Aula 02 Administração Publica Prof Carlos Xavier 115 p

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Aula 02
Administração Pública p/ TRT-MT (Analista Judiciário - Área Administrativa) - com
videoaulas
Professores: Carlos Xavier, Felipe Petrachini
Administração Pública p/ TRT-MT (AJAA) 
 Teoria e Exercícios. 
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AULA 02: Balanced scorecard. Relacionamento 
entre estratégias e objetivos estratégicos; Mapa 
estratégico. Matriz SWOT (importante 
ferramenta de análise). PDCA. Gestão estratégica 
do Poder Judiciário brasileiro. Resolução 49 do 
Conselho Nacional de Justiça. 
 
 
Sumário 
1. Palavras iniciais ..................................................................................................................................2 
2. Balanced Scorecard. ...........................................................................................................................3 
3. Matriz SWOT. ................................................................................................................................. 15 
4. O Ciclo PDCA ................................................................................................................................. 25 
5. Gestão estratégica do poder judiciário brasileiro ............................................................................. 32 
5.1. Macrodesafios do Poder Judiciário 2015 - 2020. ......................................................................... 39 
6. Questões comentadas ....................................................................................................................... 42 
7. Lista de Questões. ............................................................................................................................ 83 
8. Gabarito ......................................................................................................................................... 111 
9. Bibliografia Principal ..................................................................................................................... 113 
 
 
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1. Palavras iniciais 
Oi, mais uma vez! 
Hoje estudaremos o Balanced Scorecard (BSC), importante 
ferramenta de gestão estratégica criada na década de 1990 para facilitar a 
implementação de estratégias nas organizações. Dentro desse tópico 
estudaremos a relação entre as estratégias e os objetivos estratégicos da 
organização e do mapa estratégico. 
Além disso, ainda estudaremos hoje a Gestão estratégica do 
Poder Judiciário Brasileiro (inclusive por meio da Resolução 49 CNJ), a 
Matriz SWOT e o ciclo PDCA, que são vários assuntos ligados à estratégia. 
Vamos lá! 
Boa aula! 
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2. Balanced Scorecard. 
O Balanced Scorecard (BSC) é uma importante ferramenta para a 
gestão estratégica. Ele consiste no desdobramento dos objetivos 
estratégicos e a visão de uma organização em indicadores de desempenho 
para o monitoramento estratégico, ligando o planejamento estratégico à 
gestão do dia a dia organizacional. Seu principal objetivo é a 
implementação da estratégia no dia-a-dia organizacional através do 
estabelecimento de objetivos e indicadores para todos os envolvidos. 
Esta ferramenta parte do princípio de que as medidas financeiras 
tradicionais não captam a totalidade do esforço organizacional na busca de 
objetivos futuros. Para os autores desta ferramenta (Kaplan e Norton), 
questões financeiras e não financeiras podem servir como medidas de 
desempenho. Até mesmo os sistemas de mensuração organizacionais 
podem exercer forte influencia sobre os gestores e os empregados! 
De outro modo, podemos definir Balanced Scorecard como um 
sistema de integração da gestão estratégica de curto, médio e longo prazo, 
traduzindo visão de futuro, missão e estratégia organizacional em 
indicadores e metas em diferentes perspectivas, atribuíveis a cada 
indivíduo, de forma integrada. 
Ele vai além dos modelos tradicionais voltados apenas para as 
medidas financeiras da organização. Trata-se de um modelo moderno que 
dá a devida importância aos indicadores financeiros, como o retorno sobre 
o investimento, o lucro por ação e a margem de contribuição, mas também 
considera outras perspectivas estratégicas para a organização, num total 
de quatro, nesta ordem: 
x Perspectiva financeira 
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Esta perspectiva, que também pode ser chamada de 
perspectiva do acionista, considera que os indicadores 
financeiros são medidas objetivas para acompanhar como 
as ações estratégicas (desdobradas dos objetivos de longo 
prazo) contribuem para o resultado da organização. 
Busca relacionar os objetivos de longo prazo com metas e 
indicadores de curto e médio prazo, a serem monitorados 
estrategicamente em busca do sucesso da organização. 
Geralmente é nesta perspectiva que se encontram os 
principais objetivos organizacionais de uma empresa - de 
retorno ao acionista. 
Organizações públicas e sem fins lucrativos raramente têm 
objetivos centrais na perspectiva financeira, que geralmente 
representa, para estas organizações, uma restrição e não o 
foco. 
x Perspectiva do cliente 
Esta perspectiva traduz em indicadores a percepção do 
cliente sobre a organização e o seu impacto estratégico, 
geralmente ligado à missão da organização. 
É possível enquadrar os interesses dos clientes em quatro 
categorias: prazo, qualidade, desempenho e serviços. 
As organizações públicas e sem fins lucrativos geralmente 
têm foco em seus públicos-alvo, que se encontram, 
tradicionalmente, nesta perspectiva. Discutiremos um pouco 
mais sobre isso ao longo da aula. 
x Perspectiva dos processos internos 
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Deve refletir os processos organizacionais que exercem 
maior impacto sobre a satisfação do cliente e os resultados 
da organização, agregando valor. São diferentes processos, 
descritos mais à frente nesta mesma aula. 
x Perspectiva da aprendizagem e crescimento (ou 
inovação). 
Esta perspectiva se relaciona com os indicadores de 
melhorias contínuas na organização em termos de 
capacitação do pessoal e dos sistemas, de motivação, de 
competências, etc. 
É aqui que se encontram os principais ativos intangíveis da 
organização, classificados em (KAPLAN; NORTON, 2004): 1) 
Capital humano (habilidades, talento e conhecimentos dos 
empregados); 2) Capital da informação (bancos de dados,sistemas da informação, redes e infraestrutura tecnológica); 
3) Capital organizacional (cultura, liderança, alinhamento 
dos empregados, trabalho em equipe e gestão do 
conhecimento) 
Apesar de estas quatro perspectivas representarem um certo 
padrão para aplicação do BSC, seus autores previram que elas devem ser 
adaptadas para cada realidade, incluindo-se ou retirando-se perspectivas, 
ou mudando o seu sentido original. Além disso, a ordem de apresentação 
das quatro perspectivas é importante, mas também pode ser adaptada a 
cada caso.A título de exemplo podemos imaginar organizações no setor 
público substituindo a perspectiva financeira por uma perspectiva de 
custos, ou de recursos necessários. Esta perspectiva, em organizações do 
setor público e sem fins lucrativos, raramente será tida como o objetivo 
final da organização, mas sim como uma restrição para que os objetivos 
principais sejam atingidos. 
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A perspectiva do cliente, no setor público, poderia ser substituída 
por perspectiva do cidadão, do público interessado, dos participantes, etc.. 
Geralmente é nesta perspectiva que está o foco principal deste tipo de 
organização, que deverá incluir a perspectiva dos públicos interessados e 
dos participantes. É uma visão moderna, alinhada com o modelo de 
administração pública gerencial. 
Como vimos, para efeito de adaptação do modelo, o nome das 
perspectivas pode mudar, mas o importante é que a ideia central de cada 
uma delas seja adaptada. Em concursos, geralmente se pede o nome das 
perspectivas tradicionais, mas nunca se sabe... por isso eu prefiro deixar 
vocês prevenidos! 
Por conta dessas diversas perspectivas, o BSC capacita a 
organização para que ela possa acompanhar os resultados financeiros, ao 
mesmo tempo em que monitora o progresso do desenvolvimento dos 
diversos tipos de ativos intangíveis necessários para um bom desempenho. 
O BSC considera tudo, tanto o tangível quanto o intangível! 
Outro ponto importante sobre o BSC é saber que Kaplan e Norton 
apontaram a existência de três pessoas na organização que desempenham 
um papel crítico para a implementação de sucesso do BSC: 
x O arquiteto - alto executivo que é designado responsável 
pela construção do BSC e sua inclusão ao sistema gerencial 
da organização - devendo ter a capacidade de educar a 
equipe e orientar o processo de tradução da estratégia em 
indicadores; 
x O agente de mudanças - é um representante do executivo 
principal, tendo como papel moldar as ações de rotina 
decorrentes do novo sistema gerencial; 
x O comunicador - pessoa responsável por conquistar o 
apoio e a adesão de todos os membros da organização 
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quanto ao novo sistema gerencial a ser implantado com o 
BSC. 
 
