Administração Pública - Vencendo Concursos

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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS – PARTE 01 
ASSISTENTE GESTÃO DE POLÍTICAS PÚBLICAS 
Prof. Cristiano Silva 
 
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GESTÃO PÚBLICA 
Prof. Cristiano Silva 
 
 
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MATERIAL EM PDF 
APRESENTAÇÃO 
Olá, FUTURO AGENTE PÚBLICO. 
O material foi elaborado especialmente para abordar conteúdos fundamentais de GES-
TÃO PÚBLICA. Aborda matérias do concurso de Assistente de Gestão de Políticas Pú-
blicas de Bragança Paulista. Conta com assunto atualizado e vasto, que trabalha os 
pontos dos editais e que costuma se repetir, mas não exclui conteúdo. 
São 200 páginas TEORIA E 150 QUESTÕES COMENTADAS. 
Para cada parte teórica (tema) você encontrará questões relacionadas ao conteúdo que 
acabou de ver, o intuito é fixar (memorizar a informação que acabou de adquirir). Nessa 
primeira parte são 50 questões (todas comentadas). 
Ao finalizar toda a parte teórica você terá mais 100 questões comentadas. 
Estudar com esse material é parte essencial para sua aprovação, pois traz de maneira 
didática e organizada o conteúdo dos pontos do edital, sendo assim, necessária ao seu 
estudo. 
A constância do seu estudo, o aprofundamento do conhecimento, a leitura, compreen-
são e a resolução de exercícios irá garantir a você, caro aluno, uma maior chance de 
aprovação. 
Portanto, utilize-se deste material como ferramenta estratégica para trilhar o caminho 
do seu objetivo. 
A SUA APROVAÇÃO SÓ DEPENDE DE VOCÊ, mas conte comigo para ajudá-lo 
nessa empreitada! 
Redes Sociais: 
 
Atenciosamente, 
Prof. Cristiano Silva 
Dezembro de 2019. 
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PIRATARIA 
CONVERSA IMPORTANTE 
Antes de iniciar o estudo quero ter um papo sobre PIRATARIA. Olha não leve a mal e nem quero 
dizer que você (particularmente) faria isso, mas preciso pensar no “todo” e acredito que entenderá. 
 
Fonte da imagem: ABCF - Associação Brasileira de Combate à Falsificação 
Pirataria em primeiro lugar é CRIME. 
Olha só o que diz a Lei 
Lei 9610/98 - Art. 7º São obras intelectuais protegidas as criações do espírito, expressas por qual-
quer meio ou fixadas em qualquer suporte, tangível ou intangível, conhecido ou que se invente no 
futuro, tais como: I - os textos de obras literárias, artísticas ou científicas. 
De acordo com o art. 1º do Decreto nº 5.244, de 2004, que regulamenta o Conselho Nacional de 
Combate à Pirataria e Delitos contra a Propriedade Intelectual – CNCP, constitui crime de pirataria: 
“a violação aos direitos autorais de que tratam as Leis nos 9.609 e 9.610, ambas de 19 de fevereiro 
de 1998“. 
E existem PENAS de multa | detenção | reclusão 
Em segundo lugar é FALTA DE ÉTICA e CONSIDERAÇÃO COM O PROFESSOR 
Passei muito tempo para montar o material que tenho certeza será EXTREMAMENTE IMPOR-
TANTE PARA VOCÊ. 
Noites sem dormir, dias cansativos para comentar tantas questões e sempre pensando como posso 
melhorar o meu material e assim contribuir ainda mais para a sua aprovação. 
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Atualmente a minha fonte de receitas para me manter e também a minha família são com as aulas 
e os materiais que comercializo e vou te falar uma coisa viu, não tá fácil atualmente. 
Então, peço que seja compreensivo com o meu pedido de: 
 NÃO COMERCIALIZAR O MATERIAL 
 NÃO REPASSAR O MATERIAL COMPLETO (ESSE QUE VC ADQUIRIU) 
Agradeço antecipadamente a sua compreensão e peço desculpas por tratar desse assunto com 
você por ser tão delicado. 
 
Posso pedir mais uma coisa antes de iniciar? Rsrsrs 
Por favor dê seu feedback na página de compra do curso, vou deixar o link aqui pra você ok, lá 
terá um espaço para fazer isso. Não precisa ser agora, mas assim que possível. 😉 
Isso ajudará muito para que outras pessoas possam tomar a decisão de adquirir esse material. 
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Muito obrigado 😊 e Ótimo Estudo. 
Prof. Cristiano Silva 
 
