Gestão Ágil

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Gestão Ágil e 
Projetos Complexos
Eriko Brito, MSc, PMP®, MBA
Conteúdo
• Introdução a projetos complexos
• A natureza da complexidade
• Complexidade e agilidade
• Complexidade X Escopo
• Complexidade X Tempo
• Complexidade X Processos
• O gerente de projetos diante da 
complexidade
Introdução a Projetos 
Complexos
Introdução a Projetos Complexos
 O que é complexidade?
Introdução a Projetos Complexos
A complexidade de uma situação é 
medida pelo número de variáveis que 
contém e, assim, um projeto complexo é 
aquele que apresenta grande número de 
variáveis a serem administradas
Maximiano (2002)
Introdução a Projetos Complexos
Medida da dificuldade inerente de 
alcançar a compreensão desejada
Bar-Yam (1997)
Introdução a Projetos Complexos
A complexidade em projeto, 
caracterizada pela necessidade de 
integração, pode manifestar-se de 
diversas formas, sendo as mais comuns a 
organizacional e a tecnológica
Baccarini (1996)
Introdução a Projetos Complexos
Aumento exponencial na 
ambiguidade que cerca as 
expectativas das partes 
interessadas, especialmente com 
relação à certeza de resultados e 
cronogramas de programas
Booz Allen Hamilton (2013)
Introdução a Projetos Complexos
 Alguns dos termos que as organizações, profissionais e 
especialistas no assunto usam quando caracterizam a 
complexidade
Introdução a Projetos Complexos
 Definição de complexidade em 
projetos:
 Aqueles que possuem elevado número 
de variáveis a serem consideradas, 
demandando um alto grau de 
multidisciplinaridade, duração e 
diversidade de informações, gerando 
assim uma enorme dificuldade na sua 
condução, exigindo para tal, modelos de 
gestão robustos e detalhados para 
serem eficazes.
Maximiliano (2002)
Introdução a Projetos Complexos
Exercício de exploração!!
 Evolua uma matriz de conceitos sobre 
complexidade em projetos utilizando a técnica 
6-3-5
 Desenvolva o processo com as suas palavras e 
em debate com os colegas. 
 Na opinião do grupo, quais são elementos mais 
relevantes?
Introdução a Projetos Complexos
Técnica 6-3-5
 Técnica de sistematização do 
Brainstorming Clássico;
 Objetivo – procurar soluções 
para problemas através de 
uma equipe interdisciplinar;
 Equipes de 6 pessoas
Introdução a Projetos Complexos
Técnica 6-3-5 (como funciona?)
 Tempo: 05 minutos para cada linha
 Cada integrante registra 03 ideias iniciais na 
primeira linha 
 Na segunda rodada, o próximo integrante deverá 
ler as ideias anteriores e registra 03 novas abaixo
 Use os post-its
 Ao término, é esperado uma matriz com os 
pontos mais relevantes
A natureza da 
Complexidade
A natureza da Complexidade
Se uma organização acha que 
seu trabalho é complexo, ela 
tem que funcionar de forma a 
navegar melhor aquela 
complexidade.
Pulse of the Profession (2013)
A natureza da Complexidade
 Em pesquisa, a Pulse of Profession (2013) descobriu que 
existem várias características comuns de projetos 
complexos.
A natureza da Complexidade
 Ainda de acordo com a Pulse of
Profession (2013), as características que 
mais definem a complexidade em 
projetos são: 
A natureza da Complexidade
 Alguns motivos pelos quais o engajamento 
efetivo das partes interessadas é uma 
importante área focal:
 A diversidade das agendas das partes 
interessadas pode ter um impacto negativo 
nas premissas de um programa ou projeto e 
nas suas limitações
 As interações sociais e políticas das partes 
interessadas podem produzir condições 
difíceis para o gerente e a equipe do 
programa ou projeto
 As partes interessadas podem ter opiniões 
fortes e diversas sobre processos e métodos 
de gerenciar um programa ou projeto
A natureza da Complexidade
Compreender, gerenciar e 
conectar este grupo diverso 
de partes interessadas 
internas e externas em um 
projeto ou programa pode ser 
enormemente desafiador!!
