resumo 1 adm g

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Introdução à adm.: conceito de adm. Competências do administrador e Processos Administrativos
Administração: conjunto de atividades voltadas à direção de uma organização utilizando-se de técnicas de gestão para que alcance seus objetivos. 
Conceito básico: É um sistema humano, social e cultural que, através da cooperação, recursos, normas estabelecidas e divisão de tarefas, realiza atividades com o objetivo de alcançar objetivos comuns ou compartilhados.
	Lacombe: “A essência do trabalho do administrador é obter resultados por meios das pessoas que ele coordena.”Incumbência que se recebe; propósito orientador p/ as atividades de uma organização.
	Drucker: “Administrar é manter as organizações coesas, fazendo-as funcionar.”
- Avaliação dos objetivos organizacionais – Desenvolvimento de estratégias para alcançá-los;Implementar plano e avaliar resultados
- Implantação de tudo que planejou;
- Definir programas e métodos de trabalho, avaliando os resultados e corrigindo os setores e procedimentos que estiverem com problemas;
- Fiscalizar a produção (cada etapa do processo) – controle dos equipamentos e materiais envolvidos na produção.Escolher um curso de ação
Analisar estratégias de ação
PlanejamentoDeve ser constante e participativo
Define objetivos e decide se os recursos e tarefas necessários para alcança-los adequadamente.
	Planejamento estratégico:Ferramentas matriz de Stevenson, Ansoff e Porter
· Envolve a empresa em sua totalidade;Gerar cenários alternativos para os estados futuros das ações.
· Projetado a longo prazo;
· É definido pelo nível institucional da organização;
Planejamento tático:
· Envolve cada unidade da empresa (separadamente);
· Projetado a médio prazo;
· É definido pelo nível intermediário.
Planejamento operacional:
· Envolve cada tarefa ou operação;
· Projetado a curto prazo;
· É definido pelo nível operacional.O que a organização pretende ser no futuro.
Análise SWOT e 5 forças de Porter
Diagnóstico
Prognóstico
Definir objetivos e metas
Estabelecer a Missão e Visão
 Processo de Planejamento
Fatores Críticos de Sucesso ou Critical success fator (CSF)
· São os pontos -chave que definem o sucesso ou o fracasso de um objetivo.
· Identificação dos fatores críticos de sucesso:
· Perguntar ao cliente ao que ele atribui mais importância na hora de adquirir o produto ou serviço;
· Analisar profundamente os recursos organizacionais e o mercado de maneira imaginativa p/ identificar os segmentos que são mais decisivos e importantes.
BENCHMARKING é a técnica por meio da qual a organização compara o seu desempenho com o de outra. Por meio do benchmarking, uma organização procura imitar outras organizações, concorrentes ou não, do mesmo ramo de negócios ou de outros, que façam algo de maneira particularmente bem feita;
ANÁLISE SWOT
Esta técnica surgiu da tentativa de correção do planejamento corporativo, antes conhecido como planejamento estratégico mal sucedido (Chiavenato 2000).
Para este autor, o planejamento estratégico é um método pelo qual uma organização deseja implantar uma determinada estratégia de negócios, crescimento e desenvolvimento almejando os objetivos propostos.
	Para Kotler (1975), é um método gerencial pelo qual uma corporação estabelece sua direção a ser seguida, considerando a maximização da interação com o ambiente interno e externo.
Andrade, et al (2008)
Strenghts		ForçasEsta análise procura avaliar os pontos fortes e pontos fracos no ambiente interno da organização e as oportunidades e as ameaças no ambiente externo.
Weaknesses Fraquezas
Opportunities Oportunidades
Threats Ameaças
Forças e Fraquezas: habilidades ou recursos financeiros e humanos que uma organização possui a disposição em relação aos seus concorrentes.
Oportunidades e Ameaças: fatores demográficos, políticos, sociais, legais e tecnológicos.
VANTAGENS DA TÉCNICA SWOT:
· Auxiliar a empresa a identificar suas forças, aumentando a confiança nas ações a serem tomadas, indicando um caminho mais seguro para sua ação no mercado;
· Planejar ações de correção e ajuste;
· Usufruir das oportunidades;
· Diminuir os riscos; 
· Alcance de um maior grau de conhecimento;
· Domínio do problema.
Esta Análise pode ser utilizada para avaliar um produto ou marca; uma terceirização de uma função de negócios, uma parceria ou aquisição.
Outra ferramenta para o diagnóstico:
5 Forças competitivas de Porter
Novos concorrentes
Para elaboração do Prognóstico:
· Matriz de Stevenson
· Matriz de Ansoff
Tipos de Planejamento
· Estratégico:
· Está relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mutável;
· É orientado para o futuro; (longo prazo) voltado para problemas do futuro;
· É compreensivo (envolve toda a organização);
· É um processo de construção de consenso; (diante dos interesses e das necessidades);
· É uma forma de aprendizagem organizacional;
· EFICÁCIA (ênfase nos fins).
