também à transferência de autoridade. 
CADEIA DE COMANDO/ESCALAR OU LINHA DE COMANDO especifica que a autoridade deve 
passar do topo até o último elemento da hierarquia organizacional por uma linha clara e 
ininterrupta, identificando quem deve responder a quem. 
AMPLITUDE ADMINISTRATIVA/CONTROLE representa o número de subordinados que um 
administrador possui sob sua supervisão 
ORGANOGRAMA é um gráfico que mostra a estrutura da uma empresa/instituição, a 
divisão do trabalho em suas unidades/departamentos, a hierarquia e os canais de 
comunicação. 
FORMALIZAÇÃO é o grau de controle da organização sobre o indivíduo, definidas pelas 
normas e procedimentos, limitando a atuação e o comportamento. A ideia da formalização 
é muito ampla, pois traz regras, regulamentos, normas, regimentos internos, manuais, 
estatutos etc. 
RESPONSABILIDADE dever de desempenhar a tarefa ou atividade, ou cumprir um dever para 
o qual se foi designado. O grau de responsabilidade é, geralmente, proporcional ao grau de 
autoridade da pessoa. 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO é um agrupamento de atividades que segue o princípio da 
homogeneidade. 
TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO 
 • departamentalização por quantidade; 
• departamentalização por turno; 
• departamentalização funcional; 
• departamentalização territorial ou por localização geográfica; 
• departamentalização por produtos ou serviços; 
• departamentalização por clientes; 
• departamentalização por processos; 
• departamentalização por projetos; 
• departamentalização matricial; 
• departamentalização mista. 
DESENHO ORGANIZACIONAL é a determinação da estrutura organizacional mais adequada 
ao ambiente, estratégia, tecnologia, pessoas, atividades e tamanho da organização. É o 
processo de escolher e implementar estruturas organizacionais capazes de organizar e 
articular os recursos e servir à missão e aos objetivos principais. Podem ser dois extremos: 
desde desenhos mecanísticos até desenhos orgânicos. 
Gestão da qualidade é a soma de processos, técnicas e estratégias com o objetivo de assegurar 
que produtos e serviços sejam entregues conforme as expectativas. 
Ela se divide em dois suportes básicos: 
Garantia de qualidade: a empresa desenha uma série de atividades visando certificar que o seu 
produto final esteja em conformidade em relação às normas e exigências dos clientes. 
Melhoria de qualidade: suporte trata dos processos frequentes pelos quais uma marca se 
mantém em constante aperfeiçoamento. 
Embora pareça um conceito abstrato, a gestão da qualidade tem uma organização e todo um 
conjunto de normas para orientar as empresas em sua implementação. 
A American Society for Quality (ASQ), é quem define os padrões e conceitos abordados em seu 
Quality Management System (QMS), o sistema de gestão da qualidade. 
Trata-se de um método formalizado para documentar processos, procedimentos e 
responsabilidades para atingir as políticas e os objetivos da qualidade. 
Um QMS ajuda a coordenar e direcionar as atividades de uma organização para atender às 
exigências regulatórias e do cliente e a melhorar sua eficiência continuamente. 
Nesse aspecto, a norma de referência é a ISO 9001: 2015, o padrão internacional que especifica 
requisitos para sistemas de gestão da qualidade. 
Os 7 pilares da gestão de qualidade 
1. Foco no cliente 
2. Liderança 
3. Melhoria contínua 
4. Decisão baseada em fatos 
5. Gestão de relacionamento 
6. Visão sistêmica 
7. Gerenciamento por processos 
Motivação, liderança e desempenho 
Motivação: é a disposição espontânea em se realizar algo. Isso ocorre a partir do momento 
que o indivíduo percebe que, por meio de tal realização, terá satisfeitas suas necessidades 
pessoais. É preciso que o gerente saiba estimular as pessoas para que estas alcancem a 
satisfação de seus interesses por meio do contexto organizacional. 
