aula 2

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 Pró-reitoria de EaD e CCDD 
 
 
 
 
 
Comportamento Empreendedor 
 
 
Aula 2 
 
 
 
 
Prof. Elton Ivan Schneider/ Prof. Henrique Castelo 
Branco 
 
 
 
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 Pró-reitoria de EaD e CCDD 
Conversa Inicial 
Pensamento criativo é a atividade mental que usa suas habilidades de 
pensamento para estabelecer relações novas e úteis ou soluções 
criativas a partir de informações que você já sabia. Aristóteles disse que 
todas as coisas provem de alguma outra coisa, e esse é o propósito do 
pensamento criativo: tirar algo novo, único ou diferentes de algo velho. 
(Wheller, 2002) 
Dessa observação de Wheller, surge a dúvida de por que algo tão simples 
se torna algo tão complicado e muitas vezes difícil de ser praticado. O que nos faz 
resistir ou temer o pensamento criativo? Será que tememos por desconhecermos 
o que é ser criativo e pensar de modo criativo? Isso tem lógica. O ser humano 
tende a temer o desconhecido, mesmo que ele possa lhe ser útil e importante. 
Para empreender, pensar de modo criativo é um insumo básico e indispensável. 
Portanto, nessa rota de aprendizagem, trabalharemos o conceito de 
criatividade com o intuito de demonstrar que ser criativo “não dói”. Pelo contrário, 
quando exercitamos a criatividade, acessamos elementos cerebrais ligados ao 
prazer. Podemos, então, nos dedicar um pouco mais a ver como esse exercício 
útil e prazeroso pode ser convertido para nossa ação empreendedora, dando-lhe 
muito mais valor, originalidade e potencial de mercado. 
Vamos à nossa aula! 
Tema 1: A importância da criatividade na ação empreendedora 
Vimos que o empreendedor deve procurar ser “aquele um”, ou seja, precisa 
se destacar dos demais, ter algo diferenciado, identificador e marcante para deixar 
de ser apenas mais um. Esse perfil que o torna fora do comum tem relação direta 
com sua capacidade criativa. Esse seu destaque vem de algo que ele percebeu 
ser novo, diferente, reforçador; ou seja, criou esse elemento diferenciador. Ele 
teve de ser criativo para se autoinventar/ diferenciar. 
Não dá para ser um empreendedor de destaque, de impacto e resultado 
sem o exercício da criatividade, pois, seja em qualquer momento ou desafio da 
empreitada, ela se faz presente e necessária. 
 
 
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É possível, inclusive, concluir que não há empreendedor que não seja 
criativo e, portanto, seria redundância se falar em empreendedor criativo. 
Essa simbiose de conceitos e características, por vezes, confunde o perfil 
do empreendedor com o do criativo. Apesar dessa proximidade excessiva, são 
questões que têm suas próprias definições, perfis e composições. Como já 
tratamos disso na aula anterior no tocante ao empreendedor, vamos agora mais 
fundo na questão da criatividade: 
 O que poderia descrever melhor uma pessoa criativa? 
Pense em pessoas que você considera criativas e diga 
o que lhe fez identificar essas pessoas como criativas? 
Faça isso! 
A que resultado chegou? Vamos agora ver se esses elementos que 
elencou realmente estão conectados com o perfil do ser criativo. Siqueira (2009) 
fez uma enquete na internet a respeito do perfil das pessoas criativas, e o 
resultado foi que as seis características mais marcantes dos criativos são estas: 
Figura 1 
 
Fonte: Adaptado de Siqueira, 2009. 
 
 
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Desse material, podemos entender que questões como flexibilidade, 
curiosidade, inconformismo, persistência, observação e conhecimento são 
elementos formadores da criatividade. Em uma abordagem mais lúdica, porém 
complementar à visão de Siqueira, elaboraram-se as seguintes dicas em prol de 
uma formação mais criativa: 
Figura 2 
 
Fonte: Os autores. 
Percebe-se que a questão de ser criativo está relacionada a crenças, 
conhecimentos e atitudes. Crenças, porque não se torna criativo sem desejar ou 
crer que isso vale a pena e que somos capazes de sermos. Conhecimentos, 
porque não dá para criar sem um acervo de informações e conhecimentos nos 
apoiando no processo criativo. Atitudes, porque criatividade não é teoria, é 
prática. 
Figura 3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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A caminhada entre o empreendedor e seu sonho é composta por degraus 
que requerem um exercício constante da criatividade, dentro de seus requisitos 
cognitivos, de personalidade, de comportamento e de prática. Portanto, não se 
pode dissociar a ação empreendedora da competência criativa, afinal ela é a 
energia que sempre será consumida pelo empreendedor em sua trajetória em 
busca do cumprimento de seus sonhos. 
Importante é ter em mente que, quando se fala de ação empreendedora, 
encaixa-se tal ação em qualquer ação humana que tenha como objetivo o alcance 
de uma situação diferente no futuro. Assim, pensar em criatividade significa 
vinculá-la a questões pessoais, sociais, econômicas, artísticas; enfim, onde existir 
ação humana em busca de mudanças e transformações, existirá a necessidade 
da criatividade. 
Organizações que buscam se perpetuar e manter presença no mercado 
precisam em sua ação de que a criatividade lhes dê a centelha da mudança e 
adaptação para que permaneçam competitiva e participativa. Em resumo, 
podemos dizer que exercitar a criatividade é elemento decisivo para a vida das 
pessoas, grupos, organizações, governos, sociedade, países e até mesmo para o 
planeta. 
Tema 2: Conceitos e características da criatividade 
Às vezes, para definições, não há consenso. Uma dessas definições é a de 
criatividade. Talvez porque os autores das definições se tornam muito criativos, 
ou porque se trata de um tema com tantas conexões e usos que uma definição 
única nunca satisfaz. Contudo, estamos aqui para trabalhar esse tema dentro do 
contexto de empreender, inovar e ser feliz. Sendo assim, começaremos a 
conceituação a partir da seguinte esquematização: 
 