 
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SUMÁRIO 
1 CONCEITOS DA ADMINISTRAÇÃO ...................................................................... 1 
2 PROCESSO ADMINISTRATIVO ........................................................................... 9 
2.1 PLANEJAMENTO ................................................................................................ 9 
2.2 ORGANIZAÇÃO ................................................................................................ 10 
2.3 DIREÇÃO ........................................................................................................ 11 
2.4 CONTROLE ..................................................................................................... 12 
2.5 COMUNICAÇÃO ................................................................................................ 12 
3 NÍVEIS ORGANIZACIONAIS ............................................................................. 16 
4 TIPOS DE PLANEJAMENTO ............................................................................. 18 
5 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ...................................................................... 19 
6 GESTÃO ESTRATÉGICA ................................................................................. 20 
6.1 ANÁLISE ESTRATÉGICA - DIAGNÓSTICO ................................................................ 23 
6.2 ANÁLISE ESTRATÉGICA – PROGNÓSTICO .............................................................. 25 
6.3 Planejamento por Cenários.................................................................................... 27 
6.4 Tomada de Decisão ............................................................................................ 28 
6.5 Ferramentas de Gestão ........................................................................................ 29 
7 CONCEITOS DE EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E EFETIVIDADE ........................................ 33 
7.1 EFICIÊNCIA ..................................................................................................... 33 
7.2 EFICÁCIA ........................................................................................................ 35 
7.3 EFETIVIDADE................................................................................................... 36 
7.4 INDICADORES DE DESEMPENHO DE ESFORÇO E RESULTADO: .................................. 37 
7.5 Execução ........................................................................................................ 38 
7.6 Excelência ....................................................................................................... 38 
7.7 Economicidade .................................................................................................. 38 
8 ÉTICA NO SERVIÇO PÚBLICO .......................................................................... 40 
8.1 Regras Deontológicas .......................................................................................... 41 
9 EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA ........................................................ 48 
9.1 ADM. PÚBLICA PATRIMONIALISTA ........................................................................ 48 
9.2 ADM. PÚBLICA BUROCRÁTICA ............................................................................. 50 
9.3 ADM. PÚBLICA GERENCIAL ................................................................................. 53 
9.4 REFORMAS ADMINISTRATIVAS ............................................................................ 58 
10 Ouvidoria nas Organizações Públicas........................................................................ 61 
11 RESPONSABILIZAÇÃO E PRESTAÇÃO DE CONTAS ................................................... 62 
11.1 ACCOUNTABILITY ........................................................................................... 63 
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11.2 Governança .................................................................................................... 63 
11.3 GOVERNABILIDADE ......................................................................................... 67 
12 ORGANIZCÕES SOCIAIS E OCIPS ................................................................... 68 
12.1 Organizações Sociais ......................................................................................... 68 
13 Avaliação e mensuração do desempenho governamental ..................................... 69 
FORMAS DE CONTROLE ......................................................................................... 71 
Controle Social .................................................................................................... 71 
CONTROLE INTERNO ............................................................................................ 72 
CONTROLE EXTERNO ............................................................................................ 75 
14 Gerenciamento de Programas e Projetos .......................................................... 78 
14.1 Gerenciamento de programas ............................................................................... 78 
14.2 Gerência de Projetos ......................................................................................... 79 
15 QUALIDADE NO SERVIÇO PÚBLICO ................................................................ 89 
15.1 Gestão da Qualidade na Administração Pública .......................................................... 89 
15.2 Ferramentas para qualidade ................................................................................. 89 
15.3 MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO PÚBLICA .................................................... 97 
15.4 PROGRAMA DE QUALIDADE E PARTICIPAÇÃO NA ADM. PÚBLICA............................. 102 
16. Questões Comentadas ......................................................................... 110 
Questões de Gestão Pública Parte 01 ................................................................. 110 
Questões de Gestão Pública Parte 02 ................................................................. 121 
Questões de Gestão Pública Parte 03 ................................................................. 135 
Questões de Gestão Pública Parte 04 ................................................................. 159 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1 CONCEITOS DA ADMINISTRAÇÃO 
O que é Administração? 
Administração é uma ciência que, por meio de suas técnicas, permite planejar, organizar, dirigir, e 
controlar os recursos visando atingir aos objetivos propostos. Sendo a administração pública uma 
ramificação da administração, utiliza-se de suas técnicas, porém de uma forma mais adequada às 
suas peculiaridades. 
Cada teoria administrativa foi extraordinária e trouxe avanços na forma de gerenciar recursos em 
sua época. Assim, estudar as teorias da administração traz um aprendizado importante e interes-
sante. As teorias da administração foram elaboradas com o passar do tempo, sempre com aplica-
ção científica, e a cada nova teoria que surgiu, foi com o intuito de adaptar as organizações para 
sua realidade. É interessante observar, que na grande maioria das vezes, eram preservados muitos 
dos conceitos trazidos pelas teorias já existentes. 
Prova disso é que ainda hoje são utilizadas técnicas que foram difundidas pelas primeiras teorias 
da Administração. 
Para entendermos melhor sobre os temas relevantes é preciso termos uma noção do início da 
administração. 
 
Vamos lá! 
 
No início dos anos 1900 tivemos a tão conhecida revolução industrial e nessa época a administra-
ção passou a ser compreendida como realmente uma teoria e isso trouxeram para as instituições 
uma necessidade de atuação, ou seja, organização. 
 
A primeira abordagem da administração, por volta de 1912, que tivemos foi de Frederick Wislow 
Taylor, passou a ser chamada de “Administração Científica” e focava tarefas. Tarefas são execu-
ções operacionais, realização do trabalho braçal. 
 
Muitos conceitos e formas de trabalho surgiram com a abordagem científica, como por exemplo: a 
seleção científica do trabalhador e divisão do trabalho, padronização do trabalho e sistema de pro-
dução. 
 
A segunda abordagem da administração, por volta de 1914, foi de Henri Fayol e foi chamada de 
“Administração Clássica”, tinha como foco a estrutura, gerência da organização. Na administração 
clássica pode ser compreendida como uma visão de cima para baixo, ou seja, olhar para gerência 
para melhorar as tarefas e nesse sentido a abordagem de Taylor era de baixo para cima. 
 
No caso de Fayol as suas teorias foram extremamente importantes, pois conceituou os 14 princí-
pios da administração e as funções que uma organização deveria ter. 
 
E das funções conceituais sem dúvida as mais importantes foram as administrativas e que até hoje 
está em evolução. 
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Fayol mencionava que uma organização funcionaria se levasse em consideração (06) seis funções, 
são elas: 
 
FUNÇÕES DAS ORGANIZAÇÕES 
 
1 – Funções Administrativas – aqui encontramos o planejamento (previsão), organização, comando, 
coordenação e controle, são essenciais para a organização e também para as demais funções. 
 
2 – Funções Técnicas – para produzir e realizar tarefas é preciso ter em mente a operacionalidade, 
como fazer e de que maneira. 
 
3 – Funções Comerciais – uma empresa/instituição deverá ter atividades relacionadas a área de 
compras e vendas 
 
4 – Funções Financeiras – mais uma área importante da organização é forma como trabalhará com 
pagamentos e recebimentos 
 
5 – Funções De Segurança – a organização deverá prezar pelo seu patrimônio, seja bens tangíveis 
ou intangíveis. 
 