Hierarquia das necessidades de Maslow: as necessidades humanas possuem diferentes 
graus de importância; as mais básicas formam a base da “pirâmide” de necessidades, e as 
menos urgentes, o topo. Desta forma, as necessidades mais baixas devem ser satisfeitas 
antes daquelas mais altas; 
Fisiológicas: sono, fome, sede, calor; 
Segurança: proteção contra o perigo (físico), desejo de estabilidade (psicológico); 
Sociais: amizade, afeto; 
Estima: prestígio, status, respeito da sociedade; 
Auto-realização: criatividade, espontaneidade. 
 
 
Teoria dos dois fatores de Herzberg: explica o comportamento das pessoas a partir da 
análise de fatores higiênicos e motivacionais. 
Fatores higiênicos são aqueles relacionados ao ambiente, ao salário, às condições físicas de 
trabalho, necessidades estas que, caso supridas, geram apenas a não-insatisfação. 
Fatores motivacionais estão ligados às atividades em si, ao conteúdo do cargo e às tarefas 
realizadas pelo indivíduo. Neste caso, quando os fatores forem ótimos, os mesmos resultam 
em satisfação. 
Modelo contingencial de Vroom: salienta que a motivação em um cargo deriva da relação 
entre as expectativas individuais de cada um (dinheiro, por exemplo) e as recompensas 
advindas com seu trabalho e esforço (salário). Assim, caso o indivíduo acredite que o que 
recebe está sendo menor que seu esforço, logicamente ficará insatisfeito. 
 
Liderança: é o uso da influência interpessoal para conduzir um grupo à consecução de 
determinado objetivo. A liderança varia não só de acordo com as características pessoais do 
líder, mas também conforme a situação em si. Os liderados só irão seguir o líder caso 
percebam que desta forma podem alcançar seus objetivos. 
Estilos de liderança: o mesmo líder pode usar mais de um estilo de liderança. 
Autocrática: todas as decisões, diretrizes e divisões de tarefas partem do líder; 
Liberal: as decisões, diretrizes e divisões de tarefas partem dos próprios subordinados. Há 
uma total liberdade e o líder apenas comenta algo caso seja questionado; 
Democrática: as decisões, diretrizes e divisões de tarefas são decididas pelo grupo, com a 
participação efetiva do líder. 
 Comunicação Organizacional 
Comunicação organizacional é composta por todas as formas de comunicação dentro de 
uma organização. 
Pode ser: 
1. Comunicação Institucional tem o intuito de melhorar a imagem da empresa perante 
a sociedade, os consumidores e os investidores. 
2. Comunicação Mercadológica tem o objetivo de vender ou melhorar a imagem dos 
produtos ou serviços da corporação. 
3. Comunicação Administrativa é responsável por transmitir os dados do âmbito 
administrativo de uma organização para todos os setores nos quais estes dados se 
mostram pertinentes. 
4. Comunicação Interna viabilizar toda a interaçãoentre a organização e seus 
colaboradores. 
Teoria Geral da Administração 
Abordagem Clássica Surge na transição do século XIX para o século XX, impulsionada pela 
nova realidade da época, advinda da Revolução Industrial. Subdivide-se em duas teorias 
administrativas: 
1. Administração Científica - Taylor – Tarefas - operário 
2. Teoria Clássica - Fayol - estrutura organizacional 
Teoria das Relações Humanas traz o conceito de “Homem Social”, com a motivação advindo 
de questões como reconhecimento e aprovação, sendo a questão econômica secundária. 
Teoria Burocrática buscava estabelecer uma forma de organização em que todos os 
procedimentos fossem padronizados, buscando sempre a eficiência. 
Vale destacar que, no campo da Administração Pública, a Teoria Burocrática nos traz que 
“Governar é Administrar”. Perceba que este conceito foi cobrado na prova de Analista 
Administrativo do MPRJ (2019 – questão 97). 