 
 
 
 
 
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Figura 4 
 
Fonte: Me Eduque, 2010. 
Essa é uma abordagem interessante, pois nos remete ao conceito de que 
criar é algo que tem de ter alguma utilidade. Se não for útil, não merece nosso 
esforço criativo. Em termos de empreender e inovar, tudo bem. Se considerarmos 
a arte, por exemplo, não podemos fazer essa conexão criatividade e utilidade de 
modo tão direto e claro. Não se trata de acreditar que a arte não tem utilidade, 
mas sim de demonstrar que não se começa um processo criativo sem um fim ao 
qual essa criação será útil. Ademais, além de útil, a criação precisa ser inusitada, 
é claro. Se criarmos algo que já está aí, é conhecido, está pronto, não é 
criatividade, é cópia. Criar demanda a inserção de algo novo, diferente, 
incremental ou mesmo, revolucionário. Entretanto, o que precisamos para criar 
algo útil e inusitado? O autor nos apresenta uma série de capacidades para que 
isso aconteça, todas bastante coerentes, já que para sair da mesmice, alcançar o 
diferente, temos de exercitar ações em busca disso. 
 
 
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Não podemos nos apegar a conceitos, preconceitos, padrões, crenças 
arraigadas, pontos de vista viciados, nos mantermos presos ao contexto em que 
se está. Enfim, criar envolve uma prática alicerçada em diferentes 
comportamentos, bem enunciados no esquema apresentado acima. 
Há, contudo, outras definições que diferem muito dessa apresentada. Osho 
(1993) nos remete a uma definição bem mais filosófica: “a criatividade é divina e 
está na essência do homem. Além de ser natural, é a própria saúde da pessoa. 
Sem ela a pessoa não está verdadeiramente viva”. Veja que nessa visão a 
criatividade não está relacionadaa um conjunto de capacidades a serem 
desenvolvidas, mas sim a algo que está em nossa essência; mais do que isso, ela 
representa nossa própria saúde. Sem criatividade, estamos doentes. Se 
refletirmos um pouco, poderemos observar que, realmente, nossos momentos 
mais criativos quase sempre são momentos prazerosos, interessantes, que 
consomem nossa atenção, vontade e capacidade de um modo intenso, pois é algo 
tão gostoso que tendemos a continuar criando, sem perceber o tempo ou mesmo 
outras demandas. 
Entretanto, há autores que não acreditam ser o prazer o fator que nos 
remete à criatividade. Para Barreto (1997), o que nos faz ser criativo são os 
problemas. Segundo ele, criamos para resolver problemas, e isso pode até ser 
que nos remeta a momentos prazerosos, mas, de modo geral, se trata mais de 
uma necessidade do que um desejo. 
Figura 5 
 
Fonte: Barreto, 1993. 
 
 
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É interessante observar que o autor nos diz que criatividade de verdade, 
aquela que efetivamente obedece a todos os critérios de um exercício criativo, só 
é útil em 1% dos casos em que se buscam soluções para problemas. Em quase 
todas as situações, uma análise mais lógica e racional será suficiente para superar 
a questão. O que o mercado quer, no entanto, é ter disponível aquele profissional 
que é capaz de resolver os “problemas 1%”. São esses que valem ouro, pois são 
eles que trazem ao mundo algo diferente, inusitado, útil e inovador. Para ser o 
“profissional 1%”, é preciso uma capacidade criativa não somente real mas 
também bem desenvolvida. 
Hargrove (2006) complementa o que já comentamos ao lembrar que criar 
é fazer conexões, e isso muitas vezes vem de ligações estranhas, fora do 
esperado, desconexas e sem lógica. Quando Gandhi uniu o pacifismo ao exercício 
do protesto, parecia algo antagônico, porém se mostrou uma grande estratégia 
que resultou na independência da Índia. Quando fizeram a frigideira com teflon 
que não deixava a comida grudar, houve um grande sucesso, mas pensar em um 
ferro de passar roupa usando esse mesmo princípio parecia ser uma “loucura”, e 
não era. Quando a marca Zara disse que faria mais de 100 lançamentos por ano 
em um ramo no qual se fazia apenas um lançamento por estação (quatro por ano), 
foi dito que ela deveria “estar de brincadeira”, pois isso não só era impossível, 
como sem sentido. Ela os fez, sendo uma das marcas que mais cresceram nas 
últimas décadas, graças, em parte, a essa ousadia. 
Aqui surge um ponto inquietante: se criar é tão bom, prazeroso, necessário, 
útil e lucrativo, por que então as pessoas não são, então, supercriativas? 
É fato que se perguntar a um grupo de pessoas se elas são criativas, uma 
boa parte dirá que é pouco criativa, e outra que não é criativa. Talvez um ou dois 
se digam medianamente criativos ou mesmo criativos acima da média. Por que 
isso acontece? É um grande paradoxo, não é mesmo? 
Um autor clássico no estudo da criatividade, Oech (1988) nos traz um 
pouco de luz a esse respeito ao dizer que todos nós somos vítimas de um 
processo de afastamento de nossa essência criativa. 
 