A natureza da Complexidade
Como 
estabelecer 
empatia com 
as partes 
interessadas?
O desafio existe claramente; quase três de cinco organizações
informam que gerenciar múltiplas partes interessadas é uma 
característica definidora da complexidade em projetos.
A natureza da Complexidade
 Empatia...
 ...capacidade de projetar a personalidade 
de alguém num objeto, de forma que este 
pareça como que impregnado dela
 ...capacidade psicológica para sentir o que 
sentiria uma outra pessoa caso estivesse na 
mesma situação vivenciada por ela
 ...é a arte de se colocar no lugar do outro 
por meio da imaginação, compreendendo 
seus sentimentos e perspectivas
A natureza da Complexidade
 Mapa da empatia
 É uma ferramenta idônea para obter 
CONHECIMENTO sobre:
O que pensa e sente?
O que vê?
O que fala e faz?
O que escuta?
As dores
Os ganhos
Tente 
desenhar o 
que acontece 
em sua mente O que o 
motiva?
O que realmente 
importa para ele, 
talvez não diria 
publicamente?
Tente 
descrever seus 
sonhos e 
desejos Descreva o que 
o ele vê em 
seu ambiente
Quem está em 
torno dele?
Quem são 
seus amigos?
Quais 
problemas 
encontra?
Imagine o que 
pode dizer ou 
como se comporta 
em público
Qual a atitude 
dele?
O que ela pode 
estar dizendo para 
outras pessoas?
Descreva como o 
ambiente 
influencia
O que os 
amigos dizem?
Que canais e 
mídias são 
influentes?
Quem 
realmente a 
influencia e 
como?
Quais são suas 
maiores 
frustrações?
Quais riscos 
teme enfrentar?
O que ela 
realmente quer ou 
precisa obter?
Como mede 
sucesso?
A natureza da Complexidade
Exercício
 Em equipe de até 6 pessoas, debata um 
projeto real da empresa em que você 
trabalha 
 Escolha um stakeholder chave 
 Monte o mapa da empatia
 Apresente os resultados
Complexidade e 
Agilidade
O que é ser ágil?
Complexidade e Agilidade
O que é ser ágil?
 Ter rapidez e desembaraço
 Entregar coisas de maior valor para os 
negócios mais rapidamente e com qualidade
 Fazer coisas complexas de forma simples
 Ter a equipe comprometida com o projeto
Responder rapidamente às mudanças
Complexidade e Agilidade
Origens
 No ano de 2001 foi dado início a uma maior 
visibilidade sobre processos ágeis de 
gerenciamento de projetos com o surgimento 
do manifesto ágil.
 Esse manifesto documentou 12 princípios para 
o desenvolvimento ágil de software e 
desenvolveu uma filosofia unificada em torno 
de outras práticas ágeis.
O que é o SCRUM?
É um framework
simples para 
gerenciamento de 
projetos complexos
Pilares do SCRUM
Tr
a
n
sp
a
rê
n
c
ia • Transparência 
dos processos, 
requisitos 
para entrega 
e status 
In
sp
e
ç
ã
o • Inspeção 
constante de 
tudo que se 
está fazendo
A
d
a
p
ta
ç
ã
o • Adaptação, 
tanto do 
processo, 
quanto do 
produto às 
mudanças
EQUIPE
SCRUM MASTER
PRODUCT OWNER
Como funciona da 
dinâmica do SCRUM?
Visão do Produto
Na SPRINT 
01 (um), 
04 histórias 
cabem
Nosso 
SPRINT 
BACKLOG, 
esse será!
TIME BOX
Perguntas básicas para 
controle do trabalho
Burndown Chart
Kanban Board
Sprint Review
Strint Retrospective
Prática SCRUM com LEGO
Atividade:
Construir uma cidade com peças 
de LEGO vivenciando práticas 
ágeis e trabalho em equipe.