Como vimos, a proposta do BSC é centrada sobre os principais 
processos gerenciais da organização relacionados à elaboração e 
implementação da estratégia, como planejamento dos recursos, 
orçamentos e relatórios. 
Observem que, para esta ferramenta, a visão de futuro e a 
missão, além da estratégia e a alocação dos recursos vêm de cima 
para baixo na organização. 
Já a implementação, a inovação, o feedback e a 
aprendizagem fluem de baixo para cima! 
- OK, E para que serve o BSC? 
As principais funções do BSC são: 
1. Esclarecer e atualizar a estratégia; 
2. Divulgar a estratégia de toda a empresa (comunicar!); 
3. Alinhar as metas das unidades e dos indivíduos com a 
estratégia; 
4. Conectar os objetivos estratégicos às metas de longo 
prazo e aos orçamentos anuais; 
5. Identificar e alinhar as iniciativas estratégicas; 
6. Conduzir avaliações do desempenho periódicas para 
conhecer melhor a estratégia. 
Para que a organização consiga utilizar o BSC com eficácia e 
atingir suas funções, alguns princípios devem ser observados: 
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1. Princípio 1: Traduzir a estratégia em termos 
operacionais. 
A estratégia deve se desdobrar em metas e estas devem se 
decompor em indicadores específicos para que a empresa 
possa ser administrada estrategicamente. Este princípio 
traduz a integração entra a estratégia e os níveis tático e 
operacional da organização. 
2. Princípio 2: Alinhar a organização à estratégia. 
Toda a organização deve estar alinhada à estratégia. Até 
mesmo a estrutura organizacional deve ser estruturada em 
função da estratégia a ser adotada. 
3. Princípio 3: Transformar a estratégia em uma 
atividade do dia a dia de todos. 
A estratégia da organização precisa ser comunicada com 
eficácia para todos os membros da organização, de modo 
que cada um a compreenda e possa contribuir para que a 
estratégia seja concretizada. Assim como nos princípios 
anteriores, trata-se de uma integração da organização à 
estratégia. 
4. Princípio 4: Estratégia é um processo contínuo. 
Todos os membros da organização devem entender que a 
estratégia é um processo contínuo, e não estanque. As 
estratégias são definidas, implementadas, monitoradas, 
corrigidas, melhoradas... E todos tem seu papel para que a 
estratégia funcione! 
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O acompanhamento deve ser contínuo e o estabelecimento 
de reuniões de monitoramento, encontros e momentos para 
verificação do andamento da estratégia facilita a ligação 
entre a estratégia e o dia-a-dia organizacional. 
5. Princípio 5: Mobilizar as mudanças através da 
liderança executiva. 
Como o ambiente está em constante mudança e a 
estratégia, enquanto processo contínuo, está sempre 
buscando se adaptar, é fundamental a mobilização da 
liderança executiva para equilibrar a tensão entre a 
mudança necessária para que a estratégia seja cumprida e 
a estabilidade necessária para o dia-a-dia organizacional. 
 
Podemos dizer ainda que o BSC é composto pelos seguintes 
elementos: 
x O mapa estratégico: descreve a estratégia através dos 
objetivos relacionados entre si e distribuídos entre as quatro 
perspectivas. 
x Os objetivos estratégicos: define o que a organização 
quer alcançar. 
x Os indicadores: buscam medir e acompanhar o sucesso da 
estratégia organizacional. 
x As metas: se referem ao nível de desempenho ou a taxa de 
melhorias que tem que ser realizadas para que os objetivos 
sejam alcançados; 
x Os planos de ação: relatam as ações práticas necessárias 
para que se alcancem os objetivos estratégicos 
organizacionais. 
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Tendo os componentes e as perspectivas em mente, é 
fundamental que se elaborem dois documentos para o sucesso na 
implementação do BSC: 
1. O Mapa Estratégico; 
2. O Painel de Desempenho / Painel Estratégico. 
Vamos estudar melhor cada um deles?! 
O Mapa Estratégico 
O mapa estratégico busca estabelecer uma relação de causa e 
efeito que conecta os resultados desejadoscom os seus vetores, 
impulsionadores, ou temas - que podem levar ao resultado pretendido. 
Estas relações buscam tornar claros os vínculos mais significativos das 
relações estabelecidas entre os objetos centrais localizados em cada 
perspectiva do BSC. As relações de causa e efeito podem ser claramente 
identificadas pelas setas do mapa. 
Para ilustrar, localizei um mapa estratégico parcial levantado em 
uma pesquisa sobre uma grande empresa feita por Igarashi et al. (2007) : 
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Vejam como a leitura deve ser feita de baixo para cima, indicando 
com clareza a relação de causa-efeito. Percebam ainda que o efeito final 
que se busca é o lucro, dentro da perspectiva financeira (isso nas 
organizações com fins lucrativos, pois no setor público o que se busca é a 
satisfação do cliente-cidadão)! 
Um detalhe que deve ser observado é que este mapa estratégico 
apresentado por Igarashi et al (2007) encontra-se com as perspectivas 
ordenadas fora do padrão tradicional, pois os autores resolveram 
adaptá-las. Relembrando, a ordem tradicional, de cima para baixo, seria: 
perspectiva financeira, clientes, processos internos, e aprendizagem e 
crescimento. 
 
O Painel de Desempenho / Painel Estratégico 
Enquanto o mapa estratégico mostra a relação de causa e efeito 
entre diferentes objetos do mapa, o painel estratégico, enquanto quadro de 
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bordo da estratégia, busca traduzir em metas, indicadores e ações os 
objetivos estratégicos e sua localização no mapa estratégico. Este 
documento é de grande importância para deixar claro a toda a organização 
o papel de cada um na implementação da estratégia com o uso do BSC. 
A mesma pesquisa mencionada anteriormente (IGARASHI et al., 
2007) apresenta um destes painéis (parcial) como consequência da 
elaboração do mapa estratégico: 
 
Note que este painel considerou apenas alguns dos vetores 
abordados pelo mapa estratégico e seus objetivos relacionados, buscando 
traduzi-los em metas, indicadores e ações a serem tomadas. Perceba ainda 
que a ordem das perspectivas também foi adaptada. A ordem tradicional, 
de cima para baixo, seria: financeira, clientes, processos internos, 
aprendizagem e crescimento. Além disso, esse mapa está incompleto, pois 
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foi elaborado com base em informações de uma empresa real, que não quis 
divulgar toda a sua estratégia. 
Em um mapa real, espera-se que haja desdobramentos em 
metas, indicadores e ações para cada um dos objetivos estratégicos e 
temas identificados no mapa estratégico. 
 
Para que compreendamos bem o BSC é preciso que entendamos 
ainda quais os processos internos que agregam valor na visão de Kaplan e 
Norton (2004), que são os seguintes: 
x Processos de gestão operacional: são processos ligados 
ao dia a dia do funcionamento da organização. Kaplan e 
Norton (2004) apontam que até quatro processos podem 
estar envolvidos aqui abastecimento (desenvolver 
relacionamento com fornecedores), Produção dos produtos 
e serviços, distribuição aos clientes e gerenciamento dos 
riscos. 
x Processos de gestão de clientes: são os processos 
ligados ao gerenciamento dos clientes como ativo das 
empresas. Envolvem a seleção de clientes, sua conquista, 
retenção e crescimento (cultivo de relacionamentos 
duradouros). 
x Processos de inovação: permitem o desenvolvimento de 
novas soluções. Incluem os processos de identificação de 
oportunidades de novos produtos e serviços, gerenciar o 
portfolio de P&D (pesquisa e desenvolvimento), projetar e 
desenvolver novos produtos e serviços, e lançar novos 
produtos e serviços no mercado. 
x Processos regulatórios e sociais: estão mais ligados ``a 
necessidade das empresas conquistarem continuamente sua 
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legitimidade de operar nas comunidades e sociedades onde 
atuam. Seu desempenho nesses processos incluem 
impactos gerados para os stakeholders nas seguintes 
dimensões: meio ambiente, segurança e saúde, práticas 
trabalhistas, investimentos na comunidade. 
Cada um dos processos mencionados pode ser desdobrado em 
outros, fazendo com que haja centenas de processos contribuindo para a 
geração de valor nas organizações. 
 
