SIG_II_Apresentação_01

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Sistemas Integrados de Gestão II
Prof. Esp. André Delecrodi Neves
Estudo dos Sistemas Integrados de Gestão;
Conceitos Básicos de Melhoria Contínua e Metodologia Lean
DMAIC.
Gestão de Projetos 
Implantação de um ERP utilizando o PMI.
Objetivo Macro
O conceito de Sistemas de Informação (SI) deriva do conceito de sistema como atividade humana, o qual pode envolver, ou não, a utilização de computadores. O SI funciona, portanto, como suporte às ações e decisões humanas e depende do contexto em que estão inseridos.
Sistema de Informação
Assim, um SI pode ser definido como um conjunto de elementos relacionados entre si, atuando num determinado ambiente com o fim de alcançar objetivos comuns e, com capacidade de auto controle.
Exemplos???
Definição Sistema de Informação
Sistema Integrado de Gestão
Um sistema integrado de gestão é um sistema que integra todos os componentes e processos de uma empresa dentro de uma estrutura completa, possibilitando à organização trabalhar com todos os objetivos unificados, ou em outras palavras, com sinergia. 
MRP
MRP II
ERP
Do início até os dias atuais
Material Requirements Planning
Pessoas
Produção
Estoque
Ferramentas
Compras
Vendas
Telemarketing
Qualidade
Manutenção
Contabilidade
Recursos 
Humanos
Tesouraria
Logística
Capacidade
Manufacturing Resources Planning
Enterprise Resources Planning
Sistema Integrado de Gestão
Vídeo ERP
Sistema Integrado de Gestão
O Sistema Integrado de Gestão – SIG – é atualmente uma ferramenta de grande importância para as empresas. Entre outros objetivos, ele é responsável pela integração dos processos. A implantação do SIG é um projeto longo, que apresenta diversos tipos de problemas. O conhecimento prévio dos possíveis problemas pode ser de fundamental importância para se tomar ações preventivas ou mesmo para se adotar procedimentos mais adequados.  
Estudo dos Sistemas Integrados de Gestão;
Conceitos Básicos de Melhoria Contínua e Metodologia Lean;
Gestão de Projetos – Implantação de um ERP.
Objetivo Macro
Implantação de um ERP.
Um Projeto é um empreendimento que se caracteriza por ser evento temporário e 
ter um objetivo único e bem definido. O projeto não se confunde com tarefas rotineiras de operação normal da empresa.
Gestão de Projetos de TI
Definição do projeto;
Planejamento;
Execução;
Controle;
Conclusão.
Ciclo de vida de um projeto
A metodologia de gestão de projetos é uma forma sistematizada, organizada e lógica de gerenciar adequadamente um projeto. Existem algumas metodologias para Gerenciamento de Projetos como é o caso da I.P.M.A.® – International Project Management Association na Europa, o A.I.P.M.® – Australian Institute for Project Management na Austrália e o Sovnet® - Russian Project Management Association na Rússia.
P.M.I.® (Project Management Institute)
Porém, a mais amplamente utilizada e testada é a metodologia do Project Management Institute - P.M.I.®. Esta metodologia segmenta o ciclo de vida de um projeto em 5 processos: definição do projeto, planejamento, execução, controle e conclusão.
P.M.I.® (Project Management Institute)
Estudo dos Sistemas Integrados de Gestão;
Conceitos Básicos de Melhoria Contínua e Metodologia Lean;
Gestão de Projetos – Implantação de um ERP.
Objetivo Macro
Ferramentas Lean
Visão geral das ferramentas lean;
Mostrar o inter relacionamento entre as ferramentas;
Apresentar uma sequência natural no seu uso.
Lean Thinking
O termo “lean” foi cunhado ao final da década de 80 em um projeto de pesquisa do Massachusetts Institute of Technology (MIT) sobre a indústria automobilística mundial. A pesquisa revelou que a Toyota havia desenvolvido um novo e superior paradigma de gestão nas principais dimensões dos negócios (manufatura, desenvolvimento de produtos e relacionamento com os clientes e fornecedores).
(Projeto de pesquisa do MIT)
 
Lean Thinking
Naquela época, a montadora japonesa não estava nem entre as dez maiores do mundo. Em 2009, a Toyota tornou-se a maior em volume de vendas, acumulando vitória após vitória ao longo dessas décadas, mostrando as vantagens e benefícios do sistema que desenvolveu. 
(Em 2009, a Toyota tornou-se a maior em volume de vendas.)
Lean Thinking
Não se trata de um conceito exclusivo da Toyota, podendo ser aplicado por empresas de qualquer negócio e em qualquer país ou região. Deve ser visto como um sistema de gestão para toda a empresa.
(Não se trata de um conceito exclusivo da Toyota)
 