Duas equipes
Três horas de duraçãoPrática SCRUM com LEGO
Dicas importantes!!
Inclua o gerenciamento de 
aquisições no processo SCRUM
Pesquise sobre materiais e 
quantidades necessárias
Crie e rotacione funções 
especializadas
Prática SCRUM com LEGO
 Escopo do produto
 Edifício de um andar 
(vários)
 Edifício de dois andares 
(vários)
 Loja
 Escola
 Igreja
 Hospital
 Área verde
 Estacionamentos
 Cruzamentos (pode ser 
desenhado)
 Parque (pode ser 
desenhado)
 Rio (pode ser desenhado)
 Pontes
 Ruas
 Veículos
Prática SCRUM com LEGO
 RECURSOS
 Peças
 Mapa
 Cronômetro
 Equipe
 Posts its
 Caneta
 Cartolinas
 ARTEFATOS
 Visão do produto
 Product backlog
 Sprint backlog
 Taskboard
 Retrospectiva
Você possui!! Precisa produzir!!
Complexidade X Escopo
Complexidade X Escopo
 Como descrever 
o produto ao 
longo do tempo?
Complexidade X Escopo
 Como auxiliar no 
alinhamento 
entre o produto 
e os objetivos de 
negócios?
Complexidade X Escopo
 Como comunicar aos 
interessados a visão 
de futuro que se tem 
para os produtos?
História de usuário
 Histórias de usuário como opção 
para escopo de projetos 
complexos!!
História de usuário
 Histórias de usuário – O que é?
Descrição sucinta, porém clara e 
objetiva, de uma característica ou 
capacidade que deverá ser 
fornecida pelo produto a ser 
entregue.
Uma história de usuário descreve 
uma funcionalidade que tem valor 
tanto para o usuário final quanto 
para o cliente/comprador do 
produto.
História de usuário
 Formato da história de usuário
Como um [Ator/Papel]
Eu Quero [Objetivo]
Para [Razão]
QUEM
O QUE?
POR QUÊ?
História de usuário
 Histórias de usuário
Exemplo:
História de usuário
 Os 3 Cês
Onde as histórias de usuário são 
descritas.
Conversas entre equipe e clientes 
sobre as histórias de usuário.
Critérios de aceitação e definição 
de pronto.
CARTÃO
CONVERSAÇÃO
CONFIRMAÇÃO
História de usuário
 Dicas para escrever uma boa história de 
usuário
A história não deve depender de 
outras histórias de usuário
Deve agregar valor de negócio
para o cliente
Deve ser estimável pela equipe
Deve ser verificável para que seja 
aceita
Complexidade X Escopo
Exercício
Em equipe de até 6 pessoas, 
analisem o estudo de caso a seguir 
e montem histórias de usuários 
apropriadas.
Utilize o Project Model Canvas
para definir um plano de projeto 
para suas histórias
Contexto
 A instituição tem 10 anos de existência, 5.000 
clientes, e oferece serviços bancários.
 A área de TI tem 30 colaboradores, vários sistemas 
legados, bases de dados em plataformas distintas, 
sistemas desenvolvidos internamente. A equipe conta 
com analistas de sistemas, programadores e 
especialistas em redes e segurança da informação.
 Atualmente a maior aflição da TI é com a segurança 
da informação.
 Vários projetos estão em andamento entretanto, os 
clientes não dispõem de transações de DOC, TED e 
pagamento de contas no home banking. Um projeto 
foi criado mas está atrasado.
Contexto
 Esse mês os clientes fizeram várias reclamações sobre 
indisponibilidade/lentidão do home banking através de 
ofícios.
 A equipe de TI detectou que o extrato apresenta 
diferença de valores e trabalha nesse e em outras 
frentes paralelamente gerando, constantemente, 
horas extra.
 Os acionistas já externaram sua insatisfação com os 
serviços prestados pela TI e estão pensando em 
terceirizar a equipe.
