Disciplina_Fundamentos da Gestão de Projetos

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George Chaves 
 
 
 
 
 
Disciplina: Fundamentos da 
 Gestão de Projetos 
 
 
 
O conteúdo está organizado em oito trilhas de aprendizagem: 
 Trilha 1: Introdução ao gerenciamento de projetos, programa e 
portfólio 
 Trilha 2: História do PMI — project management institute 
 Trilha 3: Introdução ao Guia PMBOK® 
 Trilha 4: Governança de projetos 
 Trilha 5: Partes Interessadas: papel do gerente de projetos e o 
plano de gerenciamento de projetos 
 Trilha 6: Certificações em projetos e ética e responsabilidade 
profissional 
 Trilha 7: Habilidades do gerente de projetos 
 Trilha 8: Comunicação e tecnologia na gestão de projetos 
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Mackenzie
PÓS-GRADUAÇÃO EM
Gestão de Projetos
Fundamentos da Gestão 
de Projetos
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TRILHA DE APRENDIZAGEM 1
Introdução ao gerenciamento 
de projetos, programas e 
portfólio
Objetivos de aprendizagem:
• Conhecer a importância da gestão de projetos, portfólio e programas.
• Identificar e conhecer o ciclo de vida do projeto.
• Identificar a inter-relação entre portfólios, programas e projetos.
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Gestão de Projetos | Fundamentos da Gestão de Projetos
Trilha 1 | Introdução ao gerenciamento de projetos, programas e portfólio
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1.1 Gerenciamento de projetos
Ao planejarmos a criação de um produto, serviço ou até mesmo um resul-
tado único, estamos dando início a um projeto (PMBOK, 2017). Assim, a 
ação de gerenciar projetos inclui a iniciativa de prever a necessidade de in-
clusão de conhecimentos, além de habilidades, ferramentas e técnicas das 
atividades relacionadas a cada etapa, desde seu início até a sua conclusão, 
independentemente de quantos requisitos devem ser atingidos ao fim de 
cada projeto. Pensando nisso, é fundamental considerarmos que o geren-
ciamento/gestão de projetos existe desde os povos primitivos e poderá ocor-
rer também fora das organizações. Nesse contexto, lembremos de feitos 
significativos, como a construção, na Antiga Roma, do templo de Atenas.
Figura 1.1: Construção na Antiga Roma 
Fonte: Plataforma Deduca (2020).
Acreditamos que as primeiras civilizações desenvolviam seus projetos de 
acordo com cada necessidade que surgia. Ao analisarmos a figura anterior, 
podemos verificar que havia uma coordenação e um planejamento para 
construções tão fabulosas. Dessa forma, voltando nosso olhar à análise 
do PMBOK (2017) e compreendendo o que significa o gerenciamento de 
projetos, para que um projeto seja concluído com eficiência, há a neces-
sidade de integrar processos, os quais compõem uma série de atividades 
sistemáticas direcionadas para alcançar um resultado final. Logo, a orga-
nização que utilizar todos os processos necessários à conclusão de um pro-
jeto obterá grande sucesso em sua entrega, bem como a satisfação quanto 
à eficácia do empreendimento.
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Trilha 1 | Introdução ao gerenciamento de projetos, programas e portfólio
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A importância do gerenciamento de projetos consiste na obtenção de resul-
tados eficazes. Por isso, podemos pensar na participação e na dedicação de 
cada indivíduo – ou grupos de pessoas e equipes – em todas as tarefas defi-
nidas no planejamento e na execução do projeto. Além disso, vale mencio-
nar que a importância do gerenciamento de projetos para as organizações 
públicas/privadas tem como garantia:
• o cumprimento dos objetivos de negócio;
• a satisfação das expectativas das partes interessadas;
• a simulação e a previsão de situações imprevisíveis;
• a entrega de produtos de qualidade, de acordo com o planejado;
• a resolução de problemas e riscos previsíveis e imprevisíveis;
• a identifi cação, recuperação ou eliminação de projetos inefi cazes 
e inefi cientes;
• o gerenciamento de possíveis restrições do projeto.
Pensar na importância de um bom gerenciamento de projeto nos leva a 
compreender que planejamentos malsucedidos, ou até mesmo projetos mal 
planejados/gerenciados, resultam em grandes perdas à organização, como:
• o não atendimento dos prazos estabelecidos;
• o estouro dos orçamentos previstos;
• o não reconhecimento por sua qualidade;
• o aumento de retrabalhos;
• a ausência de previsão da expansão do projeto;
• a perda da reputação diante do mercado e das partes interessadas.
Assim, ao conduzirmos um projeto, um dos documentos fundamentais ao 
seu gerenciamento é o Plano de Gerenciamento de Projetos. Este, de acor-
do com o PMBOK (2017), determina como o projeto deverá ser executado, 
monitorado, controlado e encerrado, sendo que seu conteúdo irá variar de 
acordo com cada processo e suas complexidades. A determinação do esco-
po do projeto é fundamental para que o Plano de Gerenciamento de Pro-
jetos seja utilizado de maneira correta. Por isso, no escopo do projeto, está 
determinado o que será entregue e quais serão os limites de sua execução. 
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Trilha 1 | Introdução ao gerenciamento de projetos, programas e portfólio
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Ademais, esse documento é necessário tanto para planos isolados quanto 
para programas e portfólios. Vamos entender o que esses termos significam 
e o que eles têm a ver com o gerenciamento de projetos. 
1.1.1 Gerenciamento de portfólio e 
programas
Já sabemos que a definição de projeto é muito robusta quando se imagina 
o envolvimento necessário de diversos processos e o planejamento de va-
riadas atividades para que tenhamos uma execução bem planejada. Como 
já discutido, o PMBOK (2017) serve como guia de orientação a todos os 
que desejam seguir uma padronização no gerenciamento de projetos. Este 
último, inclusive, por recomendação e padronização, descreve a diferença 
que precisamos estabelecer entre projetos, portfólio e programas. Iniciemos 
com a classificação de projetos, segundo o PMBOK (2017, p. 11), o qual 
descreve que pode ser gerenciado em três cenários distintos: 
• projeto autônomo (fora de um portfólio ou programa); 
• dentro de um programa; ou 
• dentro de um portfólio. 
Um programa é considerado um conjunto de projetos, ou seja, para cum-
prir um programa, vários projetos deverão ser gerenciados. Logo, um port-
fólio existirá quando uma organização determinar diversas metas e ob-
jetivos a serem monitorados e gerenciados dentro da organização. Nesse 
contexto, os gerentes de cada projeto irão interagir com os gerentes de cada 
portfólio e programas quando necessitarem se comunicar para as tomadas 
de decisões, concessões, entre outros. 
Uma organização poderá definir um portfólio quando necessitar de vários 
programas e projetos para atender objetivos estratégicos. Da mesma forma, 
um programa não poderá ser considerado um grande projeto, e sim di-
versos projetos dependentes entre si. Por isso, um projeto de grande porte 
é chamado de megaprojeto. Além do mais, uma diferenciação marcante 
entre o gerenciamento de projetos, portfólios e programas gira em torno de 
ciclos de vida, objetivos entre outros aspectos.
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1.2 Definição de ciclo de vida
Consideramos o ciclo de vida do projeto muito importante, pois é ele que de-
terminará, entre diversos aspectos, o tempo e a duração do projeto. Esse ciclo 
é composto por uma série de fases pelas quais um projeto passa, desde seu iní-
cio até sua conclusão. Já as fases de um projeto são conhecidas pelo conjunto 
de atividades que se relacionam de maneira lógica para que o andamento e a 
conclusão do planejamento aconteçam de forma eficaz. Pode-se determinar, 
portanto, que as fases do ciclo de vida serão compreendidas como sequenciais, 
interativas ou sobrepostas, sendo que a determinação de cada nome estará 
condicionada à necessidade de controle e à duração do projeto.Saiba mais
O gerenciamento de programas e portfólios difere do gerenciamento de 
projetos em termos de ciclos de vida, atividades, objetivos, foco e benefí-
cios. No entanto, portfólios, programas, projetos e operações, muitas ve-
zes, envolvem-se com as mesmas partes interessadas e podem necessitar 
dos mesmos recursos, o que pode resultar em conflito na organização.
Esse tipo de situação aumenta a necessidade de coordenação mediante 
o uso do gerenciamento de portfólios, programas e projetos para que 
seja alcançado um equilíbrio viável na organização.
Isso porque as organizações tiveram de reaprender a planejar, a organizar 
espaços, tempo, recursos, entre outros aspectos, ajustando-se à evolução 
tecnológica e à competição de mercado. Assim, passaram a analisar, com 
esse ponto de vista, em seu portfólio, as metas e os objetivos estratégicos, 
de modo que estes sejam estruturados com a análise dos ambientes interno 
e externo, impactando seus programas e projetos. 
1.2.1 Tipos de ciclo de vida
Considerando que o ciclo de vida consiste nas fases em que um projeto 
estará sendo estruturado e acompanhado com relação ao seu início, meio e 
fim, o PMBOK (2017) menciona alguns tipos de ciclo de vida de desenvol-
vimento, os quais são conhecidos como: preditivos, interativos, incremen-
tais, adaptativos ou híbridos. Veja, a seguir, a característica de cada tipo de 
ciclo de vida, compreendendo como determinar o ciclo de vida no Plano 
de Gerenciamento de Projetos.
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Trilha 1 | Introdução ao gerenciamento de projetos, programas e portfólio
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1. Ciclo de vida preditivo: terá o escopo, o prazo e o custo do projeto 
determinados nas fases iniciais do seu ciclo de vida. 
2. Ciclo de vida interativo: terá o escopo do projeto determinado 
no início do seu ciclo de vida; as estimativas de prazo e os custos 
serão modifi cados durante a execução do projeto, à medida que as 
informações estejam mais corretas.
3. Ciclo de vida incremental: a entrega do projeto acontece por meio 
de uma série de interações que irão dar fundamento aos prazos 
predeterminados. 
4. Ciclo de vida adaptativo: é chamado de ciclo de vida ágil, tendo 
como característica a defi nição e a aprovação do seu escopo antes 
do início de uma interação. 
5. Ciclo de vida híbrido: recebe esse nome por ter a combinação do 
ciclo de vida adaptativo e do preditivo. Essa combinação é separa-
da pelas etapas do projeto, sendo que as etapas que já estão em an-
damento seguem um ciclo de vida de desenvolvimento preditivo; 
logo, as etapas que ainda estão em desenvolvimento seguem um 
ciclo de vida de desenvolvimento adaptativo.
Mesmo que a organização precise trabalhar com diversos projetos ao mes-
mo tempo, eles poderão ter seu ciclo de vida determinado de acordo com 
sua complexidade, tamanho, risco, necessidade de recursos, entre outros 
requisitos. Caberá à equipe de gerenciamento do projeto analisar e deter-
minar o melhor ciclo de vida de cada planejamento.
1.2.2 Ciclo de vida do projeto
Ao percebermos que a equipe de gerenciamento do projeto necessitará 
analisar e definir o ciclo de vida do projeto, precisamos levar em conta, 
antes de mais nada, a importância de cada projeto na organização, pois, 
ao definirmos as etapas do projeto, trabalharemos com prazos estabele-
cendo prioridades. 
A definição de um ciclo de vida para um projeto está intrinsecamente as-
sociada ao tipo de produto ou serviço que será entregue a partir do projeto, 
incluindo-se a questão da inovação tecnológica. Há que se destacar que 
pensar em inovação tecnológica é fundamental, pois corre-se o risco de, ao 