6 – Funções Contábeis – são funções relacionadas aos registros e balanços da organização de tal 
forma que se tenha todo o controle necessário do patrimônio. 
 
FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS (CLÁSSICA – FAYOL) 
 
 
 
Posteriormente as funções administrativas de Fayol na abordagem Clássica são 5 (Planejar / Or-
ganizar / Comandar / Coordenar e Controlar), passaram a ser (Planejar / Organizar / Direção e 
Planejar
Organizar
ComandarCoordenar
Controlar
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Controle), na abordagem Neoclássica. Tome nota dessa informação, pois já foi tema de prova de 
concurso. 
 
Olha só como foi abordado. 
Ano: 2013 Banca: CESPE Órgão: CPRM Prova: Analista em Geociências - Administração 
Para a teoria clássica da administração, são quatro as funções do administrador: planejar, organizar, 
dirigir e controlar. 
Certo Errado 
Comentário: Gabarito Errado, pois na teoria clássica são 05 funções (planeja ou prever, organizar, 
coordenar, comandar e controlar). Na teoria neoclássica são quatro (04), portanto a banca exami-
nadora inverteu os conceitos. 
 
Posteriormente tivemos a Teoria das Relações Humanas: Foco – Individuo (Ser Social) 
George Elton Mayo (1880-1949), australiano, filósofo e médico, professor em Harvard, é conside-
rado o fundador desta teoria. Em 1924, a Academia Nacional de Ciências dos Estados Unidos fez 
uma pesquisapara verificar a correlação entre produtividade e iluminação do local de trabalho, 
dentro dos pressupostos da administração científica. Pouco antes, Mayo conduzira uma pesquisa 
em uma indústria têxtil com elevadíssima rotatividade de pessoal, ao redor de 250% ao ano, que 
havia tentado inutilmente vários esquemas de incentivo salarial. Mayo introduziu um intervalo de 
descanso, delegou aos operários a decisão sobre horários de produção e contratou uma enfermeira. 
Em pouco tempo, emergiu um espírito de grupo, a produção aumentou e a rotatividade do pessoal 
diminuiu. (CHIAVENATO, 2003). 
Princípios Básicos da Teoria das Relações Humanas: 
O nível de produção é resultante da integração social: Quanto maior for a integração social, maior 
será a disposição de produzir. 
Comportamento social dos empregados: O comportamento do indivíduo se apoia no grupo. 
Recompensas e sanções sociais: Os trabalhadores são avaliados pelo grupo, recebendo aprova-
ção ou punição. 
Grupos informais: Constituem a organização humana da empresa, nem sempre coincidindo com a 
formal. 
Relações humanas: O comportamento é influenciado por atitudes e normas informais existentes 
no grupo. 
Importância do conteúdo do cargo: O conteúdo e a natureza do trabalho tem influência sobre o 
moral do trabalhador. 
Ênfase nos aspectos emocionais: Elementos emocionais não planejados e irracionais do compor-
tamento humano merecem atenção especial. 
 
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Teoria da Burocracia | Foco – (Processos / Procedimentos / Controle) 
A partir da década de 1940, as críticas feitas tanto à Teoria Clássica – pelo seu mecanicismo – 
como à Teoria das Relações Humanas – por seu romantismo ingênuo – revelaram a falta de uma 
teoria da organização sólida e abrangente que servisse de orientação para o trabalho do adminis-
trador. Alguns estudiosos foram buscar nas obras de um economista e sociólogo já falecido, Max 
Weber, a inspiração para essa nova teoria da organização. Surgiu, assim, a Teoria da Burocracia 
na Administração (CHIAVENATO,2003). 
As principais características da burocracia: 
As ênfases da burocracia, segundo Weber, são seguintes: formalização (obediência a normas, ro-
tinas, regras e regulamentos); divisão do trabalho; hierarquia; impessoalidade; profissionalização 
e competência técnica dos 
funcionários (LACOMBE & HEILBORN, 2006, p. 473). 
Vantagens da burocracia: 
1 - Racionalidade para alcançar os objetivos. 
2 – Precisão na definição do cargo e conhecimento dos deveres. 
3 – Rapidez nas decisões (cada um conhece os trâmites). 
4 – Uniformidade de resposta (está prescrita na norma). 
5 – Uniformidade de rotinas e procedimentos, favorecendo a padronização, a redução de custos e 
erros, pois as rotinas são definidas por escrito. 
6 – Continuidade da organização na substituição de pessoas. 
7 – Redução de atrito entre as pessoas, todos conhecem os limites de 
responsabilidade e o que é exigido da função. 
8 – Confiabilidade, pois as decisões são previsíveis e impessoais (seguem as normas). 
9 – Benefícios para os funcionários, pois são motivados a seguir carreira na organização. (Fonte: 
Adaptado de CHIAVENATO, 2003, p. 26) 
 
Teoria dos Sistemas | Foco – Sistemas Abertos 
A teoria geral de sistemas, surgiu com os trabalhos do biólogo austríaco Ludwig von Bertalanffy, 
publicados entre 1950 e 1968. 
Contribui bastante para compreender que as organizações fazem parte de um “todo”, interagem 
com o ambiente interno e externo. 
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Características: 
Visão Sistêmica – A organização não é uma parte e sim um todo e portanto é preciso INTEGRA-
ÇÃO entre as partes. 
Visão Holística – Enxergar o ambiente externo como forma de se adaptar às mudanças. 
Sinergia – Aspecto de cooperação e colaboração fazem parte para o sucesso da organização. 
Feedback – Extremamente importante ter retorno/retroalimentação do que faz, pois receber uma 
resposta ajuda a melhorar. 
Combater a entropia – Entropia significa envelhecimento, portanto é importante renovar (entropia 
negativa). 
Teoria da Contingência | Foco – Várias formas de administrar 
A Teoria da contingência ou Teoria contingencial enfatiza que não há nada de absoluto nas or-
ganizações ou na teoria administrativa. Tudo é relativo. Tudo depende. A abordagem contingen-
cial explica que existe uma relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas admi-
nistrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organização. 
As principais características são: 
Tamanho da organização – A forma de administrar vai depender da sua estrutura. 
Ambiente – Cada organização faz parte de um ambiente/mercado e isso precisa ser levado em 
consideração no momento do gerenciamento. 
Tecnologia – A tecnologia que cada organização tem também é diferente e passa a ser outro fator 
importante para o sucesso. 
 
