SLIDE QUALIDADE

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Conceitos Gerais de Qualidade 
• Código de Hamurabi - 2.150 
a.C. 
“Se o construtor erguer 
uma casa para alguém e seu 
trabalho não for sólido e 
matar, o construtor deve ser 
envolvido”. 
 
• Fenícios - inspetores 
amputavam a mão dos 
fabricantes de produtos 
defeituosos. 
 
• Egípcios - conferiam a 
forma e o tamanho dos 
blocos de pedras. 
Evolução da Qualidade 
• Guildas - Século XIII - associações formadas 
por religiosos, negociantes e artesões - 
religião e trabalho. 
 
• Treinavam para formação de aprendizes 
de ofício; 
• Artesões eram inspetores e treinadores; 
• Orgulho do trabalho ( sobrenomes de 
hoje ) 
• Governo estabelecia os padrões de pesos 
e medidas. 
Evolução da Qualidade 
Tumba em Thebes, 1450 AC. 
Gráfica e o Inspetor 
Evolução da Qualidade 
• Revolução Industrial - Século XX 
Taylor – tempos e movimentos, planejadores, 
supervisores e operários 
Linhas de montagens - Ford T 
• Primeira Guerra Mundial 
• Segunda Guerra Mundial 
• Melhoria da Qualidade do produto. 
• Reordenação dos países do Mundo. 
• Globalização. 
• A Voz do Cliente. 
Evolução da Qualidade 
1920 
1940 
1950 
1960 
1980 
Séc. 
XX 
Linha de montagem, controle estatístico da qualidade. 
Segunda guerra, controle estatístico da qualidade. 
Controle da qualidade chega ao Japão por meio de Deming. 
Qualidade total de Feigenbaum e Ishikawa. 
Normas ISO, garantia da qualidade 
Qualidade como estratégia de negócios. 
Evolução da escola da qualidade 
1ª Fase – Inspeção – Tarefa isolada Separação dos produtos bons dos maus; 
 
2ª Fase – Controle – Movimento dos anos 30. Controle de Qualidade através de 
técnicas estatísticas; 
 
3ª Fase – Garantia – Movimento dos Anos 50. Um sentido mais amplo relacionado 
com a adequação ao uso, envolvendo os membros da organização e não somente a 
qualidade do produto; 
 
4ª Fase - Gestão – Envolvimento da alta administração no elaboração de programas 
para o controle e melhoria da qualidade relacionados com o Planejamento 
Estratégico da organização. 
Histórico do Movimento da Qualidade 
Evolução da Qualidade 
• “Qualidade consiste na capacidade de satisfazer 
desejos.” Edwards 
 
• “Um produto ou serviço possui qualidade 
quando ajuda a alguém e usufrui de um mercado 
sustentável e positivo. O comércio depende da 
qualidade.” Deming 
 
• “Qualidade é adequação ao uso.” Juran 
 
• “A Qualidade é que o cliente diz que é.” o Moller 
Qualidade é..... 
• A totalidade das propriedades e 
características de um produto ou serviço 
que lhe confere a aptidão para satisfazer 
necessidades implícitas ou explícitas. (ISO 8402 - 
Terminologia) 
Qualidade é..... 
Qualidade significa conformidade com os 
requerimentos do cliente, interno e 
externo. 
Seus Outputs 
Produtos / Serviços 
Conformidade com os 
requerimentos 
do cliente 
Clientes 
Internos / Externos 
O produto ou serviço 
que você passa adiante ou 
entrega... 
...satisfaz as necessidades, 
desejos e expectativas dos 
seus... 
...clientes, estejam eles 
dentro ou fora da empresa. 
Qualidade - Definições 
 
 
• Requerimentos – Aquilo que o cliente precisa, quer e espera do output. O cliente e o 
fornecedor negociam e concordam sobre estes requerimentos; 
• Conformidade – O output satisfaz todos os requerimentos negociados com o cliente; 
• Não-Conformidade – O output não satisfaz todos os requerimentos negociados com o 
cliente; 
• Padrão de Desempenho – Nossa meta de satisfazer os requerimentos dos clientes 
completamente e sempre – sem erros; 
• Sistema – Um método que garanta que nosso padrão de desempenho seja alcançado. 
Há dois tipos de sistema: Sistemas para detectar e corrigir erros (inspeção/avaliação) e 
sistemas para prevenir erros. Os sistemas para prevenir erros são geralmente mais 
efetivos. 
 
 
 
Jorge finalmente decidiu mandar fazer a mesa da sala de jantar com a qual vinha sonhando há 
algum tempo. Com uma boa idéia do que quer, ele liga para Fátima, dona de uma pequena 
fábrica de móveis por encomenda ali perto, e marca uma reunião para discutir os detalhes. 
Durante a reunião, ele diz à Fátima que quer uma mesa oval, com 2 metros de comprimento e 
1,40m de largura. Ele quer quatro pés colocados de modo a não atrapalhar as pernas de quem 
senta. Ele gostaria que a mesa fosse feita de Cerejeira. 
Fátima tem uma lista de verificação de itens que discute com os clientes ao receber os pedidos. 
Ela anota na lista todos os detalhes que Jorge pede. Olhando a lista, ela diz a Jorge que as mesas 
de Cerejeira são geralmente cobertas com fórmica de várias espessuras. Jorge decide-se por 
uma fórmica de 3 mm. de espessura. Fátima ajuda Jorge a escolher um padrão para a fórmica 
mostrando-lhe várias amostras. Ela diz a Jorge que os pés não podem ficar muito para dentro 
para não prejudicar a estabilidade da mesa, e eles concordam em usar uma distância média, que 
não atrapalhe a quem senta nem tire a estabilidade. A conversa continua até que Fátima tenha 
coberto todos os itens de sua lista de verificação e tenha certeza do que Jorge quer. 
Antes de começar a fabricar a mesa, ela faz desenhos detalhados da mesa e os mostra a Jorge 
para que ele aprove. 
Quando Fátima entrega a mesa Jorge fica maravilhado. Ela é exatamente como ele queria. 
Fátima também fica feliz pois uma vez mais ela alcançou sua meta de satisfazer os 
requerimentos dos clientes completamente e sempre. Ela produziu um output de qualidade. 
Verificando o entendimento 
Complete as frases abaixo 
1. Jorge é o _______________ de Fátima. 
 
2. A mesa é o _____________ de Fátima. 
 
3. A largura e o tipo de madeira são dois dos ________________ de 
Jorge. 
 
4. A lista de verificação e os desenhos detalhados de Fátima são parte de 
seu ____________ de prevenir erros. 
 
5. Quando Fátima calcula seu custo de qualidade, ela inclui o tempo que 
gasta discutindo o pedido, desenhando detalhadamente e obtendo a 
concordância para com aqueles desenhos como parte de seu custo de 
_________________. 
 
6. A meta de Fátima de satisfazer os requerimentos de Jorge 
completamente e sempre é seu _________________________. 
 
Obrigado! 
Mestres da Qualidade 
W.EDWARD DEMING 
Nasceu em 14 de Outubro de 1900 em Sioux City, Iowa. Em 1921 licenciou-se em 
Física, na Universidade do Wyoming e, em 1928, doutorou-se em Matemática pela 
Yale University. Trabalhou no Census Bureau dos Estados Unidos durante a 
Segunda Guerra Mundial e, em 1950, foi convidado para dirigir ações de formação 
em estatística e controle de qualidade no Japão. O impacto das suas idéias foi de 
tal forma elevado que Deming é, hoje, considerado como o pai do milagre 
industrial japonês. 
W.EDWARD DEMING 
O essencial da obra: 
Para Deming, a qualidade é defendida consoante as 
exigências e as necessidades do consumidor. Como 
elas estão em permanente mudança as especificações 
de qualidade devem ser alteradas constantemente. Só 
que Deming considera não ser suficiente cumprir as 
especificações. É preciso utilizar os instrumentos de 
controle estatístico de qualidade, em vez da mera 
inspeção de produtos. Esta não melhora a qualidade, 
não a garante e até aceita um certo número de defeitos. 
Ele recomenda igualmente uma seleção criteriosa dos 
fornecedores com que a empresa trabalha. 
 
 
Os 14 pontos de Deming 
 
 
 
1) criar constância de propósitos; 
2) adotar a filosofia da qualidade completamente; 
3) acabar com a inspeção em massa; 
4) acabar com a escolha de material para produção com base no 
preço apenas; 
5) melhorarconstantemente produtos e serviços; 
6) instituir treinamento; 
7) instituir liderança; 
8) afastar o medo; 
9) romper as barreiras internas; 
10) eliminar as exortações; 
11) eliminar as cotas numéricas; 
12) remover barreiras ao orgulho da mão-de-obra; 
13) instituir um programa de educação; e 
14) agir para transformar. 
Fonte: Deming, W. Edwards. Qualidade: a revolução da administração. 
As Doenças Mortais de Deming 
1. Falta de constância de propósito. 
2. Ênfase nos lucros de curto prazo. 
3. Avaliação de desempenho, classificação 
por mérito ou revisão anual. 
4. Mobilidade da administração. 
5. Administração somente pelo uso de 
números visíveis. 
 