Teoria Estruturalista 
A Teoria Estruturalista considerando a organização com suas diferentes nuances, como sua 
organização informal, os tipos de recompensas e benefícios e os relacionamentos 
hierárquicos nelas contidos. Ampliam-se os estudos para este ambiente externo à 
organização, e como ela é afetada por esse ambiente. Tipologia das organizações: 
1. Organizações coercitivas. A imposição do poder e do controle é feita mediante a força 
física utilizada pelos superiores sobre os que estão sob seu controle. Ex.: prisões. 
2. Organizações utilitárias. O poder advém dos incentivos econômicos e financeiros. Tem 
por exemplo as empresas em geral. 
3. Organizações normativas. O poder advém de um relativo consenso sobre aquilo para 
o que a organização existe. Também conhecidas como “voluntárias”, têm por exemplo 
os grupos religiosos ou políticos. 
Teoria Contingencial não existe fórmula fechada para garantir a eficiência e eficácia das 
organizações, que lidam com inúmeras condições, contingências, tanto internas, quanto 
externas. 
Administração de Materiais 
Recurso é o que a organização utiliza para atingir seus objetivos. A utilização eficiente desses 
recursos (que são um conjunto de riquezas) é o que vai delimitar o sucesso ou o fracasso de 
uma organização. 
• RECURSOS MATERIAIS – são ligados aos meios físicos que são utilizados pela instituição na 
produção de seu produto final, podendo ser um produto material ou serviços. 
Material – Designação genérica de equipamentos, componentes, sobressalentes, acessórios, 
veículos em geral, matérias-primas e outros itens empregados ou passíveis de emprego nas 
atividades das organizações públicas federais, independente de qualquer fator, bem como 
aquele oriundo de demolição ou desmontagem, aparas, acondicionamentos, embalagens e 
resíduos economicamente aproveitáveis (IN 205/1988). 
• RECURSOS PATRIMONIAIS – são os meios físicos destinados à manutenção das atividades 
de uma organização. 
A diferença fundamental entre recursos materiais e recursos patrimoniais é: Recursos 
Materiais Recursos 
Recursos Materiais Recursos Patrimoniais 
Não são permanentes São permanentes 
Em regra, são estocados (mas nem 
sempre, porque serviços não podem 
ser estocados) 
Nem sempre podem ser estocados 
Empregados para a constituição do 
produto final. Ex.: matéria-prima, 
produtos acabados etc. 
Destinado a manutenção das 
atividades. ex.: instalações, terreno 
computadores etc. 
Pilares da administração de materiais: 
1. Tempo – momento certo; 
2. Quantidade – nem falta nem excesso; 
3. Qualidade – o item deve ter a qualidade necessária ao processo; 
4. Custo – o ideal é sempre o menor custo, entretanto, custo e qualidade estão 
diretamente ligados. 
5. Localização – no local correto. 
A administração de materiais divide-se em três grandes áreas: 
• Gestão de Compras: a função de Compras pode ser dividida em compras no mercado 
interno e importações. Toda compra envolve fornecedores, contratos (licitações), tomada de 
preços, pedido de compras (prazos, condições de pagamento etc.), transporte e controle no 
recebimento da mercadoria. Caso haja importações, os compradores deverão ter 
conhecimento das leis e guias de importação, bem como dos processos envolvendo órgão do 
governo federal mediador das importações. 
• Gestão de Transportes: a função de Transportes envolve do fornecedor até o espaço físico 
de estocagem, pode ser feita internamente ou por terceiros. Caso seja interna, envolve o 
processo de gerenciamento e distribuição das cargas. Se externa, envolve a contratação de 
transportadoras (rodoviárias, ferroviárias, aéreas ou marítimas). 
• Gestão de Estoques: as funções de Armazenagem e Conservação envolvem todos os 
processos de recebimento das mercadorias, controle de qualidade e fechamento contra o 
pedido de compra, catalogação dos itens conforme codificação do estoque, armazenagem 
no local físico (localização) designado para os itens e contabilização dos itens. 
As funções de Manipulação e Controle dos Estoques envolvem todos os processos de 
requisição e devolução de itens para a fabricação, o consumo ou a revenda. 