 
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Ele argumenta que nascemos muito criativos e, à medida que 
desenvolvemos nossa educação familiar, estudantil e social, criamos bloqueios e 
justificativas para que não sejamos mais tão criativos quanto éramos quando 
crianças. 
Figura 6 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Nossa prática perante a realidade que vivemos nos remete à busca de 
soluções para os problemas que utilize pouco ou quase nada de nossa essência 
criativa, pois para nós é difícil acessar nossa base e essência criativa. Entre nossa 
prática do dia-a-dia e essa fonte criativa, foram criadas várias camadas isolantes 
nas quais temos dificuldade de transpor. Uma delas é o conformismo, na qual 
alegamos não ser criativos e dizemos: “o que fazer a respeito? Não somos e 
pronto, acabou!” Temos também a rotina de atitudes não criativas. Praticamos 
tanto o não ser criativo que passamos até a acreditar que não existe uma prática 
criativa. Há ainda o desinteresse. Deixamos de nos interessar pelo assunto 
criatividade, pois ele se torna tão distante de nós que até esquecemos que ele 
existe. Outra camada importante é a da racionalização. Como resolvemos muitos 
problemas apenas com o uso da razão, deixamos de ir em busca de soluções 
mais interessantes e criativas, ficando satisfeitos com o que aparecer em nossa 
lógica usual. 
 
 
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Uma barreira de ordem emocional, a insegurança, também surge na 
medida em que a prática criativa é expositiva; ou seja, quando estamos 
exercitando a criatividade ficamos mais sujeitos a críticas, chamadas de atenção 
ou mesmo comentários como: “você está ficando maluco?” Por fim, a mistificação 
em termos de criarmos o mito de que não somos criativos e que em relação a isso 
não há o que fazer. 
Figura 6 
 
 
 
 
 
 
 
Oech nos aponta o problema, mas também a solução. Ele descreve dez 
bloqueios mentais mais comuns e como podemos lidar com eles: 
Toda vez que um bloqueio desses aparecer em nosso cotidiano, nossas 
barreiras criativas tendem a aumentar. Cabe a nós conhecê-las, e, toda vez que 
surgirem circunstâncias em que elas desejem se fazer presentes, entramos em 
combate com elas, resistimos e fazemos o contrário do que elas querem. 
Achamos a resposta certa? Que ótimo! Anote-a, e vamos em busca de 
outras respostas certas! Quem disse que a primeira resposta certa que aparece é 
a melhor? O que disse ou alguém falou não tem lógica? Tudo bem! Pensar que o 
homem um dia iria voar também não tinha lógica até o surgimento do avião! Há 
normas a seguir? OK! Mas há pontos nela a serem melhorados? Vamos 
questioná-los! Precisamos ser práticos? Não! Precisamos é sermos criativos! E 
isso não significa que não estejamos sendo práticos. São inúmeros os casos de 
soluções criativas que vieram de inspirações nada práticas! Evitar ambiguidades? 
Por quê? Algo pode ser uma coisa e, ao mesmo tempo, ser outra coisa. 
 