JOSEPH M. JURAN 
Joseph Juran nasceu em 1904, na Romênia e emigrou 
para os Estados Unidos em 1912. Licenciado em 
Engenharia e Direito, começou a sua atividade como 
gestor de qualidade na Western Electric Company. Foi 
professor de Engenharia na New York University até 
decidir iniciar a carreira de consultor em 1950. Juran é 
considerado o outro pai da revolução da qualidade do 
Japão (a par de Deming), país onde lecionou e dirigiu 
ações de formação e consultoria. Modestamente, ele 
atribui o mérito do milagre industrial nipônico ao 
elevado nível dos gestores de produção e especialistas 
em qualidade do país. 
Mestres da Qualidade 
JOSEPH M. JURAN 
 
O essencial da obra: 
Joseph Juran é considerado o primeiro guru que aplicou a 
qualidade à estratégia empresarial, em vez de a ligar meramente à 
estatística ou aos métodos de controle total da qualidade. 
Na sua opinião, a qualidade pode ser definida segundo dois 
contextos. Segundo uma óptica de resultados a qualidade consiste 
nas características do produto que satisfazem as necessidades do 
cliente e geram lucros. Logo, alta qualidade implica, geralmente, 
maiores custos. De acordo com uma ótica de custos, a qualidade 
é a ausência de defeitos ou erros de fabricação. Logo, alta 
qualidade custa, em regra, menos dinheiro para as empresas. 
Juran defende que a gestão da qualidade se divide em três pontos 
fundamentais : ―A famosa trilogia de Juran‖: planejamento; 
melhoria; e controle de qualidade. 
 
• Planejamento da qualidade 
1. Identifique os consumidores. 
2. Determine as suas necessidades. 
3. Crie características de produto que satisfaçam 
essas necessidades. 
4. Crie os processos capazes de satisfazer essas 
características. 
5. Transfira a liderança desses processos para o 
nível operacional. 
Trilogia de Juran 
Trilogia de Juran 
• Melhoria da qualidade 
1. Reconheça as necessidades de melhoria. 
2. Transforme as oportunidades de melhoria numa tarefa 
de todos os trabalhadores. 
3. Crie um conselho de qualidade, selecione projetos de 
melhoria e as equipes de projeto e de facilitadores. 
4. Promova a formação em qualidade. 
5. Avalie a progressão dos projetos. 
6. Premie as equipes vencedoras. 
7. Faça publicidade dos seus resultados. 
8. Reveja os sistemas de recompensa para aumentar o 
nível de melhorias. 
9. Inclua os objetivos de melhoria nos planos de negócio 
da empresa. 
• Controle da qualidade 
1. Avalie o nível de desempenho atual. 
2. Compare-o com os objetivos fixados. 
3. Tome medidas para reduzir a diferença entre o 
desempenho atual e o previsto. 
Trilogia de Juran 
• Técnicas operacionais e atividades 
utilizadas para atender aos requisitos da 
qualidade. (ISO 8402) 
Controle da Qualidade 
ARMAND V. 
FEIGENBAUM 
Armand Vallin Feigebaum nasceu em 1922. Passados 24 
anos era tido como o perito em qualidade da General 
Electric (GE), em Nova Iorque. Em 1951 conclui o 
doutoramento em Ciências pelo Massachusetts Institute of 
Technology (MIT). Nesse ano lançou o best-seller Total 
Quality Control, a obra que lhe conferiu notoriedade 
mundial. Em 1958 foi nomeado diretor mundial de 
produção da GE e vice-presidente da American Society for 
Quality Control (ASQC). 
Mestres da Qualidade 
ARMAND V. FEIGENBAUM 
O essencial da obra: Feigenbaum é o pai do conceito 
de controle da qualidade total (total quality control). De 
acordo com a sua abordagem, a qualidade é um 
instrumento estratégico que deve preocupar todos os 
trabalhadores. Mais do que uma técnica de eliminação 
de defeitos nas operações industriais, a qualidade é uma 
filosofia de gestão e um compromisso com a excelência. 
É voltada para o exterior da empresa — baseado na 
orientação para o cliente — e não para o seu interior — 
redução de defeitos. 
 
 
KAOURU ISHIKAWA Redução %
Máquina
Manutenção
Critér io
Inspeção
Pessoas
Treinar
Kaoru Ishikawa nasceu em 1915. Em 1939, 
licenciou-se em Química Aplicada pela 
Universidade de Tóquio. Depois da Segunda 
Guerra Mundial foi um dos impulsionadores da 
Japonese Union of Scientists and Engineers 
(JUSE), promotora da qualidade no Japão, e foi 
presidente do Musashi Institute of Tecnology. 
 
Mestres da Qualidade 
O essencial da obra: Ishikawa aprendeu as noções básicas de 
controle de qualidade com os norte-americanos. Uma das suas 
principais contribuições foi a criação dos seus sete instrumentos 
do controle de qualidade: análise de Pareto; diagramas de causa-
efeito (hoje chamados de Ishikawa); histogramas; folhas de 
controle; diagramas de escada; gráficos de controle; e fluxos de 
controle). O nome de Ishikawa está associado principalmente ao 
conceito dos círculos de qualidade. O sucesso desta ideia, fora do 
Japão, surpreendeu-o. Ele julgava que qualquer país que não 
tivesse uma tradição budista ou confusionista iria rejeitar esta 
técnica. Hoje há 250 mil círculos de qualidade registrados no 
Japão e mais de 3500 casos de empresas que os aplicaram em 
mais de 50 países. ―Julgo que a razão deste sucesso está no fato 
de os círculos de qualidade apelarem à natureza democrática do 
ser humano‖, escreveu no prefácio do livro QC Circle Koryo, 
lançado em 1980. 
 
 
KAOURU ISHIKAWA 
PHILIP B. CROSBY 
Nasceu em 1926 em Wheeling, West Virginia. 
Em 1952 trabalhou como engenheiro na 
Crosley Corporation e, em 1957, passou a 
gestor da qualidade da Martin-Marietta. Foi 
nesta empresa que desenvolveu o conceito de 
zero defeitos. Em 1965 foi eleito vice-
presidente da ITT, onde trabalhou 14 anos. Em 
1979 fundou a Philip Crosby Associates e 
lançou a obra Quality is Free, um clássico do 
movimento da qualidade que vendeu mais de 
2,5 milhões de cópias e foi traduzido para 15 
línguas. 
Mestres da Qualidade 
PHILIP B. CROSBY 
O essencial da obra: 
 
 Philip Crosby está associado aos conceitos de ―zero defeitos‖ 
(lançada em 1961) e de ―fazer bem à primeira vez‖. Na sua 
opinião, a qualidade significa conformidade com 
especificações, que variam consoante as empresas de acordo 
com as necessidades dos seus clientes. O objetivo é ter zero 
defeitos e não produzir suficientemente bem. Essa meta 
ambiciosa irá encorajar as pessoas a melhorarem 
continuamente. 
Crosby acredita que zero defeitos não é só um slogan. É um 
padrão de desempenho da gestão. Ele justifica esta idéia com a 
interrogação: ―Se os erros não são tolerados na gestão 
financeira por que não se faz o mesmo na área industrial?‖ 
 
 
GENICHI TAGUCHI 
Genichi Taguchi ganhou quatro vezes o Prêmio Deming, 
do Japão. Ele recebeu o primeiro destes prêmios de 
excelência pela sua contribuição para o desenvolvimento 
da estatística aplicada à qualidade. Mas Taguchi tornou-se 
especialista mundial no processo de desenvolvimento e 
design de novos produtos (foi o criador do movimento 
Robust Design). Ele começou aser conhecido no início 
dos anos 50, quando trabalhou na Nippon Telegraph and 
Telephone. Em 1982, os seus ensinamentos chegaram aos 
Estados Unidos e muitas foram as empresas que usaram 
as suas idéias com sucesso caso da ITT. 
Mestres da Qualidade 
O essencial da obra: A filosofia de Taguchi é relativa a todo o 
ciclo de produção desde o design até à transformação em produto 
acabado. Ele define a qualidade em termos das perdas geradas por 
esse produto para a sociedade. Essas perdas podem ser estimadas 
em função do tempo que compreende a fase de expedição de um 
produto até ao final da sua vida útil. São medidas em dólares de 
forma a permitir que os engenheiros comuniquem com os não 
especialistas através de uma linguagem comum. 
Para Genichi Taguchi a chave para reduzir as perdas não está na 
conformidade com as especificações, mas na redução da variância 
estatística em relação aos objetivos fixados. A ITT considera ter 
poupado cerca de 60 milhões de dólares, em apenas 18 meses, com 
a metodologia de Taguchi. Na sua opinião, a qualidade e o custo de 
um produto são determinados em grande medida pelo seu design e 
pelo seu processo de fabricação 
GENICHI TAGUCHI 
 O que é qualidade? E gestão pela qualidade 
total? 
Consiste em estratégia de gestão onde é objetivo da empresa 
alcançar altos níveis de excelência, de sorte que a satisfação 
dos clientes seja plena. 
E gestão pela qualidade total é busca pela qualidade em toda 
a organização 
 
NOTA: DORAVANTE, SERÁ UTILIZADA APENAS A PALAVRA 
QUALIDADE, MAS, SEMPRE, COM SENTIDO DE QUALIDADE 
TOTAL 
Como surgiu a qualidade? 
Da conjugação dos seguintes fatores: 
 
• globalização; 
• aumento da concorrência; e 
• mudança no perfil do consumidor. 
 
 
 Por que é importante a luta pela 
qualidade ? 
Para sobreviver num mundo em transição, 
marcado pela extrema competitividade. Para 
que as organizações possam permanecer no 
mercado. 
 
 
Obrigado! 
Ferramentas da qualidade 
 
 
Gráfico de barras Diagrama de causa e efeito 
Fonte: Hunt, V. Daniel. Gerenciamento para a qualidade: integrando qualidade na estratégia de negócios. 
 