Vamos verificar como isso já foi perguntado em provas de concurso? 
01)(MPOG - Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental) 
Conhecer a evolução do pensamento administrativo, bem como de suas teorias e abordagens, 
permite concluir, acertadamente, que: 
a) a resolução de problemas organizacionais pode ser tentada pela aplicação conjunta de várias 
Teorias Administrativas, ainda que suas abordagens sejam, à primeira vista, antagônicas. 
b) como ciência, a Administração independe de outras ciências. 
c) ao enfatizar as tarefas, a abordagem burocrática enrijece a organização, afastando-a de seus 
objetivos. 
d) a Teoria Clássica da Administração possui apenas valor histórico e referencial, não sendo apli-
cável em nossos dias. 
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e) a cultura de uma organização é determinada por sua estrutura, sendo pouco afetada pelos va-
lores e crenças das pessoas que a integram. 
Comentário: 
Em “a” – Como estudado na parte teórica da matéria, apesar das teorias apresentarem foco dife-
rente e de épocas também antagônicas, os problemas de uma organização podem ser resolvidos 
com a utilização das características de várias teorias. 
Em “b” – A administração depende de outras ciências, como: Filosofia, Psicologia, Ética, Biologia 
e outras. 
Em “c”: Tome cuidado para não confundir as disfunções da burocracia com as características do 
tipo ideal e vale lembrar que a burocracia dá foco aos processos. 
Em “d”: Muitos conceitos são utilizados até os dias de hoje da teoria clássica da administração. 
Em “e”: Cultura é conjunto de hábitos, costumes, crenças que são compartilhados pelos membros 
e portanto totalmente ligado à organização afetando o seu dia a dia. 
Gabarito: A 
 
02)( CGU - Analista de Finanças e Controle) 
Weber estudou as organizações que surgiram após a revolução industrial e a formação do Estado, 
identificando características que eram comuns e tipos de autoridade. Indique a opção que apre-
senta corretamente características do tipo ideal de burocracia de Weber. 
a) Excesso de regulamentos e valorização da hierarquia. 
b) Competência técnica e dominação tradicional. 
c) Dominação legal e carismática. 
d) Impessoalidade e profissionalismo. 
e) Mecanismo e racionalidade legal. 
Comentário: 
Em “a”: Excesso de regulamentos é uma disfunção da burocracia. Valorização é característica. 
Em “b”: Competência técnica é característica ideal para burocracia. Dominação tradicional não é o 
ideal para as organizações conforme entendimento de Weber. 
Em “c”: Dominação legal é característica. Carismática não era o que Weber entendia como forma 
correta de liderança para as organizações. 
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Em “d”: Impessoalidade e Profissionalismo é justamente o que Weber entendia como característi-
cas ideais que tanto as instituições públicas e privadas precisariam ter. 
Em “e”: Mecanismo é uma característica da Administração Científica de Taylor. Racionalidade-Le-
gal é uma característica da Burocracia. 
Gabarito: D 
 
03) ( MPS - Administrador / Administração Geral / Teoria Geral da Administração; ) 
O que é uma teoria? Se a palavra teoria tem conotação negativa e lembra uma ideia sem possibi-
lidade de aplicação prática, pense novamente. O grande Einstein dizia que não há 
nada mais prático que uma boa teoria. As teorias da administração são exatamente isso: ideias 
práticas que ajudam a entender e administrar organizações. 
 
Antonio Cesar Amaru Maximiano. Introdução à administração. São Paulo: Atlas, 2004, p.47 (com 
adaptações). 
 
Tendo como referência inicial o texto acima, julgue os itens a seguir, relativos às teorias adminis-
trativas. 
a) A racionalização do trabalho, segundo Taylor, era vista como um meio de aumentar a eficiência 
da produção, evitando desperdício e promovendo prosperidade entre patrões e empregados, 
sendo esses os primados da administração científica. 
b) O fordismo foi totalmente superado, em especial na China, onde a produção industrial se baseia 
inteiramente no conceito de garantias trabalhistas e sindicatos fortes. 
c) Na abordagem clássica da administração, manifestaram-se diferentes posições acerca da cen-
tralização e da descentralização da autoridade. Defende-se, entretanto, a centralização em situa-
ções de mudança e de incerteza, e a descentralização em situações de risco e de crise. 
d) Atualmente, não há mais espaço para a utilização da teoria proposta por Taylor, em nenhum de 
seus aspectos 
e) Propostas pela teoria clássica da administração, a abordagem normativa e a prescritiva funda-
mentam-se em princípios gerais de administração, como o da visão sistêmica das organizações, 
formulados a partir de experimentos científicos acerca de aspectos formais e informais da organi-
zação. 
Comentário: 
Em “a”: Essa alternativa causou muita polêmica rsrsrs, pois poucos entenderam que quando Taylor 
trouxe como conceito o pagamento por meio da produção estava justamente sugerindo (prosperi-
dade e motivação) para que os operários produzissem mais. 
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Em “b”: O fordismo continua existindo em todos os lugares, produção em massa foi uma das me-
lhores formas inventadas de trabalho, pois ganha tempo e é eficiente. 
Em “c”: A abordagem da Administração Clássica enfatizava a “Centralização” e não a descentrali-
zação. A Centralização está atrelada à tomada de decisão, portanto quem toma decisão é quem 
está no topo. A Descentralização a tomada de decisão está nos níveis inferiores. 
Em “d”: Muitos conceitos são utilizados de Taylor, exemplo é a execução das tarefas e divisão do 
trabalho. 
Em “e”: Abordagem normativa e prescritiva é conceito que faz parte da Teoria da Burocracia e não 
da Administração Clássica. Experimentos científicos está atrelado à Teoria das Relações Humanas. 
Visão sistêmica não é princípio da Administração Clássica e sim da Teoria dos Sistemas. O exami-
nador foi bem criativo rsrsrsr, misturou várias teorias numa única alternativa. 
Gabarito: A 
 