 Recentemente o Presidente, o Gerente de TI e o 
Gerente de Suporte realizaram uma reunião para 
alinhar expetativas e definir prioridades.
Contexto
 Muitos incidentes não estão sendo tratados em tempo 
satisfatório.
 Foi detectado que a equipe de atendimento ao cliente 
não recebeu treinamento ou documentação sobre o 
uso dos sistemas internos.
 Muitos problemas estão aparecendo após instalação de 
novas versões do sistema principal.
 A TI não consegue focar no desenvolvimento de novos 
módulos pois muitos erros estão sendo reportados e 
toda equipe está focada na correção de bugs.
 Os servidores disponíveis não estão dando conta da 
carga de trabalho causando lentidão no processamento 
das transações.
Complexidade X Tempo
Complexidade X Tempo
 Como estimar 
melhor os 
tempos e 
complexidade 
para uma 
atividade?
Estimativas
Qual o 
tamanho 
do cachorro 
e do gato ?
Estimativas
Ficou melhor agora?
Estimativas
Qual destas raças você consideraria
cães de pequeno ou grande porte?
Beagle
Chihuahua
Golden Retriever
Grande Dinamarquês
Labrador
São Bernardo
Yorkshire Terrier
Estimativas
PEQUENO
MÉDIO
GRANDE
Chihuahua
Yorkshire Terrier
Golden Retriever
Labrador
São Bernardo
Grande Dinamarquês
Estimativas
Estimativas
Estimativas
Técnicas para estimativas
Planning poker
 Abordagem confiável que incentiva a 
participação e colaboração
É um método eficiente que estima o 
tamanho dos requisitos em times que 
adotam métodos ágeis.
O método foi primeiramente descrito 
por James Grenning em 2002 e, mais 
tarde popularizado por Mike Cohn no 
livro Agile Estimating and Planning.
Técnicas para estimativas
Planning poker
As estimativas acontecem em reuniões
Geralmente 4 ou 8 horas.
Técnicas para estimativas
Planning poker
O PO somente esclarece os requisitos e 
não estima junto a equipe.
Técnicas para estimativas
Planning poker
O Scrum Master registra os resultados, 
não interferindo nas estimativas do 
time.
Técnicas para estimativas
Planning poker
A equipe não deve ser superior a 10 
pessoas
Técnicas para estimativas
Planning poker
No início do planning poker, cada 
estimador recebe um conjunto de 
cartas, com cada uma contendo o 
número de um dos valores válidos que a 
equipe definiu para as estimativas.
Técnicas para estimativas
Planning poker
Cada história a ser estimada tem sua 
descrição lida por um moderador.
Uma história de referência deve ser 
estabelecida para maior ou menor 
complexidade.
O dono do produto responde a qualquer 
dúvida que os estimadores 
eventualmente tenham.
Técnicas para estimativas
Planning poker
Após todas as questões serem 
respondidas, cada estimador seleciona 
uma carta contendo a sua estimativa.
Nenhuma carta escolhida é mostrada 
até que todos os estimadores tenham 
selecionado a sua.
Quando todos terminam, todos as cartas 
são colocados ao mesmo tempo sobre a 
mesa para que todos possam ver cada 
estimativa. 
Técnicas para estimativas
Planning poker
Técnicas para estimativas
Planning poker
Se todas as estimativas convergirem, a 
estimativa está feita e o processo segue 
para a próxima história. 
Se houver uma grande variação na 
estimativa, aqueles que apresentaram 
o(s) maior(es) e o(s) menor(es)
valor(es) se justificam.
O processo se repete até todas as 
estimativas convergirem.
Complexidade X Tempo
Exercício
 Utilizando o planning poker, realize as 
estimativas para as histórias catalogadas 
anteriormente.
Complexidade X 
Processos
Sistema Kanban
O que é o Kanban?
 Eiji Toyoda, da família 
proprietária da Toyota, e 
Taiihi Ohno, o chefe da 
engenharia da empresa, 
são os principais 
responsáveis pelo 
conjunto de técnicas de 
manufatura que se 
tornouconhecido como 
Sistema Toyota de 
Produção.