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terminar o projeto, já haver outro produto ou serviço desenvolvido pelos 
concorrentes e com maior inovação. 
Acerca do controle do ciclo de vida do projeto, é fundamental associarmos 
as documentações necessárias para registrar o andamento do projeto, as 
etapas, os prazos de conclusão, entre outros apontamentos necessários e 
obrigatórios, quando for determinada a implantação de um projeto com 
base no PMBOK. Ainda falando na questão de controle do ciclo de vida 
do projeto, também é preciso atentar-se à liderança no comportamento ge-
rencial, isso porque essa questão do comportamento gerencial deverá elevar 
a maturidade de todos os membros da equipe do projeto, fazendo com que 
todos aceitem as mudanças que muitas vezes serão necessárias e busquem o 
desenvolvimento pessoal de valor agregado ao capital intelectual.
Agora que você já conhece os conceitos relacionados ao ciclo de vida do 
projeto, prossiga com seus estudos para descobrir como deve ocorrer o 
relacionamento entre portfólio, programas e projetos.
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1.3 Relacionamento entre 
portfólio, programas e projetos 
O relacionamento entre portfólios programas e projetos está fundamenta-
do em cinco pilares, sendo que cada um destaca as características de port-
fólio, programas e projetos. Isso auxilia a equipe de projetos a determinar 
responsabilidades, definir etapas e controles para cada um deles, incluindo 
a interdependência de um para com o outro. É importante considerar que 
o gerenciamento de um projeto não é uma ação isolada e independente, 
pois cada projeto é composto de objetivos, razões e consequências. 
Glossário
A Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) descreve, na Norma 
ABNT ISO 10.006 – Diretrizes para a Qualidade de Gerenciamento de 
Projetos, que um projeto é um processo único e consiste em um grupo 
de atividades coordenadas e controladas.
V ejamos, a seguir, como é a estrutura dos pilares do relacionamento entre 
portfólios, programas e projetos.
• Projeto:
Objetivos Entregar conforme o escopo.
Visão estratégica Relação com o negócio empresarial.
Benefícios A execução das etapas do projeto.
Mudança organizacional Executada pelo projeto.
Tempo e custo São geridos e definidos no projeto.
• Programas:
Objetivos Mudança organizacional.
Visão estratégica Execução do programa.
Benefícios Definidos em cada programa, isoladamente.
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Mudança organizacional Definida em cada programa, isoladamente.
Tempo e custo Definidos na estratégia.
• Portfólio:
Objetivos Coordenar a estratégia.
Visão estratégica Monitorar o que está sendo executado.
Benefícios Não definidos no portfólio.
Mudança organizacional Não definida no portfólio.
Tempo e custo Definidos como base para a escolha da estratégia.
Desse modo, conforme descrito no PMBOK (2017, p. 543), um portfólio 
será sempre compreendido como o conjunto de mais de um projeto, diver-
sos programas, podendo incluir portfólios subsidiários e até mesmo ope-
rações. Todos eles devem ser gerenciados de maneira a garantir o alcance 
dos objetivos estratégicos. Quando uma organização faz o gerenciamento 
de portfólio, está centralizando seu gerenciamento em uma equipe, muitas 
vezes, composta por diretores e donos da empresa, os quais definirão toda 
a equipe de gerenciamento do projeto com o objetivo de alcançar os obje-
tivos estratégicos.
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PALAVRAS-CHAVE
Gerenciamento; projetos; gestão; organização; PMI; pessoas; processos; 
metodologia; desenvolvimento; PMBOK.
REFERÊNCIA
PMI. Guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PM-
BOK). 6. ed. Newtown Square: PMI, 2017.
ead.mackenzie.brFUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PROJETOS
Professora curadora: Sophia Rozanier Busatto
GESTÃO DE PROJETOS
FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PROJETOS
TRILHA 1
INTRODUÇÃO AO 
GERENCIAMENTO DE PROJETOS, 
PROGRAMA E PORTFÓLIO
FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PROJETOS
INTRODUÇÃO AO 
GERENCIAMENTO DE PROJETOS, 
PROGRAMA E PORTFÓLIO
FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PROJETOS
 Gerenciamento de Projetos
 Gerenciamento de Portfólio
 Gerenciamento de Programas
 Relacionamento entre Portfólios, Programas e Projetos
 Ciclo de vida do projeto
Objetivo
FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PROJETOS
É a aplicação de 
conhecimentos, habilidades, 
ferramentas e técnicas às 
atividades do projeto, a fim 
de atender aos seus 
requisitos.
Definição de gerenciamento de projetos 
Fonte: Guia PMBoK® 6ª Edição
FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PROJETOS
Objetivos de negócios
Expectativas das partes 
interessadas
Maior previsibilidade
Chances de sucesso
Produtos certos no 
momento certo
A importância do gerenciamento de projetos 
Problemas e questões
Riscos em tempo hábil
Uso de recursos
Mudanças
Restrições
Fonte: Guia PMBoK® 6ª Edição
FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PROJETOS
O uso de técnicas, ferramentas e processos de gerenciamento
de projetos fornece uma base sólida para as organizações
atingirem suas metas e seus objetivos.
Visão geral: Projetos, programas e portfólio
Fonte: Guia PMBoK® 6ª Edição
FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PROJETOS
1. Projeto autônomo
2. Dentro de um 
programa
3. Dentro de um portfólio
Um projeto pode ser gerenciado em três 
cenários distintos
Fonte: Guia PMBoK® 6ª Edição
FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PROJETOS
Um portfólio é definido como projetos, programas, portfólios
subsidiários e operações gerenciados em grupo para alcançar
objetivos estratégicos.
Gerenciamento de Portfólio
Fonte: Guia PMBoK® 6ª Edição
FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PROJETOS
Gerenciamento de Programas 
Um programa é definido como um grupo de projetos,
programas subsidiários e atividades de programa
relacionados, gerenciados de modo coordenado visando
à obtenção de benefícios que não estariam disponíveis se
eles fossem gerenciados individualmente.
Fonte: Guia PMBoK® 6ª Edição
FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PROJETOS
Escopo e mudanças em projetos, programas e 
portfólios
Projetos
 Possuem objetivos
definidos. O escopo é 
progressivamente 
elaborado ao longo do 
ciclo de vida do projeto.
Gerentes de projeto 
esperam mudanças e 
implementam processos
para gerenciar e controlar
a mudança.
Programas
 Possuem um escopo
maior e proporcionam 
mais benefícios
significativos.
O gerente do programa 
deve esperar mudanças 
originadas de dentro 
e fora do programa e 
precisa estar preparado 
para administrá-las.
Portfólios
• O escopo de negócios 
muda com os objetivos.
estratégicos da 
organização.
• Gestores de portfólio 
continuamente
monitoram mudanças em 
um ambiente mais amplo.
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FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PROJETOS
Planejamento e equipes em projetos, programas 
e portfólios
Projetos
 Gerentes de projeto 
progressivamente detalham
as informações de alto nível 
em planos ao longo do ciclo 
de vida do projeto.
 A equipe do projeto é 
gerenciada para atender aos 
objetivos do projeto.
Programas
 Gestores de programas 
desenvolvem o plano global
do programa e criam planos 
de alto nível para orientar o 
planejamento detalhado no 
nível do componente.
 O Gestor do Programa faz a 
gestão da equipe do 
programa e dos gerentes de 
projeto, os quais possuem 
liderança e visão geral.
Portfólios
• Gestores de portfólio criam e 
mantêm os processos 
necessários e a comunicação 
em relação à carteira de 
forma agregada.
• Gestores de portfólio podem 
gerenciar ou coordenar 
equipe de gestão de 
carteira.
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FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PROJETOS
Projetos
 O sucesso é medido pelo 
produto, qualidade, 
pontualidade, cumprimento
do orçamento e grau de 
satisfação do cliente.
 Gerentes de projeto 
monitoram e controlam o 
trabalho para o 
desenvolvimento dos 
produtos ou serviços para o 
qual projeto foi designado.
Programas
 O sucesso é medido pelo 
grau em que o programa
satisfaz as necessidades e 
pelos benefícios pelo qual 
foi realizado.
 Gestores de programas 
monitoram o progresso dos 
componentes para garantir o 
cumprimento das metas
globais, dos cronogramas, 
dos orçamento e dos 
benefícios.
Portfólios
• O sucesso é medido em 
termos de desempenho 
agregado dos componentes 
do portfólio.
• Gestores de carteira
monitoram indicadores de
desempenho e valor 
agregado.
Sucesso e monitoramento em projetos, 
programas e portfólios
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FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PROJETOS
 Ciclo de vida do projeto é a série de fases pelas quais o 
projeto passa, do início ao fim.
 Ele fornece estrutura básica para o gerenciamento do 
projeto.
 Essa estrutura básica se aplica independentemente do 
trabalho do projeto específico envolvido.
Definição do ciclo de vida 
Fonte: Guia PMBoK® 6ª Edição
FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PROJETOS
Ciclo de vida do projeto
Início do 
projeto
Organização e 
preparação Execução do trabalho
Terminar o 
projeto
 Ciclo de vida do projeto é a série de fases pelas quais o projeto passa, 
do início ao fim.
 As fases podem ser sequenciais, iterativas ou sobrepostas.
 Ele fornece estrutura básica para o gerenciamento do projeto. Fonte: Guia PMBoK® 6ª Edição
FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PROJETOS
 Pode ser preditivo ou adaptativo.
 Em um ciclo de vida do projeto, há geralmente uma ou 
mais fases associadas com o desenvolvimento do produto 
e são chamadas de ciclo de vida de desenvolvimento.
 Os ciclos de vida de desenvolvimento podem ser 
preditivos, iterativos, incrementais, adaptativos ou 
híbridos.
Ciclo de vida 
Fonte: Guia PMBoK® 6ª Edição
FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PROJETOS
 Escopo, prazo e custo são
determinados nas fases
iniciais do ciclo de vida.
 Quaisquer alterações ao
escopo são cuidadosamente
gerenciadas. Os ciclos
preditivos são também
chamados cascata.
Ciclo de vida preditivo
Fonte: Guia PMBoK® 6ª Edição
FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PROJETOS
• Escopo é determinado no início
do projeto, mas as estimativas
de prazo e custos são
normalmente modificadas.
• As iterações desenvolvem o
produto por meio de ciclos
repetidos, enquanto os
incrementos acrescentam
funcionalidades.
Ciclo de vida iterativo
Fonte: Guia PMBoK® 6ª Edição
FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PROJETOS
• A entrega é produzida por meio
de uma série de iterações que
sucessivamente adicionam
funcionalidade em um prazo
determinado.
• A entrega contém a capacidade
necessária e suficiente para ser
considerada completa após a
iteração final.
Ciclo de vida incremental
Fonte: Guia PMBoK® 6ª Edição
FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PROJETOS
 O escopo detalhado é
definido e aprovado antes
do início de uma iteração.
 Os ciclos adaptativos são
chamados ágeis ou ciclos
de vida orientados a
mudanças.
Ciclo de vida adaptativo 
Fonte: Guia PMBoK® 6ª Edição
FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PROJETOS
 É uma combinação de um ciclo de vida adaptativo e um
preditivo.
 Os elementos do projeto que sejam conhecidos ou que
tenham requisitos estabelecidos seguem um ciclo de vida
de desenvolvimento preditivo, e os elementos que ainda
estiverem em evolução seguem um ciclo de vida de
desenvolvimento adaptativo.
Ciclo de vida híbrido 
Fonte: Guia PMBoK® 6ª Edição
Exercício de Fixação – Trilha 1 
 