 
Folha de verificação Gráfico de controle 
Fonte: Hunt, V. Daniel. Gerenciamento para a qualidade: integrando qualidade na estratégia de negócios. 
Ferramentas da qualidade 
 
 
Fluxuograma 
Histograma 
Fonte: Hunt, V. Daniel. Gerenciamento para a 
qualidade: integrando qualidade na estratégia de 
negócios. 
Fonte: Ronchi, Luciano. Organização, métodos e 
mecanização. In Araujo, Luis César G. de. 
 Organização e métodos. 
Ferramentas da qualidade 
 
 
Diagrama de Pareto Diagrama de dispersão 
Fonte: Hunt, V. Daniel. Gerenciamento para a qualidade: integrando qualidade na estratégia de negócios. 
Ferramentas da qualidade 
 
 
Diagrama de linha de tempo 
Fonte: Hunt, V. Daniel. Gerenciamento para a qualidade: integrando qualidade na estratégia de negócios. 
Ferramentas da qualidade 
Técnicas da qualidade 
 
 
 plano de ação; 
 barreiras e auxílios; 
 benchmarking; 
 brainstorming; 
 engenharia simultânea; 
 estimativa de custo; 
 custo da qualidade; 
 análise das necessidades do cliente; 
 modelo cliente/fornecedor; 
 questionário cliente/fornecedor; 
 ciclo de Deming/Shewhart; 
 projeto de experimentos; 
 entrevista; 
 votação múltipla; 
 técnica de grupo nominal(NGT); 
 desdobramento da função da qualidade (QFD); e 
 controle estatístico do processo (SPC) . 
Fonte: Hunt, V. Daniel. Gerenciamento para a qualidade: integrando qualidade na estratégia de negócios. 
Qualidade em serviços 
 
 
Constitui um momento de transição no 
movimento da gestão pela qualidade. 
A qualidade em serviços procura resgatar 
a excelência em serviços como fator de 
competitividade e satisfação da clientela. 
Cultura da Qualidade 
• Cultura – valores e crenças de uma sociedade. 
 
• Alterações nas organizações somente se consolidam 
se estiverem inseridas na cultura da própria 
organização e das pessoas. 
 
• A produção de qualidade somente se consolida se as 
pessoas que integram uma organização 
transformarem a qualidade em um valor. Isso significa 
que elas entendem, aceitam e se comprometem com 
o esforço pela qualidade porque consideram que esse 
empenho vale a pena. 
 
 Para a implantação da gerência pela 
qualidade total algumas condições são 
fundamentais: 
– valorização do ser humano; 
– o respeito pelo cliente e pela sociedade; 
– algumas transformações na cultura 
organizacional. 
Cultura da Qualidade 
 A melhoria da qualidade é uma mudança estratégica. O 
processo da mudança começa com o comprometimento 
da alta direção e dos líderes com a qualidade, onde um 
processo de mudança tem que ser estabelecido. O 
requisito daquele processo é aprendido nos conceitos 
básicos da liderança pela qualidade total, do topo à base 
dos trabalhadores. A aprendizagem deve ser seguida de 
mudanças nas atitudes e comportamentos, por todos. Se 
forem fornecidas as oportunidades corretas de 
aprendizagem (atitudes) e prática (comportamento) os 
níveis de comprometimento dos indivíduos normalmente 
crescerá. 
Cultura da Qualidade 
• É importante que as empresas se conscientizem 
que, para obter sucesso na implantação de 
sistemas de qualidade total, não basta treinar os 
seus empregados no uso das ferramentas da 
qualidade (nível das habilidades), mas é, 
fundamental, promover, em primeiro lugar, 
mudanças culturais (crenças e valores) na 
organização, para que, em seguida, pela 
valorização e reconhecimento do homem e 
melhoria dos processos, se atinja, realmente, a 
verdadeira qualidade total. 
Cultura da Qualidade 
• Um dos fatores fundamentais para o sucesso da 
implantação da gerência pela qualidade total, 
quem sabe o mais importante, é que as empresas 
se dêem conta que o GQT é um sistema de 
melhoria da qualidade como um todo e não, 
simplesmente, da melhoria da produtividade. Em 
suma, a gerência pela qualidade total é uma 
revolução no pensamento gerencial. 
Cultura da Qualidade 
Obrigado! 
Certificações 
• A evolução dos conceitos de qualidade trouxe a 
necessidade de utilização de um tipo de documento: 
documento normativo; 
 
• Norma é um documento estabelecido por consenso e 
aprovado por um organismo reconhecido; 
 
• Organismo Internacional de Normalização - ISO, com 
sede em Genebra, Suiça, com 151 países 
participantes sendo uma organização não-
governamental - International Organization for 
Standardization – ISO do prefixo grego isos que 
significa mesmo, igual. 
• Organização internacional privada fundada em 
1947 com sede na Suíça que elabora normas 
internacionais relacionadas a gestão e garantia da 
qualidade de processos. 
• Sistemas de gestão genéricos: aplicáveis à 
qualquer organização, de qualquer setor de 
atividade. 
• Foco no processo: “como as empresas 
administram seu trabalho” e não produtos 
(diretamente). 
Certificações - ISO 
Processos de padronização e certificação 
envolvem custos e, portanto, devem gerar 
benefícios para sua adoção. A distribuição 
adequada de custos e benefícios entre os 
agentes de uma cadeia produtiva são 
resultado de esforços de coordenação e 
cooperação capazes de garantir a 
sustentabilidade do sistema. 
Necessidade da Certificação ? 
Benefícios da Certificação 
• Melhoria de produtos e serviços; 
• Redução de custos; 
• Melhoria da qualidade dos processos de trabalho, do 
moral dos funcionários, da satisfação dos clientes; 
• Maioreficiência e eficácia na organização; 
• Ganho de vantagem competitiva e maiores 
oportunidades de marketing e vendas. 
Série ISO 9000 
• A série ISO é composta por quatro normas principais: 
• ISO 9000:2005 Sistemas de Gestão de Qualidade – 
Fundamentos e Vocabulário – Estabelece um ponto de 
partida para o entendimento das normas e define os 
termos fundamentais usados na Família ISO 9000. 
• ISO 9001:2008 Sistema de Gestão de Qualidade – 
Requisitos – Contém requisitos a serem utilizados para 
atender eficazmente os requisitos de clientes e 
regulamentares aplicáveis e para aumentar a satisfação do 
cliente. 
• ISO 9004: 2000 Sistemas de Gestão de Qualidade – 
Diretrizes para melhorias de desempenho – Fornece 
diretrizes para melhoria do sistema de gestão de 
qualidade, medida por meio da satisfação dos clientes e 
de outras partes interessadas. Considera a eficácia e a 
eficiência de um sistema de gestão de qualidade. 
• A norma ISO 9001: 2008 pode ser encarada como um 
modelo para construir sistemas de gestão da 
qualidade. 
 
• Esses modelos tem como finalidade principais a 
garantia da qualidade externa e interna. 
 
Série ISO 9000 
New 
Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos 
NBR ISO 9001:2008 
Prefácio 
0. Introdução 
1. Escopo 
2. Referência Normativa 
3. Termos e Definições 
4. Sistema de Gestão da Qualidade 
5. Responsabilidade da Direção 
6. Gestão de Recursos 
7. Realização do Produto 
8. Medição, Análise e Melhoria 
Anexo A – Correspondência entre NBR ISO 9001:2008 e NBR ISO 14001:2004 
Anexo B – Correspondência entre NBR ISO 9001:2000 e NBR ISO 9001:2008 
SGQ 
New 
 4. SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE 
 5. RESPONSABILIDADE DA DIREÇÃO 
 6. GESTÃO DE RECURSOS 
 7. REALIZAÇÃO DO PRODUTO 
 8. MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA 
4.2 
Requisitos de Documentação 
(Generalidades, Manual da Qualidade, 
Controle de Documentos, Controle de Registros) 
5.1 
Comprometimento 
da Direção 
5.4 
Planejamento 
(Objetivos da Qualidade, 
Planejamento do SGQ) 
5.2 
Foco no 
Cliente 
5.3 
Política da 
Qualidade 
5.5 
Responsabilidade, 
Autoridade e 
Comunicação 
5.6 
Análise 
Crítica pela 
Direção 
6.1 
Provisão de Recursos 
6.2 
Recursos Humanos 
(Generalidades, Competência, 
Conscientização e Treinamento) 
6.3 
Infra-Estrutura 
6.4 
Ambiente de Trabalho 
7.1 
Planejamento 
da Realização 
do Produto 
7.4 
Aquisição 
7.2 
Processos 
Relacionados 
a Cliente 
7.3 
Projeto e 
Desenvolvimento 
7.5 
Produção e 
Prestação do 
Serviço 
7.6 
Controle de Equipamento de 
Medição e Monitoramento 
8.3 
Controle e 
Produto Não-
Conforme 
8.1 
Generalidades 
8.2 
Monitoramento e Medição 
(Satisfação dos Clientes, Auditoria Interna, Medição e 
Monitoramento dos Processos e de Produto) 
8.4 
Análise 
de Dados 
8.5 
Melhoria 
(Melhoria Contínua, Ação 
Corretiva e Preventiva) 
4.1 
Requisitos Gerais 
(A organização deve estabelecer, documentar, implementar e manter um 
sistema de gestão da qualidade e melhorar continuamente a sua eficácia, 
de acordo com os requisitos desta Norma.) 
New 
• 4 – Sistema de Gestão de Qualidade 
– O sistema deve ser estabelecido, documentado, 
implementado e mantido controlado continuamente 
– O sistema de Gestão de Qualidade deve permitir 
monitorar, medir e analisar os processos tomando as 
necessárias ações corretivas e preventivas para atingir 
os resultados planejados e privilegiando a melhoria 
contínua de todos os processos e subsistemas. 
Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos 
NBR ISO 9001:2008 
New 
4 SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE 
 
4.1 REQUISITOS GERAIS 
 
A organização deve: 
a) Identificar os processos necessários para o sistema de gestão da 
qualidade e sua implicação por toda a organização (ver 1.2) 
b) Determinar a seqüência e interação desses processos, 
c) Determinar critérios e métodos necessários para assegurar que a 
operação e o controle desses processos sejam eficazes, 
d) Assegurar a disponibilidade de recursos e informações necessárias 
para apoiar a operação e o monitoramento desses processos, 
e) Monitorar, medir e analisar esses processos, e 
f) Implementar ações necessárias para atingir os resultados planejados e 
a melhoria contínua desses processos. 
 