· Tático:
· Médio Prazo;
· Atividades de unidades ou departamentos da organização;
· Geralmente desenvolvidos p/ as áreas de produção, marketing, pessoal, finanças e contabilidade.
· Busca resultados satisfatórios;
· EFICÁCIA (ênfase nos fins).
· Produção: métodos e tecnologia para uso nas atividades;
· Financeiros: captação e aplicação do dinheiro nas operações da organização;
· Marketing: requisitos de vender e distribuir bens e serviços no mercado e atender ao cliente;
· Recursos Humanos: recrutamento, seleção e treinamento das pessoas.
· Operacional:
· Curto prazo;
· Tarefas ou operações individuais;
· O que fazer e como fazer as atividades;
· Voltado para a otimização e maximização de resultados 
· Cuida da administração da rotina.
· EFICIÊNCIA (ênfase nos meios).
· Procedimentos: relacionado com métodos;
· Orçamentos: relacionados com dinheiro;
· Programas: relacionados com tempo;
· Regulamentos: relacionados com comportamentos das pessoas.
01. Além de ser um processo de tomar decisões, o planejamento é uma dimensão das competências intelectuais. Para a moderna psicologia, planejar é uma função cognitiva superior, um tipo refinado de habilidade. A decisão e a capacidade de lidar com o futuro por meio do planejamento refletem, portanto, uma forma de inteligência. A partir desse conceito básico, é correto afirmar que o processo de planejamento pode ser definido de várias maneiras, como:
I. Pensar, agir e estabelecer atitude reativa em relação ao futuro.
II. Deve, tanto quanto possível, refletir a organização no futuro.
III. Definir um objetivo, avaliar as alternativas para realizá-lo e escolher um curso específico de ação.
IV. Definir objetivos ou resultados a serem alcançados.
V. Registrar e avaliar todos os indicadores de desempenho.
02.Para tornarem-se competitivas, as organizações precisam buscar constantemente a eficiência operacional e a eficácia administrativa. A produtividade é a demonstração de eficiência operacional. Mas isto só não basta. Para buscar a competitividade, uma das chaves do sucesso da organização é a satisfação do cliente. Em toda esta dinâmica organizacional há necessariamente os envolvimentos táticos, estratégicos e operacionais sempre sob a orientação das unidades administrativas ou departamentais. Dentro do complexo organizacional, a Administração por Objetivos (APO) é a forma de administrar na qual são fixados objetivos a serem alcançados em um período de tempo. É um processo em que objetivos comuns são definidos por gerentes e subordinados de acordo com uma ordem de relevância ou de prioridade. Para tanto, as organizações definem três níveis de objetivos hierarquicamente organizados, que são:
I. Eficiência, Eficácia e Operacional.
II. Satisfação, Competitividade e Produtividade.
III. Organizacionais, Estratégicos e Táticos.
IV. Táticos, Estratégicos e Departamentais.
V. Estratégicos, Táticos e Operacionais.
03. Um hospital geral de médio porte localizado no interior de São Paulo com atendimento realizado ao SUS e convênios, contratou um novo gestor para reverter a crise institucional da organização. Crise decorrente,principalmente, por problemas financeiros que o setor enfrenta. Tendo a sobrevivência da organização como objetivo primordial, o novo gestor hospitalar apresentou à assembleia geral da mantenedora um plano de recuperação que evidencia uma gestão moderna, defendendo como prioritário o desenvolvimento de planejamento estratégico, envolvendo investimentos na ampliação do hospital, aumento do atendimento a convênios, bem como a revitalização financeira. Paralelemente, realizou diversas reuniões internas, identificando problemas de conflito entre colaboradores, colaboradores e lideranças, absenteísmo, alta taxa de turnover, reclamações de clientes, taxa de ocupação hospitalar reduzida, problemas de infraestrutura entre outros. Pode-se considerar que planejamento estratégico se constitui em ferramenta imprescindível ao gestor hospitalar, sendo uma forma de pensar no futuro, de maneira integrada ao processo decisório e articulada aos resultados.
Assinale a alternativa que representa a resposta correta.
A No planejamento estratégico, formulam-se estratégias no nível decisório, permitindo à organização combinar estratégias mistas para o ambiente interno da organização.
B Na última etapa do planejamento estratégico, elabora-se um diagnóstico da situação da empresa para identificar a viabilidade de sua implementação.
C No planejamento estratégico, não há preocupação com o ambiente externo, uma vez que sua função é permitir a avaliação de oportunidades e ameaças internas.