Questão 1 
O gerenciamento de operações: 
 
Escolha uma: 
a. foca no gerenciamento de portfólios para executar programas e projetos. 
b. é um esforço temporário para produzir um produto, serviço ou resultado. 
c. utiliza gerentes de portfólios para monitorar continuamente as mudanças em ambientes 
internos e externos mais abrangentes. 
d. se preocupa com o gerenciamento de processos que transformam entradas (exemplo: mão de 
obra, materiais, componentes) em saídas (produtos, mercadorias ou serviços).O gerenciamento de operações é uma área que está fora do escopo de gerenciamento de projetos 
formal. 
O gerenciamento de operações é uma área de gerenciamento preocupada com a produção 
contínua de mercadorias e/ou serviços. Seu objetivo é assegurar que as operações de negócios 
continuem de forma eficiente através do uso dos melhores recursos necessários para atender às 
exigências dos clientes. 
Feedback 
Sua resposta está correta. 
 
Questão 2 
Quando falamos de ciclo de vida incremental, podemos dizer que: 
Escolha uma: 
a. permite um crescimento desordenado do escopo. 
b. o escopo, cronograma e custo são determinados nas fases iniciais do projeto. 
c. a entrega é produzida por meio de uma série de iterações que, sucessivamente, adicionam 
funcionalidades dentro de um prazo predeterminado. 
O ciclo de vida incremental é um ciclo adaptativo, no qual a entrega provém de uma série de 
iterações em que funcionalidades são adicionadas. 
d. tem o escopo do projeto determinado no início com as estimativas de tempo e custos também 
definidas no início de seu ciclo. 
Feedback 
Sua resposta está correta. 
 
Questão 3 
O êxito do projeto é medido imediatamente após a entrega do produto, serviço ou resultado. 
 
Escolha uma opção: 
Verdadeiro 
Falso 
Feedback 
A resposta desta questão é falsa, pois o êxito do projeto é medido em relação aos objetivos do 
projeto e aos critérios de sucesso. Em muitos casos, o sucesso de um produto, serviço ou 
resultado não é conhecido até algum tempo depois que o projeto está concluído. Nessas 
circunstâncias, o escritório de projetos, comitê diretivo do portfólio ou outra função de negócios 
da organização deve avaliar o sucesso em data posterior para determinar se os resultados 
atendem os objetivos de negócio. Leia as páginas 546 e 547 da sexta edição do Guia PMBoK® 
Questão 4 
O gerenciamento de projetos eficaz visa: 
 
Escolha uma: 
a. aprovar as mudanças. 
b. atender todas as expectativas do cliente. 
c. equilibrar a influência de restrições do projeto. 
O gerenciamento de projetos eficaz equilibra a influência das restrições como escopo, 
qualidade, cronograma, custos e recursos. O aumento do escopo pode aumentar os custos e o 
prazo. 
d. gerenciar o cronograma. 
Feedback 
Sua resposta está correta. 
Questão 5 
Um portfólio foca na interdependência entre os projetos. 
Escolha uma opção: 
Verdadeiro 
Falso 
Feedback 
A resposta desta questão é falsa, pois um portfólio é definido como projetos, programas, 
portfólios subsidiários e operações gerenciados em grupo para alcançar os objetivos 
estratégicos. Um programa foca nas interdependências entre os projetos e determina a 
abordagem ideal para gerenciá-los. Leia as páginas 11 a 15 da sexta edição do Guia PMBoK®. 
 
Aluno: George Chaves Lopes Matrícula: 92016375 
 
Filme “Dama de Ferro” 
a) Qual era o objetivo estratégico? 
Mostrar que a Inglaterra era forte e poderosa, fortalecendo o governo, 
através da recuperação das Ilhas Falkland na Atlântica do Sul. 
 
b) Quais eram as alternativas para se alcançar o objetivo estratégico? 
 Tentar uma solução diplomática; 
 Enviar uma força tarefa e iniciar uma guerra; 
 Tentar um acordo de paz (após os primeiros ataques). 
 
c) Quem é o gerente de portfólio, ou seja, quem faz o gerenciamento 
centralizado de uma carteira de projetos para alcançar os objetivos 
estratégicos? 
A primeira Ministra Margaret Thatchen. 
 
d) Existiam projetos interdependentes que precisavam de uma gestão única? 
Sim, os projetos que foram possíveis identificar no filme, precisaram ser 
liderados de forma unificada, para que fosse possível conquistar o objetivo 
final. 
 
e) Os gerentes de programa ficavam em uma sala de guerra com a 
Margareth Tatcher. Quem são eles? 
Os parlamentares e assessores aliados ao governo da primeira ministra. 
 
f) Quais eram os projetos? 
 Projeto para recuperação da economia/país. 
 Projeto para reverter a reprovação da população, referente ao governo 
atual. 
 
g) O que era um esforço temporário com início, meio e fim para criar um 
produto, serviço ou resultado único? 
Vencer a Guerra das Malvinas, para fortalecer a Inglaterra. 
h) Os projetos da Guerra das Malvinas tinham objetivos definidos, claros e 
com relacionamento com outros projetos. 
Sim, o objetivo era utilizar a Guerra das Malvinas, para provar a soberania e força 
da Inglaterra, fortalecendo assim o governo e reerguendo a economia que estava 
em colapso. 
 
i) Quem eram os gerentes de projeto e onde estavam? Na Inglaterra ou na 
Argentina? 
Os líderes do exército, que ficavam na Inglaterra, mas partiram junto com suas 
tropas para participarem da guerra contra a Argentina. 
 