Vamos agora estudar a Matriz SWOT. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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3. Matriz SWOT. 
Cabe destacar o papel da ferramenta SWOT para a análise do 
ambiente interno e externo da organização. Este é um dos temas mais 
cobrados dentro do assunto de estratégia em concursos públicos, então 
prestem atenção! 
O uso da análise SWOT em estratégia organizacional iniciou-se 
com professores da Universidade de Harvard, a partir da década de 1960, 
não havendo um registro único amplamente aceito sobre quem seria o 
principal autor desta ferramenta. 
Esta analise nada mais é do que uma consideração sistemática 
das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças com as quais as 
organizações têm que lidar em seus ambientes internos e externos, sendo 
uma ferramenta típica do planejamento estratégico. 
'H�RQGH�YHP�HVWH�QRPH� ³6:27´"��1D�YHUGDGH� WUDWD-se de uma 
sigla, que em inglês significa: 
Strengths (forças) 
Weaknesses (fraquezas) 
Opportunities (oportunidades) 
Threats (ameaças) 
 
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Pessoal! Fiquem atentos! Já vi esta matriz ser chamada de SLOT 
�³/´�SDUD�OLPLWDo}HV��H�)2)$��IRUoDV��RSRUWXQLGDGHV��fraquezas e ameaças) 
então associem estes nomes à matriz SWOT. 
Quanto aos seus elementos, quais deles pertencem ao ambiente 
interno (microambiente) e ao ambiente externo (macroambiente) da 
organização?! É isto que podemos ver na tabela a seguir: 
 
Ambiente Interno Ambiente Externo 
x Forças 
x Fraquezas 
x Oportunidades 
x Ameaças 
 
Grosso modo, podemos dizer que as forças e oportunidades são 
pontos positivos, enquanto as fraquezas e ameaças são pontos negativos. 
Esta simples classificação ajudará a responder muitas questões de 
concursos! 
Uma apresentação gráfica desta matriz que é muito utilizada é a 
seguinte: 
 
 
 
 
 
 
S W 
O T 
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Vamos discutir algumas características básicas desta matriz! 
2V�HOHPHQWRV�³IRUoDV´�H�³IUDTXH]DV´�VmR�LQWHUQRV�j�RUJDQL]DomR�H�
potencialmente podem ser controlados por elas. As forças são os recursos, 
habilidades,posição de mercado, patentes, capital humano, além de outras 
competências distintivas - que distinguem a organização de suas 
concorrentes. As fraquezas, por sua vez, podem levar as organizações a 
um fraco desempenho, sendo exemplos importantes métodos de produção 
obsoletos, carência de recursos tecnológicos, política de incentivos 
inadequada, entre outros fatores. 
O ambiente externo, por sua vez, é composto por oportunidades e 
ameaças. Os fatores do ambiente externo não podem ser controlados pelas 
organizações, que devem atuar sobre suas forças e fraquezas para que 
possam explorar as oportunidades do ambiente e se proteger das ameaças. 
Ainda não vi uma questão sobre o que vou falar, mas me 
preocupo, pois um examinador mais atento poderia fazer uma questão 
DVVLP�H�³TXHEUDU´�PXLWRV�FDQGLGDWRV�� 
Apesar de não poder controlar o ambiente externo, é preciso ter 
FXLGDGR�FRP�XPD�FRLVD��H�VH�D�TXHVWmR�GR�FRQFXUVR�IDODU�HP�³LQIOXHQFLiYHO�
SHOD�RUJDQL]DomR´"! Ela pode influenciar no Ambiente Externo?! Apesar de 
não haver clareza teórica sobre isto, uma compreensão mais ampla da 
administração estratégica faria com que possamos argumentar que sim. 
Vocês lembram da Escola do Poder da administração estratégica?! 
Percebam que ela vê a estratégia como um jogo de forças entre o ambiente 
interno e externo. Neste sentido o processo de medição de forças seria 
interativo, então haveria influência indireta, mas jamais controle do 
ambiente externo pela organização. 
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- Mas Professor Carlos Xavier!!! E se vier na minha prova, 
faço o que?! 
Resposta: Olhe bem as alternativas e não descarte uma que diga 
TXH�D�RUJDQL]DomR�³LQIOXHQFLD� LQGLUHWDPHQWH´�R�DPELHQWH�H[WHUQR� Procure 
dicas sobre se a questão está buscando um conhecimento teórico específico 
VREUH�6:27��6H�IRU�HVWH�R�FDVR��HVWD�SRVVLELOLGDGH�GH�³LQIOXrQFLD´�SRGH�VHU�
HQWHQGLGD�FRPR�³FRQWUROH´, então estaria errado. Se o comando da questão 
indicar para que seja considerada a administração estratégica como um 
todo, o mais provável é que a banca considere como certo! 
Agora vamos entender uma grande crítica que se faz à Matriz 
SWOT: 
O problema central é que forças e fraquezas só poderiam ser 
definidas depois das oportunidades e ameaças, mas estas últimas também 
só existem em função de forças e fraquezas! A definição é circular! Vamos 
entender melhor... Imaginem: 
 
x A empresa tem excelentes recursos de informática. Isto é 
uma força?! 
x A empresa tem poucos profissionais com pós-graduação. 
Isto é uma fraqueza?! 
 
A resposta é: DEPENDE! 
Se, no primeiro caso, houver oportunidades no mercado para as 
quais a empresa precise de recursos de informática de ponta, teremos uma 
grande força na organização. Se a empresa for uma oficina de artesanato, 
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em um ambiente estável, produzindo poucas peças, recursos de 
informática de ponta não farão nenhuma diferença. 
Já no segundo caso, imaginem um grande estacionamento numa 
capital, faturando milhões de reais por mês... e com um só funcionário no 
caixa! A ausência de funcionários com pós-graduação representa uma 
fraqueza?! Claro que não! Há alguma ameaça para se proteger ou 
oportunidade para aproveitar que necessite de funcionários pós-
graduados?! Não! 
Já vimos que as forças e fraquezas só podem ser definidas em 
função das oportunidades e ameaças. O problema é recíproco, quer ver!? 
x No passado as pessoas precisavam (às vezes sem 
perceber...), de conectividade. Quando saiam do escritório, 
estavam isolados. Não havia tecnologia para este tipo de 
serviços. Havia ai uma oportunidade a ser explorada? 
x Uma empresa gostaria de fornecer um serviço para 
concorrer com outra já existente no mercado. Apesar disto, 
a primeira empresa produtora detém nível de conhecimento 
técnico especialíssimo e único, que fará com que seu serviço 
não seja substituído pelo novo. No máximo, a nova empresa 
passará a fornecer para outros consumidores que, devido ao 
preço praticado pela primeira, não comprariam dela. Há ai 
alguma ameaça?! 
 
A resposta é não! E por que!? 
Porque a oportunidade e a ameaça só existem quando são reais 
para a empresa. Oportunidade sem uma força que exista ou uma fraqueza 
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que possa ser superada não é oportunidade. Ameaça que não traga a tona 
uma fraqueza ou possa ser combatida com uma força não é ameaça! 
Entenderam como a definição é circular?! Esta é uma das 
principais críticas a respeito desta ferramenta! 
 
ATENÇÃO: 
Esta crítica à Matriz SWOT só é importante para você, concurseiro, 
se for cobrada na sua prova! 
6H�D�VXD�SURYD�IDODU�DSHQDV�HP�³TXDO�GDV�DOWHUQDWLYDV�DEDL[R�p�XPD�
IUDTXH]D´��RX�FRLVD�SDUHFLGD��QmR�LQYHQWH�GH�criticar o examinador! 
É só procurar a resposta com base no que dissemos antes: 
ambiente interno ou externo, ponto positivo ou negativo! 
 
Como consequência da combinação de pares de elementos da 
Matriz SWOT, a organização pode encontrar-se em uma das seguintes 
posições em relação ao seu ambiente, devendo tomar as atitudes 
correspondentes: 
x Alavancagem: Oportunidades + forças. Busca maximizar 
forças e utilizá-las para aproveitar oportunidades. 
x Limitações/Restrições: Oportunidades + fraquezas. É 
quando a organização possui oportunidades a serem 
aproveitadas, mas suas fraquezas limitam este 
aproveitamento. 
x Vulnerabilidades: Ameaças + forças. É quando há 
ameaças que tornam a organização vulnerável, mas que 
podem ser combatidas pelas forças existentes internamente. 
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x Problemas: ameaças + fraquezas. Acontece quando a 
organização está em um ambiente de dificuldades externas 
e não consegue combatê-las, estando com problemas pela 
frente... 
Olhe a combinação logo abaixo, com alguns exemplos hipotéticos 
de elementos identificados na matriz SWOT: 
 
Perceba que, na combinação dos fatores positivos internos e 
externos teremos a alavancagem. A combinação dos fatores negativos 
internos e externos resulta em problemas. Por outro lado, a combinação 
positiva/negativa (em ambientes diferentes), gerará vulnerabilidades e 
limitações. Em resumo, é possível lembrar que esta combinação se 
estrutura da seguinte maneira: 
‡ Dimensões: 
‡ Interna/Externa: 
‡ Alavancagem 
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‡ Problemas 
‡ Positiva/negativa: 
‡ Vulnerabilidades 
‡ Limitações 
Além de saber disso, você precisa conhecer as estratégias que a 
organização deve adotar em cada caso. Estas posições estratégicas a 
serem adotadas serão consequências da existência da possibilidade de 
alavancagem, limitações, vulnerabilidades e problemas, sendo conhecidas 
como: 
x Sobrevivência; 
x Manutenção; 
x Crescimento; 
x Desenvolvimento 
A relação a ser memorizada para a prova é a seguinte: 
 