 
 
 
 
 
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SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADO - SGI 
MEIO 
AMBIENTE 
SEGURANÇA E 
SAÚDE OCUPACIONAL 
ISO 14001 OHSAS 18001 
QUALIDADE 
ISO 9001 
SGI 
New 
Série ISO 14000 
• Veio disponibilizar uma ferramenta gerencial para a 
gestão ambiental. 
• Pilares do Sistema de Gestão Ambiental 
– Prevenção, no lugar da correção 
– Planejamento de todas as atividades, produtos e 
processos 
– Estabelecimento de critérios 
– Coordenação e integração entre as partes 
(subsistemas) 
– Monitoração contínua 
– Melhoria contínua 
 
OHSAS 18001 
• Veio disponibilizar uma ferramenta gerencial para a gestão 
de segurança e saúde ocupacional. 
• Pilares do Sistema de Gestão Segurança e Saúde 
Ocupacional 
– Eliminação ou redução dos riscos de acidente do trabalho 
– Satisfação e qualidade de vida dos trabalhadores e de sua 
produtividade 
– Treinamento e Conscientização 
– Identificação de Perigos e Avaliação dos Riscos 
– Monitoração contínua 
– Melhoria contínua 
 
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NÍVEL ESTRATÉGICO 
 
• O que deve assegurar 
 
• Por que deve fazer 
 
• O que deve fazer 
 
 
 
Registros da Qualidade 
Procedimentos de Execução 
Instruções Operacionais 
Padrões de Processo 
Planos de Trabalho 
Manual 
da 
Qualidade 
 
 Política da Qualidade 
 
NÍVEL TÁTICO 
 
• O que deve fazer 
 
NÍVEL OPERACIONAL 
 
• Como deve fazer com 
 mais detalhes 
 
• O que deve documentar 
 
 
 
Documentação do SGQ 
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Como Tudo Isso Funciona? 
Registros da Qualidade 
Política da 
Gestão e Manual 
da Qualidade 
Padrões de Processo, 
Planos de Trabalho, 
Procedimentos de Execução 
e Instruções Operacionais 
Normas e 
Documentos 
Externos 
Requisitos 
dos Clientes 
Processos de Realização 
do Produto 
ATENDEU? 
New 
ATENDEU? 
o SIM! 
o Fizemos só a nossa obrigação! 
o NÃO! 
o Por quê? 
o Qual foi a causa da não conformidade? 
o O que podemos fazer para não acontecer de novo? 
o Quais são as oportunidades de melhoria? 
New 
Fonte: Peach, Robert W.; Peach, Bill e Ritter, Diane S. – The Memory Jogger: 9000/2000. 
 
“Estar em conformidade com a ISO 9001 não indica que todo 
produto ou serviço atende os requerimentos do cliente, mas 
somente que o sistema de qualidade em uso é capaz de 
atendê-los. É por isso que nós e nossas organizações devemos 
continuamente verificar como está a satisfação dos nossos 
clientes e constantemente melhorar os processos que 
produzem nossos produtos ou serviços.” 
 
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Certificação e Acreditação 
• Fatores que aumentaram a importância 
dos sistemas de gestão: 
 
• Globalização: comércio internacional; 
• Fortalecimento da OMC que dificultou a utilização de 
barreiras tarifárias; 
• Conceito de parceria de longo prazo entre cliente e 
fornecedor envolvendo qualidade, prazo e quantidade; 
• Aumento da concorrência. 
 
• A implantação de um Sistema de Gestão com base em 
uma norma internacionalmente reconhecida, traz maior 
transparência e credibilidade; 
 
• Certificação – uma entidade independente realiza a 
avaliação e fornece em caso de conformidade um 
certificado que indica a aderência do sistemaauditado à 
norma. Fundação Vanzolini, BVQI, ABNT; 
 
• Acreditação – entidade que verifica se a entidade 
certificadora cumpre os requisitos da norma. No Brasil a 
entidade acreditadora é o Inmetro – Instituto Nacional de 
Metrologia. 
Certificação e Acreditação 
O PROCESSO DE CERTIFICAÇÃO E MANUTENÇÃO NA ISO 9001 
Auditoria de Manutenção 
(Semestral/ Anual) 
OK? 
Ação 
Corretiva 
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OK? 
Auditoria Trienal de 
Renovação da Certificação 
Suspensão 
da 
Certificação 
Renovação da Certificação e 
Registro 
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Auditoria Preliminar com 
Organismo de Certificação 
Apresentação do Manual 
da Qualidade 
Análise dos Documentos 
OK? 
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OK? 
Auditoria de 
Certificação 
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Certificação e Registro 
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Norma ISO/TS 29001 ISO 5001 
Obrigado! 
 
Modelos/Metologias e 
Ferramentas da Qualidade 
Modelos de Qualidade 
• CWQC (Company-wide Quality Control – 
Controle da Qualidade por Toda Empresa ou 
Controle Amplo Empresarial) 
 
– Modelo japonês com o envolvimento e comprometimento dos 
funcionários aliado ao apoio da alta direção; 
– Gerenciamento pelas diretrizes (Hoshin Kanri). Desdobramento 
das metas da organização com autonomia dos funcionários para a 
gestão das atividades diárias; 
– Gerenciamento pelas diretrizes baseado no ciclo PDCA. 
Modelos de Qualidade 
• MHK (Modelo Hoshin Kanri) 
 
– O Desdobramento de Diretrizes Estratégicas segue a cadeia hierárquica, 
descendo até o último nível da empresa. A Diretriz Estratégica de um nível 
imediatamente superior se torna a Meta do nível inferior, até o momento da 
Diretriz não poder mais ser Desdobrada, neste momento, a Diretriz se 
transforma em uma ATIVIDADE a ser executada. 
 
– Uma Atividade deve ser provida de cinco informações essenciais (5W2H): 
 O que será feito (What) 
Quem irá executá-lo (Who) 
Quando irá executá-la (When) 
Onde este será executado (Where) 
Por que esta tarefa é importante (Why) 
Como ela deve ser executada (How) 
Qual é o orçamento aprovado para a tarefa (How much) 
 
– Os sucessivos desdobramentos até chegar na execução da atividade é a base 
do Modelo Hoshin Kanri. 
 
 
Exemplo de Procedimento utilizando o 
modelo MHK (5W2H) 
O QUE QUEM É EM QUE QUANDO? INSTRUÇÃO AÇÃO CORRETIVA 
SERÁ FEITO O RESPONSÁVEL LOCAL PERÍODO? DE TRABALHO QUE FAZER QUEM PROCURAR 
1. Solicitar login 
de rede; 
RH e / ou Gerente Correio eletrônico 
Ingresso de novo 
colaborador e / ou 
alteração de função / 
responsabilidade 
XXX-X 
Verificar se email foi 
enviado corretamente 
Segurança da 
Informação 
2. Solicitar 
aprovação de 
acesso ao ERP 
RH e / ou Gerente Correio eletrônico 
Ingresso de novo 
colaborador e / ou 
alteração de função / 
responsabilidade 
XXX-X 
Verificar se email foi 
enviado corretamente 
Gestor da Informação 
 
3. 
4. 
5. 
6. 
 
• TQC (Total Quality Control – Controle da 
Qualidade Total) 
 
– Visão americana 
– Sistema eficaz para integrar a manutenção da qualidade, com 
níveis mais econômicos e satisfação do cliente. 
Modelos de Qualidade 
• Diferença entre TQC e CWQC 
– TQC conduzido por especialistas: 
 preocupaçao com detecção dos problemas 
e segregação dos produtos com defeitos 
– CWQC participação geral: 
 desenvolvimento de processos capazes de 
detectar e evitar os problemas. 
 