 
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Qual é o problema? Nosso celular é hoje nosso telefone, nossa agenda, 
nossa câmera fotográfica, nossa filmadora, nosso computador pessoal, enfim, 
viva a ambiguidade! 
Não podemos errar? O que é um erro se não um passo em direção ao 
acerto? Há empresas que dão tanto valor ao acerto quanto ao erro, pois sabem 
que colaboradores que já erraram e não foram punidos se tornaram excelentes 
profissionais, mais produtivos, audazes e indutores da criatividade. Brincar é falta 
de seriedade? Equívoco! A pessoa que brinca está flexível, relaxada e aberta ao 
seu entorno. Está bem-disposta, alegre e deseja que isso contagie a todos. 
Sabendo que a criatividade pede esse estado de espírito para se manifestar, 
vamos brincar sim! Afinal, brincar é coisa séria. Como “isso não é da minha área”? 
Por que temos de ficar presos a uma área? Vamos aceitar diferentes olhares, 
opiniões, conceitos, referências, etc. A diversidade é que enriquece as 
possibilidades criativas. Não seja bobo? Bobo é quem guarda para si algo que 
deveria estar sendo compartilhado! Afinal, uma brincadeira aparentemente sem 
sentido pode ser a semente de uma solução inusitada. Um carrapicho que 
incomodou centenas de pessoas foi uma fonte inspiradora para uma delas, a 
ponto de ter se inspirado para criar o Velcro. Por fim, dizer que não se é criativo é 
se reforçar o maior de todos os bloqueios mentais. Afinal, quando falamos algo, 
nosso cérebro recebe essa mensagem como uma ordem e passa a segui-la. É o 
que nos ensina a neurolinguística, e devemos respeitar isso e pararde afirmar 
que não somos o que somos, que não temos o que temos e que não conseguimos 
o que temos condições plenas de conseguir. Reveja sua língua e reverá seu 
cérebro, suas crenças, padrões e competências. 
Está na hora de quebrar os bloqueios! Rever suas práticas, suas falas, seus 
comportamentos; enfim, está na hora de começar a libertar aquela criança criativa, 
feliz e dinâmica que foi aprisionada dentro de você e começar a brincar de ser 
criativo. Em casa, na família, no trabalho, no lazer, na vida! Incorpore a seu 
espírito empreendedor todo esse potencial criativo que está dentro de você, 
pedindo passagem para que possa trazer ao mundo ideias interessantes, úteis e 
diferenciadas! 
 
 
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Tema 3: O elo entre a criatividade, o empreendedor e a 
organização 
Depois de falarmos sobre o empreendedor e a criatividade, é importante 
fazer uma relação mais clara sobre o elo de cada um deles com as organizações. 
Lembrando que organizações são todos os tipos de instituições que atuam 
visando o cumprimento de seus objetivos mediante a ação de pessoas. 
Ao estar vinculado a uma organização, qualquer pessoa, em especial o 
intraempreendedor, passa a ser um agente em prol dos resultados desejados por 
essa organização. Espera-se que a ação humana seja sinérgica, sistêmica e 
qualificada, contribuindo para que se chegue o mais próximo possível das metas, 
as cumpra ou mesmo as supere. Entretanto, na realidade, nem sempre é o que 
se vê na prática. É comum encontrarmos ambientes organizacionais em que 
impera a competição entre pessoas, equipes e setores, nem sempre contribuindo 
para os objetivos gerais. Contextos de verdadeira guerrilha, desinformação, 
sabotagens e atitudes egoístas ou setorizadas comprometem a produtividade, 
lucratividade e, em alguns casos, a própria sobrevivência das organizações. 
Figura 7 
 
 
 
 
 
 
 
 
O que dissemos se restringe ao ambiente interno, pois, no entorno das 
organizações, se veem contextos semelhantes na disputa entre concorrentes, 
fornecedores e outros elementos. 
Há a interferência do sistema financeiro, das instituições governamentais, 
das leis e dos competidores de outros países, que também causam tumulto à 
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evolução das organizações, dificultando o cumprimento de suas metas. Também 
nesse ambiente, veem-se pessoas nem sempre éticas, concorrentes imorais, com 
regras que são pouco justas e procedimentos ilegais. 
Tanto no contexto interno quanto no externo, as organizações precisam 
aprender a atuar e buscar caminhos para evoluir e crescer, considerando que, em 
muitos casos, as variáveis não são controláveis. 
O grande aliado das organizações no enfrentamento de tantos fatores 
desestabilizadores são as práticas de seus colaboradores. As organizações 
precisam criar condições, estruturas, culturas e climas que possibilitem a ação 
correta e efetiva de seus funcionários para obter melhores resultados. Aí entra a 
questão da liderança e do empreendedorismo, pois uma boa brigada de 
intraempreendedores bem articulada e respaldada tende a ser suficiente para lidar 
contra um exército de inimigos, sejam eles econômicos, sociais, culturais, 
comerciais, éticos ou educacionais. 
É interessante fazer a observação de que uma organização, em sua fase 
inicial, recebe energia empreendedora de seu fundador, sendo ele capaz de 
energizá-la, direcioná-la e fazer sua gestão sem precisar de muita ajuda externa. 
Com o crescimento da empresa, contudo, aumentam-se também sua 
complexidade, demandas, relações e desafios, sendo que contar apenas com a 
energia do fundador passa a ser um risco. A energia empreendedora precisa 
crescer junto com a empresa, e isso significa que “empreender” não pode mais 
ser uma ação advinda de apenas uma pessoa, mas sim de várias; se possível, de 
todas. 
Segundo Montenegro (2016), o intraempreendedorismo é indispensável 
para as empresas já estabelecidas e com certo grau de crescimento, pois recria a 
cultura empreendedora interna. Nesse contexto, o ambiente intraempreendedor 
deve possuir as seguintes características: 
o A empresa opera nas fronteiras da tecnologia; 
o Novas ideias são encorajadas; 
o Não há parâmetro para a oportunidade; 
o Abordagem de equipes multidisciplinar; 
 