 
Universidade Presbiteriana
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PÓS-GRADUAÇÃO EM
Gestão de Projetos
Fundamentos da Gestão 
de Projetos
Universidade Presbiteriana
Mackenzie
TRILHA DE APRENDIZAGEM 2
História do PMI - Project 
Management Institute
Objetivos de aprendizagem:
• Conceituar o que é o PMI®.
• Apresentar os valores fundamentais do PMI®.
• Explicar o contexto da gestão de projetos no 
mercado empresarial e suas divisões.
• Utilizar técnicas para a gestão de projetos.
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Gestão de Projetos | Fundamentos da Gestão de Projetos
Trilha 2 | História do PMI - Project Management Institute
3
2.1 História do Project 
Management Institute (PMI®)
Em um cenário globalizado e de alta competitividade entre as empresas, o 
gerenciamento de projetos passou a ter um papel fundamental na imple-
mentação de estratégias que garantam às empresas maior agilidade, efi-
ciência e facilidade de adaptação às mudanças de mercado, tecnologia e 
serviços. Tudo isso para que se tornem capazes de sobreviver e se manter 
cada vez mais competitivas.
Para Marcondes (2018), os projetos vêm sendo realizados desde as primei-
ras civilizações. Como exemplo disso, temos:
• a construção das Pirâmides do Egito;
• a construção das Muralhas da China;
• o Templo de Salomão, entre outras obras.
Pensar em gerenciamento de projetos, portanto, não é algo novo 
como conhecimento. Indivíduos de várias épocas e culturas dife-
rentes vêm criando novos produtos/serviços e introduzindo mudan-
ças e inovações em seus processos. Cada uma dessas demandas en-
volveu uma série de requisitos e obstáculos pela ótica da disciplina. 
Desde a organização da mão de obra até a originalidade de suas 
funcionalidades, padrões e técnicas de construção. (MARCON-
DES, 2018, [s. p.])
O gerenciamento de projetos surge da necessidade de conduzir empreendi-
mentos. Assim, cada vez mais, as organizações estão utilizando a adminis-
tração estratégica por meio do desenvolvimento de projetos.
Portanto, um projeto não precisa, necessariamente, construir algo grandioso, 
e sim demonstrar, no seu resultado, agilidade no desenvolvimento do pro-
cesso, capacidade de adaptação, quando necessário, e possibilidade de im-
plementação de estratégias para se adaptar às mudanças durante o percurso.
Saiba mais
Para saber mais sobre a linha do tempo da evolução do gerenciamento 
de projetos, assista ao vídeo “A história do gerenciamento de projetos”, 
disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=le0GTYjlvl4.
3512703
Realce
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Trilha 2 | História do PMI - Project Management Institute
4
Figura 2.1: Exemplo de projeto
Fonte: Plataforma Deduca (2020).
Desse modo, falar de gerenciamento de projetos não é algo novo. Este é 
um processo que vem evoluindo ao longo dos tempos, utilizando a ciência 
matemática, os construtores e os arquitetos de cada época, cujo trabalho 
deve garantir que todo o processo seja desenvolvido com qualidade.
Para tanto, tivemos de aprender muito ao longo dos tempos e evoluir na bus-
ca incessante de melhorar, sistematizar e organizar um processo. Esse apren-
dizado nos levou à consolidação da disciplina de gerenciamento de projetos.
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Trilha 2 | História do PMI - Project Management Institute
5
2.1.1 Importantes contribuições 
para a criação do gerenciamento de 
projetos
De acordo com Torreão (2007), tudo começou com a Revolução Industrial 
e a complexidade de gerir novos e grandes negócios. Logo:
• na década de 1870, nos EUA, a Central Pacifi c Railroad constrói a 
estrada de ferro transcontinental. Os líderes estão à frente do desa-
fi o de organizar as atividades de vários trabalhadores, a manufatu-
ra e a montagem de quantidades não previstas de matéria-prima;
• Frederick Taylor (1856-1915) aplica o raciocínio científi co e de-
monstra que o trabalho pode ser analisado e melhorado focando 
em suas partes básicas. Recebe o título, na época, de “o pai do 
gerenciamento científi co”;
• Henry Gantt (1861-1919) passa a ser considerado o “pai” do ge-
renciamento de projetos (moderno), pois analisou, em detalhes, 
a ordem das operações no trabalho. Em seus estudos de geren-
ciamento, focou na construção de um navio durante a Segunda 
Guerra Mundial. Seu trabalho é precursor de muitas ferramentas 
gerenciais modernas de projetos, como o gráfi co de barras (Gantt); 
• na década de 1950, novas ferramentas foram desenvolvidas para 
aprimorar o controle sobre os projetos, a saber: Program Evaluation 
and Review Technique (PERT) e Critical Path Method (CPM).
Figura 2.2: Diagrama de Gantt
Fonte: Plataforma Deduca (2020).
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Trilha 2 | História do PMI - Project Management Institute
6
Conforme mencionado, os resultados dos estudos apresentados por Taylor 
e Gantt contribuíram (e ainda contribuem muito) para o desenvolvimento 
e a evolução do processo de gerenciamento de projetos.
2.1.2 O que é o PMI®
O Project Management Institute (PMI), instituto oficialmente fundado 
por James Snyder, Eric Jenett, Gordon Davis, A. E. “Ned” Engman e Su-
san C. Gallaghe, é uma organização que tem como objetivo possibilitar 
um meio de os gerentes de projeto se associarem, compartilharem informa-
ções e discutirem problemas comuns (PMI®, 2020).
O PMI® é considerado uma das maiores associações sem fins lucrativos da 
atualidade, a qual foi criada com o intuito de auxiliar profissionais de ge-
renciamento de projetos, certificados ou não, a obterem sucesso, evoluírem 
na carreira e na profissão como gerentes de projetos.
O reconhecimento mundial do PMI® ocorreu em função das oito certifi-
cações que oferece aos profissionais que desejam impulsionar a sua carreira 
como gerentes de projetos. São elas (PMI®, 2020 [s. p.]):
1. Project Management Professional (PMP)® – considerada o “pa-
drão-ouro” da certificação em gerenciamento de projetos. Essa 
certificação é reconhecida e exigida por organizações em todo o 
mundo. Com ela, o profissional PMP pode desempenhar o papel 
de gerente de projeto, liderando e dirigindo projetos e equipes;
2. Program Management Professional (PgMP)® - certificação atri-
buída aos profissionais que desejam gerenciar vários projetos 
complexos com objetivo de alcançar resultados estratégicos e or-
ganizacionais;
3. Portfolio Management Professional (PfMP)® - essa certificação 
reconhece a experiência e a habilidade avançada dos gerentes de 
portfólio. Esse profissional terá a validação de que demonstra 
ter capacidade comprovada para o gerenciamento coordenado de 
um ou mais portfólios, atingindo os objetivos organizacionais;
4. Certified Associate in Project Management (CAPM)® - O profissio-
nal CAPM demonstra compreensão do conhecimento fundamen-
tal, terminologia e processos do gerenciamento eficaz de projetos;
5. PMI Professional in Business Analysis (PMI-PBA)® - Profissional 
que se destaca pela experiência em análise de negócios, ou seja, 
possui capacidade de trabalhar com os “stakeholders”, partes in-
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Trilha 2 | História do PMI - Project Management Institute
7
teressadas, determinando os requisitos de negócios, moldando a 
saída dos projetos e gerando resultados com sucesso;
6. PMI Agile Certified Practitioner (PMI-ACP)® - Certificação 
criada para pessoas que acreditam e aplicam os princípios e as 
práticas ágeis, como SCRUM, XP, LEAN e Kanban, em proje-
tos. O PMI® exige para essa certificação a junção de treinamento, 
experiência, por intermédio de uma prova;
7. PMI Risk Management Professional (PMI-RMP)® - A certifi-
cação PMI-RMP reconhece o conhecimento e a experiência de-
monstrados na área especializada de avaliação e identificação de 
riscos do projeto, juntamente com planos para mitigar ameaças e 
capitalizar oportunidades;
8. PMI Scheduling Professional (PMI-SP)® - e por último, a certi-
ficação PMI-SP que reconhece o conhecimento demonstrado e a 
experiência avançada na área especializada de desenvolvimento e 
manutenção de cronogramas de projetos.
Essas são as oito certificações que o PMI® atribui aos profissionais da área 
de gerenciamento de projetos, as quais são reconhecidas mundialmente 
pelas organizações (PMI®, 2020).
Para mais informações acerca de como obter a certificação, acesse: 
https://www.pmi.org/certifications.
2.1.3 Valores fundamentais
O PMI® tem como missão um conjunto de valores fundamentais, pilares 
das suas ações, influenciando positivamente as expectativas dos profissio-
nais interessados.
Nesse contexto, o instituto acredita em:
Impacto do Gerenciamento de Projetos - é uma competência crítica 
que tem uma influência positiva nos resultados das organizações e 
da sociedade. Nossa marca registrada é “Tornando o Gerenciamen-
to de Projetos indispensável para os resultados do negócio”.
Profissionalismo - Responsabilidade, comprometimento e compor-
tamento ético asseguram o nosso compromisso com as partes inte-
ressadas do PMI.
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Trilha 2 | História do PMI - Project Management Institute
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Voluntariado - Voluntários e parcerias eficazes entre voluntários e fun-
cionários são a melhor maneira para atingir os objetivos do Instituto. 
Comunidade - Fortalecer os membros da comunidade global de ge-
renciamento de projetos em conjunto é a melhor maneira de avançar 
a profissão de gerenciamento de projetos e facilitar o seu crescimento.
Engajamento - Incentivar diversos pontos de vista e permitir que as 
pessoas contribuam para a profissão de gerenciamento de projetos 
e o Instituto.
Através de momentos de crescimento e mudança, os nossos valores 
fundamentais fornecem continuidade e uma bússola moral, comu-
nicando as nossas crenças e orientando o nosso comportamento. 
(PMI®, 2020 [s. p.])
São esses, portanto, os valores que contribuíram para o sucesso e o reco-
nhecimento do PMI®, ao longo dos anos, por diversas empresas e organiza-
ções do mundo inteiro.
2.1.4 Publicações do PMI®
Trabalhar com projetos, para muitos profissionais, parece algo muito com-
plexo. Você mesmo(a) já deve ter se deparado com algum colega que ficou 
desesperado quando o assunto foi desenvolver ou planejar a execução de 
um projeto.
Pensando nisso, o PMI® padronizou documentos que auxiliassem no ge-
renciamento de projetos, periodicamente atualizados pela organização. 
Tais documentos se consolidaram mundialmente como base para o desen-
volvimento do conhecimento e para a aplicação prática na profissão. 
Entre todos os documentos-padrão globais disponibilizados pelo PMI®, 
destaca-se o Guia PMBOK®, que é a publicação mais importante do PMI®. 
Esse é o documento mais utilizado, tanto nas organizações – pelos profis-
sionais de gerenciamento de projetos – quanto nas instituições educacio-
nais (PMI®, 2020).
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Trilha 2 | História do PMI - Project Management Institute
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PALAVRAS-CHAVE
PMI®; PMBOK®; gerenciamento de projetos; projetos.
REFERÊNCIASA HISTÓRIA do gerenciamento de projetos. [S. l.: s. n.], 2013. 1 vídeo 
(5:53 min). Publicado pelo canal André Bernardo - Fast MBA. Disponível 
em: https://www.youtube.com/watch?v=le0GTYjlvl4. Acesso em: 28 fev. 
2020.
MARCONDES, A. A evolução do gerenciamento de projetos no Brasil 
e no mundo. Uvagp, 2018. Disponível em: https://uvagpclass.wordpress.
com/2018/06/11/a-evolucao-do-gerenciamento-de-projetos-no-brasil-e-
no-mundo/. Acesso em: 28 fev. 2020.
PMI. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia 
PMBOK®). 6. ed. Newtown Square: PMI, 2017.
TORREÃO, P. História do gerenciamento de projetos. Pontogp – O 
ponto de encontro da comunidade de Gerenciamento de Projetos, 23 de 
abril de 2007. Disponível em: https://pontogp.wordpress.com/2007/04/23/
historia-do-gerenciamento-de-projetos/. Acesso em: 28 fev. 2020.
ead.mackenzie.br
FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PROJETOS
Professora curadora: Sophia Rozanier Busatto
GESTÃO DE PROJETOS
FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PROJETOS
TRILHA 2
HISTÓRIA DO PMI® 
PROJECT MANAGEMENT 
INSTITUTE
FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PROJETOS
HISTÓRIA DO PMI® 
PROJECT MANAGEMENT 
INSTITUTE
FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PROJETOS
 História do PMI®
 O que é o PMI®
 Valores Fundamentais
 Publicações
Objetivo
FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PROJETOS
Viajando através da
história até as revoluções
industriais, muito se
evoluiu até os dias atuais.
Uma breve história do gerenciamento de 
projetos
Fonte: PMI®
FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PROJETOS
No século XIX, durante a
primeira revolução
industrial, as técnicas de
gerenciamento de projetos
eram praticamente as
mesmas de séculos
anteriores.
Uma breve história do gerenciamento de 
projetos
Fonte: PMI®
FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PROJETOS
Medir com precisão os
tempos necessários para a
realização dos movimentos
realizados pelos
trabalhadores em cada
processo produtivo.
Frederick Taylor (1856-1915)
Fonte: PMI®
FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PROJETOS
Criou a técnica de traçar a
sequência e a duração das
tarefas. Com seu diagrama,
ele pôde ilustrar o avanço
das diferentes etapas de
um projeto.
Henry Gantt (1861-1919)
Fonte: PMI®
FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PROJETOS
 Diagramas de rede 
(PERT Program 
Evaluation and Review 
Technique)
Militares dos EUA (após a 2ª Guerra Mundial)
 Método de Caminho 
Crítico (Critical Path 
Method – CPM)
Maior controle sobre os projetos
Fo
nt
e:
 P
M
I®
FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PROJETOS
Em 1969, na Pensilvânia – EUA, surge o PMI® (Project
Management Institute), em que um grupo de profissionais se
reuniu para discutir e compilar as melhores práticas do
gerenciamento de projetos.
PMI® (1969)
Fonte: PMI®
FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PROJETOS
 O Project Management Institute (PMI®) é a uma das
maiores associações para profissionais de gerenciamento
de projetos.
 Auxilia mais de 700.000 membros, profissionais
certificados e voluntários de vários países do mundo a
aumentar o sucesso de suas empresas, evoluir em suas
carreiras e tornar a profissão mais madura.
O PMI® hoje
Fonte: PMI®
FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PROJETOS
Valores Fundamentais
Impacto do gerenciamento de projetos
Profissionalismo
Voluntariado
Comunidade
Engajamento
Fonte: PMI®
FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PROJETOS
Impacto do Gerenciamento de Projetos
O gerenciamento de projetos é uma competência crítica que 
tem uma influência positiva nos resultados das organizações 
e da sociedade. 
Valores Fundamentais
Fonte: PMI®
FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PROJETOS
Profissionalismo
Responsabilidade, comprometimento e comportamento ético
asseguram o compromisso com as partes interessadas do
PMI®.
Valores Fundamentais
Fonte: PMI®
FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PROJETOS
Voluntariado
Voluntários e parcerias eficazes entre voluntários e
funcionários são a melhor maneira para atingir os objetivos
do Instituto.
Valores Fundamentais
Fonte: PMI®
FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PROJETOS
Comunidade
Fortalecer os membros da comunidade global de
gerenciamento de projetos em conjunto é a melhor maneira
de avançar a profissão de gerenciamento de projetos e
facilitar seu crescimento.
Valores Fundamentais
Fonte: PMI®
FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PROJETOS
Engajamento
Incentivar diversos pontos de vista e permitir que as pessoas
contribuam para a profissão de gerenciamento de projetos e
o Instituto.
Valores Fundamentais
Fonte: PMI®
FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PROJETOS
Amazônia
Bahia
Minas Gerais
Ceará
Distrito Federal
Espírito Santo
Santa Catarina
Capítulos do PMI®
Goiás
Mato Grosso
Paraná
Pernambuco
Rio de Janeiro
Rio Grande do Sul
São Paulo
Sergipe
Fonte: PMI®
FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PROJETOS
Os padrões mundiais do 
PMI® fornecem 
orientações, regras e 
características do 
gerenciamento de 
projetos. 
Padrões Globais do PMI® 
Visão Geral dos Padrões
Fonte: PMI®
FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PROJETOS
Padrões Globais do PMI® 
The Standard for Risk 
Management in Portfolios, 
Programs, and Projects
The Standard for 
Organizational Project 
Management
The PMI Guide to Business 
Analysis 
PMBOK® Guide – Sixth 
Edition
The Standard for Program 
Management – Fourth 
Edition
The Standard for Portfolio 
Management – Fourth 
Edition
Fonte: PMI®
FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PROJETOS
Publicações do PMI®
Revista PM Network® PMI Today® Periódico Project 
Management Journal®
Fonte: PMI®
Exercício de Fixação – Trilha 2 
 