Administração de materiais pode ser sintetizada da seguinte forma: 
 • subsistema de normalização, que inclui a normalização, a padronização e a classificação 
de materiais; 
 • subsistema de controle, que inclui a gestão e a valoração de estoques; 
• subsistema de aquisição, que inclui a aquisição e a alienação de materiais; 
 • subsistema de armazenamento, que inclui o armazenamento propriamente dito; o 
recebimento, a inspeção e o controle de qualidade; e a movimentação e o transporte. 
 Subsistemas da Administração de Materiais 
1) Sistema Fechado: funciona dentro de relações predeterminadas de entradas e saídas 
(causa e efeito ou estímulo e reação) e mantém um intercâmbio predeterminado com o 
ambiente externo. São também chamados sistemas mecânicos ou determinísticos, pois suas 
relações de entradas/saídas podem ser equacionadas matematicamente. Outro aspecto 
muito conhecido desses sistemas é que eles alcançam os seus objetivos de uma única e 
exclusiva maneira. 
2) Sistema Aberto: são muito mais complicados. Eles funcionam dentro de relações de 
entradas e saídas desconhecidas e indeterminadas e mantêm um intercâmbio intenso, 
complexo e indeterminado com o ambiente externo. Também chamados sistemas orgânicos 
ou probabilísticos. 
Todos os sistemas vivos (os seres humanos, os organismos vivos, as empresas, as 
organizações sociais etc.) são sistemas abertos. Outro importante aspecto dos sistemas vivos 
é que eles podem alcançar seus objetivos por diferentes maneiras. 
Classificação de Materiais: 
 
Etapas da Classificação de Materiais: 
Lembre-se também da sequência correta! CSI-NPC. 
 Codificação representa os materiais por meio de um código alfanumérico ou somente 
numérico. São características do sistema de codificação: 
 • Expansivo – o sistema deve possuir espaço para a inserção de novos itens e para a 
ampliação de determinada classificação. 
• Preciso – o sistema deve permitir somente um código para cada material. 
• Conciso – o sistema deve possuir o mínimo possível de dígitos para definição dos códigos. 
• Conveniente – o sistema deve ser facilmente compreendido e de fácil aplicação. 
 • Simples – o sistema deve ser de fácil utilização. Existe uma infinidade de possibilidades se 
estabelecer a codificação. 
Os mais utilizados são: 
a) Sistema Alfabético 
b) Sistema Decimal (numérico) – divide os materiais em grandes grupos, de acordo com o 
campo de emprego/categoria, numerando-os de 01 a 99 (aglutinador). Os grupos são, por 
sua vez, divididos em subclasses, por tipo de equipamento ou tipo de material, numerando-
os de 001 a 999 (individualizador). Finalmente, reserva-se a última sequência de três dígitos 
(001 a 999 – descritivo) para identificar o item em sua subclasse. 
c) Sistema Alfanumérico – esse sistema utiliza a combinação de letras e números para 
codificaros materiais. 
Exemplo: Codificação FSC (Federal Supply Classification) Foi criado no pós-Segunda Guerra 
pelos americanos. 
FSC classifica, descreve e numera uniformemente todos os itens de suprimento, de modo 
que possam ser identificados em qualquer lugar do mundo onde os órgãos do governo dos 
EUA atuam, sendo sua amplitude universal, de estrutura simples e flexível, permitindo seu 
emprego em grandes empresas com as devidas adaptações. A estrutura é de 11 dígitos. 
Codificação CSSF (Chambre Syndicale de la Sidérurgie Française é um sistema francês que 
emprega oito dígitos e considera uma análise mista e classifica os materiais em normalizados 
e específicos. 
• Normalizados – materiais de ampla aplicação, não sendo específicos a determinada 
máquina ou equipamento. 
• Específicos – materiais com aplicabilidade restrita a determinada máquina. 
Identificação por Radiofrequência (RFID) consiste na identificação de objetos por meio de 
etiquetas RFID. 