D O planejamento estratégico está relacionado à análise do ambiente interno da organização hospitalar e possibilita a verificação dos seus pontos fortes e fracos.
E No planejamento estratégico, formulam-se estratégias que permeiam todos os níveis hierárquicos, permitindo à organização combinar seus pontos fortes e fracos com as oportunidades e ameaças do ambiente.
04. Assinale a alternativa que indica a ferramenta que o gestor deverá adotar para realizar um diagnóstico organizacional.
A Diagrama de causa e efeito.
B Matriz Swot.
C 5W e 2H’s.
D Diagrama de Pareto.
E Círculo da Qualidade.
05. Fatores endógenos e fatores exógenos na análise SWOT correspondem a
A forças e fraquezas; ameaças e oportunidades.
B ameaças e oportunidades; forças e fraquezas.
C forças e ameaças; fraquezas e oportunidades.
D fraquezas e ameaças; oportunidades e forças.
E oportunidades e forças; fraquezas e ameaças.
06. A função da Administração de Planejamento evoluiu muito nas últimas décadas. Em relação a essa função, assinale a afirmativa incorreta.
A Permite avaliar e diagnosticar situações atuais, estabelecer objetivos e metas a serem alcançados e traçar estratégias para se alcançar esses resultados.
B As empresas só conseguem consolidar sua função de organização se a função planejamento identificou para onde a empresa quer ir.
C Os três níveis principais de planejamento das empresas são o estratégico, o tático e o operacional.
D Os planejamentos mercadológico, financeiro e da produção de uma se inserem basicamente no nível operacional.
E Os executivos de uma empresa só conseguem exercer a função de direção se foi previamente estabelecido com clareza o que a empresa quer alcançar e como estão organizados os seus recursos financeiros, humanos, materiais etc.
07. Acerca da utilização da análise SWOT como ferramenta de planejamento estratégico, assinale a opção correta.
A A partir da análise SWOT, pode-se ter quatro posturas estratégicas, sendo uma delas denominada sobrevivência, o que demonstra a predominância de oportunidades e pontos fracos.
B A análise SWOT tem como foco exclusivo o ambiente externo.
C Para se obter sucesso no planejamento estratégico, a análise SWOT deve ser realizada pelos participantes da organização de modo informal e constante.
D As informações mais importantes para o processo de análise SWOT devem ser monitoradas constantemente.
E Uma boa análise SWOT deve adotar, como critério, ser menos específico e mais genérico.
08. O planejamento estratégico
A pressupõe a elaboração de um documento detalhado e analítico.
B reflete orientação interna que focaliza adequadamente as forças e fraquezas da organização.
C está focado em setor específico da organização.
D possui foco no curto prazo.
E é uma forma de aprendizagem organizacional.
09. Planejamento é a função administrativa que define objetivos e decide sobre os recursos e as tarefas necessárias para alcança-los adequadamente. Como principal decorrência do planejamento estão os planos, que facilitam a organização no alcance de suas metas e objetivos.
O planejamento estratégico é o mais amplo instrumento de planejamento da organização. Sobre as características e fases do planejamento estratégico, é correto afirmar que:
A O planejamento estratégico se caracteriza por ser de longo prazo. Tanto sua elaboração quanto a execução de seus programas ficam sob a responsabilidade da gerência intermediária.
B Na elaboração do planejamento estratégico, a avaliação do ambiente interno é uma atividade típica da fase de controle.
C As auditorias de posição, as pesquisas de qualidade e o check list são típicas ferramentas de controle estratégico.
D Os projetos são tipos de ações previstas no planejamento estratégico e se caracterizam pela continuidade.
E O diagnóstico estratégico é uma das fases do planejamento estratégico onde se avalia, dentre outras variáveis, as oportunidades proporcionadas pelo ambiente externo.
10. A Matriz de Ansoff, também conhecida como matriz produto/ mercado, é uma ferramenta muito utilizada no planejamento de marketing para impulsionar os negócios da organização.
Pode ser utilizada tanto por organizações privadas quanto por instituições públicas, e estabelece a estratégia a partir das características do produto e do mercado.
Segundo essa matriz, quando os produtos são novos e os mercados são tradicionais, a estratégia a ser adotada é:
A penetração no mercado.
B desenvolvimento do produto.
C diversificação.
D desenvolvimento do mercado.
E competição.
11. O processo de planejamento estratégico NÃO é constituído pelos seguintes elementos:
A Declaração de missão: a missão é o elemento que traduz as responsabilidades e pretensões da organização junto ao ambiente e define o “negócio”, delimitando o seu ambiente de atuação. A missão da organização representa sua razão de ser, o seu papel na sociedade.
