Aula 08

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AULA 8: ESCRITÓRIOS DE PROJETOS II 3 
INTRODUÇÃO 3 
CONTEÚDO 5 
METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 5 
SOFTWARES PARA O ESCRITÓRIO DE PROJETOS 8 
O QUE É MATURIDADE EM GESTÃO DE PROJETOS? 8 
DIFERENÇAS ENTRE OS PAPÉIS DO PMO E DOS GERENTES DE PROJETOS 9 
O PAPEL DO SOFTWARE DO PMO PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS 10 
DIFERENÇAS ENTRE OS PAPÉIS DO PMO E DOS GERENTES DE PROJETOS 11 
REFERÊNCIAS 12 
 
 
 
 
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Introdução 
Em tempos econômicos difíceis, como o atual, as organizações enfretam 
constantemente os desafios de ambientes extremamente competitivos e em 
constante transformação, resultantes de alterações regulatórias e de 
reestruturação organizacional. As forças ambientais competitivas, 
econômicas, tecnológicas, políticas, legais, demográficas e culturais criam 
desafios e oportunidades para as organizações. Portanto, elas devem se 
adaptar continuamente ao ambiente para sobreviver e prosperar. Para 
manterem-se competitivas, as organizações atuais têm buscado mudar de um 
enfoque funcional para um enfoque orientado a projetos, o que demanda 
mudanças na estrutura organizacional visando suportar tanto o planejamento 
estratégico quanto os projetos desenvolvidos. 
 
As organizações precisam buscar constantemente a geração e implantação de 
práticas, processos, estruturas ou técnicas gerenciais novas, e visam melhorar 
o desempenho. A governança da organização precisa ter suas iniciativas 
baseadas na inovação e promover a gestão profissional de seu portfólio, 
programas e projetos de forma organizada e coordenada. Todas estas 
práticas estão se tornando uma ferramenta de valor no mundo dos negócios 
– quando as empresas sabem como utilizá-las. 
 
Gerenciar o portfólio significa assegurar que a coleção de projetos escolhidos 
esteja alinhada com os objetivos da organização, e os Escritórios de 
Gerenciamento de Projetos, programas e portfólio estão se tornando 
 
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rapidamente uma ferramenta de valor no mundo dos negócios – quando as 
empresas sabem como utilizá-los. 
 
Objetivos: 
1. Preparar os participantes para implementar a Gestão de Portfólio, 
Gestão de Programas e o PMO, visando permitir o processo de tomada 
de decisões empresariais e suas estratégias; 
2. Entender os fatores chaves da Gestão de Portfólio, Programas e PMO, 
sua gestão e complexidades; 
3. Descrever os principais obstáculos que devem ser superados para 
implementar a Gestão de Portfólio, Programas e Escritório de Projetos; 
4. Entender que o alinhamento entre o Portfólio e Estratégia deve ser 
feito através de um PMO. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Conteúdo 
Metodologia de gerenciamento de projetos 
 Definir a Metodologia de Gerenciamento de Projetos. 
 
 Criar e documentar os modelos (templates) para as áreas de 
conhecimento. 
 
 Definir os papéis e responsabilidades. 
 
 Definir o padrão e a nomenclatura dos projetos. 
 
 Definir o procedimento de organização e retenção de Lições 
Aprendidas. 
 
 Definir os modelos de governança. 
 
 Desenhar e documentar os processos de Gerenciamento de Projetos. 
 
 
 
Uma metodologia pode ser entendida como uma abordagem detalhada 
contendo um guia, passo a passo, para o desenvolvimento de produtos e/ou 
serviços. 
 
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A metodologia consiste em um conjunto de processos, técnicas, ferramentas, 
templates, checklists, exemplos e outros documentos de apoio, com o 
objetivo de aumentar a taxa de sucesso dos projetos de uma organização. 
 