 
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o Patrocinadores e defensores do modelo; 
o Apoio da alta administração. 
Observando essas seis características, fica bem claro o quanto 
colaboradores empreendedores e criativos são necessários às organizações. 
Analisaremos essas características para entender melhor a questão: 
Figura 8 
 
Fonte: Montenegro, 2016. 
Saber lidar com o real contexto, considerando suas ameaças e 
oportunidades, questões corretas e incorretas, potencialidades e limitações, etc., 
faz parte do perfil ideal de colaboradores que, atuando com o apoio de seu espírito 
empreendedor e criativo, são capazes de fazer diferença e alcançar as metas 
desejadas. 
Tal aproveitamento de potencial é responsabilidade constante da alta 
direção que deve organizar os elementos sob sua tutela de modo coerente, 
integrando pessoas, processos, tecnologias, recursos, parcerias e estratégias. 
Além disso, é preciso criar uma “personalidade” empresarial que considera como 
desejáveis fatores como atitude, curiosidade, aderência ao risco, aceitação do 
 
 
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 Pró-reitoria de EaD e CCDD 
erro, exercício da criatividade e, ao mesmo tempo, limita ou elimina questões 
como ilegalidade, imoralidade, falta de ética, egoísmo, falta de senso de equipe. 
Enfim, será a formação de uma organização sadia e voltada para a ação criativa 
e empreendedora que fará com que floresçam as características comentadas no 
quadro anterior. 
Deriva dessa constatação a mudança de perfil do líder personalista para o 
de uma liderança profissional. Nesse trânsito, a figura do líder fundador tende a 
ser alterada para a de líderes curadores. “Curador” no sentido de cuidador, de 
incentivador, de orientador e motivador. O líder curador se dedica a seu papel 
estratégico, observando mais o entorno e contexto de negócios que o ambiente 
interno, mas se cerca de bons gerentes, para que eles façam o devido papel tático 
de realização de metas, sem se afastarem do ambiente interno e de sua função 
de inspirar, ouvir, motivar e orientar a organização e sua força de trabalho. 
Figura 9 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Essa ação do líder ajudará na construção de um clima adequado para o 
exercício do espírito criativo & empreendedor, elemento-chave para a 
sobrevivência e sucesso das organizações. 
Portanto, não basta querer colaboradores criativos e empreendedores, 
afinal as organizações precisam se estruturar para poder não somente ter esse 
precioso colaborador, como também criar uma cultura adequada à ação deste 
elemento humano, respaldado por condições materiais, tecnológicas, 
operacionais e gerenciais. Esse é o desafio lançado a todas as organizações. 
 
 
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Tema 4: A identificação de oportunidades 
“A palavra oportunidade vem de um nome de um vento. Os romanos tinham 
hábitos de nomear os ventos. Um dos ventos que apreciavam era chamado de Ob 
Portus, ventooportuno. Estes ventos levavam as embarcações para os 
portos” (Cortella, 2007). 
É sempre aconselhável iniciar uma abordagem sobre um tema analisando 
a etimologia do mesmo, ou seja, qual é a origem da palavra que nomeia o tema. 
No caso da oportunidade, é interessante notar que a mesma está relacionada às 
forças que impulsionam uma situação (um empreendimento, por exemplo) para 
frente. Isso é algo muito relevante quando remetemos esse sentido para o 
contexto dos empreendedores e organizações. 
Figura 10 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Na imagem acima, podemos entender melhor essa analogia. O barco são 
os recursos, ou seja, tudo aquilo que a organização precisa para “navegar”. As 
pessoas são os condutores do barco “organização”. 
O destino é o porto seguro onde a organização quer atracar e que foi 
definido graças aos ventos que lhe possibilitaram escolher esse destino, ou seja, 
a oportunidade vislumbrada. As estratégias são os meios definidos pelas pessoas 
do barco para chegar ao porto, e o mar é o mercado, com suas flutuações, 
tempestades e momentos de paz, que também recebe a navegação dos outros 
barcos, o dos concorrentes. 
 
 
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 Pró-reitoria de EaD e CCDD 
Aqui vale aquela antiga afirmação de Sêneca: “Nenhum vento sopra a favor 
de quem não sabe para onde ir”. A oportunidade é que ajuda as organizações a 
dar o norte de suas ações, alimenta a bussola dos negócios para que se direcione 
os recursos e estratégias em busca do ponto de chegada desejado, mas 
oportunidade não é só a escolha de um destino. Ela também tem a ver com a 
manutenção de energia para a direção certa, pois de nada adianta um vento 
“certo” por pouco tempo. O vento da oportunidade precisa aparecer e ser mantido 
até que se chegue ao destino desejado. E isso, em termos de negócios, não é 
algo trivial. 
Identificar uma oportunidade é identificar o “vento” que melhor pode guiar 
a “nave” organização em direção ao “porto” ideal. Portanto, se trata de uma 
seleção de ideias. Nem toda ideia é uma oportunidade. O grande desafio do 
empreendedor, nesse momento criativo, é saber perceber se a ideia tem potencial 
inovador suficiente para se tornar uma oportunidade. Isso é algo que depende de 
alguns fatores. 
 Uma ideia de negócio está inserida em um segmento de mercado que tem 
hoje uma clientela, um rol de competidores e o mercado em si, com suas 
características. É preciso observar isso previamente para a primeira seleção de 
ideias. 
Podemos avaliar uma ideia que tem uma clientela muito pequena. Isso 
não é impeditivo para que ela se torne uma oportunidade, mas é extremamente 
restritivo. A marca Ferrari, por exemplo, tem um mercado altamente restrito, mas 
é um segmento de clientes altamente rico, ou seja, são poucos e estão dispostos 
a pagar caro por um carro dessa marca. Contudo, para colocar esse público 
interessado a missão é altamente desafiante, onerosa e altamente tecnológica. 
A ideia avaliada pode estar inserida em um mercado muito competitivo, 
com um número elevado de competidores, e, nesse caso, o entrante terá uma 
dificuldade muito grande, já que pegará um público acostumado com a facilidade 
de acesso e talvez já fiel a alguns dos competidores. Também precisará avaliar 
que se for um produto ou serviço com características de commodity, ou seja, a 
oferta existente é muito semelhante com difícil inserção de diferenciais, a disputa 
 