B Visão de negócio: mostra a imagem da organização no momento da realização de seu propósito futuro. A visão é a imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro. É o ato de ver a si própria no espaço e no tempo. Toda organização deve ter uma visão adequada de si mesma, dos recursos de que dispõe, do tipo de relacionamento que deseja manter com seus clientes e mercados, do que deseja fazer para satisfazer continuamente às necessidades e preferências dos clientes, de como atingirá os objetivos organizacionais, das oportunidades e desafios que deve enfrentar, de seus principais agentes, quais as forças que a impelem e em que a impelem e em que condições ela opera.
C Diagnóstico estratégico externo: procura antecipar oportunidades e ameaças para a concretização da visão, da missão e dos objetivos empresariais. Corresponde à análise de diferentes dimensões do ambiente que influenciam as organizações.
D Diagnóstico estratégico interno: corresponde ao diagnóstico da situação da organização diante das dinâmicas ambientais, relacionando às suas ameaças e oportunidades e criando as condições para a formulação de estratégias que representam o melhor ajustamento da organização no ambiente em que atua.
E Definição de objetivos e metas: os objetivos são resultados quantitativos e/ou qualitativos que a empresa pretende alcançar num determinado espaço de tempo, devem ser desdobrados a partir da visão da empresa e funcionar como condutores do caminho da visão. Funcionalmente, os objetivos precisam ser transformados em metas, que são fragmentos de um objetivo.
12. Diferentemente de outras abordagens voltadas para o capital intelectual e para as pessoas, Porter propõe que a essência da estratégiaconsiste nas atividades.
Certo
Errado
13. As funções administrativas são desempenhadas pelos administradores nos três níveis organizacionais: estratégico, tático e operacional. No entanto, os diferentes níveis organizacionais impõem atribuições distintas aos administradores, fazendo com que a intensidade com que essas funções são desempenhadas seja diferente em cada um deles.
No nível estratégico predominam as funções de:
A planejamento;
B direção;
C controle;
D organização;
E coordenação.
14. Em todas as áreas funcionais de uma empresa, os administradores exercem as funções administrativas. São exemplos de desempenho das funções planejamento e controle na área de finanças, respectivamente:
A definição da estrutura de financiamento; aplicação de recursos financeiros;
B aplicação de recursos financeiros; análise da rentabilidade da organização;
C elaboração de orçamentos; remuneração dos funcionários com opções de ações;
D elaboração de projetos de investimento; monitoramento do desempenho financeiro da organização;
E definição da estrutura de financiamento; implementação de política de participação nos lucros.
Balanced Scorecard: É uma ferramenta de gestão estratégica (usada sobretudo no alinhamento e no controle estratégico) que permite a medição de desempenho por meio de várias perspectivas.
· Perspectiva Financeira: indicadores de lucratividade;
· Perspectiva Internos (Processos): mapeia os processos que causam o maior impacto na satisfação dos consumidores e na obtenção dos objetivos financeiros da organização;
· Perspectiva dos Clientes: envolve indicadores como: satisfação dos clientes, retenção de clientes, lucro por cliente e participação de mercado;
· Perspectiva do Aprendizado e do Crescimento: identifica as medidas que a empresa deve tomar de modo a se capacitar para os desafios futuros.
· É utilizada para traduzir a estratégia e a visão em objetivos, metas, medidas e iniciativas claras e bem definidas.
· Kaplan e Norton desenvolveram um mapa estratégico, que serve como referencial geral para a implementação da estratégia.
Direção
· Está relacionada com a maneira pela qual os objetivos devem ser alcançados através da atividade das pessoas e da aplicação dos recursos que compõem a organização.
· Dirigir: interpretar os planos para as pessoas e dar as instruções e orientação sobre como executá-los e garantir o alcance dos objetivos.
· Processo de guiar as atividades dos membros da organização nos rumos adequados.
· Aborda liderança, motivação, comunicação, solução de conflitos, desenvolvimento de boas relações entre as pessoas, criação de um excelente ambiente de trabalho.
· Importante para consolidação da qualidade de vida no trabalho.
· Relacionamento interpessoal do administrador com os seus subordinados.
· Se distribui por todos os níveis hierárquicos:
· Nível institucional: direção;
· Nível intermediário: gerência;
· Nível operacional: supervisão.
Teoria comportamental: Douglas McGreggor: cada administrador possui uma concepção própria a respeito da natureza das pessoas que tende a moldar o seu comportamento em relação aos subordinados.
· Teoria X: dirigi e controla os subordinados de maneira rígida e intensiva, fiscalizando seu trabalho; 
· cria um ambiente autocrático de trabalho;
· atitude de desconfiança, de vigilância e de controle coercitivo que não estimula a trabalhar.