O desenvolvimento de uma metodologia de gestão de projetos engloba 
processos que visam à melhoria do desempenho durante o planejamento e a 
execução dos projetos, criando condições para que eles atinjam seus 
objetivos dentro dos custos, prazos, qualidade, escopo e satisfação dos 
clientes previstos. 
 
Metodologias integradas, utilizadas em conjunto com as ferramentas 
adequadas, facilitam o alcance das metas dos projetos, criando menos 
conflitos com as atividades operacionais das empresas. 
 
A metodologia será disponibilizada a todos os envolvidos com projetos, de 
forma que todos possam utilizá-la de forma rápida e independente de onde 
estejam localizados fisicamente, apoiados por um eficiente plano de 
capacitação. O seu uso sistemático vai permitir a padronização dos 
mecanismos de gerenciamento de projetos, a manutenção da alta qualidade 
dos projetos e o atendimento às necessidades dos clientes. A metodologia 
será flexível o suficiente para permitir aos gerentes de projeto o uso das 
ferramentas e processos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Exemplo de Fluxo 
 
 
 
 
 
 
 
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Softwares para o escritório de projetos 
Avaliar e Definir uma Ferramenta de Gerenciamento de Projetos 
 Buscar as melhores ferramentas de Gerenciamento de Projetos existentes 
no mercado de forma que estas sejam aderentes aos processos e à 
metodologia de Gerenciamento de Projetos definidas para a sua 
organização. 
 
Solução EPM 
 Solução da Microsoft para Gestão de Projetos. Faz desde a organização 
do portfólio, passando por riscos, etc. Todos os templates criados 
poderão ser utilizados com base no workflow da ferramenta. 
 
 Solução da Microsoft para Gestão de Projetos. Faz desde a organização 
do portfólio, passando por riscos, etc. Todos os templates criados 
poderão ser utilizados com base no workflow da ferramenta. 
 
O que é Maturidade em Gestão de Projetos? 
A maturidade em Gerenciamento de Projetos significa que uma organização 
está condicionada a evoluir ao longo do tempo com o objetivo de melhoria 
contínua de resultados no gerenciamento de projetos. Para atender, os 
processos devem ser uniformes e repetitivos para todo portfólio de projetos, 
a fim de aumentar a probabilidade da empresa, e não apenas de um projeto, 
de serem bem-sucedidos. 
 
As organizações estão buscando novos métodos de avaliar sua maturidade 
em gerenciamento de projetos, a fim de terem a garantia de contar com o 
processo mais competente em suas atividades. Um modelo de maturidade em 
gerenciamento de projetos (PMMM, sigla em inglês de Project Management 
Maturity Model) proporcionará a estrutura para se comparar o grau de 
desenvolvimento da capacidade de gerenciamento de projetos. Um modelo 
 
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padrão pode ser usado para orientar o desenvolvimento interno da 
capacidade. 
 
Diferenças Entre os Papéis do PMO e dos Gerentes de Projetos 
O PMBOK® cita as diferenças entre os gerentes de projetos e um PMO que 
podem incluir: 
 
 Gerentes de projetos e PMOs buscam objetivos diferentes e, por isso, 
são orientados por requisitos diferentes. Todos esses esforços, no 
entanto, estão alinhados com as necessidades estratégicas da 
organização; 
 
 Um gerente de projetos é responsável pelo fornecimento de objetivos 
específicos do projeto dentro das restrições do projeto, enquanto o 
PMO é uma estrutura organizacional com obrigações específicas que 
podem incluir uma perspectiva empresarial; 
 
 O gerente de projetos concentra-se nos objetivos especificados do 
projeto, enquanto o PMO gerencia as principais mudanças do escopo 
do programa e pode enxergá-las como possíveis oportunidades para 
melhor alcançar os objetivos de negócios; 
 
 O gerente de projetos controla os recursos atribuídos ao projeto para 
atender da melhor forma possível aos objetivos do projeto, enquanto o 
PMO otimiza o uso dos recursos organizacionais compartilhados entre 
todos os projetos; 
 