Modelos de Qualidade 
• TQM (Total Quality Management – Gestão 
da Qualidade Total) 
– Surgimento em 1980 
– Qualidade deve estar presente na função de gerenciamento 
organizacional 
– Relacionamento com fornecedores 
– Relacionamento com clientes 
– Gestão por processos 
– Transparência e visualização dos fatos e dados da qualidade 
– Projeto de produto 
 
Modelos de Qualidade 
• Excelência em Desempenho 
– Organização é constituída por pessoas e 
processos e deve ser estruturada em 
função das demandas de seus agentes 
internos e externos (stakeholder); 
– Acionistas ou proprietários clientes, força 
de trabalho, fornecedores, comunidade e 
sociedade. 
Modelos de Qualidade 
• Prêmio Deming (início 1950) Japão 
• Política 
• Organização e Sua Operação 
• Informação 
• Padronização 
• Recursos Humanos 
• Garantia de Qualidade 
• Manutenção 
• Melhoria 
• Efeitos (Resultados) 
• Planos Futuros 
Modelos de Qualidade 
• Prêmio Malcolm Baldrige (1988) EUA 
• Liderança 
• Planejamento Estatégico 
• Foco no cliente e no mercado 
• Medição, análise e gestão do conhecimento 
• Foco nos recursos humanos 
• Gestão dos Processos 
• Resultados dos Negócios 
 
Modelos de Qualidade 
• Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ) (início 1991) 
• Abordagem por processos 
• Agilidade 
• Aprendizado organizacional 
• Foco no cliente e no mercado 
• Gestão baseada em fatos 
• Inovação 
• Liderança e constância de propósito 
• Orientação para resultados 
• Responsabilidade social 
• Valorização das pessoas 
• Visão de futuro 
• Visão sistêmica 
Modelos de Qualidade 
• Modelo Seis Sigma 
• Introduzido pela empresa Motorola e seguido pela General 
Eletric; 
• Uso intensivo de ferramentas estatísticas; 
• Métrica baseada em seis sigmas, seis desvios padrão, o que 
implica um processo praticamente isento de erros; 
• Promove um alinhamento estragégico utilizando indicadores de 
desempenho alinhados ao resultado da organização e prioridades 
estratégicas como alvo dos projetos de melhoria. 
Modelos de Qualidade 
 Six Sigma – Segundo Michael L. George o objetivo é projetar produtos e 
processos que realizam o que se espera deles com um alto grau de 
confiabilidade; aplica-se a todas as operações da empresa, incluindo: 
transações comerciais, serviços, desenvolvimento de produto e processos de 
manufatura. O termo Six Sigma refere-se a um produto ou processo que gera 
apenas três defeitos (ou erros) dentre milhões de oportunidades. 
 
 Lean Six Sigma - É a metodologia que maximiza o valor dos acionistas, 
atingindo uma rápida taxa de aperfeiçoamento na satisfação do cliente, custo, 
qualidade, velocidade do processo, e capital investido. 
 
 Para calcular o nível sigma, é preciso saber como muitos defeitos por 
milhão de oportunidades (DPMO) são gerados pelo processo. 
 
 
 
 2 sigma - cerca de 95,44% dos produtos dentro do padrão estabelecido 
 3 sigma - cerca de 99,72% dos produtos dentro do padrão estabelecido 
 6 sigma - cerca de 99,99% dos produtos dentro do padrão estabelecido 
 
 
 
 
 Um defeito é qualquer falha de um produto ou serviço em atender aos requisitos do cliente. O "cliente" pode ser 
o consumidor externo ou a próxima etapa de um processo interno. (Michael L. George, p.18) 
Modelos de Qualidade 
 A maioria das empresas apresenta um Nível Sigma entre 2 e 3. Nesse nível, 
essas empresas produzem entre 65.000 e 300.000 defeitos a cada milhão de 
oportunidades. As empresas que apresentam um nível Dois Sigma gastam até 
30% de cada dólar vendido! 
 
 A melhoria do processo e ferramentas associadas com o Six Sigma são 
muito poderosas, e normalmente divididas em 5 fases de solução de 
problemas, geralmente chamadas de DMAIC, que quer dizer: 
 
 “DEFINE-MEASURE-ANALYZE-IMPROVE-CONTROL”, ou 
 
 DEFINIR-MEDIR-ANALISAR-APERFEIÇOAR-CONTROLAR. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Modelos de Qualidade 
Obrigado! 
Os Conceitos Básicos do Lean 
1. Determinar a Voz do Cliente (VOC) 
2. Identificar a Cadeiade Valor do Processo 
3. Implementar Pull Systems 
4. Melhorar os Fluxos do Processo 
5. Atingir a Perfeição Lean – Melhoria 
Contínua 
Objetivos do Lean 
Maior Qualidade, Menor Custo, Tempo mais curto, Máxima 
Flexibilidade 
Fonte: Brazil, Jorge – Black Belt 
Desafios na Melhoria de Processos 
1. Qual é o estado atual? Qual é o estado desejado? 
2. Qual é o gap entre o estado atual e o desejado? Existe um benchmark? 
3. Onde exatamente o processo precisa ser melhorado para atender aos requerimentos 
do cliente? 
4. Quais controles são necessários para manutenção do estado desejado? 
Fonte: Brazil, Jorge – Black Belt 
Estado atual 
Vermelho = Atividades que não agregam valor 
 para o cliente 
Estado Futuro 
Create Define Measure Analyze Improve Control 
Fazer Mais com Menos 
 Etapas 
 Tarefas Manuais 
 Erros 
 Ciclo do Negócio 
 Time-to-Market 
 Custo por Transação 
 
MENOS 
MAIS Eficiência 
 Produtividade 
Melhor Serviço ao 
Cliente 
 Valor agregado ao 
Cliente 
 Controle 
Conformidade 
 
Fonte: Brazil, Jorge – Black Belt 
A História do Six Sigma 
• A Motorola foi a pioneira nos anos 80. 
• A metodologia Six Sigma Black Belt iniciou no final dos anos 80, começo dos 
90. 
• Implementadores de Projeto são conhecidos como “Black Belts”. 
• São esperados benefícios anuais de $500,000 a $1,000,000, com a gestão de 
3-5 projetos por ano, por Black Belt. 
• É um programa Top-down com suporte Executivo e com estrutura própria. 
 
• Fortemente focado em: 
– Para fora - Voz do Cliente, 
– Para dentro - no uso de ferramentas estatísticas em projetos que trazem 
grande retorno sobre investimento. 
Fonte: Brazil, Jorge – Black Belt 
O Que é Lean & o que é Six Sigma ? 
Fonte: Brazil, Jorge – Black Belt 
Conjunto de Técnicas e Ferramentas (Lean e Six Sigma) utilizadas para 
redução de desperdício e variação nos processos de trabalho. 
 
 Foco do Six Sigma 
 Tornar o processo eficaz 
 Entender e reduzir a variação 
 Reduzir e eliminar os defeitos 
 Melhorar o desempenho em Custo, 
Tempo e Qualidade 
 Qualidade, Acuracidade, Defeito 
Zero, Reduzir variação 
 Foco do Lean 
 Tornar o processo eficiente 
 Identificar fases que não agregam 
valor e reduzir desperdícios 
 Reduzir gargalos 
 Aumentar velocidade do processo 
 Quantidade, Velocidade, Gargalo 
Zero, Reduzir fases que não 
agregam valor 
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Antes Depois Depois 
Antes 
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O Que é Lean & o que é Six Sigma ? 
Fonte: Brazil, Jorge – Black Belt 
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Lean identifica 
problemas no 
fluxo, e pode 
ajudar a melhorar 
a capabilidade 
(melhora a fase) 
Lean/Six Sigma Six Sigma 
Melhora a 
capabilidade dos 
passos que não 
agregam valor 
Lean 
Foco fluxo de valor. 
Ajuda a identificar 
passos que não 
agregam valor e dá 
ferramentas para 
eliminá-los 
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Por que integrar Lean com Six Sigma ? 
O Lean provê as ferramentas adicionais que 
“turbinam” os esforços de melhoria do Six 
Sigma. 
Fonte: Brazil, Jorge – Black Belt 
Obrigado! 
 
 CMM – Capability Maturity Model (Modelo de Maturidade de 
Capabilidade de Software) - Segundo Gregory H. Watson (2002) o objetivo do 
CMM é garantir a qualidade de produto de software através da implementação 
de uma infraestrutura compreensiva de desenvolvimento de produto que é 
baseada nas melhores práticas de projetos de software de muitas companhias 
líder de mercado. 
 
 O CMM foi desenvolvido pelo SEI – Software Engineering Institute (Instituto 
de Engenharia de Software) – sediado na CMU – Carnegie Mellon University – 
em Pittsburgh, Pennsylvania, Estados Unidos. (Fiorini,1998, apud Rosana F. 
Osório, 2003). 
 
 O modelo de características do CMM tem 5 níveis indexados de crescimento 
da maturidade. Os cinco níveis levam uma organização do nível inicial de 
performance em qualidade ao nível onde qualidade torna-se uma vantagem 
competitiva1: 
 
 
 
 
1 Breakthrough in Delivering Software Quality: Capability Maturity Model and Six Sigma (Gregory H. Watson, 
2002) 
Modelos de Qualidade 
 Prevenção de Defeitos 
 Gerência de Mudança de 
Tecnologia 
 Gerência de Mudança de 
Processo 
 Foco nos Processos da Organização 
 Definição do Processo da Organização 
 Programa de Treinamento 
 Gerência do Software Integrado 
 Engenharia de Produto de Software 
 Coordenação Inter-grupos 
 Revisões 
Otimizado (5) 
Foco na melhoria 
de processo 
Gerenciado (4) 
Processo medido 
e controlado 
 Gerência Quantitativa do Processo 
 Gerência de Qualidade do Software 
Definido (3) 
Processo caracterizado, 
completamente bem entendido 
Repetível (2) 
Repete tarefas 
previamente dominadas 
 Gerência de Requisitos 
 Planejamento do Projeto de Software 
 Acompanhamento e Supervisão do Projeto de Software 
 Gerência de Subcontratos de Software 
 Garantia da Qualidade do Software 
 Gerência de Configuração do Software Inicial (1) 
Ad hoc 
Os 5 Níveis de Maturidade contém 
Áreas Chave de Processo – KPA: 
 Metas 
 Definidas para um único nível 
de maturidade. 
 Identificam as questões 
essenciais para caracterizar um 
nível. 
Modelos de Qualidade 
 Qualidade Percebida pelo Cliente – Em 1983, A. Parasuraman, Valerie A. 
Zeithaml e Leonard L. Berry iniciaram um estudo sobre a qualidade do serviço, 
cuja pesquisa exploratória foi financiada pelo Marketing Science Institute 
(MSI), culminando com o desenvolvimento do instrumento de pesquisa 
denominado SERVQUAL que permite medir as percepções dos clientes sobre 
a qualidade do serviço: 
 
 
 SERVQUAL consiste de duas sessões: (1) Expectativas contendo 22 
perguntas para determinar as expectativas gerais do cliente com relação 
ao serviço, e (2) Percepção contendo 22 perguntas para medir a 
avaliação do cliente da categoria de serviço dentro de uma determinada 
organização. 
 