· Teoria Y: dirige pessoas com maior participação, liberdade e responsabilidade no trabalho;
· Delega e ouve opiniões;
· Autocontrole e autodireção no seu comportamento;
· Cria um ambiente democrático de trabalho e oportunidades para que as pessoas possam satisfazer suas necessidades pessoais mais elevadas através do alcance de objetivos organizacionais.
Sistemas administrativos (Likert): pesquisas feitas que consideram variáveis comportamentais importantes como: processo decisório, sistemas de comunicação, relacionamento interpessoal dos membros e sistemas de punições e recompensas.
· Autoritário-coercitivo: fechado, duro e arbitrário. Impõe regras e regulamentos; rígida e cega obediência; utiliza punições e castigos como incentivo;
· Autoritário-benevolente: autoritário, mas benevolente e menos coercitivo e fechado. Permite alguma delegação das decisões em níveis mais baixos. Utiliza punições e castigos, mas já se preocupa com recompensas.
· Consultivo: mais aberto, delegação das decisões- pessoas podem envolver-se no processo decisorial da organização; trabalho em grupos ou em equipes; utiliza mais recompensas e poucas punições.
· Participativo: sistema mais aberto de democrático de todos; exige apenas um controle dos resultados por parte da cúpula; decisões tomadas pelos executores das tarefas; incentivo a responsabilidade e ao trabalho conjunto em equipe; utiliza amplamente as recompensas salariais pelo alcance de metas e resultados; recompensas sociais ou simbólicas; punições são raras.
Para a teoria comportamental, o papel do administrador é promover a integração e articulação entre as variáveis organizacionais e as variáveis humanas, focalizando o ambiente, e mais especificamente, o cliente.
Para alcançar uma adequada integração e articulação entre as variáveis organizacionais e as variáveis humanas, o administrador deve utilizar vários mecanismos, como as variáveis comportamentais estudadas por Likert.
Habilidades do administrador: 
Katz – sucesso do administrador depende mais do seu desempenho e da maneira como lida com pessoas e situações (depende daquilo que ele consegue fazer).
É o resultado de certas habilidades que o administrador possui e utiliza.
Habilidade: capacidade de transformar conhecimento em ação e que resulta em um desempenho desejado.
· Habilidades técnicas: 
· uso de conhecimento especializado e facilidade na execução de técnicas.
· Relacionado com o fazer.
· Habilidades humanas: 
· trabalho com pessoas; 
· facilidade de relacionamento interpessoal e grupal;
· Capacidade de comunicar, motivar, coordenar, liderar e resolver conflitos pessoais ou grupais;
· Saber trabalhar com pessoas e por meio das pessoas.
· Habilidades Conceituais:
· visão da organização ou da unidade organizacional como um todo;
· facilidade em trabalhar com ideias e conceitos, teorias e abstrações;
· diagnosticar situações e formular alternativa para solucionar os problemas;
· capacidades cognitivas.
Na medida em que se sobe para os níveis mais elevados da organização, diminui a necessidade de habilidades técnicas, enquanto aumenta a necessidade de habilidades conceituais.																																														
																																																																																	Essas habilidades requerem certas competências pessoais para serem colocadas em ação com êxito.
Competências: qualidades de quem é capaz de analisar uma situação, apresentar soluções e resolver assuntos ou problemas.	
Para ser bem sucedido profissionalmente precisa desenvolver três competências duráveis: CHA
· Conhecimento: informações, conceitos, ideias, experiências, aprendizagens que o administrador possui a respeito de sua especialidade.
· Perspectiva:
· capacidade de colocar o conhecimento em ação;
· Transformar a teoria em prática;
· Aplicar o conhecimento na análise de situações e na solução de problemas;
· Habilidade de colocar em ação os conceitos e ideias abstratas que estão na mente do administrador;
· Dá autonomia e independência ao administrador.
· Atitude: 
· Comportamento pessoal do administrador frente às situações com que se defronta no seu trabalho;
· Estilo pessoal de fazer as coisas acontecerem;
· A maneira de liderar, de motivar, de comunicar e de levar as coisas para a frente;
· Facilidade de trabalhar com outras pessoas.
																																																																																																													
HABILIDADES + COMPETÊNCIAS = SUCESSO PROFISSIONAL	
Papéis do administrador:
Mintzberg - 	identifica dez papéis, divididos em três categorias.
Papel: conjunto de expectativas da organização a respeito do comportamento de uma pessoa. Cadapapel representa atividades que o administrador conduz para cumprir as funções de planejar, organizar, dirigir e controlar.	
																																																																																																																																																																																																																																																																																							
Teoria Clássica: Fayol – administração como ciência na formatação e estruturação das organizações.
Teoria Neoclássica: atualização da teoria clássica, dar ênfase nos objetivos. 															