 O gerente de projetos gerencia o escopo,o cronograma, o custo e a 
qualidade dos produtos dos pacotes de trabalho, enquanto o PMO 
gerencia o risco global, a oportunidade global e as interdependências 
entre os projetos; 
 
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 O gerente de projetos informa sobre o progresso do projeto e outras 
informações específicas do projeto, enquanto o PMO fornece relatórios 
consolidados e visão empresarial de projetos sob sua supervisão; 
 
 A solução permite que o PMO disponibilize para os executivos 
ferramentas que permitam que os projetos sejam visualizados, 
programas e visão de portfólio. 
 
O Papel do Software do PMO para o Gerenciamento de Projetos 
O PMO possui um papel fundamental no Gerenciamento de Projetos, pois ele 
é o consolidador de todos os projetos existentes na organização, além de 
comunicar os resultados para a administração, para os Gerentes de Projetos. 
A ferramenta terá um papel fundamental neste processo, tendo em vista a 
quantidade de funcionalidades e desempenho que ela possibilita na extração 
e compartilhamento de informações entre os envolvidos no projeto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Diferenças Entre os Papéis do PMO e dos Gerentes de Projetos 
O PMBOK® cita as diferenças entre os gerentes de projetos e um PMO que 
podem incluir: 
 
 Gerentes de projetos e PMOs buscam objetivos diferentes e, por isso, 
são orientados por requisitos diferentes. Todos esses esforços, no 
entanto, estão alinhados com as necessidades estratégicas da 
organização; 
 
 Um gerente de projetos é responsável pelo fornecimento de objetivos 
específicos do projeto dentro das restrições do projeto, enquanto o 
PMO é uma estrutura organizacional com obrigações específicas que 
podem incluir uma perspectiva empresarial; 
 
 O gerente de projetos concentra-se nos objetivos especificados do 
projeto, enquanto o PMO gerencia as principais mudanças do escopo 
do programa e pode enxergá-las como possíveis oportunidades para 
melhor alcançar os objetivos de negócios; 
 
 O gerente de projetos controla os recursos atribuídos ao projeto para 
atender da melhor forma possível aos objetivos do projeto, enquanto o 
PMO otimiza o uso dos recursos organizacionais compartilhados entre 
todos os projetos; 
 
 O gerente de projetos gerencia o escopo, o cronograma, o custo e a 
qualidade dos produtos dos pacotes de trabalho, enquanto o PMO 
gerencia o risco global, a oportunidade global e as interdependências 
entre os projetos; 
 
 O gerente de projetos informa sobre o progresso do projeto e outras 
informações específicas do projeto, enquanto o PMO fornece relatórios 
consolidados e visão empresarial de projetos sob sua supervisão; 
 
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 A solução permite que o PMO disponibilize para os executivos 
ferramentas que permitam que os projetos sejam visualizados, 
programas e visão de portfólio. 
 
 
Material complementar 
 
Visite o site: Gestão Estratégica, Planejamento e Triatlon e 
conheça mais sobre o tema da aula. 
Endereço: 
<http://gestaonotriathlon.blogspot.com.br/2014/02/planejando-
tudo-o-que-envolve-sua-prova.html>. 
 
Referências 
PMBOK. Um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento 
de projetos (Guia PMBOK). 5. ed. Project Management Institute. Four 
Campus Boulevard, Newton Square, EUA, 2012. 
 
PMI, The Standard for Portfolio Management. 3. ed. Project Management 
Institute. Four Campus Boulevard, Newton Square, EUA, 2012. 
 
KERZNER, H. Gestão de projetos. Porto Alegre: Bookman, 2002. 
 
VALERIANO, D. L. Gerenciamento estratégico e administração de 
projetos. São Paulo: Makron Books, 2001. 
 
 
 
Atualizado em: 07 jul. 2014