 
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 Pró-reitoria de EaD e CCDD 
se daria essencialmente por preço. Nesses mercados a “canibalização” é 
exagerada tornando a disputa muito intensa e agressiva, levando a uma séria e 
profunda reflexão do empreendedor antes de decidir entrar para essa disputa. 
A terceira questão diz respeito ao mercado de atuação. Há mercados em 
nascimento, em amadurecimento, maduros e em descendência. Essa curva de 
vida é fator de identificação do potencial de oportunidade da ideia. Não é 
interessante entrar em mercados em processo de diminuição de demanda, pois 
isso significa a extinção ou redução a um grau muito baixo de consumidores, 
tornando o segmento pouco interessante. Isso não significa que não exista 
oportunidade. Apenas é preciso avaliar se haverá demanda e se ela sustenta a 
ideia. Por exemplo, há os fornecedores de peças para carros antigos, cujo nicho 
de clientes são colecionadores de carros fabricados no século XX. É uma parcela 
muito pequena de clientes e que precisam ser “buscados” em diferentes 
localidades do país, mas que, por serem aficionados pelo tema, estão dispostos 
a se deslocar ou mesmo pagar bons preços pelas peças. Nesse caso, há um 
mercado relativamente estabilizado em termos de volume de clientes e pode ser 
interessante desde que se tenha como montar um acervo de peças que deem 
rentabilidade ao negócio. No entanto, normalmente mercados muito restritos em 
termos de demanda não se mostram interessantes. 
Ainda é preciso avaliar questões como acesso à cadeia de suprimentos. 
Há mercados com uma concentração de mercado na mão de poucos e poderosos 
concorrentes que possuem um poder de barganha muito elevado a ponto de 
colocar barreiras de acesso aos fornecedores desses mercados, a questões de 
distribuição ou mesmo às tecnologias exigidas por esse mercado. 
Desse modo, o entrante sofrerá muito para se estabilizar em termos 
operacionais, e a tendência é de que ele tenha custos mais elevados, impactando 
em seu preço e na margem de lucro. 
Também é importante a percepção de qual tende a ser o montante inicial 
de investimento para avaliar se está dentro do “orçamento” do empreendedor e 
de seu poder de endividamento. 
 
 
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 Pró-reitoria de EaD e CCDD 
Portanto, não se trata de um processo desconectado da realidade. É 
preciso uma avaliação criteriosa da ideia para identificar se ele é efetivamente 
uma boa ideia, ou melhor, se ela é mesmo uma oportunidade. Para complicar 
ainda mais esse momento, além de olhar para esses fatores externos comentados 
acima, o empreendedor precisa ainda avaliar a ideia em termos de si mesmo, ou 
seja, avaliar o quanto se sentiria feliz e motivando atuando naquele segmento de 
negócio. De nada adianta se aventurar em um negócio no qual o dia-a-dia não é 
prazeroso e motivador. 
Uma pessoa que abre uma padaria, por exemplo, deve saber que entrou 
em um ramo de atividade que exige de seu proprietário uma dedicação muito 
grande, acordando muitíssimo cedo, dispendendo atenção constante, atuação em 
sábados, domingos e feriados, etc. Se isso não faz parte do imaginário de trabalho 
do empreendedor, mesmo sendo uma ideia interessante e com alto potencial 
inovador, é melhor ser descartada. Significa que a avaliação de ideias precisa 
“casar” com o mercado e com o empreendedor. Sem esse matrimônio, a tendência 
é o divórcio. A oportunidade não irá muito longe e não deixará “filhos”. 
Para avaliar ideias, é preciso antes que se tenha tido ideias, e, nesse 
quesito, a questão que surge é: onde encontrar ideias que tenham potencial para 
se tornarem oportunidades? Para onde olhar? Como observar? O que buscar? 
Enfim, como é que se adquire um olhar identificador de oportunidades? 
Todo bom pescador sabe da importância de se ouvir os pescadores locais 
quando da busca de bons locais para pescar. Basta uma conversa rápida com 
eles e uma observação de suas atitudes e escolhas para se saber onde devem 
estar os bons peixes da região. No caso de ideias para negócios a fonte de 
informação são as necessidades, sejam de pessoas ou organizações. 
Observar o que as pessoas ou organizações querem, estão precisando, 
desejam ou venham a necessitar é uma grande fonte de oportunidades. E quando 
se fala em oportunidades imediatamente, vem à mente a teoria apresentadapor 
Maslow sobre as necessidades humanas: 
 