Abordagem clássica da Administração
Frederick Winslow Taylor -> Escola da Administração científica: aumentar a eficiência da indústria por meio da racionalização do trabalho do operário.
· Aumentar a produtividade da empresa por meio do aumento de eficiência do nível operacional;
· Ênfase na análise e na divisão do trabalho.
· Principal característica: ênfase nas tarefas;
· É uma abordagem de baixo para cima (operário- gerente/supervisor)
· Atenção voltada para método de trabalho; execução das tarefas e o tempo para isso;
· Especialização do trabalho.
· O operário era visto como máquina; - teoria da máquina
· Taylor é o pioneiro no estudo da organização – é o primeiro esforço científico para analisar e padronizar os processos produtivos com o objetivo de aumentar a produtividade e a eficiência;
· Dava importância às condições do trabalho;
· Em seus estudos abordou a gratificação como forma de motivação para os trabalhadores – conceito de homo economicus: o empregado age motivado pelo interesse do ganho material e financeiro, produzindo o máximo possível.
Princípios da Administração Científica:
· Planejamento: do método de trabalho;
· De Preparo: selecionar os trabalhadores de acordo com suas aptidões e prepara-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método de planejamento; 
· Do controle: controlar o trabalho para se certificar de que está sendo executado de acordo com os métodos estabelecidos e segundo o plano previsto;
· Da Execução: distribuir atribuições e responsabilidades para que a execução do trabalho seja disciplinada.
Henri Fayol -> Teoria Clássica: aumentar a eficiência da empresa por meio de sua organização e da aplicação de princípios gerais da administração em bases científicas.
· Ênfase na estrutura e na funcionalidade da organização;
· Principal característica: ênfase na estrutura;
· É uma abordagem de cima para baixo (direção – execução);
· Atenção voltada para a estrutura organizacional elementos da administração, princípios gerais da administração e departamentalização.
Origem da Abordagem clássica:
· Decorre das consequências geradas pela revolução industrial;
· Crescimento acelerado e desorganizado das empresas; (+ planejamento)
· Necessidade de aumentar a eficiência e a competência das organizações. (economizar mão-de-obra; divisão do trabalho). 
· Define o ato de administrar como:
· Prever: visualizar o futuro e traçar programa de ação;
· Organizar: tudo o que é útil ao funcionamento da empresa, tanto matéria, como social;
· Comandar: dirigir e orientar o pessoal;
· Coordenar: harmonizar todas as atividades do negócio;
· Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas.
· Para ele a função administrativa é distribuída proporcionalmente entre os níveis hierárquicos;
 14 Princípios da Administração (Fayol)
· Divisão do trabalho: especialização das tarefas e das pessoas para aumentar a eficiência;
· Autoridade e responsabilidade;
· Disciplina;
· Unidade de comando: cada empregado deve receber ordens de apenas um superior;
· Unidade de direção;
· Subordinação dos interesses individuais aos gerenciais: os interesses gerais da empresa devem sobrepor-se aos interesses particulares das pessoas;
· Remuneração do pessoal;
· Centralização: concentração da autoridade no topo da hierarquia da organização;
· Cadeia escalar: autoridade do alto escalão ao baixo, diante do princípio de comando;
· Ordem;
· Equidade;
· Estabilidade do pessoal;
· Iniciativa;
· Espírito de equipe.
· A organização se caracteriza por uma divisão do trabalho claramente definida;
· Para a Teoria Clássica, a divisão do trabalho pode dar-se em duas direções:
· Vertical: a autoridade aumenta na medida em que se sobre na hierarquia da organização.
· Horizontal: no mesmo nível hierárquico cada departamento ou seção passa a ser responsável por uma atividade específica e própria.
· Fayol dava preferência pela organização linear, que é um tipo de estrutura organizacional que apresenta uma forma piramidal.
· Os órgãos de staff não obedecem ao princípio escalara nem possuem autoridade de comando em relação aos órgãos de linha, a autoridade de staff é uma relação de comunicação.
Abordagem humanística da administração
· Ênfase nas pessoas que trabalham ou que participam nas organizações;
· Preocupação com as pessoas e os grupos sociais – aspectos técnicos e formais para os aspectos psicológicos e sociológicos;
· Ocorre com o aparecimento da teoria das relações humanas;
· Psicologia do trabalho (psicologia industrial);
· Análise do trabalho e a adaptação do trabalhador ao trabalho;
· Seleção de pessoal, orientação profissional, treinamento e métodos de aprendizagem;
· Adaptação do trabalho ao trabalhador;
· Estudo da personalidade do trabalhador e do gerente, a motivação e os incentivos do trabalho, a liderança, as comunicações e as relações interpessoais e sociais dentro da organização.