 
 
 
 ZEITHAML, Valerie A.; PARASURAMAN, A.; BERRY, Leonard L. Delivering Quality Service. New York: 
The Free Press, 1990. 
 
 
Modelos de Qualidade 
O SERVQUAL é um instrumento baseado na definição conceitual da 
qualidade do serviço e tem cinco dimensões, que ajuda as empresas a 
compreender melhor as expectativas e percepções que os clientes têm 
com respeito ao serviço por elas prestado. 
Cinco Dimensões Características 
Elementos tangíveis Aparência das instalações físicas, equipamento, 
pessoal e materiais de comunicação. 
Confiabilidade Habilidade para realizar o serviço de forma 
confiável precisa e consistente. 
Capacidade de Resposta Disposição e vontade para ajudar os clientes e 
proporcionar o serviço prontamente. 
Segurança Conhecimentos a atenção mostrados pelos 
empregados e suas habilidades para transmitir 
confiança, segurança e credibilidade. 
Empatia Atenção individualizada, facilidade de contato 
(acesso) e comunicação que as empresas 
oferecem aos clientes. 
Modelos de Qualidade 
Modelo Conceitual da Qualidade do Serviço 
Comunicação 
boca a boca 
Necessidades 
pessoais 
Experiências 
Serviço Esperado 
Serviço Percebido 
Comunicação 
externa aos 
clientes 
Percepções dos gerentes 
sobre as expectativas dos 
clientes 
Prestação do 
Serviço 
Especificações da 
qualidade do 
serviço 
CLIENTE 
FORNECEDOR 
Hiato 5 
Hiato 2 
Hiato 3 
Hiato 4 
Hiato 1 
Modelo Conceitual da Qualidade do Serviço 
Fonte: Zeithaml, V. A.; Parasuraman, A.; 
Berry L. L. Delivering Quality Service.New 
York: The Free Press, 1990 
 
 
Qualidade do Serviço = f (Hiato5) = 
f (Serviço Percebido – Serviço Esperado) 
 
Hiato 5 = f (hiato 1, hiato 2, hiato 3, hiato 4) 
Melhoria do Sistema de Gestão da 
Qualidade 
• Objetivo do Sistema 
– Para ter sucesso, uma organização deve 
balancear as diferentes necessidades das suas 
áreas funcionais ao redor de uma visão e 
estratégia coerente do negócio. O objetivo do 
sistema é satisfazer o cliente. 
CONCEITOS 
MÉTODO GERENCIAL 
CICLO PDCA 
 
ANÁLISE DE PROCESSO 
E SOLUÇÃO DE 
PROBLEMAS 
 
ROTINA 
 
MELHORIAS 
 
GARANTIA DA 
QUALIDADE NO 
PROCESSO 
GARANTIA DA 
QUALIDADE NO 
DESENVOLVIMENTO DE 
NOVOS PRODUTOS 
GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL 
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CONCEITOS 
MÉTODO 
MEIOS 
OBJETIVO 
SISTEMA 
Gestão da Qualidade 
• O Ciclo Plan-Do-Check-Act (PDCA) 
– Proposto por Deming como um processo de 
melhoria contínua. 
• A fase Plan (planejar) envolve a 
identificação dos problemas a serem 
resolvidos, obtenção e análise de dados e o 
desenvolvimento de recomendações. 
• A fase Do (fazer) envolve a implementação da 
solução numa base experimental. 
 
O Ciclo PDCA 
• O Ciclo Plan-Do-Check-Act (PDCA) (cont.) 
• A fase Check (verificar) consiste no estudo pós 
implementação para certificar se o resultado da 
solução é ou não é consistente com o resultado. 
• A fase Act (agir) envolve ações de ajustamento na 
implementação original devido aos problemas 
resultantes das mudanças ou tornando as 
mudanças permanentes, se a implementação foi 
efetiva na melhoria adotada. 
 
O Ciclo PDCA 
O Ciclo PDCA 
Histograma 
Diagrama de Pareto 
Diagrama de Causa & 
Efeito 
Folha de Verificação 
Diagrama de 
Dispersão 
Fluxograma 
Gráfico de Controle 
Brainstorming 
As Ferramentas Básicas de Ishikawa 
Para a Melhoria da Qualidade 
• Processo destinado à geração de idéias ou 
sugestões criativas, possibilitando 
ultrapassar os limites e os paradigmas dos 
membros da equipe. 
 
Brainstorming 
• Estruturado – todas as pessoas do grupo 
devem dar uma idéia a cada rodada ou 
“passar”. 
 
• Não-estruturado – os membros do grupo 
simplesmente dão as idéias conforme 
surgem em suas mentes (risco de 
dominação). 
Brainstorming - Formas 
• Nunca criticar idéias. Nunca elogiar uma idéia. 
• Escrever todas as idéias num quadro ou flip-chart. 
A exposição das idéias a todos, ao mesmo tempo, 
evita mal-entendimentos e serve de estímulo para 
novas idéias. 
• Escrever as palavras dos participantes. Não 
interpretar. 
• Fazer um brainstorming rápido: 5 a 15 minutos. 
• Nenhum membro da equipe deverá ter 
tratamento especial. 
Brainstorming – Regras Básicas 
• Desenvolvimento de novos produtos 
– Identificação das características do produto. 
• Implantação do Sistema da Qualidade 
– Listagem das atividades a serem desenvolvidas 
pela equipe no processo de implantação; 
– Identificação das resistências à mudança na 
organização. 
• Solucionando problemas 
– Listagem das causas prováveis; 
– Listagem das possíveis soluções. 
Brainstorming – Quando Utilizar 
• Defina o problema 
– A equipe deve definir o problema claramente a 
ser discutido, não havendo dúvida de 
interpretação. 
• Organize o brainstormig 
– Tempo de aproximadamente 10 minutos 
– Equipe de 5 a 12 pessoas 
– Forma de aplicação: estruturado ou não 
estruturado. 
Brainstorming – Como Fazer 
• Realize o brainstorming 
– Colocar as pessoas num clima necessário para 
gerar idéias criativas e sintonizadas com os 
objetivos estabelecidos; 
– Revise as regras básicas; 
– Registre as idéias num quadro. 
• Analise os resultados 
– Em conjunto com os membros da equipe 
analise as idéias registradas. 
– Peça esclarecimentos, quando necessário, e 
identifique as mais adequadas aos objetivos. 
Brainstorming – Como Fazer 
Brainwriting 
• Uma forma não verbal do Brainstorming. 
Os membros da equipe escrevem suas 
idéias em folhas de papel e então trocam 
os papeis e escrevem mais idéias. 
Brainwriting – Quando Usar 
• Para gerar uma lista de idéias quando a 
questão é muito polêmica ou muito 
emocional para uma sessão verbal do 
brainstorming. 
• Para encorajar a igual participação, quando 
uma sessão de brainstorming é dominada 
por poucas pessoas. 
Brainwriting - Procedimento 
• As pessoas sentam ao redor de uma mesa. O 
facilitador apresenta a questão ou um problema 
ao grupo. 
• Cada pessoa escreve a sua idéia num pedaço de 
papel. Quando um indivíduo tiver escrito 4 idéias, 
ele coloca a folha no centro da mesa e seleciona 
outra folha. Novas idéias são adicionadas na lista 
escrita na folha. A folha volta para o centro da 
mesa e nova folha é escolhida. 
• O exercício finda após 10 a 15 minutos ou quando 
não houver mais idéias. As folhas são 
colecionadas para consolidação e discussão. 
Brainwriting – Método 6-3-5 
• Seis pessoas participam. O facilitador 
apresenta a questão ou o problema. 
• Cada pessoa escreve três idéias. 
• Depois de cinco minutos, as folhas são 
passadas para a esquerda. 
• Continue o processo em blocos de cinco 
minutos até cada um ter a sua folha 
novamente. 
• Quando você necessitar colher dados baseados em 
observações amostrais com o objetivo de definir um 
modelo. 
• Contém um relação de itens a serem verificados, 
coletados e/ou exibidos. Podem assumir o formato de 
lista ou tabela de dados, podendo ter espaço para 
anotações. 
• Este é o ponto lógico de início na maioria dos ciclos de 
solução de problemas. 
Folha de Verificação 
Folha de Verificação 
Defeitos/ 
Erros 
5/5 6/5 7/5 8/5 Total 
Dimensão ||||| | ||||| ||||| ||| ||||| || 22 
Forma | ||| ||| || 9 
Profundidade ||||| | | | 7 
Peso ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| 40 
Acabamento || ||| | | 7 
Total 19 16 19 16 85 
• Histogramas 
– Uma representação dos dados num formato de 
gráfico de barras que representam a 
distribuição da variação dos dados que 
ocorrem dentro de um determinado processo, 
com o objetivo de análise e posterior solução. 
 