O importanteé decorar esta tabela, mas dou algumas dicas abaixo 
com o intuito de facilitar a memorização. Pense assim: 
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1. Quando o ambiente externo está predominantemente ruim, 
a vida é difícil! 
a. Se a organização estiver cheia de fraquezas, tudo 
estará ruim, e o grande foco é manter-se viva 
(sobreviver), concentrando-se na essência do negócio 
e aceitando sacrificar partes menos importantes da 
organização e do mercado para se manter viva! 
Imagine um pescador inexperiente ir pescar para 
sobreviver quando o mar está difícil... o foco dele é 
pegar os poucos peixes necessários para viver! 
b. Se a organização estiver cheia de forças, mesmo o 
ambiente externo estando ruim, ela conseguirá usar 
essas forças para manter-se como está no mercado. 
Em outras palavras, um pescador bom consegue ir 
pescar mesmo com o mar ruim e ter uma certa 
regularidade no resultado ± dá para comer e ainda 
vende um pouco ± dentro do normal. 
2. Se o ambiente externo estiver bom, aí as coisas melhoram e 
a organização pode buscar algo a mais! 
a. Quando o mar está para peixe (oportunidades), até o 
pescador inexperiente consegue crescer o número de 
peixes que ele pega e vende! Em outras palavras, se o 
ambiente interno for de muitas fraquezas, ainda assim 
a organização poderá crescer no mercado, já que o 
ambiente externo é favorável. 
b. Se tudo estiver bom (forças+oportunidades), então a 
organização vai se desenvolver internamente e 
externamente. No exemplo, quando o pescador é bom, 
e o mar tem todo tipo de peixe, ele deve buscar se 
desenvolver em um pescador ainda melhor, 
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aprendendo com a experiência, ao mesmo tempo que 
crescem suas vendas ± ops, sua pesca! =) 
 
 
 
 
 
 
 
Vamos ao próximo tópico de hoje: o ciclo PDCA. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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4. O Ciclo PDCA 
O Ciclo PDCA é um ciclo de atividades contínuas que tem como 
objetivo a melhoria contínua da qualidade nas organizações, 
especialmente em processos organizacionais. Além disso, ele também 
busca criar normas para que processos com desempenho superior possam 
manter tais resultados através de um ciclo contínuo de previsão, avaliação 
e controle corretivo. 
Tendo sido inicialmente concebido por Walter Shewhart na década 
de 1930, nos Estados Unidos, ele só foi popularizado por W Edwards 
Deming, durante o movimento da Qualidade Total, no Japão, cerca de duas 
décadas mais tarde. Seu desenvolvimento veio da percepção de que os 
problemas em um processo são oportunidades de melhoria causadas pela 
diferença entre o que os clientes dos processos precisam e o que o 
desempenho do processo entrega. Assim, se o processo entrega coisas 
diferentes ou inferiores à real necessidade dos clientes, surge uma 
oportunidade de melhoria no processo. 
 
IMPORTANTE: 
O Ciclo PDCA pode ser chamado também de Ciclo de Deming, Ciclo 
de Controle de Deming, Ciclo de Shewhart, Ciclo de Controle de 
Shewhart, Método de Melhorias... 
 
O Ciclo PDCA consiste em uma sequencia de quatro funções 
básicas que devem ser repetidas continuamente: 
1. Planejar (Plan) 
2. Executar (Do) 
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3. Checar / Verificar os resultados (Check) 
4. Agir / atuar corretivamente (Act ou Action ou Adjust) 
A forma de visualização mais comum do Ciclo é a seguinte: 
 
- Mas Carlos, é importante saber a posição das letras no 
círculo?! 
Resposta: Sim pessoal!!! Já houve questões sobre isso e 
poderá aparecer uma justamente já sua prova! 
Uma versão mais detalhada do Ciclo PDCA apresenta as seis 
etapas seguintes, que nós temos que conhecer. 
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1. Planejar (Plan). 
É a fase das definições iniciais. É nela que os planos, 
objetivos, metas, recursos, e métodos (etc.) a serem 
utilizados são definidos. 
Pode-se dizer que esta fase consiste em duas etapas: 
a) Definir as metas 
b) Definir os métodos que permitirão atingir as metas 
propostas. 
As metas podem ter como objetivo melhorar o 
desempenho ou manter o desempenho de processos que 
já tenham um padrão elevado, criando padrões a serem 
atingidos. 
Nesta etapa poderão ser utilizadas ferramentas como o 
Diagrama de Ishikawa, o brainstorming, o Gráfico de Pareto, 
e o 5W2H. Não é nosso objetivo discutir cada uma dessas 
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ferramentas, mas apenas saber que elas, ou outras, podem 
ser utilizadas nessa fase para auxiliar no planejamento e na 
tomada de decisão. 
2. Execução (Do). 
É nessa fase que se executa o plano traçado na fase do 
planejamento. 
Deve-se, em primeiro lugar, educar e treinar as pessoas 
envolvidas para que possa haver comprometimento e para 
que a execução saia conforme previsto. Em seguida, 
acontece a execução da tarefa propriamente dita e são 
coletados os dados a serem utilizados na etapa seguinte. 
De forma sintética, pode-se dizer que esta fase possui as 
seguintes etapas: 
a) Educar e treinar; 
b) Executar a tarefa (coletar dados). 
3. Checagem dos resultados (Check). 
Aqui os resultados obtidos pelas ações executadas na fase 
anterior são verificados. É fundamental que sejam utilizados 
os métodos adequados de verificação para evitar erros e 
consumo exagerado de recursos, em especial, do tempo. 
4. Agir corretivamente (Act). 
Com base nas verificações ocorridas na fase anterior, são 
realizadas as ações corretivas necessárias sobre o processo 
considerado. Ao finalizar esta fase, inicia-se um novo ciclo 
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através da fase de planejamento, constituindo a 
circularidade do Ciclo PDCA. 
Outros autores podem apresentar formas diferentes de dividir as 
fases do PDCA, a depender do objetivo de sua aplicação, mas as 4 fases 
básicas serão sempre as mesmas. 
Neste sentido, destaca-se a aplicação do ciclo PDCA no método 
chamado de QCStory, traduzido para o Brasil com o nome de MASP - 
Método de Análise e Solução de Problemas. 
Trata-se de um método de solução de problemas introduzido no 
Japão na era da qualidade total pela JUSE (Japanese Union of Scientists 
and Engineers). 
Trata-se de uma metodologia derivada da aplicação do ciclo PDCA 
da melhoria contínua da qualidade para resolver os problemas encontrados 
rapidamente, com base nos dados disponíveis e com o menor custo, sendo 
reconhecido por sua racionalidade ao lidar com a lógica e os dadosdisponíveis. 
O MASP se baseia nas seguintes etapas: 
1) Identificação do problema: definir claramente o problema e 
reconhecer sua importância. 
2) Observação: investigar as características específicas do 
problema com uma visão ampla e sob vários pontos de vista. 
3) Análise: descobrir as causa fundamentais. 
4) Plano de ação: conceber um plano para bloquear as causas 
fundamentais. 
5) Ação: bloquear as causas fundamentais. 
6) Verificação: verificar se o bloqueio foi efetivo. 
7) Padronização: prevenir contra o reaparecimento do problema. 
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8) Conclusão: recapitular todo o processo de solução do problema 
para trabalho futuro. 
 