Teoria da Relações humanas
· Surgiu da necessidade de humanizar e democratizar a administração;
· Demonstra a inadequação dos princípios da teoria clássica; 
· O nível de produção é determinado por normas sociais e expectativas grupais. 
· É a capacidade social do trabalhador que determina o seu nível de competência e eficiência;
· O comportamento do indivíduo se apoia totalmente no grupo;
· A organização industrial tem duas funções:
· Produzir bens ou serviços; (equilíbrio externo)
· Distribuir satisfações entre seus participantes; (equilíbrio interno)
· Constatou a existência das necessidades humanas básicas.
· As necessidades motivam o comportamento das pessoas dando-lhe direção e conteúdo.
· Necessidades fisiológicas:
· Relacionados com a sobrevivência do indivíduo.
· Necessidades psicológicas: 
· Necessidade de segurança intima.
· Necessidade de participação.
· Necessidade de autoconfiança.
· Necessidade de afeição.
· Necessidades de autorrealização:
· Realizar o próprio potencial;
· Contínuo autodesenvolvimento.
Liderança
· O administrador precisa conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas, ou seja, liderar.
· Teorias sobre liderança:
· Teoria dos traços de personalidade
· Traços físicos, intelectuais, sociais e relacionados com a tarefa;
· Teoria sobre estilos de liderança
· Liderança autocrática: o líder centraliza as decisões e impõe suas ordens ao grupo.
· Liderança liberal: o líder delega totalmente as decisões ao grupo e deixa-o completamente à vontade e sem controle algum.
· Liderança democrática: o líder conduz e orienta o grupo e incentiva a participação democrática das pessoas.
· Teoria situacionais da liderança: cada situação requer um tipo de liderança para alcançar eficácia dos subordinados.
· O líder deve se ajustar a um grupo de pessoas sob condições variadas.
Comunicação
· Troca de informações entre as pessoas;
· Tornar comum uma mensagem ou informação;
· Requer um código para formular uma mensagem e enviá-la na forma de sinal, por meio de um canal a um receptor da mensagem que a decodifica e interpreta seu significado.
Organização informal
· Conjunto de interações e relacionamentos que se estabelecem entre as pessoas;
· Comportamento dos indivíduos no trabalho não pode ser compreendido sem se considerar a organização informal da fábrica.
Abordagem neoclássica da administração
· É uma junção melhorada da teoria clássica com as demais;
· Fundamentos:
· A administração é um processo operacional composto por funções, como: planejamento, organização,direção e controle.
· Precisa fundamentar-se em princípios básicos que tenham valor preditivo.
· A administração deve se apoiar em princípios universais.
· Características:
· Ênfase na prática da administração: busca pelos resultados concretos e palpáveis;
· Ênfase nos objetivos e nos resultados;
· A administração consiste em orientar, dirigir e controlar os esforços de um grupo de indivíduos para um objetivo comum.
TIPOS DE ORGANIZAÇÂO
· Organização formal: compreende estrutura organizacional, diretrizes, normas e regulamentos da organização, rotinas e procedimentos.
· Organização Linear: forma estrutural mais simples e antiga.
· Autoridade linear ou única: 
· autoridade única e absoluta sobre os subordinados; - cada subordinado reporta-se única e exclusivamente ao seu superior;
· Linhas formais de comunicação;
· Centralização das decisões: existe uma autoridade máxima que centraliza todas as decisões e o controle da organização.
· Aspecto piramidal: a organização entre superiores e subordinados apresenta essa forma.
· Vantagens:
· Estrutura simples e de fácil compreensão;
· Clara delimitação das responsabilidades dos órgãos;
· Facilitação de implantação;
· Estabilidade;
· Indicada para pequenas empresas.
· Desvantagens:
· Estabilidade e constância das relações formais: dificulta a inovação e a adaptação da organização a novas situações ou condições externas.
· Autoridade Linear baseada no comando único e direto: pode tornar-se autocrática provocando rigidez na disciplina;
· Organização Linear exagera a função de chefia e de comando;
· Unidade de comando torna o chefe um generalista que não pode se especializar em nada;
· Congestionamento das linhas formais de comunicação;
· Comunicações demoradas.
· Aplicação: 
· Empresa pequena;
· Estágios iniciais;
· Tarefas padronizadas com raras modificações;
· Rapidez mais importante de que a qualidade;
· Investimento em consultoria externa em vez de assessoria interna.
· Organização funcional: aplica o princípio funcional ou principio da especialização das funções.
· Autoridade funcional ou dividida;
· Autoridade de conhecimento;
· Cada subordinado reporta-se a muitos superiores, simultaneamente, de acordo com a especialidade de cada um.
· Linhas diretas de comunicação: rapidez na comunicação.
· Descentralização das decisões: decisões são delegadas aos órgãos ou cargos especializados.