Histogramas 
Filial Reclamações % 
Santos 18 7,2
Uberaba 22 8,8
Campinas 34 13,6
São Paulo 38 15,2
Uberlândia 68 27,2
Goiania 70 28
Total 250 100
Histograma: Reclamações de Clientes 
• Regras para a Construção de um 
Histograma 
– A largura da barra do histograma deve ser 
consistente (i.e., a largura de cada classe deve 
ser a mesma para cada barra e cada barra deve 
conter uma única classe) 
– As classes devem pertencer a um só grupo 
exclusivo e todas a um inclusive. 
 
Histogramas 
Normal Assimétrica Bimodal 
Platô Pente Truncada 
Pico Lateral 
Formas de Histogramas 
• Gráfico onde duas características (pares de dados) 
são plotadas para verificar possível correlação 
(existência de relação causa e efeito). 
 
Investimento Propaganda Resultado Vendas 
30 430
21 335
35 520
42 490
37 470
2 210
8 195
17 270
35 400
25 480
Diagramas de Dispersão 
Resultado Vendas 
0
100
200
300
400
500
600
0 10 20 30 40 50Inv
es
tim
en
to
 Pr
op
ag
an
da
Resultado Vendas 
Positiva 
Neutra ou Nenhuma 
Negativa 
Diagramas de Dispersão 
• Diagrama de Pareto 
– O diagrama de Pareto é utilizado para identificar 
e dar prioridade dos problemas a serem 
resolvidos. A Análise de Pareto é um conceito 
econômico identificado por Joseph Juran o qual 
discute que a maioria dos problemas da 
qualidadesão provocados por relativamente 
poucas causas. O conceito econômico é 
chamado de Lei de Pareto ou regra do 80/20. 
Juran subdividiu a população das causas dos 
problemas na qualidade em poucos vitais e 
muitos triviais. 
Diagrama de Pareto 
• Regras para a Construção do Diagrama de Pareto 
– As informações devem ser selecionadas com 
base nos tipos ou defeitos que ocorreram 
como resultado de um processo. Um exemplo 
pode ser os tipos de multas de trânsito que 
podem ocorrer numa rodovia. 
– Os dados devem ser coletados e classificados 
em categorias. 
– Um histograma ou um diagrama de freqüência 
é construído mostrando o número de 
ocorrências. 
Diagrama de Pareto 
• Análise de Pareto: 
– Reúna os dados por categorias relacionadas 
aos problemas da Qualidade. 
– Desenhe o histograma com os dados. 
– Concentre-se primeiro na barra mais alta do 
histograma quando for resolver os problemas. 
Diagrama de Pareto 
Diagrama de Pareto - Tabela
Freq % Acum%
Peso 40 51,3 51,3 
Dimensão 22 28,2 79,5 
Forma 9 11,5 91,0 
Acabamento 7 9,0 100,0 
Total 78
Diagrama de Pareto 
 -
 10,0
 20,0
 30,0
 40,0
 50,0
 60,0
 70,0
 80,0
 90,0
 100,0
0
10
20
30
40
50
60
70
Peso Dimensão Forma Acabamento
Fr
eq
. A
cu
m
ul
ad
a 
%
Fr
eq
 %
Defeitos
Defeitos nos Rolamentos
Diagrama de Pareto 
N ú me ro d e D e fe ito s F req % A c um %
D o c u m e n to s 8 0 4 0 ,0 4 0 ,0 
Q u a l id a d e d o P ro d u to 7 2 3 6 ,0 7 6 ,0 
Em b a la g e m 2 4 1 2 ,0 8 8 ,0 
D e sp a c h o 1 4 7 ,0 9 5 ,0 
O u tro s 1 0 5 ,0 1 0 0 ,0 
T o ta l 2 0 0
C u sto d o D e fe ito R$ % A c um %
D e sp a c h o 1 2 0 0 4 8 ,0 4 8 ,0 
Q u a l id a d e d o P ro d u to 7 5 0 3 0 ,0 7 8 ,0 
D o c u m e n to s 3 5 0 1 4 ,0 9 2 ,0 
Em b a la g e m 2 0 0 8 ,0 1 0 0 ,0 
T o ta l 2 5 0 0
Diagrama de Pareto – outro exemplo 
 -
 10,0
 20,0
 30,0
 40,0
 50,0
 60,0
 70,0
 80,0
 90,0
 100,0
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
Documentos Qualidade do
Produto
Embalagem Despacho Outros
%
 A
cu
m
ul
ad
a
N.
 D
ef
ei
to
s
Diagrama de Pareto - Defeitos
Defeitos Observados 
 -
 10,0
 20,0
 30,0
 40,0
 50,0
 60,0
 70,0
 80,0
 90,0
 100,0
0
500
1000
1500
2000
2500
Despacho Qualidade do Produto Documentos Embalagem
% 
Ac
um
ul
ad
a
R$
Custo dos Defeitos
Custo dos Defeitos 
 -
 10,0
 20,0
 30,0
 40,0
 50,0
 60,0
 70,0
 80,0
 90,0
 100,0
0
500
1000
1500
2000
2500
Despacho Qualidade do Produto Documentos Embalagem
%
 A
cu
m
u
la
d
a
R
$
Custo dos Defeitos
 -
 10,0
 20,0
 30,0
 40,0
 50,0
 60,0
 70,0
 80,0
 90,0
 100,0
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
Documentos Qualidade do
Produto
Embalagem Despacho Outros
%
 A
cu
m
u
la
d
a
N
. 
D
e
fe
it
o
s
Diagrama de Pareto - Defeitos
Defeitos versus Custos 
• Diagrama Espinha de Peixe ou de Ishikawa 
– Um diagrama projetado para ajudar os analistas 
a concentrarem-se nas causas do problema ao 
invés dos sintomas. 
– O diagrama que parece o esqueleto de um peixe, 
com o problema sendo a cabeça, as principais 
causas como espinhas e as pequenas causas 
como estrias das espinhas. 
– Utilize a técnica dos “porquês” 
Diagrama de Causa e Efeito 
Efeito 
Mão de Obra 
Métodos Equipamento Medições 
Materiais Meio Ambiente 
Causas 
Problema 
Objetivo 
Meta 
Diagrama de Causa e Efeito 
Ensino 
Deficiente 
Mão de Obra 
Métodos Equipamento Medições 
 Diversos Mercado 
Causas 
Recursos 
audiovisuais 
inexistentes 
Professores 
desmotivados 
e mal 
remunerados 
Processo de 
avaliação 
incosistente 
Sistema de 
ensino arcaico 
Ausência de 
apoio 
pedagógico 
Indefinição do 
perfil desejado 
Diagrama de Causa e Efeito 
 
• Elemento: Equipamento 
• Problema: Recursos Audiovisuais inexistentes 
- Por que não existem recursos audiovisuais na escola? 
#Resposta: Porque nunca foram solicitados 
- Por que nunca foram solicitados? 
#Resposta: Porque os professores julgam que a direção da escola não 
irá adquiri-los 
- Por que fazem este julgamento? 
#Resposta: Porque tudo que é solicitado recebe um “não” da direção 
da escola. 
Solução: 
a) Mostrar a direção da escola a necessidade dos recursos 
b) Formalizar o pedido dos interessados 
 
Diagrama de Causa e Efeito 
• Fluxograma 
– Um Fluxograma é uma figura de um processo. O 
primeiro passo em muitos projetos de melhoria 
é fazer o fluxograma do processo como ele está. 
Esta ferramenta também é útil para determinar 
os parâmetros para o processo de melhoria. O 
conceito é que precisamos conhecer o processo 
antes de poder melhorá-lo. 
 
Fluxograma 
Início ou Fim 
Atividade 
Decisão 
Conector 
Fluxo 
Início
Fase do 
Processo
Decisão
Fim
Fluxograma 
Regras para o Fluxograma 
• Defina claramente os limites do processo; 
• Utilize símbolos simples; 
• Assegure solução para todas as alternativas; 
• Usualmente uma única seta sai do retângulo do 
processo ou atividade. De outra forma, pode ser 
necessário o losango decisão. 
 
Fluxograma 
• Exemplos de um Fluxograma 
– Descrição de um processo de ligar a TV e 
 assistir um programa. 
– Dar partida numa motocicleta. 
Fluxograma 
Ligar a TV
Imagem?
Fio 
conectado?
Imagem 
boa?
Imagem?
Conectar o fio
Operar ajustes
Imagem 
boa?
Assistir ao 
progrma
Chamar 
técnico
Sim
Sim
Sim
Não
Não
Sim
Não
Não
Não
Sim
Fluxograma 
Ignição
Motor 
pega?
Há 
gasolina?
Gas no 
carburador?
Válvula 
fechada?
Vela 
produz 
faísca?
Vela 
suja?
Adicionar gasolina
Limpar vela
Levar para a oficina
Consertar
Abrir a válvula
Locomover
Sim
Não Sim
Não Sim
Não
Sim
Não
Sim
Sim
Não
Não
Fluxograma 
• É uma ferramenta utilizada para verificar 
se um processo está dentro dos limites 
estatísticos de controle estabelecidos 
para ele, permitindo assim os ajustes 
necessários. 
 