Questão 1 
Todas as pessoas certificadas pelo PMI® são associados ao PMI® Global. 
 
Escolha uma opção: 
Verdadeiro 
Falso 
Feedback 
A resposta desta questão é falsa, pois para realizar os exames de certificação, não há a 
obrigatoriedade em ser membro do PMI®. 
 
Questão 2 
O PMI® é considerado uma das maiores associações sem fins lucrativos da atualidade, 
criada com intuito de auxiliar profissionais de gerenciamento de projetos, certificados 
ou não, a obterem sucesso, evoluírem na carreira e na profissão como gerentes de 
projetos. 
Escolha uma opção: 
Verdadeiro 
Falso 
Feedback 
Isso mesmo! O PMI® foi fundado em 1969 e não possui fins lucrativos. 
 
Questão 3 
Quando ocorreu a fundação do PMI®? 
Escolha uma: 
a. Durante a primeira Revolução Industrial as técnicas de gerenciamento de projetos mudaram 
com relação aos séculos anteriores e culminaram na fundação do PMI®. 
b. No século XIX, Henry Grantt criou a técnica de traçar a sequência e a duração das tarefas e 
criou o PMI® com mais cinco voluntários. 
c. No início da década de 1920, o gerenciamento de projetos foi formalizado como ciência. 
d. Em 1969, na Pensilvânia — EUA, surge o PMI® (Project Management Institute), onde um 
grupo de profissionais se reuniu para discutir e compilar as melhores práticas do gerenciamento 
de projetos. 
 
Enquanto essIsso mesmo! O PMI® foi fundado em 1969, na era moderna do gerenciamento de 
projetos.as são práticas que promovem a inovação nas empresas, o contrário, ou seja, práticas 
que impendem a inovação nas grandes empresas, também pode acontecer. Carlomagno elenca 
pelo menos sete: 
1. Focar toda atenção estratégica no negócio existente para entregar resultados de curto prazo 
aos acionistas. 
2. Realizar a divisão do trabalho por departamento, área geográfica ou linha de produto. 
3. Usar ferramentas de avaliação de desempenho, recompensa e reconhecimento para garantir a 
entrega dos resultados. 
4. Gerenciar projetos de forma padronizada, dentro da estrutura organizacional vigente, sem 
dedicação exclusiva. 
5. Buscar novas oportunidades junto aos clientes existentes por meio de pesquisas quantitativas. 
6. Fomentar entre as pessoas uma cultura de controle, eficiência, previsibilidade e cumprimento 
das regras. 
7. Analisar e selecionar oportunidades com base em análise financeira de Fluxo de Caixa 
Descontado. 
(Baseado em “Os sete inimigos mortais da inovação nas grandes empresas”, Draft) 
Feedback 
Sua resposta está correta. 
 
Questão 4 
Se você é um membro do PMI e gostaria de entrar em contato com outros profissionais 
comovocê, nossos capítulos são uma excelente oportunidade. Quais são os capítulos 
existentes no Brasil? 
Escolha uma: 
a. Bahia, Minas Gerais, Fortaleza, Acre, Espírito Santo, Mato Grosso, Paraná, Pernambuco, Rio 
de Janeiro, Rio Grande do Sul, Rondônia, Rio Grande do Norte. 
b. Pará, Bahia, Minas Gerais, Fortaleza, Distrito Federal, Espírito Santo, Santa Catarina, Goiás, 
Mato Grosso, Paraná, Pernambuco, Rio de Janeiro, Rio Grande do Sul, São Paulo, Sergipe. 
c. Pará, Alagoas, Minas Gerais, Fortaleza, Distrito Federal, Santa Catarina, Goiás, Mato Grosso, 
Pernambuco, Rio de Janeiro, Rio Grande do Sul, São Paulo, Piauí. 
d. Amazônia, Bahia, Minas Gerais, Fortaleza, Distrito Federal, Espírito Santo, Santa Catarina, 
Goiás, Mato Grosso, Paraná, Pernambuco, Rio de Janeiro, Rio Grande do Sul, São Paulo, 
Sergipe. 
Isso mesmo! O PMI® está presente em quase todo território nacional. 
Feedback 
Sua resposta está correta. 
 
Questão 5 
PMI é uma associação internacional que congrega mais de 60 países. Sediada na 
Holanda, a IPMA foi criada em 1965, em Viena, Áustria e significa projetos em 
ambiente controlado. 
Escolha uma opção: 
Verdadeiro 
Falso 
Feedback 
O Instituto de Gerenciamento de Projetos (Project Management Institute PMI) é a uma das 
maiores associações para profissionais de gerenciamento de projetos. IPMA — International 
Project Management Association é uma associação internacional que congrega mais de 60 
países. Sediada na Holanda, foi criada em 1965, em Viena, Áustria. 
Para saber mais sobre projetos em ambientes controlados, entre no site do Prince2, indicado no 
material complementar, ao final desta trilha. 
 
