AI Atividade Individual Gerenciamento Portfolio PMO FGV

Prévia do material em texto

1 
 
ATIVIDADE INDIVIDUAL 
 
Matriz de atividade individual 
Disciplina: Gerenciamento de Portifólio e PMO Módulo: 08 
Aluno: Turma: 
Tarefa: Atividade Individual 
Introdução 
Atualmente empresas e organizações que possuem projetos consolidados, são desafiadas 
constantemente com os desafios que um mercado competitivo pode oferecer. São infinitas variáveis 
que podem leva-las ao sucesso ou ao fracasso. 
 
Em meio a este cenário, é fundamental que essas empresas ou organizações, possuem uma gestão 
destes projetos de tal fomar que seja possível avaliar os riscos ou oportunidades que eles podem ter, 
sobretudo fazendo análise não só individualmente mas como uma forma integrada, analisando 
também sobre a perspectiva geral de seu portifólio. 
 
O PMI (2017) define Portfólio como um conjunto de projetos, programas, subportfólios e operações 
gerenciadas como um grupo para atingir um objetivo estratégico. Ainda Segundo o PMI, a melhor de 
se gerir isto é através de um PMO. Escritório de gerenciamento de projetos (EGP) / Project 
Management Office (PMO) é uma estrutura de gerenciamento que padroniza os processos de 
governança relacionados com o projeto e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, 
ferramentas e técnicas. 
 
Dentro da empresa Argo Menthor é fundamental que este processo de gestão seja aplicado. Sabe-se 
que ela é uma empresa que possui uma política de recursos humanos consistente, compatível com 
sua cultura empresarial voltada para o alto desempenho, aliada à responsabilidade social. Um dos 
seus grandes objetivos é constituir uma equipe de trabalho de alto potencial, com a combinação de 
competências individuais que gerem sinergia para promover desempenho de alto nível ao potencial da 
equipe. 
 
Visando então promover o desenvolvimento empresarial da empresa, o Diretor-Presidente e CEO da 
empresa, Jason Higgins, solicitou o desenvolvimento de um rigoroso processo de gerenciamento de 
portfólio. Com esse processo, o CEO pretende otimizar o alinhamento dos projetos às estratégias da 
empresa e o alcance dos objetivos organizacionais. 
 
 
Desenvolvimento – identificação das funções do PMO que podem contribuir para o alcance 
dos quatro objetivos estratégicos estabelecidos para a nova área de projetos da Argo 
Menthor. 
 
 
 
2 
 
A criação de um Project Management Office (PMO) na Argo Menthor, tem como princípio fundamental 
quatro objetivos estratégicos pautados pelo CEO da empresa, o director-presidente Jason Higgins, 
sendo eles: 
 
➢ Aumentar a receita com os projetos. Tendo como patrocinador o Diretor Financeiro; 
➢ Aumentar o índice de lucratividade dos projetos. Tendo como patrocinador o Diretora de 
Projetos; 
➢ Melhorar o índice de satisfação dos clientes. Tendo como patrocinador o Diretor de Sistemas 
de Informação; 
➢ Melhorar o índice de satisfação dos colaboradores. Tendo como patrocinador o Diretora de 
Recursos Humanos. 
 
Antes de pensar no alcance desses objetivos estratégicos, é necessário entender como se sustenta 
toda a metodologia de um Escritório de Projetos e Gerenciamento de Portifólio. Segundo Almeida, 
2013, para alcançar a excelência em gestão de projetos, programas e portifólio, é preciso investir em 
pilares que possam sustentar a melhoria contínua dos resultados organizacionais de forma consistente. 
Para isto foi proposto o modelo de Pilares da gestão profissional de portfólios de projetos conformte 
ilustrado abaixo. 
 
Figura 1 - Noberto Almeida, 2011 
 
Em primeiro lugar deve-se aplicar uma metodologia na empresa. Segundo o PMI, 2013, ela é um 
sistema de práticas, técnicas, procedimentos e regras usado pelas pessoas que trabalham em uma 
disciplina. Pelo segundo pilar, é preciso capacitar também as equipes, através de treinamentos 
contínuos para que elas possam ter habilidades técnicas e desenvolvimento interpessoal. Finalmente 
o terceiro pilar, vislumbra o desenvolvimento tecnológico, incluindo ferramentas de coleta e 
distribuição de informações. 
 
Almeida, 2017, em pesquisa de Aubry e colaboradores (2007) identificou 27 funções realizadas pelos 
EGPs. Essas funções são utilizadas pelo estudo de benchmarking do PMI para avaliar quais funções 
são mais executadas pelos EGPs das organizações respondentes estando divididas em quatro 
categorias conforme ilustra a tabela abaixo. 
 