 
 
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Figura 11 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Schneider, 2011. 
Schneider a esse respeito nos diz que: 
Os níveis da pirâmide, de baixo para cima, indicam que quanto maior for 
o nível, maior a especialização, a complexidade e menor a competição, 
porém com necessidade de maior investimento. Normalmente, quanto 
mais baixo estiver na escala de necessidades, mais concorrido de menor 
complexidade e custo é o empreendimento. De qualquer modo, 
independentemente da altura em que a necessidade se encontre na 
pirâmide, o importante é satisfazê-la, seja inovando, seja criando valor 
para as pessoas ou organizações nos produtos e/ou serviços que lhes 
serão oferecidos. (Schneider, 2011) 
A percepção do nível em que se enquadra a oportunidade é um fator 
importante para entendê-la e avaliá-la. E isso faz parte da análise que 
comentamos mais acima quando abordamos a questão de análise de público-
alvo, concorrência e situação do mercado pretendido. Portanto, identificar 
oportunidades é um exercício de pesquisa, estudo, análise, avaliação e tomada 
de decisão. 
 
Nesse momento, é exigida do empreendedor uma competência 
relacionada a saber captar, organizar, analisar e avaliar informações, bem como 
de relacionamento com outras pessoas que possam passar informações 
 
 
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importantes e ainda de domínio de tecnologias da informação e criatividade, já 
que as informações precisam ser cruzadas, confrontadas, relacionadas, 
integradas. Enfim, é preciso se “construir” uma oportunidade a contar das 
informações coletadas e que seja efetivamente uma ideia com potencial de 
inovação e possibilidades de sucesso no mercado. 
Tema 5 – O empreendedor como gerador de oportunidades 
As oportunidades estão por todo lado. Percebê-las é parte importante do 
processo de empreender, mas é preciso ir além. Perceber, entender, relacionar, 
diferenciar, potencializar, avaliar, enfim, são atividades de um trabalho que exige 
bastante do empreendedor. Para abordarmos essa questão, vamos usar o artifício 
das imagens e de uma personagem que nos ajudará a avançar nessa abordagem. 
Analisaremos as respostas e observações da empreendedora Ana, que, já 
vivenciada em fazer acontecer em oportunidades, nos mostra os pontos que 
precisamos nos atentar para que elas sejam devidamente trabalhadas, gerando 
os resultados desejados. 
Figura 11 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Essa é a Ana e ela está aqui nos situando que para empreender é preciso 
estar preparado. Precisamos ser pessoas que buscaram e buscam certo perfil 
para que a ação empreendedora aconteça com maior grau de efetividade. Ela diz 
que há pontos chaves nessa direção e promete nos mostrar quais são eles: 
 
 
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Figura 12 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A primeira questão ao se avaliar uma oportunidade é conhecer mais sobre 
ela e isso implica uma visão mais clara possível sobre quem é o público alvo, qual 
é a situação do mercado e ainda como se vai oferecer algo que tenha valor 
(diferenciado do que existe hoje) e de modo coerente em termos de como o cliente 
terá acesso a esse valor, como se relacionar com esse cliente e como cobrar por 
esse valor ofertado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Figura 13 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Verificadas essas questões de caráter mercadológico, presentes no 
entorno do negócio, é preciso passar o olhar para dentro do mesmo buscando 
entender o que precisa ser feito na organização para que ela tenha condições de 
efetivar o que seu entorno está exigindo. Em outras palavras, que itens de ordem 
interna precisam ser trabalhados para que se tenha sucesso no ambiente 
competitivo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Figura 14 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Se há valor no que se pretende oferecer a pergunta é quais são as 
atividades que serão necessárias de se atentar para que esse valor seja real e 
efetivo? Há ações da empresa que não podem falhar, e identificar que atividades 
são essas é essencial para se avaliar o atendimento da oportunidade. As 
atividades ocasionam a necessidade de investimentos para que os recursos 
estejam disponíveis para sua operacionalização. Também se torna importante 
decidir sobre o que será realizado pela própria empresa e o que será terceirizado 
ou cumprido por parceiros. Essas escolhas vão impactar nas atividades e grau de 
imobilização e qualidade do valor oferecido. Isso nos remete à avaliação de quais 
serão os principais custos do negócio proposto. É importante se ter uma ideia de 
quais serão os principais elementos de custos, seja diretos ou indiretos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Figura 15 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Percebe-se que esse trabalho de avaliação de uma oportunidade no qual 
se busca dar um padrão, um perfil ou mesmo uma modelagem para o negócio 
proposto é algo que exige do empreendedor certo traquejo, uma facilidade em 
lidar com essas questões e isso nos remete novamente ao CHA Empreendedor, 
só que aqui voltado para esse momento de formatação da oportunidade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 16 
 