 
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PÓS-GRADUAÇÃO EM
Gestão de Projetos
Fundamentos da Gestão 
de Projetos
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TRILHA DE APRENDIZAGEM 3
Introdução ao Guia PMBOK
Objetivos de aprendizagem:
• Identificar o objetivo do PMBOK.
• Conhecer a estruturação dos processos no PMBOK.
• Compreender a inter-relação entre as áreas de 
conhecimentos e os processos de gestão.
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Gestão de Projetos | Fundamentos da Gestão de Projetos
Trilha 3 | Introdução ao Guia PMBOK
3
3.1 Metodologia de 
gerenciamento de projetos 
versus PMBOK
Inicialmente, vamos relembrar do que já estudamos sobre o Project Ma-
nagement Body of Knowledge (PMBOK) ou Guia de Gerenciamento de 
Projetos. Esse documento trata do estabelecimento das melhores práticas 
de gerenciamento de projetos e não deve ser considerado como uma me-
todologia, pois é muito mais do que isso. Afinal de contas, as informações 
nele contidas são reconhecidas e utilizadas mundialmente.
Nesse contexto, as práticas de projetos devem ser vistas como uma funda-
mentação para a construção de uma valiosa metodologia de gerenciamento 
de projetos, não esquecendo sempre de adaptá-las às culturas organizacio-
nais. Desse modo, no decorrer dos seus estudos, você vai aprofundar suas 
competências e habilidades em gerenciar projetos de acordo com o PMBOK, 
o qual está hoje, como já mencionado na Trilha 1, em sua sexta edição.
Figura 3.1: Project Management Body of Knowledge (PMBOK) 
Fonte: Plataforma Deduca (2020).
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Realce
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Gestão de Projetos | Fundamentos da Gestão de Projetos
Trilha 3 | Introdução ao Guia PMBOK
4
Desde seu esboço, em 1983, pelo Project Management Institute (PMI), 
ficou estabelecido que seriam padronizadas mundialmente, mas não limi-
tadas, as práticas de gerenciamento de projetos. Para tanto, ficou definido 
o emprego dos conceitos de boas práticas de gestão realizados pela equipe 
de projetos. Entre essas boas práticas, estão as atividades de coletar, siste-
matizar e disseminar as informações em todas as etapas do projeto.
Ao recordar que o PMBOK (2017, p. 542) determina que um projeto nada 
mais é do que “[...] um esforço temporário empreendido para criar um 
produto, serviço ou resultado único”, nota-se que o Guia se dedica pouco a 
falar sobre a gestão do conhecimento. Afirma, contudo, que nada substitui 
o conhecimento e que este deve ser considerado intrínseco e fundamental 
à equipe de projeto, visto também como competência técnica da equipe.
Entre os profissionais da área de projetos, o PMBOK é considerado uma 
“bíblia”, pois estes sabem o quão preciosas são as informações que constam 
desse documento. Sabe-se que o PMI conta com cerca de 500.000 associa-
dos espalhados em 185 países. Trata-se de profissionais das mais diversas 
áreas de atuação, como a aeroespacial, a automobilística, a engenharia, a 
construção civil, a farmacêutica, entre outras. Por isso, o Guia é conside-
rado a principal associação profissional de gerenciamento de projetos, dei-
xando à disposição de seus associados uma imensa quantidade de recursos.
Figura 3.2: Entre os profissionais da área de projetos, 
o PMBOK é considerado uma “bíblia”.
Fonte: Plataforma Deduca (2020).
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Gestão de Projetos | Fundamentos da Gestão de Projetos
Trilha 3 | Introdução ao Guia PMBOK
5
3.1.1 Os 49 Processos
A estrutura da sexta edição do PMBOK (2017) está dividida em 49 processos, 
distribuídos em dez grupos de áreas de conhecimentos e em cinco grupos de 
processos. Essa última edição promoveu a inclusão de mais dois processos – 
em relação à anterior, que contava com 47 processos –, além de consolidar 
as boas práticas sobre a gestão de projetos atualizando conteúdos relativos à 
certificação PMP e à avaliação OPM3, referente à maturidade organizacional.
Entre os grupos de processos, deve-se considerar a seguinte divisão:
• iniciação: conta com dois processos;
• planejamento: conta com 24 processos;
• execução: conta com dez processos;
• monitoramento e controle: conta com 12 processos;
• encerramento: conta com um processo.
Desse modo, as áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos são:
• gerenciamento da integração do projeto; 
• gerenciamento do escopo;
• gerenciamento do cronograma; 
• gerenciamento dos custos;
• gerenciamento da qualidade; 
• gerenciamento dos recursos; 
• gerenciamento das comunicações;
• gerenciamento dos riscos do projeto; 
• gerenciamento das aquisições do projeto;
• gerenciamento das partes interessadas do projeto.
Como o PMBOK (2017) afirma, podem existir projetos que exigem a in-
tegração entre diversas áreas de conhecimento; outros, em menos áreas. 
Assim, a equipe de projetos determinará no Plano de Gerenciamento de 
Projetos quais são as áreas que serão integradas ou não. 
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Gestão de Projetos | Fundamentos da Gestão de Projetos
Trilha 3 | Introdução ao Guia PMBOK
6
3.2 Grupos de processos
A sexta edição do PMBOK (2017) estabelece o alinhamento à norma ISO 
21.500, que determina o novo padrão internacional em gerenciamento de 
projetos. Hoje, há 33 países que participam do processo. O Brasil é repre-
sentado pela Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), e o PMI 
é o representante americano na formulação da International Organization 
for Standardization (ISO).
Também é importante registrar que o grupo de processos é relacionado às 
etapas do projeto. Nesse sentido, os 49 processos estão alinhados e dividi-
dos em cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos, como já 
vimos anteriormente: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e 
controle e encerramento.
Saiba mais
Durante a iniciação, é elaborado o Termo de Abertura do Projeto, conhe-
cido também como TAP ou Project Charter. Esse documento autoriza o 
início do projeto e concede autoridade ao gerente de projetos na utiliza-
ção de recursos.
Durante o planejamento, que conta com 24 processos, são definidos os 
objetivos e planejadas as ações necessárias para alcançá-los. Possui os pro-
cessos para desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto. O escopo 
do projeto é detalhado, atividades determinadas, indicados os recursos ne-
cessários e identificados os riscos. 
Durantea execução, que conta com dez processos, objetiva-se fazer a inte-
gração entre pessoas e recursos para concluir o trabalho definido no Plano 
de Gerenciamento do Projeto. Por isso, essa etapa é considerada um mo-
mento de orientação em todas as interfaces técnicas da organização. 
Durante o monitoramento e controle, que conta com 12 processos, a fina-
lidade é acompanhar e medir o progresso do projeto, analisando as varia-
ções e os objetivos traçados. São identificadas as áreas nas quais serão ne-
cessárias mudanças no plano e iniciadas as modificações correspondentes.
Por último, o encerramento, que conta com um processo. É nessa etapa 
que se formaliza a aceitação do projeto, conduzindo-o a um fim ordenado. 
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Gestão de Projetos | Fundamentos da Gestão de Projetos
Trilha 3 | Introdução ao Guia PMBOK
7
Nessa fase, o gerente de projeto deve finalizar todas as atividades, relacio-
nando-as à finalização dos programas e atendimento ao portfólio. 
Devemos nos atentar na interação que um processo tem com o outro. Isso 
porque as interações poderão afetar, muitas vezes, uma ou mais áreas. Lem-
bre-se, portanto, de que, se for alterado o escopo do projeto, consequente-
mente, essa ação afetará os custos, os riscos, a qualidade, entre outras áreas 
de conhecimento.
3.2.1 Documentos de negócio do 
gerenciamento de projetos 
Acerca dos documentos de negócio do gerenciamento de projetos, é ne-
cessário refletirmos sobre a área de gestão de conhecimento, abordada no 
PMBOK (2017). Importa destacar que a gestão do conhecimento é a capa-
cidade humana de criar, gerenciar, descobrir, classificar e reter o conheci-
mento com efetividade.
Assim, uma organização que fortalece sua equipe na busca pelo conheci-
mento e na retenção do capital intelectual estará em vantagem competitiva 
em seu negócio empresarial, pois investe em inovação intelectual, agregando 
valor aos seus produtos e serviços. Além disso, os documentos do projeto são 
os arquivos documentados, organizados e estruturados para garantir e moni-
torar a execução do projeto, podendo ser utilizados também ao seu término. 
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Trilha 3 | Introdução ao Guia PMBOK
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Figura 3.3: Os documentos garantem o monitoramento e a execução do projeto 
Fonte: Plataforma Deduca (2020).
De acordo com o PMBOK (2017), os documentos de negócio são uma 
parte documental integrada aos três principais documentos do projeto, que 
são: o termo de abertura, a especificação de escopo e o plano de gerencia-
mento. Este, por sua vez, exigirá documentação apropriada para as dez 
áreas de conhecimento aqui já apresentadas. Ademais, as documentações 
do negócio do gerenciamento de projetos trazem em seu controle dois do-
cumentos fundamentais:
• o Business Case e 
• o Plano de Gerenciamento de Benefícios do Projeto.
Esses dois documentos são interdependentes, com responsabilidades dis-
tintas e mantidos em todo o ciclo de vida do projeto. O Business Case é 
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Trilha 3 | Introdução ao Guia PMBOK
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gerenciado e desenvolvido geralmente pelo patrocinador do projeto, en-
quanto o gerente de projeto tem a responsabilidade de fornecer auxílio e 
supervisão para manter a documentação ativa e implementável. Logo, o 
plano de gerenciamento é realizado pelo gerente de projetos.
Prossiga com seus estudos e conheça o que contempla cada documentação.
3.2.2 Business Case x Plano de 
Gerenciamento de Benefícios do 
Projeto
Vamos analisar, agora, a estrutura e a diferenciação do Business Case e do 
Plano de Gerenciamento de Benefícios do Projeto para que você consiga, 
quando apropriado, fazer uso adequado desses dois documentos. 
Iniciemos pelo Business Case. Os patrocinadores do projeto consideram esse 
documento como um estudo detalhado da viabilidade econômica, sendo 
utilizado para discriminar a validade dos benefícios de u m ou mais compo-
nentes do projeto. Além de listar os objetivos e as razões para a iniciação do 
projeto, o Business Case ajuda a mensurar a eficiência e a eficácia dos resulta-
dos obtidos ao fim do projeto, comparando-os aos objetivos esperados. Esse 
documento deve ser utilizado em todo o ciclo de vida e utilizado nas tomadas 
de decisões relacionadas a avançar ou não em etapas do projeto. Desse modo, 
ao utilizarmos o Business Case, as seguintes ações devem ser realizadas: 
• determinar a necessidade do negócio;
• analisar todas as situações que envolvam as etapas do projeto, pen-
sando no ciclo de vida;
• fazer recomendações necessárias à equipe acerca de processos de 
avaliação.
No Plano de Gerenciamento de Benefícios do Projeto, são descritos como 
e quando os benefícios do projeto serão entregues. Para isso, o documento 
tem em sua estrutura a necessidade de pensar nos meios que devem estar 
implementados para medir esses benefícios. Estes, por sua vez, são defini-
dos pelos gerentes de projetos como resultados de ações, comportamentos, 
estratégias, metas, entre outros fatores, que fornecerão valor agregado à 
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organização. Seu desenvolvimento deve ocorrer no início do ciclo de vida 