É importante lembrar que o MASP cria uma aplicação prática com 
base no ciclo PDCA (Planejamento, Execução, Verificação, Ação corretiva), 
por isso suas etapas podem ser associadas ao Ciclo, da seguinte forma: 
 
Fonte: Campos, 2004, p.67, apud Oribe, 2008) 
 
Você pode observar esta relação também da seguinte forma: 
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Como você deve ter notado, trata-se apenas de uma forma 
visualmente diferente de representar as etapas do MASP, ligando-as ao 
ciclo PDCA, mas o conteúdo é o mesmo que está apresentado na tabela! 
Mesmo com nomes diferentes, percebam que as etapas têm uma 
pertinência lógica com as 4 fases essenciais do ciclo. Quando se fala em 
planejar, sabemos que é lá que os processos são identificados, observados, 
analisados e o plano de ação é feito. A ação e a verificação estão sem 
GHVGREUDPHQWRV� QHVWD� UHSUHVHQWDomR�� HQTXDQWR� ³DJLU� FRUUHWLYDPHQWH´�
passa a ser desmembrado em duas fases, sob este modelo: padronização e 
conclusão. 
As perspectivas mencionadas acima são as mais comuns, mas 
certamente há outros autores que desdobram as fases de outras formas. O 
mais provável é que a banca do concurso cobre o Ciclo em sua forma mais 
básica, mas se não, provavelmente o fará de uma das formas que 
mencionei aqui. 
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5. Gestão estratégica do poder judiciário brasileiro 
A gestão estratégica do Poder Judiciário brasileiro é baseada em 
duas resoluções do CNJ: 
x Resolução 49/2007: Dispõe sobre a organização de 
Núcleo de Estatística e Gestão Estratégica nos órgãos do 
Poder Judiciário. (disponível em: 
http://www.cnj.jus.br/busca-atos-adm?documento=2612) 
x Resolução 70/2009: Dispõe sobre o Planejamento e a 
Gestão Estratégica no âmbito do Poder Judiciário e dá 
outras providências. (disponível em: 
http://www.cnj.jus.br/busca-atos-adm?documento=2806). 
Atenção: 
O conteúdo principal das resoluções está explicado nas próximas 
páginas, mas recomendo sua leitura completa para maior sucesso 
na prova!!! 
Algumas (poucas) questões cobram elementos ainda mais 
detalhados a serem decorados. Vejam a cartilha completa do CNJ 
em 
http://www.cnj.jus.br/files/conteudo/destaques/arquivo/2015/0
3/7694a9118fdabdc1d16782c145bf4785.pdf 
 
A Resolução 49/2007 do CNJ estabeleceu o parâmetro inicial para 
uma gestão estratégica do poder judiciário: a criação de um núcleo de 
estatística e gestão estratégica, de caráter permanente, nos vários 
órgãos do Poder Judiciário, composto preferencialmente por servidores com 
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formação em direito, economia, administração, ciência da informação, 
sendo indispensável servidor com formação em estatística. 
Além disso, ela estabeleceu ainda que a Comissão de 
Estatística e Gestão Estratégica do Conselho Nacional de Justiça é 
responsável pela supervisão e consolidação dos dados enviados 
pelos núcleos dos órgãos do Poder Judiciário. Ela é responsável 
ainda pela supervisão do Sistema de Estatística do Poder Judiciário. 
É a Presidência do CNJ em conjunto com a Comissão de Estatística e 
Gestão Estratégica do CNJ que tratarão dos assuntos relativos às atividades 
de planejamento e gestão estratégica no Judiciário brasileiro. 
A estruturação dos núcleos de gestão estratégica em cada 
tribunal, por sua vez, será encaminhada pelo CNJ através do Departamento 
de Gestão Estratégica. 
A Resolução CNJ 70/2009, por sua vez, instituiu efetivamente a 
prática de gestão estratégica no Poder Judiciário brasileiro. Ela esclarece 
que tanto o CNJ quando os tribunais indicados nos incisos II a VII do art. 
92 da Constituição Federal deverão realizar seus planejamentos 
estratégicos alinhados ao planejamento nacional, com abrangência mínima 
de 5 anos. Em outras palavras, para que um planejamento seja 
considerado estratégico para os tribunais, o prazo mínimo de sua 
abrangência deve ser de 5 anos. 
Mais ainda: para que seja planejamento estratégico, deverá 
conter: 
I - pelo menos um indicador de resultado para cada 
objetivo estratégico; 
II - metas de curto, médio e longo prazos, associadas 
aos indicadores de resultado; 
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III - projetos e ações julgados suficientes e necessários 
para o atingimento das metas fixadas. 
 
Tem tudo a ver, pessoal! O planejamento estratégico deve 
estabelecer metas associadas a indicadores, que serão consolidados por 
meio dos dados estatísticos. Além disso, os objetivos estratégicos devem 
ser abrangidos pelos indicadores, assim como a existência de projetos e 
ações deve ser suficiente para que metas e objetivos sejam atingidos. 
Seguindo uma lógica cartesiana: 
 
Objetivos estratégicos --> (geram) indicadores --> 
(geram) metas --> (geram) projetos e ações para atingi-
las. 
 
P.: Mas que objetivos estratégicos são esses? 
R.: a Resolução CNJ 70/2009 definiu claramente a missão, visão, 
valores e objetivos estratégicos do Poder Judiciário Brasileiro, conforme 
transcrevo a seguir: 
Art. 1° Fica instituído o Planejamento Estratégico do 
Poder Judiciário, consolidado no Plano Estratégico Nacional 
consoante do Anexo. 
I - desta Resolução, sintetizado nos seguintes 
componentes: 
I - Missão: realizar justiça. 
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II - Visão: ser reconhecido pela Sociedade como 
instrumento efetivo de justiça, equidade e paz social. 
III - Atributos de Valor Judiciário para a Sociedade: 
a) credibilidade; 
b) acessibilidade; 
c) celeridade; 
d) ética; 
e) imparcialidade; 
f) modernidade; 
g) probidade: 
h) responsabilidade Social e Ambiental; 
i) transparência. 
IV - 15 (quinze) objetivos estratégicos, distribuídos 
em 8 (oito) temas: 
a) Eficiência Operacional: 
Objetivo 1. Garantir a agilidade nos trâmites judiciais 
e administrativos; 
Objetivo 2. Buscar a excelência na gestão de custos 
operacionais; 
b) Acesso ao Sistema de Justiça: 
Objetivo 3. Facilitar o acesso à Justiça;Administração Pública p/ TRT-MT (AJAA) 
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Objetivo 4. Promover a efetividade no cumprimento 
das decisões; 
c) Responsabilidade Social: 
Objetivo 5. Promover a cidadania; 
d) Alinhamento e Integração: 
Objetivo 6. Garantir o alinhamento estratégico em 
todas as unidades do Judiciário; 
Objetivo 7. Fomentar a interação e a troca de 
experiências entre Tribunais nos planos nacional e 
internacional; 
e) Atuação Institucional: 
Objetivo 8. Fortalecer e harmonizar as relações entre 
os Poderes, setores e instituições; 
Objetivo 9. Disseminar valores éticos e morais por 
meio de atuação institucional efetiva; 
Objetivo 10. Aprimorar a comunicação com públicos 
externos; 
f) Gestão de Pessoas: 
Objetivo 11. Desenvolver conhecimentos, habilidades 
e atitudes dos magistrados e servidores; 
Objetivo 12. Motivar e comprometer magistrados e 
servidores com a execução da Estratégia; 
g) Infraestrutura e Tecnologia: 
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Objetivo 13. Garantir a infraestrutura apropriada às 
atividades administrativas e judiciais; 
Objetivo 14. Garantir a disponibilidade de sistemas 
essenciais de tecnologia de informação; 
h) Orçamento: 
Objetivo 15. Assegurar recursos orçamentários 
necessários à execução da estratégia; 
 
Cada tribunal poderá estabelecer suas próprias metas, com base 
em seu próprio planejamento estratégico, mas o CNJ será o responsável 
por coordenar a instituição de indicadores de resultados, metas, projetos e 
ações de âmbito nacional, comuns a todos os tribunais. 
 
- P: E se um tribunal quiser fazer um planejamento 
estratégico sem relação com o Plano Estratégico Nacional, pode? 
- R.: NÃO!!!! Na verdade, mesmo os tribunais que já tinham 
planejamentos estratégicos na data da resolução tiveram que adequá-los 
ao plano nacional. Natural!!! O plano nacional é a base para a realização 
dos planos específicos de cada tribunal!! Mais: as propostas orçamentárias 
também devem estar ajustadas ao Plano Estratégico! 
Vejam o que a Resolução CNJ 70/2009 diz sobre a participação de 
serventuários e magistrados na preparação do planejamento estratégico e 
orçamentário: 
Art. 2o (...) 
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§ 4º - Os tribunais garantirão a participação efetiva de 
serventuários e de magistrados de primeiro e segundo graus, 
indicados pelas respectivas entidades de classe, na elaboração 
e na execução de suas propostas orçamentárias e 
planejamentos estratégicos. 
 
A Resolução 70/2009 estabelece ainda que o acompanhamento 
dos resultados da aplicação dos planos estratégicos serão realizados 
trimestralmente por meios de Reuniões de Análise da Estratégia. É 
nesse momento que metas serão acompanhadas e serão verificadas as 
necessidades de ajustes e melhoria do desempenho. 
Além disso, o CNJ coordenará a realização de Encontros Anuais 
do Poder Judiciário, preferencialmente no mês de fevereiro de cada ano, 
com os seguintes objetivos, entre outros: 
I - avaliar a Estratégia Nacional; (Incluído pela 
Emenda nº 01, publicada em 20.04.10) 
II - divulgar o desempenho dos tribunais no 
cumprimento das ações, projetos e metas nacionais no ano 
findo; (Incluído pela Emenda nº 01, publicada em 20.04.10) 
III - definir as novas ações, projetos e metas 
nacionais prioritárias. (Incluído pela Emenda nº 01, publicada 
em 20.04.10) 
Caberá ao Conselho Nacional de Justiça a escolha da sede do 
Encontro Anual, observadas as candidaturas dos tribunais interessados, 
privilegiando-se a alternância entre as unidades federativas 
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Para que possa haver aprendizagem organizacional pelo Poder 
Judiciário, com promoção e divulgação de projetos e ações desenvolvidas 
pelos tribunais, o CNJ manterá um Banco de Boas Práticas de Gestão do 
Poder Judiciário, a ser continuamente atualizado. 
 