04) (MPOG - Analista de Planejamento e Orçamento - Prova 1 / Administração Geral / Teoria Geral 
da Administração; ) 
O estudo da evolução do pensamento administrativo permite concluir, acertadamente, que: 
a) as Teorias Científica e das Relações Humanas são abordagens de sistemas abertos. 
b) a Teoria das Relações Humanas despreza os objetivos organizacionais. 
c) a Teoria da Contingência enfatiza a importância da tecnologia e do ambiente. 
d) as Teorias Estruturalista e dos Sistemas refletem uma abordagem prescritiva e normativa. 
e) a Teoria Comportamental concebe o funcionário como um 'homem social'. 
Comentário: 
Em “a”: Teoria Cientifica é de abordagem de sistema fechado. 
Em “b”: A teoria das relações humanas enfatiza o “homem” “ser social”, mas não significa que deixe 
de lado os objetivos organizacionais. 
Em “c”: Teoria da Contingência trata que nada é absoluto e portanto verifica que para melhor ad-
ministrar uma organização é preciso saber o tamanho, tecnologia, ambiente para entender como 
será a melhor forma de administrar a organização. 
Em “d”: Teoria Burocrática reflete uma abordagem prescritiva e normativa. 
Em “e”: Teoria das Relações Humanas concebe o funcionário com um “homem social”. 
Gabarito: C 
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05) Ano: 2015 Banca: VUNESP Órgão: CRO-SP Prova: VUNESP - 2015 - CRO-SP - Assistente 
Administrativo 
A primeira grande aplicação prática da racionalização do trabalho foi feita por Taylor, um dos teóri-
cos da Administração Científica, por meio do estudo de tempos e movimentos. A ênfase principal 
desse estudo se concentrava 
A) na tarefa. 
B) na disciplina. 
C) no pagamento. 
D) na motivação. 
E) no controle. 
Comentário: 
A Teoria da Administração Clássica de Taylor se preoucupava em encontrar uma maneira de evitar 
desperdícios e ser mais rápido no processo de produção, portanto o foco é a tarefa. Como fazer 
para melhorar a execução do trabalho. 
Gabarito: A 
 
2 PROCESSO ADMINISTRATIVO 
 
 
 
2.1 PLANEJAMENTO 
O planejamento, no processo administrativo, é a primeira das funções administrativas e a sua re-
levância é extremamente alta, já que nessa fase que definimos o objetivos, metas e estratégias da 
organização. O planejamento visa antecipar decisões e por isso pressupõe racionalidade, deve ser 
utilizado para os projetos da instituição e a definição de métodos e técnicas necessárias para o 
alcance dos objetivos e metas. 
 
Então, lembre-se disso: 
 
Planejamento
Organização
Direção
Controle
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Programar, definir, estabelecer, escolher os “OBJETIVOS, METAS E ESTRATÉGIAS” faz parte do 
planejamento. 
Agora você já parou para pensar o que são objetivos, metas e estratégias? 
 
Objetivo: aquilo que se pretende alcançar, ou aquilo que se deseja num determinado período, ou 
seja, definir objetivo requer estipular um prazo podendo ser curto, médio ou longo prazo. Vale lem-
brar também que o objetivo precisa ser algo concreto, em outras palavras atingível. 
 
Meta: a meta tem como definição algo também que se pretende alcançar assim como o objetivo, a 
diferença entre eles é que a meta é uma fração (segmentação) do objetivo, significa que é mais 
detalhada e minuciosa em comparação ao objetivo e seus prazos são mais próximos. 
 
Estratégia: são os caminhos as serem percorridos para o alcance dos objetivos e metas, pode ser 
entendido também como a escolhas dos meios e métodos. 
 
2.2 ORGANIZAÇÃO 
 
A organização como função administrativa procura implementar ou mesmo implantar o planeja-
mento, ou seja, colocar em prática o planejamento. Na organização, como função, executamos o 
plano tornando assim realidade aquilo que até então estava somente “no papel” e nesse sentido 
passa a ser o ponto crítico do processo administrativo. 
Para que a função seja realmente satisfatória utiliza-se de ferramentas para implementação, umas 
delas é a “FERRAMENTA 5W2H”. 
 
 
FERRAMENTA 5W2H 
 
Essa ferramenta é na verdade uma metodologia que procura ter certas respostas para efetuar a 
execução de maneira mais compreensiva, quando se utiliza a ferramenta cria-se um mapeamento 
identificando possíveis gaps ou lacunas e com isso melhorando as atividades de forma que a ação 
executável seja promissora.5W 
What (o que será feito?) – qual será o projeto, negócio, atividade a ser realizado e quais serão as 
ações e etapas. 
Why (por que será feito?) – quais são os motivos que levaram a fazer tal atividade, o que isso vai 
melhorar para a organização, unidade, setor ou departamento. 
Where (onde será feito?) – onde será o “locus”, o local da ação acontecerá em que lugar. 
When (quando?) – determinar quais serão os prazos, datas para execução. 
Who (por quem será feito?) – quem fará parte, ou seja, os responsáveis e os stakeholders (atores). 
 
2H 
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How (como será feito?) – quais serão os métodos aplicados, os processos e/ou procedimentos. 
Howmuch (quanto custará?) – quais são os custos ou gastos para que seja feito. 
 