do projeto, descrevendo todos os elementos necessários para se alcançar os 
benefícios. Além disso, pode incluir, mas não limitar: 
• o alinhamento estratégico;
• as premissas;
• os indicadores;
• os cronogramas;
• o benefício-alvo.
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3.3 Gerenciamento dos benefícios 
e sucesso do projeto
Não é difícil pensarmos que, para alcançarmos sucesso em um projeto, 
devemos atingir os objetivos propostos, bem como atendermos o seu es-
copo. O Guia PMBOK (2017) reforça constantemente que projetos or-
ganizacionais são implantados para viabilizar os negócios da organização, 
atendendo os objetivos e metas traçados e definidos em seu portfólio. Um 
projeto intencional terá um Business Case normalmente elaborado antes da 
abertura do projeto, pensando nas intenções do projeto, investimentos ne-
cessários, questões financeiras e como a organização irá se beneficiar com 
a implantação do projeto. 
No gerenciamento dos benefícios e sucesso do projeto, acredita-se sempre 
que o Business Case fornecerá base para que a equipe de projeto possa medir 
seu progresso em todo o ciclo de vida, por meio da análise dos resultados 
alcançados, das mudanças necessárias e da gestão de riscos. Mas o que leva 
uma organização a definir um projeto? Existem inúmeras questões que 
podem fazer uma organização criar um projeto, entre elas:
• demanda de mercado;
• oportunidade estratégica;
• solicitação de cliente;
• avanço tecnológico;
• requisito jurídico ou regulamentar;
• problema operacional.
Glossário
A expressão “requisito jurídico ou regulamentar” considera questões le-
gais definidas em leis nacionais ou internacionais a serem aplicadas ao 
produto ou serviço quando for requisito de atendimento ou especifica-
ção de cliente.
Assim, um Plano de Gerenciamento de Benefícios exigirá a definição dos 
benefícios desejados, estabelecendo valor tangível e intangível relacionado ao 
produto, serviço ou resultado esperado. O alinhamento estratégico aos obje-
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tivos da organização se relaciona com a estruturação de cronogramas, consi-
derando ações de curto, médio e longo prazos. Isso inclui também a defini-
ção das responsabilidades na gestão de projetos, que estruturará as métricas 
a serem utilizadas na medição dos benefícios e da execução dos programas.
Quando apropriado, pode ser utilizado um projeto-piloto, o qual servirácomo um teste para analisar o envolvimento da equipe de projeto, verifi-
cando se há conhecimento especializado e técnico, se são usadas ferramen-
tas e quais são os recursos tecnológicos e os documentos do projeto. Assim, 
serão realizadas todas as etapas do ciclo de vida e fases do projeto sem 
riscos maiores às estratégias organizacionais.
PALAVRAS-CHAVE
Gerenciamento; projeto; conhecimento; gestão; organização; documenta-
ção; controle; análise; metas; ciclo de vida.
REFERÊNCIAS
PMI. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia 
PMBOK®). 6. ed. Newtown Square: PMI, 2017.
ead.mackenzie.br
FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PROJETOS
Professora curadora: Sophia Rozanier Busatto
GESTÃO DE PROJETOS
FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PROJETOS
TRILHA 3
INTRODUÇÃO AO GUIA PMBOK®
FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PROJETOS
INTRODUÇÃO AO GUIA PMBOK®
FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PROJETOS
▪ Áreas de Conhecimento
▪ Grupos de Processos
▪ Processos
Objetivo
FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PROJETOS
Áreas de conhecimento 
Integração Escopo Cronograma Custos Qualidade
Recursos Comunicações Riscos Aquisições Partes 
interessadas
Fonte: Guia PMBoK® 6ª Edição
FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PROJETOS
Áreas de conhecimento 
Integração
• Identificar, definir, combinar, unificar e
coordenar os vários processos e as
atividades de gerenciamento de projetos
nos grupos de processos.
Fonte: Guia PMBoK® 6ª Edição
FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PROJETOS
Áreas de conhecimento 
Escopo
• Assegurar que o projeto contemple todo o
trabalho necessário e apenas o necessário
para que termine com sucesso.
Fonte: Guia PMBoK® 6ª Edição
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Áreas de conhecimento 
Cronograma
• Gerenciar o término pontual do projeto.
Fonte: Guia PMBoK® 6ª Edição
FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PROJETOS
Áreas de conhecimento 
Custos
• Planejar, estimar, orçar, financiar,
gerenciar e controlar os custos de modo
que o projeto possa ter terminado dentro
do orçamento aprovado.
Fonte: Guia PMBoK® 6ª Edição
FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PROJETOS
Áreas de conhecimento 
Qualidade
• Incorporar a política de qualidade com
relação ao planejamento, gerenciamento
e controle dos requisitos de qualidade do
projeto e do produto para atender às
expectativas das partes interessadas.
Fonte: Guia PMBoK® 6ª Edição
FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PROJETOS
Áreas de conhecimento 
Recursos
• Identificar, adquirir e gerenciar os
recursos necessários para a conclusão
bem-sucedida do projeto.
Fonte: Guia PMBoK® 6ª Edição
FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PROJETOS
Áreas de conhecimento 
Comunicações
• Assegurar que as informações do projeto
sejam planejadas, coletadas, criadas,
distribuídas, armazenadas, recuperadas,
gerenciadas, monitoradas e organizadas
de maneira oportuna e apropriada.
Fonte: Guia PMBoK® 6ª Edição
FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PROJETOS
Áreas de conhecimento 
Riscos
• Planejar, identificar e analisar o
gerenciamento do risco, planejar a
resposta, implementá-la e monitorar os
riscos em um projeto.
Fonte: Guia PMBoK® 6ª Edição
FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PROJETOS
Áreas de conhecimento 
Aquisições
• Comprar ou adquirir produtos, serviços ou
resultados externos à equipe do projeto.
Fonte: Guia PMBoK® 6ª Edição
FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PROJETOS
Áreas de conhecimento 
Partes interessadas
• Identificar pessoas, grupos ou organizações que 
podem impactar ou serem impactados pelo 
projeto, analisar suas expectativas e seu impacto 
no projeto. Desenvolver estratégias de 
gerenciamento apropriadas para o engajamento 
eficaz nas decisões e na execução do projeto.
Fonte: Guia PMBoK® 6ª Edição
FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PROJETOS
Grupos de processo 
Iniciação
Planejamento
Execução
Monitoramento e Controle
Encerramento
Fonte: Guia PMBoK® 6ª Edição
FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PROJETOS
▪ Consiste nos processos realizados para definir um 
novo projeto ou uma nova fase obtendo autorização 
para seu início.
▪ Alinha as expectativas das partes interessadas com o 
objetivo do projeto, informa sobre o escopo e os 
objetivos.
▪ Os principais benefícios deste grupo de processos é 
que somente projetos que estão alinhados com os 
objetivos estratégicos da organização são 
autorizados e que o business case, os benefícios e as 
partes interessadas são considerados desde o início 
do projeto.
▪ Se ainda não foi designado, o gerente de projetos 
será selecionado.
Grupos de processo
Iniciação
Fonte: Guia PMBoK® 6ª Edição
FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PROJETOS
▪ Consiste nos processos que definem o escopo total 
do esforço, estabelecem e refinam os objetivos e 
desenvolvem o curso de ação necessário para 
alcançar esses objetivos.
▪ Os processos desenvolvem os componentes do plano 
de gerenciamento do projeto.
▪ Mudanças significativas ocorridas ao longo do ciclo 
de vida do projeto podem originar em revisões de 
processos de planejamento e iniciação.
▪ O benefício principal deste grupo de processos é 
definir o curso de ação para a conclusão do projeto 
ou fase com sucesso.
Grupos de processo
Planejamento
Fonte: Guia PMBoK® 6ª Edição
FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PROJETOS
▪ Consiste dos processos executados para concluir o 
trabalho definido no plano de gerenciamento do 
projeto a fim de cumprir os requisitos.
▪ Envolve coordenar recursos, gerenciar o 
engajamento das partes interessadas e integrar e 
executar as atividades em conformidade com o 
plano.
▪ O benefício principal deste grupo de processos é que 
o trabalho necessário para cumprir os requisitos e 
objetivos é realizado em conformidade com o plano.
▪ Uma grande parte do orçamento, dos recursos e do 
tempo do projeto é dedicada a executar os processos 
deste grupo.
Grupos de processo
Execução
Fonte: Guia PMBoK® 6ª Edição
FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PROJETOS
▪ Consiste dos processos necessários para 
acompanhar, analisar e ajustar o progresso e o 
desempenho do projeto.
▪ Identificar quaisquer áreas nas quais serão 
necessárias mudanças no plano e iniciar as 
respectivas mudanças.
▪ Monitorar é coletar dados de desempenho do 
projeto, produzir medições do desempenho, relatar 
e divulgar informações sobre o desempenho.
▪ Controlar é comparar o desempenho real com o 
planejado, analisar as variações, avaliar as 
tendências para efetuar melhorias no processo, 
avaliar as alternativas possíveis e recomendar ações 
corretivas.
Grupos de processo
Monitoramento e controle
Fonte: Guia PMBoK® 6ª Edição
FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PROJETOS
▪ Consiste do processo realizado para concluir ou 
encerrar formalmente o projeto ou fase. Este grupo 
verifica se os processos definidos estão concluídos 
em todos os grupos de processos, a fim de encerrar 
o projeto ou uma fase de forma apropriada.
▪ Define formalmente a finalização do projeto ou da 
fase.
▪ O principal benefício deste grupo de processos é que 
o projeto ou fase é encerrado(a) adequadamente.
▪ Apesar de haver apenas um processo neste grupo, as 
organizações podem ter seus próprios processos 
associados com o encerramento do projeto ou fase. 
Portanto, o termo grupo de processos é mantido.
Grupos de processo 
Encerramento
Fonte: Guia PMBoK® 6ª Edição
Fonte: Guia PMBoK® 6ª Edição
Desenvolver o 
termo de abertura
Desenvolver o 
plano de 
gerenciamento do 
projeto
Orientar e gerenciar 
o trabalho do 
projeto
Gererenciar o 
conhecimento do 
projeto
Monitorar e 
controlar o trabalho 
do projeto
Realizar o controle 
integrado de 
mudanças
Encerrar o projeto 
ou fase
Planejar o 
gerenciamento do 
escopo
Coletar os 
requisitos
Definir o escopo Criar a EAP Validar o escopo Controlar o escopo
Planejar o 
gerenciamento do 
cronograma
Definir as atividades
Sequenciar as 
atividades
Estimar as durações 
das atividades
Desenvolver o 
cronograma
Controlar o 
cronograma
Planejar o 
gerenciamento dos 
custos
Estimar os custos
Determinar o 
orçamento
Controlar os custos
Planejar o 
gerenciamento da 
qualidade
Gerenciar a 
qualidadeControlar a 
qualidade
Planejar o 
gerenciamento dos 
recursos
Estimar os recursos 
das atividades
Adquirir recursos
Desenvolver a 
equipe
Gerenciar a equipe
Controlar os 
recursos
Planejar o 
gerenciamento das 
comunicações
Gerenciar as 
comunicações
Monitorar as 
comunicações
Planejar o 
gerenciamento dos 
riscos
Identificar os riscos
Realizar a análise 
qualitativa dos 
riscos
Realizar a análise 
quantitativa dos 
riscos
Planejar as 
respostas aos riscos
Implementar as 
respostas aos riscos
Monitorar os riscos
Planejar o 
gerenciamento das 
aquisições
Conduzir as 
aquisições
Controlar as 
aquisições
Identificar as partes 
interessadas
Planejar o 
engajamento das 
partes interessadas
Gerenciar o 
engajamento das 
partes interessadas
Monitorar o 
engajamento das 
partes interessadas
Os 49 Processos 
Exercício de Fixação – Trilha 3 
 