Para finalizar essa parte da aula, vejamos quais os macrodesafios 
estabelecidos para o Poder Judiciário no período 2015 - 2020. 
 
 
5.1. Macrodesafios do Poder Judiciário 2015 - 2020. 
Os macrodesafios do Poder Judiciário para o período de 2015 a 
2020 são apresentados como um meio para se sair da situação atual para o 
cenário futuro desejado, considerando-se as tendências atuais e também a 
esfera judiciária relativa a cada macrodesafio apresentado. A figura a 
seguir traz todas as informações que você precisa memorizar a respeito 
desse assunto, para efeito de prova: 
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Foi um prazer tê-los para mais esta aula. 
Um forte abraço e boa continuação com os estudos! 
Prof. Carlos Xavier 
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6. Questões comentadas 
 
QUESTÕES SOBRE BALANCED SCORECARD 
 
 
1. (FCC/TRT3/AJAA/2015) Considere que determinada 
entidade integrante da Administração pública estadual 
pretenda implementar modelo de gestão estratégica 
denominado Balanced Scorecard, conhecido como BSC. A 
aplicação do referido modelo 
a) implica traduzir a estratégia da entidade em guias 
operacionais, criando o mapa estratégico. 
b)somente será possível se a entidade em questão tiver 
finalidade lucrativa, eis que o BSC aplica apenas indicadores de 
natureza financeira. 
c)constitui um mecanismo para formulação da estratégia da 
entidade e não para sua implementação ou avaliação do 
desempenho organizacional. 
d)pressupõe o envolvimento de todos os agentes da entidade, 
denominados arquitetos do BSC e de um amplo processo de 
comunicação. 
e)abandona a perspectiva dos processos internos, focando na 
perspectiva do cliente, que, no caso da Administração, é o 
cidadão. 
Comentário: 
Na sua essência, a aplicação do BSC busca traduzir a estratégia em 
termos operacionais, estabelecendo metas e indicadores para cada funcionário 
individualmente, alinhando a estratégia por toda a organização em quatro 
perspectivas: financeira, clientes, processos internos, aprendizado e 
crescimento. 
Com essa ideia em mente, é fácil perceber que a única alternativa 
correta é a letra A. 
GABARITO: A. 
 
2. (FCC/SEFAZ-PI/Analista do Tesouro Estadual/2015) 
Uma das metodologias bastante utilizada para viabilizar 
a avaliação e mensuração do desempenho das 
instituições, tanto privadas como governamentais, 
alinhada com o modelo de gestão estratégica, é o 
Balanced Scorecard - BSC, que 
a)prioriza os indicadores ligados ao aprendizado operacional, 
que substituemos de natureza estritamente financeira. 
b)utiliza a gestão por competências como principal ferramenta 
de definição estratégica. 
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c)se fundamenta no conceito de reengenharia, com ampla 
revisão de processos e procedimentos. 
d)utiliza o mapa estratégico para definição dos indicadores 
alinhados às guias operacionais. 
e)alinha missão, visão e estratégias a conjunto equilibrado de 
indicadores, financeiros e não financeiros. 
Comentário: 
Sobre o BSC, vejamos cada uma das alternativas: 
A) Errada. Todos os indicadores são importantes, mas levam aos 
indicadores financeiros. 
B) Errada. Gestão por competências não é base para o BSC. 
C) Errada. Reengenharia não tem relação com o BSC. 
D) Errada. Cuidado: não é o mapa estratégico que define indicadores. 
Ele apenas apresenta a relação de causa e efeito entre as variáveis. A gestão 
do BSC é quem define os indicadores, que são apresentados por meio do 
painel de desempenho. 
E) Certa! O BSC pode ser representado pelo conjunto de fatores 
alinhados! 
GABARITO: E. 
 
3. (FCC/TRT15/Técnico Judiciário ± Enfermagem/2015) O 
Balanced Scorecard í� %6&� p� XP� FRQKHFLGR� PRGHOR� GH�
gestão estratégica que prioriza o equilíbrio 
organizacional a partir das perspectivas 
a)financeira, dos clientes, dos processos internos, do 
aprendizado e do crescimento. 
b)individual, corporativa, institucional e externa. 
c) sistêmica, educacional, metodológica e estratégica. 
d)dos líderes, da corporação, dos colaboradores e da 
sociedade. 
e)financeira, do aprendizado institucional e da comunicação. 
Comentário: 
As perspectivas clássicas do BSC são exatamente as mencionadas na 
alternativa A! 
GABARITO: A. 
 
4. (FCC/TRT13/Técnico Judiciário - TI/2014) De acordo 
com os mentores do Balanced Scorecard - BSC, Robert 
Kaplan e David Norton, desempenham papel crítico na 
construção do BSC: 
I. O arquiteto, correspondente a um alto executivo da 
organização designado para a construção do BSC e pela sua 
inclusão no sistema gerencial. 
II. O comunicador, que tem a responsabilidade de conquistar o 
apoio e a adesão de todos os membros da organização quanto 
ao novo sistema gerencial a ser implementado. 
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III. Os capacitadores, designados para moldar as ações de 
rotina decorrentes do novo sistema gerencial. 
Está correto o que consta APENAS em 
a) I. 
b) I e II. 
c) II. 
d) I e III. 
e) II e III. 
Comentário: 
Os três sujeitos com papel crítico para implementação do BSC são: 
O arquiteto, o comunicador, e o agente de mudanças. Os dois 
primeiros encontram-se corretamente apresentados nos itens I e II da 
questão. Enquanto que o terceiro nem tem referência. O item III faz referência 
a "capacitores", o que simplesmente não tem sentido. 
GABARITO: B 
 
5. (FCC/TRT2/Técnico Judiciário - Área 
Administrativa/2014) Segundo Kaplan & Norton, o 
Balanced Scorecard é uma ferramenta que materializa a 
visão e a estratégia da organização. Ao se implantar essa 
ferramenta, a organização deve considerar os seguintes 
componentes: 
a) objetivos estratégicos, metas, indicadores e responsabilidade 
social. 
b) financeiro, cliente, desenvolvimento de pessoas e processos. 
c) objetivos estratégicos, indicadores, metas e planos 
operacionais. 
d) planos de Ação, indicadores e ferramentas da qualidade. 
e) mapa estratégico, objetivos estratégicos, indicadores, metas 
e planos de ação. 
Comentário: 
Questão de mera memorização. O candidato tinha que ter 
memorizado os elementos do BSC, exatamente conforme está na alternativa E. 
GABARITO: E. 
 
6. (FCC/TRT15/Analista Judiciário - Oficial de Justiça 
Avaliador/2013) Segundo os idealizadores do Balanced 
Scorecard - BSC, Norton e Kaplan, as empresas têm 
XWLOL]DGR� HVVD� PHWRGRORJLD� SDUD� ³DOLQKDU� RV� REMHWLYRV�
individuais e da unidade com a estratégia adotada pela 
empresa; vincular os objetivos estratégicos com as 
metas de longo prazo e com os orçamentos anuais; e 
revisar periodicamente a estratégia, focando o 
DSUHQGL]DGR� H� D� PHOKRULD� GHVWD´�� 2� %6&� SULRUL]D� R�
equilíbrio organizacional a partir de quatro perspectivas, 
entre as quais NÃO se insere a perspectiva 
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a) dos clientes: analisa como a organização é vista pelo cliente 
e como ela pode atendê-lo da melhor maneira possível. 
b) dos processos internos: refere-se aos processos de negócios 
em que a organização precisa ter excelência. 
c) do aprendizado e crescimento: analisa a capacidade da 
organização para melhorar continuamente e se preparar para 
obter sucesso no futuro. 
d) financeira: as medidas financeiras demonstram as 
consequências econômicas das ações consumadas. 
e) da mudança: corresponde ao mapa estratégico do BSC, 
decorrente do feedback institucional recebido. 
Comentário: 
As perspectivas do BSC são: financeira, clientes, processos internos, 
aprendizado e crescimento. Não há perspectiva "mudança", por isso a 
alternativa E está errada. 
GABARITO: E. 
 