Possibilidade de Fazer ou Comprar 
 Toda operação, de manufatura ou serviço, hora ou outra, precisa de insumos. Na gestão da 
cadeia de suprimentos, a empresa tem a opção make or buy (fazer ou comprar). 
• Verticalização: produz-se (ou tenta-se produzir) internamente tudo o que puder. 
• Horizontalização: compra-se de terceiros o máximo de itens que irão compor produto 
final. De modo geral, apenas os processos fundamentais (chamados core processes) não são 
terceirizados, por razões de segredos tecnológicos. 
• Outsourcing – é a terceirização propriamente dita. A empresa transfere a operação (toda 
ou parcial) a outra empresa (parceria de negócios) que atua de forma independente e 
colaborativa. No caso de serviços, pode ser entendido também como subcontratação. 
• Offshoring – realocação de processos em outro país, ou seja a terceirização no exterior. 
Tipos de Estocagem 
• Permanente: materiais para os quais foram aprovados níveis de estoque e que necessitam 
de ressuprimentos constantes. 
• Temporária: materiais de utilização imediata e sem ressuprimento, ou seja, é um material 
não de estoque. 
Atributos para Classificação 
 
 Gerenciamento de Projetos 
1) Projeto 
Para o GUIA DE MELHORES PRÁTICAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PMBOK, 
projeto é um esforço temporário para criar um serviço ou produto ou resultado exclusivo. 
Para tal necessita de objetivos claros, parâmetros de medição (o que não se pode medir, não 
se pode melhorar), datas de início e término que atendam os requisitos das partes 
interessadas (stakeholders). 
De acordo com a norma ISO 10006 (Diretrizes para Qualidade de Gerenciamento de 
Projetos), projeto é um processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas 
e controladas com data para início e término, que é a chave para se determinar se realmente 
estamos em um projeto. 
 
Figura 1 - Caracerísticas de um projeto. 
2) Diferenciação entre Projetos e Processos 
Muitos processos nas organizações têm um pouco de procedimentos contínuos e repetitivos, 
e um pouco de projeto. Por isto muitos confundem os processos com projetos, 
 Processos na maioria das vezes são realizados muitas vezes, de acordo com a necessidade 
ou fluxo que lhe foi definido, porém é comum criarmos um projeto para realizar um processo 
de maneira mais eficaz, abrangente e seguro. 
3) Portfólio 
Portfólio é uma carteira de projetos, na verdade é o conjunto de todos os projetos de um 
setor ou da empresa toda. Cada projeto pode ou não fazer parte de um programa. 
4) Programa 
Programa é um grupo de projetos gerenciados de forma coordenada, com o objetivo de obter 
benefícios muito difíceis de serem alcançados se gerenciados isoladamente. Um programa 
de qualidade total é um exemplo, a natureza ou produto final dos projetos podem ser 
bastante distintos. 
5) Stakeholders 
Stakeholders refere-se às partes interessadas do projeto, que podem ser pessoas, grupos ou 
mesmo outras empresas, cujos interesses podem ser afetados diretamente de forma positiva 
ou negativa com a execução e conclusão do projeto. 
6) Gerenciamento de Projetos 
O GP é um ramo da Ciência da Administração que trata da iniciação, planejamento, execução, 
controle e fechamento de projetos. O GP envolve a aplicação de conhecimento, habilidades, 
ferramentas e técnicas às atividades do projeto com intuito de atender seus objetivos. 
7) Perfil do Gerente de Projeto 
O gerente do projeto ideal deve possuir: 
1. Habilidades gerenciais: liderança, decisão, comunicação, capacidade de influenciar 
pessoas, negociação, resolução de conflitos etc; 
2. Conhecimento gerencial: técnicas de gerenciamento de projetos e liderança de 
pessoas; 
3. Conhecimento técnico dos produtos a serem produzidos, e conhecimento da 
organização onde o projeto será executado (cultura organizacional, pessoas chave etc. 
O gerente de projetos não necessita ser um especialista na área técnica do projeto. Porém 
em projetos de pequeno vulto, esta experiência pode ser um diferencial.