Lean Thinking
Lean é uma estratégia de negócios para aumentar a satisfação dos clientes através da melhor utilização dos recursos. A gestão lean procura fornecer, consistentemente, valor aos clientes com os custos mais baixos (PROPÓSITO), através da identificação de melhoria dos fluxos de valor primários, e de suporte (PROCESSOS), por meio do envolvimento das pessoas qualificadas, motivadas e com iniciativa (PESSOAS). 
(Lean é uma estratégia de negócios)
Lean Thinking
O foco da implementação deve estar nas reais necessidades dos negócios e não na simples aplicação das ferramentas lean.
As práticas envolvem a criação de fluxos contínuos e sistemas puxados, baseados na demanda real dos clientes, a análise e melhoria do fluxo de valor das plantas e da cadeia completa, desde as matérias-primas até os produtos acabados, e o desenvolvimento de produtos que efetivamente sejam soluções do ponto de vista do cliente.
(fluxo de valor das plantas e da cadeia completa)
Lean Thinking
Os resultados obtidos geralmente implicam aumento da capacidade de oferecer os produtos que os clientes querem, na hora que eles precisam, nos preços que estão dispostos a pagar, com custos menores, qualidade superior, garantindo, assim, maior rentabilidade para o negócio.
Lean Institute Brasil (http://www.lean.org.br)
Antes de iniciarmos os estudos, individualmente os alunos deverão escrever sobre os temas citados utilizando apenas o conhecimento que já possuem.
Estudo dos Sistemas Integrados de Gestão;
Qual o papel da T.I na sua vida?
Melhoria Contínua e Metodologia Lean;
Conhece, já aplicou?
Gestão de Projetos.
Como você executa seus projetos, particulares ou profissionais?
Dinâmica de Aula
Vídeo TOYOTA - Lean Manufacturing
CUSTO
VELOCIDADE
QUALIDADE
Corrigir
Ação Corretiva
Da Causa
Raiz (RCCA)
À Prova 
de Erro
(Poka Yoke) 
Critérios de Melhoria Contínua
Transformação do Processo do Negócio (BPT) e
Mapeamento do Fluxo de Valor(VSM)
Sistema de Gerenciamento de Passaporte / (REFAP)
Prevenir / Analisar
 Trab. Padrão e Mensuração do Trabalho
Certificação do Processo
(ProCert)
Análise da Resposta do Mercado (MFA)
Gestão de Não conformidades
Identidade
Controle de Indicadores
Organizar o Local de Trabalho
TPM
5S
EH&S
Kanban
Benchmarking
Análise Financeira
Fluxograma Básico Uso das Ferramentas
Ferramentas
Direcionadoras
Ferramentas de entendimento situação atual
Ferramentas de Análise e Diagnóstico
Ferramentas de Controle
Ferramentas de Conceituação
Ferramentas de Estruturação Solução
 MFA – Ouvir a voz do cliente
 Benchmarking
 Matriz Impacto
 VSM 
 Folha de Verificação
 Trabalho Padronizado
 Cronoanálise
 Fluxograma de Processo
 Brainstorming
 Espinha de Peixe 
 5 Porquês
 Capabilidade do Processo
 Histograma
 Análise da árvore de falhas
 Diagrama de dispersão
 Análise de Valor - OFA
Gestão de Projetos
 Carta de controle
 Carta de tendência
 Plano de ação
 Indicadores
 Layout industrial
 Redução de set up
 Poka Yoke
 Kanban
 Análise Econômica Financeira
 (OFA)
 Filosofia Lean
 Kaizen
 5S e Ergonomia
TPM
Time multifuncionais e auto gerenciáveis
Critérios de Excelência
Standard Work
RCCA
ProCert
ProCert
Refap
S
I
P
O
C
Mix / Lista
de produtos e serviços
- Clientes e 
respectivas expectativas 
Identificados 
- MFA
CTQs
Projeto e Processo
Histórico 
de NCs
Regulamento
Processos da área
Gestão do Conhecimento
Nível de Maturidade de Processo
Trabalho
Padrão
Processos
Produtos e Serviços
CTQs
Priorização de
Processos
Família de Produtos / Serviços
Métricas do Processo
Controle de Indicadores (resultados)
Cadeia de Valor
Estratégicos
Não Conformidades
NCs – 
Turn backs
Escape
RCCA
Projeto de Melhoria
REFAP
Meio Ambiente, Saúde
 e Segurança
Ferramentas Lean
TPM
O DMAIC é um ciclo de desenvolvimento de projetos de melhoria. Inicialmente concebido para projetos relacionados à qualidade, o DMAIC não é efetivo somente na redução de defeitos, sendo abrangente para projetos de aumento de produtividade, redução de custo, melhoria em processos administrativos, entre outras oportunidades.