7. (FCC/TRT15/Analista Judiciário - Área 
Administrativa/2013) O Balanced Scorecard - BSC é um 
modelo de planejamento estratégico que possui, como 
uma de suas características, 
a) aprendizado organizacional: busca o alcance de um novo 
patamar de conhecimento para a organização por meio de 
percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de 
experiências. 
b) traduzir a estratégia em guias operacionais: cria-se um 
referencial para a descrição e implementação das estratégias, 
denominado mapa estratégico, que possibilita demonstrar as 
relações de causa e efeito entre as medidas adotadas. 
c) geração de valor: alcance de resultados consistentes, 
assegurando a perenidade da organização pelo aumento de 
valores tangíveis e intangíveis. 
d) orientação por processos e informações: compreensão e 
segmentação do conjunto das atividades e processos que 
agreguem valor para as partes interessadas. 
e) pensamento sistêmico: entendimento das relações de 
interdependência entre os diversos componentes de uma 
organização, bem como entre a organização e o ambiente 
externo. 
Comentário: 
Nessa questão, o que se busca é que o candidato lembre dos 
princípios do BSC. Dentre eles encontra-se um que é apresentado pela 
questão: o de traduzir a estratégia em guias operacionais. 
O resto é texto "bonitinho" para ajudar a lhe confundir... 
GABARITO: B. 
 
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8. (FCC/TRT23/Analista Judiciário - Área 
Administrativa/2011) Na aplicação do método do 
Balanced Scorecard ao planejamento estratégico do 
Poder Judiciário é essencial 
a) definir limites de gastos com as reformas previstas nos 
planejamentos estratégicos setoriais. 
b) identificar os processos internos críticos para a realização 
das necessidades dos cidadãos que acessam a Justiça. 
c) definir a missão da Justiça com base na perspectiva do 
conjunto dos funcionários. 
d) subordinar o acesso aos serviços judiciários ao cálculo de 
custo unitário dos procedimentos. 
e) estabelecer procedimentos que não precisam seguir a 
legislação. 
Comentário: 
Vamos analisar cada alternativa, tendo em conta oque é importante 
para a aplicação do BSC no judiciário: 
A) Errado. Não podemos falar em planejamento estratégico dos 
setores, pois ele é global. 
B) Certo. Trata-se de um vetor estratégico que pode ser adotado na 
perspectiva de processos internos. 
C) Errado. A missão da justiça é elemento definido previamente pelo 
CNJ, não pelo conjunto dos funcionários, que serve como insumo ao 
planejamento estratégico. 
D) Errado. O acesso aos serviços judiciários é elemento estratégico 
por si só, não devendo se subordinar ao cálculo de custos. 
E) Errado. Todos os procedimentos devem seguir a legislação. 
GABARITO: B. 
 
9. (FCC/TRT23/Técnico Judiciário - Área 
Administrativa/2011) Como recurso para a implantação 
do planejamento estratégico, o Balanced Scorecard 
a) procura subordinar as missões de cada funcionário aos 
objetivos estratégicos dos membros da direção da organização. 
b) foca o equilíbrio entre objetivos estratégicos pessoais e as 
metas gerais da organização. 
c) implica a criação de uma série de indicadores de 
desempenho voltados para a realização dos objetivos 
estratégicos da organização. 
d) define os objetivos táticos da organização com base na 
avaliação mútua de todos os funcionários, os parceiros e os 
clientes. 
e) desenvolve o equilíbrio entre as habilidades e os 
comportamentos dos funcionários necessários a um bom clima 
organizacional. 
Comentário: 
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Vamos ver cada uma das alternativas, tendo como base nosso 
conhecimento sobre BSC. 
A) não faz nenhum sentido essa história de missão individual 
subordinada à missão dos membros da diretoria. 
B) o BSC não trata de equilíbrio entre objetivos, ao contrário, os 
objetivos da organização devem se sobrepor aos objetivos individuais. 
C) Certo!!!! 
D) BSC não trata de objetivos táticos, mas sim estratégicos. O 
restante da questão não faz nenhum sentido. 
E) O BSC não tem essa preocupação com equilíbrio entre habilidades 
e comportamentos. Nada a ver... 
GABARITO: C. 
 
10. (FCC/TRE-AC/Analista Judiciário - Área 
Judiciária/2010) Considere as seguintes afirmativas 
sobre o BSC (Balanced Scorecard). 
I. O BSC tem como principal característica possibilitar o 
acompanhamento da estratégia por meio de indicadores de 
desempenho. 
II. O BSC tem como principal característica avaliar a priorização 
dos problemas encontrados dentro da entidade. 
III. O BSC mostra a importância relativa de diferentes aspectos 
de um problema, porém de difícil identificação de quais 
aspectos devem ser solucionados primeiro. 
Está correto o que se afirma APENAS em 
a) I. 
b) I e II. 
c) II. 
d) II e III. 
e) III. 
Comentário: 
Vamos olhar item por item: 
I - Certo. Dizer que é "principal característica" do BSC o 
acompanhamento da estratégia por indicadores é forçar a barra, mas de fato 
este acompanhamento acontece, e de fato essa é uma característica 
importante! De qualquer modo, a FCC gosta de dizer que essa é sua princiipal 
característica. 
II - errado. O que o item afirma não tem relação nenhuma com o 
BSC. 
III - Errado. Mais uma vez, o que o item afirma não tem relação 
nenhuma com o BSC. 
GABARITO: A. 
 
11. (FCC/TRE-AC/Técnico Judiciário - Área 
Administrativa/2010) A principal característica do 
Balanced Scorecard (BSC) é 
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a) possibilitar o acompanhamento da gestão estratégia por 
meio de indicadores de desempenho. 
b) estabelecer a relação de causa e efeito entre as ações e 
resultados. 
c) assegurar os recursos orçamentários necessários para a 
execução da estratégia. 
d) assegurar que a gestão estratégica ocorra em um 
determinado período de tempo. 
e) constatar os motivos e causas de problemas. 
Comentário: 
Como já visto, a banca gosta de dizer que a principal característica do 
BSC é o acompanhamento da estratégia por meio de indicadores. 
Quem se confundiu com a letra B, note que o BSC não estabelece a 
relação de causa e efeito entre ações e resultados. Na verdade, o mapa 
estratégico apresenta as relações de causa e efeito entre os vetores 
estratégicos em diferentes perspectivas. 
GABARITO: A. 
 
12. (FCC/TCE-GO/Analista de Controle Externo/2009) Em 
um mapa estratégico do balance scorecard, a 
a) perspectiva financeira descreve os resultados intangíveis da 
estratégia, uma vez que se espera sua concretização no longo 
prazo. 
b) perspectiva do cliente estabelece a proposição de valor para 
os clientes-alvo que, por sua vez, define o contexto para a 
criação de valor a partir dos ativos intangíveis. 
c) essência da execução da estratégia é representada pela 
perspectiva dos clientes internos e a organização deve buscar o 
alinhamento consistente das ações e habilidades que agregam 
valor. 
d) identificação de todos os processos que exercem algum 
impacto sobre a estratégia e que agregam algum valor para a 
organização ocorre na perspectiva dos processos internos. 
e) perspectiva do aprendizado e do crescimento define os ativos 
tangíveis essenciais para a estratégia e estão relacionados aos 
cargos, sistemas e clima organizacional necessários para 
suportar os processos internos que criam valor. 
Comentário: 
Vamos relembrar: 
x Perspectiva financeira: focada nos resultados financeiros 
tangíveis. 
x Perspectiva do cliente: voltada para as necessidades do cliente 
e como a organização satisfaz estas necessidades através de 
sua geração de valor. 
x Perspectiva dos processos internos: voltada para a melhoria 
dos processos internos, de modo a gerar consequências 
positivas para a organização. 
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x Perspectiva do aprendizado e crescimento: é a perspectiva mais 
light, sendo a que representa os ativos intangíveis da 
organização e que proporcionam o crescimento no longo prazo. 
Com base nesta breve explicação, percebemos que as alternativas A, 
C, e E encontram-se claramente erradas. 
A alternativa D, por sua vez, está mal redigida. Relembremos: 
d) identificação de todos os processos que exercem 
algum impacto sobre a estratégia e que agregam algum valor 
para a organização ocorre na perspectiva dos processos 
internos. 
Apesar de parecer correta, a banca considerou errada. Provavelmente 
porque não são todos os processos que são mostrados na perspectiva dos 
processos internos, mas apenas aqueles que geram consequências estratégicas 
e para os quais serão estabelecidas metas específicas de funcionamento. 
1D�YHUGDGH��WRGD�YH]�TXH�TXDOTXHU�EDQFD�IDODU�³WRGRV´�QD�PDWpULD�GH�
administração, mantenha o olho bem aberto que pode ser uma pegadinha! 
GABARITO: B. 
 