Questão 1 
A primeira fase de seu projeto chegou ao fim. O que você deve garantir que está feito 
antes de iniciar a próxima fase? 
Escolha uma: 
a. Recomendar ações corretivas para alinhar os resultados do projeto com as expectativas do 
projeto. 
b. Verificar se os recursos estão disponíveis para a próxima fase. 
c. Confirmar que a fase atingiu seus objetivos e aceitar formalmente suas entregas. 
Durante o encerramento do projeto ou da fase, o gerente do projeto deve revisar o plano de 
gerenciamento do projeto para garantir que todo o trabalho esteja concluído e que tenha 
cumprido seus objetivos. 
d. Comparar o progresso do projeto em relação às suas linhas de base. 
Feedback 
Sua resposta está correta. 
 
Questão 2 
As restrições de alto nível do cronograma acabam de ser determinadas. Em qual dos 
grupos de processos de gerenciamento de projetos você se encontra? 
Escolha uma: 
a. Planejamento. 
b. Iniciação. 
Em alto nível, o termo de abertura do projeto garante um entendimento comum entre as partes 
interessadas das entregas, dos marcos mais importantes e dos papéis e das responsabilidades de 
todos os envolvidos no projeto. Quando se menciona “alto nível”, estamos na iniciação na qual 
os termos de abertura são desenvolvidos. 
c. Encerramento. 
d. Monitoramento e controle. 
Feedback 
Sua resposta está correta. 
 
Questão 3 
Das alternativas a seguir, qual indica a definição mais abrangente para monitoramento e 
controle? 
Escolha uma: 
a. Monitorar recursos e fazer substituições, quando necessário. 
b. Monitorar os custos planejados e assegurar que os controles estejam adequados para concluir 
o projeto dentro do orçamento. 
c. Procurar por variações do plano e fazer ajustes apropriados quando as variações forem 
encontradas. 
A definição mais abrangente é procurar variações do plano. O grupo de processos de 
monitoramento e controle consiste dos processos necessários para acompanhar, analisar e 
ajustar o progresso e o desempenho do projeto; identificar quaisquer áreas nas quais são 
necessárias mudanças no plano; e iniciar as respectivas mudanças. Monitorar é controlar dados 
de desempenho do projeto, produzir medições do desempenho, relatar e divulgar as informações 
sobre o desempenho. Controlar é comparar o desempenho real com o planejado, analisar as 
variações, avaliar as tendências para efetuar melhorias no processo, avaliar as alternativas 
possíveis e recomendar ações corretivas adequadas, conforme necessário. 
d. Controlar as atividades necessárias para concluir o projeto de forma bem-sucedida. 
Feedback 
Sua resposta está correta. 
 
Questão 4 
Qual dos grupos de processos do gerenciamento de projetos geralmente utiliza a maior 
parte do tempo e dos recursos do projeto? 
Escolha uma: 
a. Concepção. 
b. Planejamento. 
c. Encerramento 
d. Integração. 
e. Execução. 
Uma grande parte do orçamento, dos recursos e do tempo do projeto é dedicada a executar os 
processos do grupo de processo de execução (página 595 do PMBoK®). 
Feedback 
Sua resposta está correta. 
 
Questão 5 
Qual das alternativas a seguir seria a ação mais apropriada a se fazer durante o grupo de 
processos de encerramento? 
Escolha uma: 
a. Trabalhar com o cliente para determinar os critérios de aceitação. 
b. Coletar informações históricas de projetos anteriores. 
c. Ganhar aprovação formal dos planos de gerenciamento. 
d. Confirmar que todos os requisitos do projeto foram atingidos. 
Durante o encerramento do projeto, o gerente revisa a documentação da fase anterior, 
documentação de aceitação pelo cliente com base no processo Validar Escopo e do acordo, se 
aplicável, para assegurar que todos os requisitos do projeto foram concluídos antes da 
finalização do encerramento do projeto. 
Feedback 
Sua resposta está correta. 
 
 
Aluno: George Chaves Lopes Matrícula: 92016375 
 
Atividade trilha 3: David e Golias 
O gerenciamento de projetos tem se transformado ao longo dos anos, sendo adaptado, 
melhorado e aperfeiçoado com novas técnicas, conceitos e tecnologia, na qual permitem 
uma abrangência e aprofundamento de discussão do tema. 
Entrando na reflexão da história de Davi e Golias, fica perceptível que a gestão de projetos 
naquela época tratava-se de uma gestão mais empírica, ou seja, uma gestão mais 
espontânea, baseada nos conhecimentos adquiridos no dia a dia, sem utilização de 
ferramentas e técnicas, a fim de mapear os riscos, para se chegar ao objetivo final. 
Davi consciente de suas habilidades, se viu preparado para o desafio. Porém o gestor de 
projetos do lado Israelita (Rei Saul), mediante o porte físico de Davi o julgou despreparado 
para encarar o gigante, guerreiro mais forte e poderoso dos Filisteus, escolhido pelo outro 
de gestor de projetos. Sem outra opção o gestor de projetos (Rei Saul) utiliza seu único 
recurso, para atingir o objetivo, mesmo ciente do risco de não alcançar sucesso em seu 
projeto. Que posteriormente é alcançado por Davi, graças a sua técnica e habilidade com 
o manuseio da única ferramenta que tinha e com a estratégia de atingir o lugar de maior 
vulnerabilidade do seu oponente. 
É nítido que a história de Davi e Golias, existem diversas técnicas utilizadas que fazem 
parte da Gestão de Projetos até hoje, a diferença que na época, as ações não eram 
baseadas em conceitos ou processos formais, como atualmente. Não havia um guia, como 
o PMBOK por exemplo, para orientar os reis sobre quais seriam as melhores estratégias a 
serem adotadas. 
Com o surgimento de duas grandes guerras na década de 50, houve uma grande 
necessidade de planejamento, assim como, a Revolução Industrial, impulsionando a 
transformação e criação de técnicas gerenciais. A medida em que os anos foram se 
passando, mudanças culturais e tecnológicas, levaram/levam a Gestão de Projetos a uma 
constante transformação, aperfeiçoando técnicas, utilizando de ferramentas para otimizar 
tempo, reduzir custos e alcançar o objetivo final. 
A Gestão de Projetos da era moderna, é rica em base conceitual, que permite os Gestores 
a estudar e planejar melhor os seus projetos, mitigando os riscos e ampliando as chances 
de sucesso na conclusão dos mesmos. Entretanto, assim como o mundo está em constante 
evolução, a Gestão de Projetos precisa acompanhar o ritmo dessa evolução, para que não 
se torne obsoleto. 
Universidade Presbiteriana
Mackenzie
PÓS-GRADUAÇÃO EM
Gestão de Projetos
Fundamentos da Gestão 
de Projetos
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TRILHA DE APRENDIZAGEM 4
Governança de projetos
Objetivos de aprendizagem:
• Apresentar a importância e a influência do Guia 
PMBOK no gerenciamento de projetos.
• Conceituar governança de projetos.
• Apresentar a estrutura organizacional: funcional e matricial.
• Conceituar PMO e escritórios de projetos.
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Gestão de Projetos | Fundamentos da Gestão de Projetos
Trilha 4 | Governança de projetos
3
4.1 Evolução do gerenciamento 
de projetos
Com a crescente necessidade de gerenciar projetos nas empresas, surge a 
importância