 
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O empreendedor precisa ser capaz de lidar de forma eficaz com 
informação, e isso lhe exige uma boa habilidade em achar dados relevantes, saber 
organizá-los de forma correta, trabalhar uma tabulação deles e depois analisá-los 
de modo a serem capazes de efetivar a informação que lhe dará a melhor 
montagem possível do negócio a ser estruturado para aproveitamento da 
oportunidade. Isso acontece quando ele é capaz de se comunicar bem, 
desenvolver conversas que lhe apontem os melhores caminhos para localizar 
informações, achar meios de acesso às fontes mais adequadas, enfim, um 
conjunto de atitudes que ele precisa exercitar para que essa capacidade seja 
efetivada com competência. 
É importante que ele também seja capaz de efetuar análises e sínteses, 
pois a amplitude de informações é muito grande, e a relação entre elas nem 
sempre é trivial. 
Aqui um bom domínio de computador é essencial, pois o uso de 
ferramentas eletrônicas como planilhas eletrônicas, gerenciadores de bancos de 
dados e softwares de estatística são fatores-chave para que trabalhe bem os 
 
 
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dados em seu processo de transformação em informação e sua análise, 
convertendo-a em conhecimento a ser aplicado na oportunidade. 
Esse trabalho de conversão de informações e conhecimentos preciosos é 
algo determinante para a elevação do grau de inovação do negócio proposto. 
Figura 17 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
As informações trabalhadas e analisadas precisam ser também discutidas 
com pessoas com outros pontos de vista, que dominem outros conhecimentos e 
que possam ajudar a ampliar o poder de avaliação e efetivação de conclusões por 
parte do empreendedor. A contar disso, será possível o exercício das tomadas de 
decisão que serão decisivas para o desenho do mapa que dará visão ao contexto, 
à forma e às características da oportunidade a ser aproveitada. 
Esse formato de aproveitamento da oportunidade, uma vez pronto,deve, 
então, passar por um período de discussão, aprimoramento, avaliação, por 
diferentes perfis até chegar ao formato final. Isso se dá a partir de uma ampla 
discussão junto a todos os envolvidos de modo que cada um opine e critique o 
modelo até que ele chegue ao perfil mais evoluído e acabado possível. Com a 
 
 
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modelagem concluída, a oportunidade estará mapeada e pronta para ser 
trabalhada em termos de sua efetivação. 
A constatação no presente tema é que a ação empreendedora necessita 
fazer um trânsito entre o querer, o ser criativo e ainda efetivar o trânsito entre a 
criatividade e a inovação. Ou seja, para que se possa fazer uma caminhada com 
resultados acima de média, trazendo diferenciações expressivas e efetivamente 
conectadas com o mercado e público alvo, o empreendedor precisa passar por 
diferentes momentos, exercitando um perfil adequado a cada passo e culminando 
com a construção de um modelo de negócio que seja realmente capaz de 
aproveitar de modo pleno uma oportunidade identificada. Mais à frente, veremos 
uma metodologia bastante interessante de modelagem de negócios. 
Síntese 
A presente aula trabalhou os desafios que sucedem à decisão do 
empreendedor de partir para a realização de sua caminhada em busca da 
realização de seu sonho. A partir de seu efetivo querer, ele passa para a definição 
do alvo de sua ação empreendedora e, nessa hora, precisa lançar mão de seu 
potencial criativo. Muitas vezes, isso se torna um problema, já que ele não está 
acostumado a ser criativo ou mesmo nem se considera detentor de criatividade. 
Foram trabalhados a importância da criatividade, seus conceitos, 
características, desafios e caminhos para ela volte a ser algo presente e constante 
na vida do empreendedor, inclusive colaborando em seus passos da caminhada 
empreendedora de diferentes maneiras. Daí surgem as relações entre o 
empreendedor, sua criatividade e as organizações, como esses três elementos de 
integram, se interdependem e precisam de um agir sistêmico e convergente. 
No entanto, a criatividade por si só não é suficiente para que se defina o 
destino da ação empreendedora. Ela precisa colaborar com o processo de 
identificação de oportunidades de negócios que sejam realmente interessantes, 
necessários e diferenciados bem como que possam se tornar boas opções no 
mercado. Essa atividade de identificação de oportunidades demanda certas 
competências do empreendedor e, quando detectadas, demandam outras 
 
 
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competências para que ele seja capaz de transformá-la em um bom modelo de 
negócios. Portanto, o caminho da criatividade à inovação é composto de muitos 
desafios, competências, percepções, análises e conexões. Tal realidade vem 
provar que o empreendedor precisa ser efetivamente alguém com bom nível de 
conhecimento, detentor de boas competências e, ao mesmo tempo, determinado, 
pois encontrar uma boa ideia de negócio com alto poder de inovação é um desafio 
a ser vencido nessa etapa da ação empreendedora. 
 
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