13. (FCC/TJ-PE/Analista Judiciário - Análise de 
Sistemas/2012) Um significado do Balanced Scorecard 
(BSC), de forma objetiva para os colaboradores de uma 
organização, é 
a) um sistema de controle gerencial. 
b) um conjunto de indicadores financeiros. 
c) um sistema que traduz a estratégia em objetivos, medidas, 
metas e iniciativas. 
d) um painel de informações gerenciais. 
e) uma lista de indicadores-chave de performance. 
Comentário: 
Sem dúvida nenhuma, a forma mais resumida de se definir o BSC é 
dizer que ele é um sistema que traduz a estratégia em objetivos e metas do 
dia a dia, alinhando a estratégia, tática e operações por toda a organização. 
Deste modo, a alternativa que explica isto claramente(sem tantos 
detalhes) é a alternativa C. 
GABARITO: C. 
 
14. (FCC/TJ-PE/Analista Judiciário - Análise de Sistemas/ 
2012) A estratégia da empresa é refletida em quatro 
diferentes perspectivas do Balanced Scorecard. NÃO se 
trata de uma perspectiva do BSC: 
a) Financeira. 
b) Cliente. 
c) Colaboradores. 
d) Processos internos. 
e) Aprendizagem e renovação. 
Comentário: 
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Questão bem direta ao ponto! As quatro perspectivas são: clientes, 
financeira, processos internos, aprendizado e crescimento. 
De qualquer modo, alguns devem ter ficado em dúvida na alternativa 
E, mas ela simplesmente apresenta outra tradução para os mesmos termos, 
por isso deve ser considerada certa, sem duvidas. 
$VVLP�� ³FRODERUDGRUHV´� p� D� ~QLFD� DILUPDWLYD� TXH� QmR� FRUUHVSRQGH� D�
uma das perspectivas do BSC. 
GABARITO: C. 
 
15. (FCC/TJ-PE/Analista Judiciário - Análise de Sistemas/ 
2012) As ferramentas para traduzir as declarações 
estratégicas genéricas em hipóteses, objetivos, 
indicadores e metas específicas são fornecidas pelo 
Balanced Scorecard (BSC) que, nessa perspectiva 
conceitual, 
a) narra a história da estratégia. 
b) cria a consciência estratégica nos colaboradores. 
c) explica o destino estratégico da organização. 
d) estimula o diálogo na organização. 
e) coloca a visão em movimento. 
Comentário: 
Questão bastante interpretativa! Vejamos, sobre o BSC: 
- Ele narra a história? R.: não. Seu foco é traduzir a visão e objetivos 
da empresa em metas do dia a dia. 
- Ele cria a consciência estratégica? R.: bem... de certo modo... mas 
se é pra ser objetivo, NÃO! As pessoas, de fato, passam a lidar com a 
estratégia no dia-a-dia, mas elas muitas vezes não estão preocupadas com a 
estratégia como um todo mas sim com a sua pequena tarefa. 
- Ele explica o destino da organização? R.: Não. Não faz nenhum 
sentido! 
- Ele estimula o diálogo? R.: Não. Também não tem nada a ver... 
- Ele coloca a visão em movimento? R.: SIM! Como?! Traduzindo a 
visão em aspectos do dia-a-dia das pessoas para que elas tomem atitudes e 
trabalhem de modo que a visão seja concretizada no futuro! Assim, de forma 
bastante interpretativa, é possível dizer que o BSC coloca a visão em 
movimento! 
GABARITO: E. 
 
16. (FCC/TRE-PE/Analista Judiciário - Área 
Administrativa/2011) A empresa Directa utiliza o BSC - 
Balanced Scorecard como pedra angular de suas ações 
estratégicas. Diante da missão e visão definidas no Mapa 
Estratégico, a gestão da competência de seus 
colaboradores, com o desenvolvimento de 
conhecimentos, habilidades e atitudes, é um dos 
objetivos estratégicos alinhados com a perspectiva 
a) dos processos externos. 
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b) financeira. 
c) do cliente. 
d) dos processos internos. 
e) de aprendizado e crescimento. 
Comentário: 
Questão bem objetiva. Onde é que se encaixa o desenvolvimento de 
competências das pessoas, dentro do BSC? 
Na perspectiva de aprendizado e crescimento! 
GABARITO: E. 
 
17. (FCC/TRE-RS/Técnico Judiciário - Programação de 
Sistemas/2010) O Balanced Scorecard, segundo o 
modelo de Kaplan e Norton, traduz missão e estratégia 
em objetivos e medidas, organizados nas seguintes 
perspectivas: 
a) financeira, da concorrência, do aprendizado e crescimento, 
dos fornecedores. 
b) do cliente, dos fornecedores, dos compradores, da 
concorrência. 
c) dos processos internos, do aprendizado e crescimento, dos 
concorrentes entrantes potenciais. 
d) financeira, do cliente, dos processos internos e do 
aprendizado e crescimento. 
e) do aprendizado e crescimento, dos fornecedores, do cliente e 
dos processos internos. 
Comentário: 
Questão tranquila, não é?! 
Bastava ter memorizado as quatro perspectivas tradicionais do BSC 
que você saberia que elas se encontram na alternativa D. 
GABARITO: D. 
 
18. (FCC/AL-SP/ Agente Técnico Legislativo Especializado 
- Gestão de Projetos/2010) Empresas inovadoras 
utilizam o Balanced Scorecard como 
a) um sistema de indicadores do próprio desempenho 
financeiro. 
b) um processo contínuo de medição de produtos, serviços ou 
processos com relação aos concorrentes mais fortes ou líderes 
do setor. 
c) um recurso de TI especializado em planejamento estratégico 
situacional. 
d) um método de implementação de estratégia de redução dos 
níveis hierárquicos. 
e) a estrutura organizacional básica dos seus processos 
gerenciais. 
Comentário: 
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Pessoal! Que questão interessante! Tendo em vista todo o seu 
conhecimento sobre administração e aplicando o seu conhecimento de BSC, é 
preciso que analise as afirmativas relacionando o uso do BSC como: 
a) um sistema de indicadores do próprio desempenho 
financeiro. 
Errado! Pessoal, o BSC vem justamente superar a antiga visão que se 
baseia apenas em indicadores financeiros! 
b) um processo contínuo de medição de produtos, serviços ou 
processos com relação aos concorrentes mais fortes ou líderes 
do setor. 
Errado! A banca buscou lhe confundir com o Benchmarking! 
c) um recurso de TI especializado em planejamento estratégico 
situacional. 
Errado! Não faz nenhum sentido! 
d) um método de implementação de estratégia de redução dos 
níveis hierárquicos. 
Errado! A banca quis lhe confundir, pois o BSC realmente é um 
método de implementação da estratégia da organização, mas não 
necessariamente de uma estratégia de redução de níveis hierárquicos, como 
disse a afirmativa. 
e) a estrutura organizacional básica dos seus processos 
gerenciais. 
Certo! É isso mesmo! Os gerentes passam a atuar basicamente com 
referência ao painel de desempenho do BSC, acompanhando o desempenho de 
seus funcionários, o atingimento das metas, etc! 
GABARITO: E. 
 
19. (FCC/TRE-RS/Analista Judiciário - Área 
Judiciária/2010) O BSC - Balanced Scorecard 
I. esclarece e traduz a visão e a estratégia da organização a 
médio e longo prazos. 
II. utiliza-se para associar os objetivos estratégicos com metas 
de curto prazo e orçamentos anuais. 
III. em seu processo de construção, esclarece os objetivos 
estratégicos e identifica um pequeno número de vetores críticos 
que determinam os objetivos estratégicos. 
IV. na perspectiva dos processos internos, permite que os 
executivos identifiquem os processos internos críticos nos quais 
a empresa deve alcançar a excelência. 
V. na perspectiva do cliente, permite que os executivos 
identifiquem os segmentos de clientes e mercados nos quais a 
unidade de negócios competirá e suas medidas de 
desempenho. 
É correto o que consta SOMENTE em 
a) III, IV e V. 
b) I, II e III. 
c) II e IV. 
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 Teoria e Exercícios. 
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d) I e III. 
e) II, IV e V. 
Comentário: 
Sobre o BSC, temos que analisar cada uma das afirmativas. Vamos 
lá: 
I. esclarece e traduz a visão e a estratégia da organização a 
médio e longo prazos. 
Errado. A banca é preciosista! Para ela, faltou dizer que a estratégia e 
visão são traduzidas no curto, médio e longo prazo! O fato de ela falar em 
³FXUWR�SUD]R´�QR�LWHP�,,�IRL�D�GLFD�SDUD�YRFr�SHUFHEHU�R�HUUR� 
II. utiliza-se para associar os objetivos estratégicos