 
 
2.3 DIREÇÃO 
 
A função de direção tem importância grande em uma organização, pois haverá interação entre as 
pessoas e principalmente entre o gestor (líder) e seus colaboradores, portanto é preciso transmitir 
aos mesmos o que e como devem executar as suas tarefas de maneira que consiga fazer com que 
tenham o melhor desempenho possível. 
 
O alcance dos objetivos é primordial para todos e muitas vezes isso só será possível se os cola-
boradores estiverem motivados para efetuar o planejado. 
 
O gestor deve ter liderança de coordenar projetos e trabalhos a serem realizados, a liderança é 
necessária junto à sua equipe. 
Os líderes visam motivar seus colaboradores para que o planejamento seja executado, portanto a 
direção deve coordenar, ou seja, fazer ajustes e harmonizar o planejado com o executado. 
 
Outro fato importante é a comunicação, pois há necessidadeda interação entre o gestor e seus 
colaboradores. 
A comunicação passa a ser o elo de ligação entre essas partes no intuito de aproximação e estrei-
tamento de laços. 
 
Pessoal, podemos então ter uma divisão da direção da seguinte forma: 
 
1 – Liderança – motivar e influenciar colaboradores 
2 – Coordenação – Fazer ajustes necessários e harmonizar o planejamento com o executado 
5W2H
What
Why
Where
WhenWho
How
How 
Much
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3 – Comunicação – contato com o público (interno e externo) 
 
 
 
 
 
2.4 CONTROLE 
O controle consiste na verificação da conformidade e também ações corretivas no intuito de obter 
um feedback. O intuito é fazer com que a organização esteja no rumo certo, ou seja, nos trilhos. 
3 Tipos de Controle: 
A Priori – antes da execução; 
Concomitante – durante a execução; 
Posteriori – depois da execução. 
 
O controle é cíclico, pois se inicia com a definição do padrão de desempenho seguido do monito-
ramento como forma de acompanhar a execução, posteriormente avaliação dos resultados e con-
forme necessidade uma ação corretiva. 
 
Já a avaliação, segundo Chiavenato (2006): 
“A avaliação é a comparação dos resultados alcançados (descritos pelos indicadores de desempe-
nho) com o desempenho pretendido (descrito pelos objetivos estratégicos e metas definidas). A 
avaliação deve servir para que se analisem as causas e os efeitos dos desvios entre o programado 
e o realizado, de forma que os gestores possam recomendar mudanças e ações corretivas”. 
 
2.5 COMUNICAÇÃO 
 
Comunicação nada mais é que o elo entre o emissor (aquele que transmite a mensagem) e o 
Direção
Liderar
Coordenar
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receptor (aquele que recebe a mensagem). 
 
É preciso ter capacidade de se comunicar e transmitir mensagens, a qualidade depende da comu-
nicabilidade, aliás o emissor necessita ter comunicabilidade e refere-se à capacidade de se fazer 
entender. O receptor necessita de percepção, capacidade de entender. 
 
A interação é a “chave” do negócio na área de comunicação, pois há uma troca de informações 
entre as partes. 
 
E quais são os tipos de comunicação? 
Vamos lá! 
 
COMUNICAÇÃO INSTITUICIONAL – nesse caso tanto interna, como externa. 
A comunicação institucional procura repassar para os “atores” a missão, visão e os valores, implica 
formar a imagem da instituição. 
Atores pode ser entendido como partes interessadas, fique atento porque na sua prova pode ser 
chamado também de stakeholders. 
 
Comunicação Interna – como pode ser logicamente entendido, a comunicação interna é a área 
organizacional e o intuito é se relacionar com seu público interno transmitindo para todos sua cul-
tura, princípios e valores. 
 
 
Comunicação Externa – voltada à parte externa da organização, mercado, concorrentes, sociedade 
e outras instituições. 
Essa comunicação pode ser feita no intuito de comunicar seus valores ou comunicação mercado-
lógica. A comunicação mercadológica é a ação de marketing e vendas. 
 
Elementos da comunicação – A comunicação consiste em estabelecer elementos a serem utiliza-
dos. 
 Emissor – Aquele que transmite a mensagem. 
 Receptor – Aquele que recebe a mensagem. 
 Mensagem – A informação repassada, assunto ou tema. 
 Canal – O veículo de comunicação, o meio, a mídia que o emissor utiliza para a transmissão. 
 Codificação – A cominação de linguagens que são usadas na elaboração da mensagem. 
 Decodificação – É a tradução da mensagem. 
 Feedback – É o retorno, resposta ou retroalimentação que o receptor repassa ao emissor. 
 Ruído – Qualquer tipo de situação que possa atrapalhar o processo de comunicação. 
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FLUXOS DE COMUNICAÇÃO 
Formal – Aquela estabelecida pela instituição. Um bom exemplo seria a organização estabelecer 
que para os membros trocarem informações necessitam usar uma “CIRCULAR” ou “MEMO-
RANDO”. 
Informal – Aquela que ocorre de maneira espontânea entre os colaboradores. Exemplo: uma con-
versa informal na sala de cafezinho. Atualmente a comunicação informal é muito ativa nas organi-
zações e precisa ser livre. Outro exemplo interessante é o fato da organização determinar que para 
os colaboradores se comunicarem deve ser por e-mail corporativo, mas ao receber esse e-mail o 
receptor demora a responder e o emissor entra em contato via WhatsApp para saber se já verificou 
a caixa de mensagem. 
Ascendente – É a comunicação que ocorre de baixo para cima, isto é, de colaborador para gestor 
(chefia). 
Descendente – É a comunicação que ocorre de cima para baixo, de gestor (chefia) para colabora-
dores. 
Horizontal – é a comunicação que ocorre entre os pares(colaboradores do mesmo nível hierárquico 
Circular – é a comunicação que ocorre entre todos os colaboradores de uma organização, normal-
mente ocorre nas de menor porte. 
Transversal – típica comunicação que acontece em todas as direções, independentemente dos 
níveis organizacionais e hierárquicos da instituição, tende a ser mais recíproca pelo fator de sua 
interação e integração dos membros, muito utilizada por organizações mais flexíveis. 
 