O que é o Kanban?
 Kanban é um termo japonês que significa 
sinal visual.
SILVA, Diogo Vinícius de S.; SANTOS, F. Alan de O.; NETO, Pedro Santos. 
Os benefícios do uso de Kanban na gerência de projetos de manutenção 
de software. The Standish Group: CHAOS Summary for, 2010.
O que é o Kanban?
 Está baseado em cartões fixados em uma 
parede, por exemplo, para permitir que a 
equipe possa observar o trabalho em progresso 
(wip) e se auto organizar.
ANDERSON, David J. Kanban. 
Mudança Evolucionária de 
sucesso para Seu Negocio de 
Tecnologia. 2011.
O que é o Kanban?
Produção puxada X 
empurrada
Produção puxada X 
empurrada
 Abordagens mais tradicionais de 
desenvolvimento de produtos são baseadas em 
sistemas empurrados de produção.
É enviada uma ordem de produção ao setor 
responsável, que produz os itens e depois os 
“empurra” para a próxima etapa do processo 
produtivo.
 Exemplo:
 Um restaurante sabe que, de acordo com 
sua movimentação, é necessário a produção 
de 10 kg de arroz diariamente. O chefe da 
cozinha, baseado nessa previsão, inicia o 
processo de preparação do arroz.
Produção puxada X 
empurrada
Produção puxada X 
empurrada
 No sistema puxado, a demanda 
gerada pelo cliente é o “start” da 
produção.
Ao invés de sobrecarregar a equipe com 
novas demandas concluídas de etapas 
anteriores, a ideia é puxar novas tasks
assim que houver capacidade disponível 
na equipe.
 Exemplo
 No mesmo restaurante, há um balcão de 
cachorro quente. A matéria prima está 
disponível e o cachorro quente é composto 
puxando os itens de acordo com a demanda 
do cliente.
Produção puxada X 
empurrada
Produção puxada X 
empurrada
Prática!!
Fábrica de robôs 
cangaceiros!!!
Fábrica de robôs cangaceiros!!!
C h a p é u
B r a ç o
C a m b i t o s
Pé
Bucho
Cangote
Matéria prima
Áreas de 
montagem
Bucho
Cambitos
Pé de chulé
Braços Chapéu
Cangote
Robô cangaceiro
Área de transferência
Fábrica de robôs cangaceiros!!!
 Primeira etapa
 Montar o bucho com 4 peças de 4 furos
 Mover para a área de transferência
 Segunda etapa
 Montar os braços com 2 peças curvas para cada braço
 Mover para a área de transferência
 Terceira etapa
 Montar os cambitos com uma peça de 4 furos e os pés com uma peça de 3 
furos
 Mover para a área de transferência
 Quarta etapa
 Montar o cangote com 1 peça de 4 furos e o chapéu com 1 peça curva 
grande
 Mover para a área de transferência
 Quinta etapa
 Verificar a qualidade do produto
Mapeando a cadeia de 
valor
Mapeando a cadeia de valor 
 A essência em iniciar um Kanban é mudar o 
mínimo possível a “forma” atual de 
trabalho.
 Tente não mudar o workflow atual, papeis, ou 
responsabilidades no grupo.
 Preserve as “boas práticas” atuais.
 Deixe a melhoria contínua ocorrer 
naturalmente.
 Permita que o grupo perceba os gargalos.
Mapeando a cadeia de valor 
 Trabalhe com sua equipe e identifique os 
passos necessários para concluir um 
processo típico na sua empresa.
 Nesse ponto, você pode usar alguma 
ferramenta de modelagem de processo 
para desenhar como é o fluxo de trabalho 
atual.
Mapeando a cadeia de valor 
Prática!!
Modele um fluxo de 
trabalho detalhado para a 
fábrica de robôs 
cangaceiros.