 
Tabela 1 - Tabela de Funções do EGP 
Pautados nas categorias mensionadas na tabela acima, podemos identificar algumas funções do 
Escritório de Gestão de Projetos (EGP), que podem garantir o cumprimento dos objetivos estratégicos 
esperados pela Argo Menthor. Pode-se citar em cada um deles: 
 
Aumentar a receita com os projetos: 
 
 
 
4 
 
Práticas de gestão: Gerenciar Stakeholders no projetos projetos, Monitorar e controlar o desempenho 
dos projetos e programas. 
Tecnologia: Desenvolver e manter um Quadro estratégico de projetos. 
Capacitação: Alocar recursos entre os projetos, Executar tarefas especializadas para os gerentes de 
projetos, Recrutar, selecionar, avaliare determinar os salários dosgerentes de projetos. 
 
Aumentar o índice de lucatividade dos projetos: 
Práticas de gestão: Conduzir revisões pós-gerenciamento de projetos (lições aprendidas). 
Tecnologia: Implementar e gerenciar banco de dados de riscos. 
Governança: Executar benchmarking e promover a melhoria continua, Gerenciar osbenefícios dos 
projetos e programas, Identificar, selecionar e priorizar novos projetos, Promover o gerenciamento de 
projetos dentro da organização. 
 
Melhorar o índice de satisfação dos clientes: 
Práticas de gestão: Gerenciar interfaces com os clientes dos projetos, (De modo geral espera-se que 
haja uma comunicação eficiente com o cliente, lhe mantendo com as informações suficientes que 
servem como termômetro para seu grau de satisfação com o produto ou serviço). 
Tecnologia: Desenvolver e manter um quadro estratégico de projetos (dashboard) (Manter o cliente 
informado sobre o andamento dos projetos). 
 
Melhorar o índice de satisfação dos colaboradores 
Práticas de gestão: Gerenciar stakeholders nos projetos, Prover aconselhamento à alta gerência. 
Capacitação: Desenvolver as competências necessárias para os projetos e promover treinamentos, 
Prover mentoring para os gerentes de projetos, Recrutar, selecionar, avaliar e determinar os salários 
dos gerentes de projetos. 
Governança: Participar do planejamento estratégico. 
 
Partindo para uma perspectiva global, pode-se citar ainda diversos benefícios gerados na 
implementação do EGP na empresa como por exemplo: 
 
➢ comprometimento da organização com os resultados; 
➢ disponibilidade de informações para a tomada de decisão; 
➢ satisfação do cliente; 
➢ confiabilidade das informações fornecidas; 
➢ motivação e comprometimento individual; 
➢ previsibilidade para a tomada de decisão; 
➢ produtividade nos projetos; 
➢ visibilidade do progresso dos projetos; 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Considerações finais 
Foi mostrado neste trabalho uma base de conhecimento para o funcionamento de um Escritório de 
Gerenciamento de Projetos (EGP) e como suas funções são capazes de colaborar para os objetivos 
governamentais, almejados pela Argo Menthor. A implementação do EGP na empresa, será 
fundamental para o amadurecimento empresarial, sobretudo capaz de trazer segurança nas tomadas 
de decisões e alinhamento estratégico de médio e longo prazo. 
 
Por fim, é necessário que haja um fluxo de governaça consistente, onde todos os stakeholders estejam 
alinhados com as estratégias organizacionais, para que os investimentos sejam consolidados em 
 
 
 
6 
 
projetos e programas, que possam trazer sucesso à empresa. Fazendo então, que seja posto em 
prática as estratégias da empresa, através da Gestão de Portifólio e PMO. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Referênciasbibliográficas 
 
ALMEIDA, N. O. Gerenciamento de portfolio e PMO. Rio de Janeiro: FGV editora, 2017. 
 
ALMEIDA, N. Gerenciamento de portfólio. Rio de Janeiro: Brasport, 2011. Sistema integrado de gestão 
de projetos. In: BARCAUI, André. PMO: escritórios de projetos, programas e portfólio na prática. Rio 
de Janeiro: Brasport, 2012. p. 547-571. 
 
Argo Menthor. Quem somos. Disponivel em: http://www.argomenthor.com.br/. Acesso em 05 de 
novembro de 2021. 
 
PMI (2013), Um guia do conjunto de conhecimentos do gerenciamento de projetos: Guia PMBOK, 5th 
ed., PMI, Newtown Square, Pennsylvania.