A questão abaixo nos mostra como o tema pode ser abordado em provas: 
Ano: 2012 Banca: COPESE – UFT Órgão: DPE-TO Prova: Analista em Gestão Especializado 
De acordo com Margarida Kunsch (2003, p. 86), uma tendência das organizações orgânicas e 
flexíveis é permitir que a comunicação ultrapasse as fronteiras tradicionais do tráfego de suas in-
formações. “Essas organizações, por incentivarem uma gestão mais participativa e integrada, 
criam condições para que as pessoas passem a intervir em diferentes áreas e com elas interagir”. 
As reflexões desta teórica se referem ao fluxo comunicativo: 
 a) descendente. 
 b) ascendente. 
 c) horizontal. 
Emissor
Receptor
Mensagem
Canal
Veículo
Codificação
Decodificação
Feedback
Ruído
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 d) transversal. 
Comentário: A questão nos ajuda a entender mais sobre a comunicação transversal, perceba que 
enunciado vai dando “pistas” quando diz que a organização é mais “participativa e integrada” como 
acontece numa reciprocidade e percebemos também no conceito repassado pelo enunciado 
quando informa sobre a ideia de criar condições às pessoas para intervir em “diferentes áreas”, 
ou seja, níveis hierárquicos, departamentos, organizacionais diferentes, portanto uma comunica-
ção em todas as direções. 
 
 
BARREIRAS NO PROCESSO DE COMUNICAÇÃO 
Qualquer tipo de entrave ou obstáculo que possa ocasionar diminuição de entendimento de ma-
neira clara. 
 
As barreiras da comunicação podem ser divididas em seis categorias: 
 
Barreiras físicas – barulhos, sons que podem influenciar no processo de comunicação. Imagine 
uma organização utilizar equipamentos que não estão adequados para o uso ou ao ministrar uma 
aula o microfone não funciona ou ao transmitir a aula via internet e deixa de funcionar. As barreiras 
físicas também podem ser chamadas de mecânicas. 
 
Barreiras fisiológicas – problemas relacionados com o funcionamento orgânico levando a dilemas 
genéticos. Exemplos: fala, visão e audição. 
 
Barreiras semânticas – é a linguagem utilizada de maneira inapropriada pelo emissor no processo 
de comunicação junto ao receptor. Exemplo: jargões ou gírias utilizadas no processo de comuni-
cação em que o público alvo desconhece. 
 
Barreiras psicológicas – a comunicação ocorre de maneira preconceituosa. 
 
Barreiras pessoais – a própria dificuldade que os agentes criam no processo de comunicação. 
 
O tema também já foi abordado em provas de concursos: 
Ano: 2015 Banca: MPE-RS Órgão: MPE-RS Prova: Assessor - Administração 
O processo de comunicação nas organizações está sujeito a algumas barreiras que podem dificul-
tar, ou mesmo impedir, que haja uma compreensão efetiva das mensagens veiculadas. Os três 
tipos de barreiras são: 
 a) barreiras legais, barreiras sociais e barreiras comportamentais. 
 b) barreiras pessoais, barreiras comunicacionais e barreiras entre níveis hierárquicos. 
 c) barreiras físicas, barreiras tradicionais e barreiras tecnológicas. 
 d) barreiras pessoais, barreiras físicas e barreiras semânticas. 
 e) barreiras tecnológicas, barreiras sociais e barreiras legais. 
Comentário: A alternativa (c) é o gabarito da questão são barreiras que ocorrem no processo de 
comunicação e claro as demais que mencionei sobre o assunto. 
 
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3 NÍVEIS ORGANIZACIONAIS 
Uma instituição apresenta níveis organizacionais, são eles: 
Nível Institucional – é o nível superior da organização, comumente chamado de estratégico, o pla-
nejamento que ocorre é o estratégico e visa definir objetivos estratégicos. Encontramos nesse nível 
a figura do executivo (diretores) da organização que formulam as estratégias organizacionais como 
um “todo”, pois as decisões tomadas no nível mais elevado da instituição acarretarão mudanças 
amplas e globais. 
 
Nível Administrativo – é o nível intermediário da organização, normalmente chamado de tático ou 
gerencial, o planejamento acontece em médio prazo e a abordagem é setorial, departamental ou 
por unidade. Nesse nível a composição se dá pelos gerentes/chefes de unidades, setores, depar-
tamentos e divisões organizacionais. O responsável no nível administrativo (intermediário) precisa 
liderar suas equipes de trabalho no intuito de alcançar os resultados dentro do prazo pré-determi-
nado e vale ressaltar que desmembrarão os planos e decisões proferidas pelo nível estratégico. 
 
Nível Operacional – é o nível não-administrativo, acontece nesse nível a realização das tarefas, o 
planejamento é a curto prazo e mais detalhado e minucioso em comparação com os níveis estra-
tégicos e táticos, executado pelos supervisores e executores, que realizarão as atividades neces-
sárias para atingir os objetivos organizados e mensurados pelo nível tático. 
 
 
 
 
06) Ano: 2017 Banca: UPENET/IAUPE Órgão: UPE Prova: Técnico em Administração 
Os níveis organizacionais são relevantes para todos os tipos e tamanhos de organização. Dessa 
forma, assinale a alternativa que indica os níveis organizacionais utilizados atualmente. 
a) Conselheiro, Intermediário e Operacional. 
b) Institucional, Intermediário e Operacional. 
c) Diretoria, Coordenação e Operacional. 
d) Alto, Intermediário e Operacional. 
e) Institucional, Mediana e Operacional. 
 