Método DMAIC
DEFINE (Definir) - Elaborar o SIPOC, identificar as características críticas para a qualidade (CTQs) e definir seus indicadores e suas metas.
MEASURE (Medir) – Levantar dados e medir a capacidade dos processos atuais em atender às necessidades do cliente (Y). 
ANALYSE (Analisar) – Analisar e identificar as principais fontes de variação dos indicadores dos processos (x vitais). 
Método DMAIC
IMPROVE (Melhorar) – Realizar as modificações necessárias ao processo para reduzir sua variabilidade e para eliminar as atividades que não agregam valor. 
CONTROL (Controlar) – Monitorar os x vitais identificados através dos planos de controle para assegurar o atingimento das metas dos indicadores após a implementação das melhorias. 
DEFINE (Definir)
Quando não sabemos para onde ir, 
nenhum vento é favorável.
DEFINE (Definir) - Output
Identificar os produtos/ serviços gerados para os clientes:
Entenda-se como produtos/ serviços os VALORES de cada departamento.
S
I
P
O
C
Suppliers
Fornecedores
Inputs
Entradas
Process
Processo
Outputs
Saídas
Customers
Clientes
Requirements
Requisitos
Requirements
Requisitos
Measures
Medidas
Measures
Medidas
Produto / Serviço: É a saída (valor) de uma célula para seus clientes. 
Não é toda e qualquer atividade exercida pela célula, e sim somente o VALOR definido. 
30
30
O que é Valor:
saídas
 O ponto de partida consiste em definir o que é Valor. Diferente do que muitos pensam, não é a área ou departamento e sim o cliente quem define o que é valor.
 Para ele, a necessidade gera o valor e cabe à área de melhoria contínua conhecer qual é essa necessidade, procurar satisfazê-la e cobrar por isso um preço específico, a fim de manter o negócio e aumentar os lucros via melhoria contínua dos processos, reduzindo os custos e melhorando a qualidade.
DEFINE (Definir) - Output
Valor
Customers
Clientes
Cell
Célula
31
31
ERRADO
CORRETO
Pontos de atenção.
No SIPOC devemos demonstrar o VALOR da área de melhoria contínua, ou seja o produto FIM e não o MEIO.	
DEFINE (Definir) – Output
32
32
A pergunta mais comum que costuma-se ouvir acerca deste assunto é que se pode haver diversos resultados. A resposta é sim. Entretanto, recomenda-se veemente que a equipe mantenha as coisas simples, ainda que um processo possa ter vários resultados, se a equipe centra-se no processo que tem em mãos, geralmente vai descobrir apenas um RESULTADO (produto ou resultado) a ser atingido.
Cliente
DEFINE (Definir) - Output
Se sua área fosse uma empresa. O que ela venderia?
Qual é o seu negócio?
Qual é a razão de existir?
O que é Valor para seu cliente:
Sua Área
33
33
Você, juntamente com os membros e o Líder deverão fazer uma análise crítica de seus produtos ou serviços, utilizando o seguinte questionamento:
Se sua área fosse comercializar um produto ou serviço fora da Embraer, qual seria este produto ou serviço?
Após esta análise, liste todos os produtos ou serviços identificados.
Nota: em células office a informação também pode ser um produto ou serviço, como por exemplo, relatórios e documentos.
	Fornecedor
Supplier
	Entrada
Input
	Requisito
Requirement
	Processo
Process
	Saída
Output
	Expectativas Cliente
Customer's Expectation
	Cliente
Customer
	Manufatura
Qualidade fornecedores
	Dados do avião:
Modelo
Serial number
Peso
	Dados do avião:
Corretos
Completos
No prazo
	Receber dados do avião
	Relatório aprovado
	Relatório:
 Correto
 Completo
 No prazo
	Operadora aérea
	Célula XYZ
Almoxarifado
Fornecedor impressora
	Formulário padronizado
Papel 
Impressora
	Formulário:
Padronizado
Atualizado
Eletrônico
Papel tamanho A4
Impressora operando
	Elaborar relatório
	
	
	
	Célula XYZ
Célula TI
	Relatório elaborado
Sistema operacional
	Relatório:
Correto
Completo
Sistema operando
	Aprovar relatório