Gráfico de Controle 
• Definir o processo a ser controlado. Exemplo: Controle semanal de 
peças refugadas (%); 
• Estabelecer por meio de cálculos estatísticos o Limite Superior de 
Controle- LSC, Limite Inferior de Controle – LIC e o Ponto 
Intermediário Médio – PIM); 
 
0
2
4
6
8
10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Dados
LIC
PIM
LSC
A semana 5 está fora dos limites e deve ser analisada e as 
anomalias corrigidas. 
Gráfico de Controle 
• O que são os 5 Ss 
– Os 5 Ss são úteis para uma empresa iniciar a 
implementação da melhoria da qualidade. 
– O foco primário é criar uma cultura na redução 
e na minimização de perdas. 
Os 5 Ss 
• Os 5 Ss 
 
– Seiri - Descarte 
– Seiton - Organização 
– Seisou - Limpeza 
– Seiketsu - Higiene 
– Shitsuke – Disciplina ou Ordem Mantida 
Os 5 Ss 
− Seiri - Descarte 
• Significa organizar e jogar for a as coisas que você não usa. 
• Eliminar ferramentas, dados e controles ultrapassados. 
– Seiton - Organização 
• Disposição das ferramentas de trabalho para não haver 
perda de tempo. 
– Seisou - Limpeza 
• O ambiente de trabalho deve estar permanente limpo e 
cabe a todos independente de cargo.Compreende também 
a segurança do trabalho. 
– Seiketsu - Higiene• Preocupação de cada funcionário com a sua saúde. 
– Shitsuke – Disciplina ou Ordem Mantida 
• Refere-se a disciplina requerida para manter as mudanças 
que foram efetuadas utilizando os primeiros 4 Ss. 
Os 5 Ss 
Qualidade de vida no trabalho 
(enfoque biopsicossocial) 
Fatores de satisfação 
(ambiente de trabalho) 
Fatores de motivação 
(conteúdo do cargo) 
O conceito de qualidade de vida no trabalho abrange o 
bem-estar físico, psicológico e social 
 
Qualidade Estratégica 
• Decisões estratégicas tendem a considerar 
análises abrangentes e de longo prazo e em regra 
geral são tomadas pela alta administração; 
 
• Não deve excluir os níveis gerenciais e 
operacionais de adotarem posturas estratégicas; 
 
• Exemplo: uma pequena modificação no âmbito 
do processo produtivo pode determinar um 
ganho de produtividade e alterar o preço face aos 
concorrentes. 
 
Qualidade Estratégica 
Planejamento Estratégico 
• Modelo de planejamento que reúne as decisões 
estratégicas; 
• Envolve todos os recursos, de modo global, com 
ações de curto, médio e longo prazo. 
 
Gestão Estratégica 
• Deve-se incentivar que todos na organização 
venham a adotar posturas estratégicas. A 
perspectiva estratégica das organizações pressupõe 
a perspectiva estratégica das pessoas. 
Qualidade Estratégica 
Perspectiva Estratégica da Qualidade 
 
• Contexto amplo e de longo prazo; 
 
• Considerar a qualidade como fator de 
sobrevivência para as organizações; 
 
• Adotar uma visão de futuro, considerando 
cenários prováveis para a organização, para o 
mercado e para a sociedade como um todo. 
Qualidade Estratégica 
Qualidade – Visão Estratégica 
• A gestão estratégica da organização é a gestão 
que trata dos meios de garantir a sua 
sobrevivência; 
 
• A qualidade desempenha um papel fundamental 
na sobrevivência das organizações, possuindo 
um dimensão estratégica bem caracterizada; 
 
• A dimensão estratégica da qualidade requer que 
ela seja observada de forma abrangente e que 
sejam determinados princípios e métodos 
próprios para sua produção e avaliação. 
Qualidade Estratégica 
Qualidade – Visão Estratégica 
• A qualidade se produz por um processo de evolução e não 
por simples mecanismos de implantação; 
 
• A qualidade é gerada a partir de conceitos e filosofias, ou 
seja a compreensão que ela é um valor estratégico. Após a 
definição destes valores é são selecionadas as ferramentas, 
técnicas e os métodos para produzi-la; 
 
• A qualidade depende de um processo planejado. 
Raramente ela surge naturalmente; 
 
• Diversidade de itens em produtos e processos conforme 
múltiplos usos do produto; 
 
• A avaliação da qualidade é feita continuamente. 
Qualidade Estratégica 
Qualidade – Visão Estratégica 
 
O lucro de hoje é resultado de uma concepção 
estratégica bem-sucedida desenvolvida no 
passado e das sucessivas ações operacionais 
que a implementaram. Em resumo, o sucesso de 
hoje foi idealizado no passado; no ritmo atual de 
mudanças, nada garante que ele se repetirá no 
futuro. Estrategicamente, o importante é garantir 
o potencial gerador de lucros futuros da empresa. 
1. Desenvolver uma VISÃO e perfil estratégico futuros. 
2. Disseminar essa VISÃO e PERFIL Estratégico futuros. 
3. Obter o COMPROMETIMENTO real de todos. 
4. Estabelecer PRIORIDADES e decidir com base na VISÃO e 
no PERFIL estratégico. 
5. Dar a todos a oportunidade de AGIR. 
6. Rever e melhorar todos os processos. 
7. Aceitar a mudança como OPORTUNIDADE. 
8. INOVAR sempre, para sempre encantar o cliente. 
9. COMANDAR a mudança e não ser comandado por ela. 
10. Permitir que a cultura da empresa EVOLUA continuamente. 
Qualidade Estratégica 
 
 
 
 
P.N. Q 
 
I I S S O O 
9 9 0 0 0 0 1 1 
G G E E R R E E N N C C I I A A 
R R O O T T I I N N A A 
5 5 S S 
T T e e c c n n o o l l o o g g i i a a 
L L i i m m p p a a 
Planejamento 
Estra t é gico 
 
S S E E I I S S 
S S I I G G M M A A 
A A d d m m i i n n i i s s t t r r a ação 
 
P P a a r r t t i i c c i i p p a a t t i i v va 
G G e e r r e e n n c c i i a a 
P P o o r r 
D D i i r r e e t t r r i i z z e e s s 
S S i i s s t t e e m m a a d d e e 
P P a a d d r r o o n n i i z z a a ç ç ã ã o o 
Diretoria 
Executivos 
Lideres 
GESTÃO ESTRATÉGICA EM BUSCA DA QUALIDADE TOTAL 
Qualidade Estratégica 
Qualidade Estratégica 
“Somos o que repetitivamente fazemos, 
portanto, a excelência não é um feito, 
mas um hábito.” 
 Aristóteles 
Qualidade Estratégica 
Qualidade é…. 
RESPONSABILIDADE de todos, não só da 
Diretoria, Gerentes ou Supervisores da 
qualidade. 
Gestão da Qualidade 
SISTEMAS DE GESTÃO 
N
ív
el
 O
pe
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ci
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PR
ES
A
N
ív
el
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co
N
ív
el
 T
át
ic
o
 Governança Corporativa
 Responsabilidade Social
 Transparência
 Ética
 Gestão pela Qualidade Total;
 Gestão Ambiental;
 Gestão da Segurança e Saúde
Ocpupacional;
 Indicadores Estratégicos;
 Política de Gestão de Pessoas;
 Gestão de Processos;
 ERP;
 CRM;
 Supply Chain;
 Tecnologia, etc.
SOCIEDADE
GOVERNOS
(Regulamentação)
EDUCAÇÂO E CULTURA
M
ER
C
A
D
O
S
C
on
co
rre
nt
es
Pa
re
ce
iro
s
Fo
rn
ec
ed
or
es
C
LI
EN
TE
S
Triple Bottom Line 
Economia 
ISO 9001 
PNQ 
Malcom Baldrige 
Social 
OHSAS 
SA 8000 
NBR 16001 
ISO 26000 
Indicadores Ethos 
Gov. Corporativa 
Ambiental 
ISO 14001 
Entidades de defesa do 
Meio ambiente 
Fonte: Steiner, Frederico 
A ética, a gestão transparente e a 
responsabilidade social corporativa 
Desenvolvimento 
Sustentável 
 Gestão da Qualidade 
 Gestão Ambiental 
 Gestão da Segurança 
 Responsabilidade Social 
 Índice de Desenvolvimento 
Humano (IDH) 
– Saúde (longevidade) 
– Educação 
– Renda 
Desenvolvimento Sustentável 
Qualidade na Entrega: 
CLIENTE E FORNECEDOR 
PRECISAM FALAR A 
 MESMA LINGUAGEM. 
Bibliografia: 
• LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Qualidade Total em Serviços. São Paulo: Atlas, 
2007. 
 
• BRASSARD, Michael. Qualidade Ferramentas para uma Melhoria Contínua. 
Rio de Janeiro: Qualitymark, 1996. 
 
• George, Michael. L. Lean Six Sigma: Combining Six Sigma Quality with Lean 
Speed. New York: McGraw-Hill, 2002. 
 
• JURAN, J. M. A Qualidade Desde o Projeto: novos passos para o planejamento 
da qualidade de produtos e serviços. São Paulo: Pioneira, 2002. 
 
• Mello, Carlos Henrique Pereira., Silva, Carlos Eduardo Sanches da., Turrioni, João 
Batista., Souza, Luiz Gonzaga Mariano de. ISO 9001 : 2000: Sistema de gestão da 
qualidade para operações de produção e serviços São Paulo: Atlas, 2008. 
 
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