· Ênfase na especialização.
· Vantagens:
· Especialização;
· Melhor supervisão técnica;
· Comunicação direta, sem mediação;
· Separação das funções de planejamento e de controle das funções de execução.
· Desvantagens:
· Perda de autoridade de comando;
· Subordinação múltipla;
· Tendência à concorrência entre os especialistas;
· Tendência à tensão e conflitos dentro da organização.
· Aplicação:
· Equipe de especialistas bem entrosada.
· Organização Linha – Staff: combinação da organização linear e funcional, buscando incrementar as vantagens desses dois tipos de organização.Mantêm relações entre si.
· Órgãos de linha – de execução
· Órgãos de assessoria – de apoio e de consultoria.
	
	Órgão de Linhas
	Órgãos de staff
	Relacionamento com os objetivos da organização.
	
Diretamente ligados.
	
Indiretamente ligados.
	Tipo de autoridade
	Autoridade linear
	Autoridade funcional
· Funções do staff:
· Serviços: atividades especializadas, realizadas e executadas pelo staff.
· Consultoria e assessoria: atividades especializadas fornecidas pelo staff, como orientação e recomendação.
· Monitorização: levantamento de dados, elaboração de relatórios e pesquisas, acompanhamento de processos;
· Planejamento e controle.
DEPARTAMENTALIZAÇÂO
· Especialização na organização vertical e horizontal;
· Vertical: quando se verifica a necessidade de aumentar a qualidade da supervisão ou chefia acrescentando mais níveis hierárquicos na estrutura.
· Aumento de níveis hierárquicos;
· Processo escalar.
· Horizontal: quando se verifica a necessidade de aumentar a perícia, a eficiência e a melhor qualidade do trabalho em si.
· Especialização de atividade e de conhecimentos;
· Maior número de órgãos especializados;
· Processo funcional;
· Conhecido por departamentalização.
· A departamentalização é um meio para se obter homogeneidade de tarefas em cada órgão;
· Tipos de departamentalização:
· Por função: está ligada às funções da organização;
· Vantagens: 
· Agrupa vários especialistas sob uma chefia comum;
· Utiliza das habilidades técnicas das pessoas;
· Economia de escala pela utilização integrada de pessoas, máquinas e produção em massa;
· Orienta as pessoas para uma específica atividade concentrando sua competência de maneira eficaz e simplifica o treinamento do pessoal;
· É indicada para circunstâncias estáveis de poucas mudanças e que requeiram desempenho continuado de tarefas rotineiras;
· Aconselhada para empresas que tenham produtos ou serviços que permaneçam inalterados por longo prazo.
· Desvantagens: 
· Reduz a cooperação interdepartamental;
· Inadequada quando a tecnologia e as circunstâncias externas são mutáveis ou imprevisíveis;
· Dificulta a adaptação e a flexibilidade a mudanças externas;
· Pessoas focalizam seus esforços sobre suas próprias especialidades.
· A departamentalização é indicada para circunstâncias estáveis e de pouca mudança e que requeiram desempenho constante de tarefas rotineiras. Como também organizações com poucas linhas de produtos ou de serviços;
· Por produtos ou serviços: agrupamento de atividades de acordo com o resultado da organização, ou seja, de acordo com o produto ou serviço realizado.
· Vantagens:
· Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou linha de produto ou serviço;
· Facilita a coordenação interdepartamental;
· Facilita a inovação;
· Indicada para circunstâncias externas e mutáveis;
· Permite flexibilidade;
· Desvantagens:
· Departamentalização em subgrupos para diferentes produtos – duplicação de recursos e de órgãos – aumento de custos operacionais;
· É contra indicada para circunstâncias externas estáveis, para empresas com poucos produtos ou linhas reduzidas de produtos;
· Empregados inseguros quanto ao desemprego;
· Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização.
· É indicada para circunstâncias ambientais instáveis e mutáveis, pois induz à cooperação entre especialistas e à coordenação de seus esforços para um melhor desempenho do produto/serviço.
· Por localização geográfica: requer diferenciação e agrupamento das atividades de acordo com a localização onde o trabalho será desempenhado ou uma área de mercado a ser servida pela empresa.
· Por clientela: 
Administração por Objetivos (APO) ou por resultados:
· Modelo administrativo pragmático e democrático da teoria neoclássica.
· Peter F. Ducker – pai da APO
· É um processo pelo qual gerentes e subordinados identificam objetivos comuns, definem as áreas de responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados e utilizam esses objetivos como guias para sua atividade;
· O gerente cobra resultados e garante os meios e recursos (treinamento, habilidades, equipamentos etc.) para que o subordinado possa alcançá-los.
· A teoria neoclássica tem forte ênfase no planejamento estratégico;
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