Categorizando tipos de 
trabalho
Categorizando os tipos de 
trabalho 
 Definida a cadeia de valor, identifique os tipos 
de trabalho mais comuns esperados na fila.
 Exemplos:
 Requisitos
 Solicitações de mudança
 Reparo de defeito
 Sugestões de melhoria
 Regulatório
 Planejamento estratégico
Categorizando os tipos de 
trabalho 
 Como usar as 
categorias?
 Sistema de cores para 
tipificação do 
trabalho, ou
 Divisão do quadro de 
trabalho para análise 
de demanda, ou 
 Siglas identificadoras 
nos postits
Desenhando o quadro 
Kanban
Desenhando o quadro Kanban
 Cada etapa (passo) mapeado na cadeia 
de valor da empresa que você atua, será 
uma coluna no seu quadro Kanban!
Desenhando o quadro Kanban
Perceba que se é necessário modelar status 
“em andamento” e “concluído”, divida a 
coluna em duas
Adicione 
“esperas”, se 
necessário
Desenhando o quadro Kanban
Prática!!
Desenhe o quadro Kanban
para o fluxo de trabalho 
da fábrica de robôs 
cangaceiros.
Use produção puxada.
Definindo os limites de 
trabalho (WIP)
Definindo limites de trabalho 
(WIP)
 Uma das principais 
características do Kanban é a 
definição dos limites de 
trabalho (WIP).
 De maneira geral, definir o WIP 
é estabelecer uma carga de 
trabalho exequível e garantir 
que novas demandas só serão 
inseridas na cadeia de valor 
quando houver capacidade para 
atendimento.
Definindo limites de trabalho 
(WIP)
 Como fazer?
 Analise a demanda e divida o quadro proporcionalmente para os tipos de 
trabalho mapeados.
20% 
(Melhorias)
60% 
(Requisitos legais)
20% 
(Plan. Estratégico)
Definindo limites de trabalho 
(WIP)
 Como fazer?
 Tipicamente, o WIP limits é inserido na 
parte superior de cada coluna do quadro.
9 5 5 5 3 3 3
20% 
(Melhorias)
60% 
(Requisitos legais)
20% 
(Plan. Estratégico)
Definindo limites de trabalho 
(WIP)
Prática final!!
Atualize o quadro Kanban
com a divisão da demanda 
de trabalho e o WIP de 
cada etapa da cadeia de 
valor.
Execute o fluxo.
O Gerente de Projetos 
Diante da Complexidade
O GP e projetos complexos
De acordo com pesquisa feita com 
o Conselho Executivo Global do 
PMI, gerenciar projetos complexos 
requer gerentes de projeto que 
sejam capazes de liderança 
excepcional!
O GP e projetos complexos
Liderança excepcional??
Capacidade de gerenciar 
emoções, agir corajosamente, 
manter a presença, inspirar
colegas de equipe e criar uma 
cultura de responsabilidade, 
confiança e
melhoria contínua.
O GP e projetos complexos
 Para projetos complexos, o domínio das 
dimensões tradicionais de gerenciamento de 
projetos tais como custo, cronograma e 
desempenho é necessário mas 
insuficiente.
 Para projetos complexos cada vez mais 
comuns também requerem líderes com 
habilidades avançadas de negociação, 
persuasão e colaboração.
O GP e projetos complexos
 Outros atributos registrados em pesquisas do 
PMI.
O GP e projetos complexos
 O Relatório Detalhado Pulse of the
Profession™: Gerenciamento de 
Talentos do PMI ilustra os três grupos de 
habilidades da próxima geração de GPs.
O GP e projetos complexos
 Desse grupo de habilidades, destaca-se:
O GP e projetos complexos
 Por fim, as habilidades de comunicação 
do GP podem ser decisivas para o 
sucesso de projetos complexos.
Organizações de alto desempenho reconhecem que a comunicação 
eficaz com todas as partes interessadas tem o maior impacto em 
projetos altamente complexos.
Obrigado!!!
Eriko Brito, MSc, PMP®, MBA