Comentário: Institucional pode ser chamado também de: superior | estratégico. Intermediário de: 
tático | gerencial | administrativo. Operacional de: inferior | não-administrativo. 
Não-Administrativo / Inferior
Curto Prazo | Detalhado / Minucioso
Execução de Tarefas
Técnicos e Executores
Tático / Intermediário / Administrativo
Médio Prazo | Departamental
Setorial / Unidade
Gerentes
Estratégico / Superior
Longo Prazo | Amplo
Global | Diretores / Executivos / 
Proprietários
Institucional
Gerencial
Operacional Operacional
Gerencial
Operacional
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Gabarito: B 
 
 
07) Ano: 2014 Banca: IF-CE Órgão: IF-CE Prova: Administrador 
Um Instituto Federal de Educação é composto por diversos servidores, que ocupam cargos e fun-
ções públicos como, por exemplo: o reitor, os pró-reitores, os diretores gerais, os diretores sistêmi-
cos, os chefes de departamento, os coordenadores, dentre outros. Cada um acaba assumindo o 
papel de administrador no nível que ocupa, tornando-se figura essencial e indispensável para a 
instituição. Em outras palavras, esses administradores‟ podem estar situados em um dos três ní-
veis organizacionais: no nível institucional, intermediário ou operacional da instituição. Conside-
rando os aspectos relacionados às organizações e seu ambiente, marque (V) – verdadeiro - ou (F) 
– falso -, em seguida, assinale a opção correta. 
( ) Moisés, diretor geral do IFCE campus Fortaleza, está situado no nível institucional, que é definido 
como o nível administrativo que articula internamente o nível intermediário com o nível operacional 
da organização. É o nível do meio do campo, recebendo também o nome de nível tático. 
( ) Franzé, coordenador financeiro do IFCE reitoria, está situado no nível operacional, que é definido 
como o nível administrativo mais elevado da organização. Esse nível recebe também o nome de 
nível estratégico. 
( ) Arimatéa, gerente de orçamento do IFCE campus Fortaleza, está situado no nível intermediário, 
que é definido como o nível administrativo mais baixo de todos. 
 a) V, V e V. 
 b) V, V e F. 
 c) V, F e F. 
 d) F, F e V. 
 e) F, F e F. 
 
Comentário: A primeira afirmativa diz que Moisés é diretor geral e está situado no nível institucional 
até aqui está certa, porém quando afirma que é definido como nível administrativo se torna falsa, 
pois é definido como nível estratégico. A segunda afirmativa informa que Franzé é coordenador 
financeiro começa dizendo que está no nível operacional, mas define como nível administrativo e 
termina afirmando que recebe também o nome de estratégico, sem sombra de dúvidas a afirmativa 
é falsa, pois misturou os três (03) níveis. O erro da terceira afirmativa está em definir o nível admi-
nistrativo como o mais baixo de todos quando na verdade é intermediário. 
Gabarito (e). 
 
 
 
 
 
 
 
 
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4 TIPOS DE PLANEJAMENTO 
 
O planejamento pode ser de três formas: Estratégico, Tático e Operacional. 
 
Planejamento Estratégico – tem como foco o período de longoprazo e os responsáveis são da alta 
administração, ou seja, nível institucional. Abrange a organização como um todo, portanto as deci-
sões que são tomadas serão importantes de maneira ampla e global. No planejamento estratégico 
teremos a definição da missão, visão e valores da organização, objetivos estratégicos e metas. Os 
planos estratégicos são desmembrados para os inferiores. 
 
Planejamento Tático – tem como foco o período de médio prazo e os responsáveis são os gerentes 
de unidades, setores ou departamentos. Vale lembrar que nesse tipo de planejamento temos tam-
bém a ideia de diretores de departamentos e é diferente de diretores da organização. 
Veja a diferença: 
Diretores da Organização – Estratégico. 
Diretores de Departamentos – Tático. 
 
Planejamento Operacional – O foco está no curto prazo de tempo no intuito de executar tarefas 
específicas e, portanto, os planos são mais detalhados e minuciosos. Na execução de ações tor-
nam-se mais concretos os planos estratégicos e táticos. 
 
 
 
TIPO DE PLA-
NEJAMENTO 
TEMPO CONTEÚDO DO 
PLANO 
ESCOPO E 
ABRANGÊNCIA 
FOCO 
Estratégico Longo Prazo Amplo e Gené-
rico 
Toda Organiza-
ção 
Efetividade 
Tático Médio Prazo Pouco Detalhado Setor ou Área Eficácia 
Operacional Curto Prazo Detalhado Atividades / Tare-
fas 
Eficiência 
FONTE: Planejamento Governamental, Atlas, 2011, Ampliado. 
Estraégico
Tático
Operacional
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5 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
Segundo o teórico Philip Kotler, "o planejamento estratégico é uma metodologia gerencial que per-
mite estabelecer a direção a ser seguida pela organização, visando maior grau de interação com o 
ambiente". A partir da análise do ambiente externo e interno, definição de objetivos e estratégias, 
elabora-se o plano estratégico, que vai alinhar as metas pretendidas e os recursos disponíveis e 
detalhar as ações necessárias para alcançar os objetivos. 
 
De acordo com Carolina Francechini “As estratégias e ações devem ser frequentemente avaliadas, 
pois o processo de formulação e implementação não é baseado apenas em questões concretas. 
Ele é resultado de interações complexas, de fatores e cenários sujeitos a mudanças constantes. 
Deve haver, portanto, uma dinâmica permanente de planejamento, execução, monitoramento, ava-
liação, ajustes e reajustes”. 
Fonte: Site TRT – 2ª. Região – São Paulo 
 
E por incrível que pareça a metodologia de planejamento estratégico foi criada na década 1960 
nos Estados Unidos, digo isso por parecer tão atual, e a sua maior contribuição é a de firmar a 
direção a ser seguida pela organização, interagindo com o ambiente externo. É preciso que todos 
os “atores” estejam envolvidos e participem de todo o processo de planejamento, desde a cúpula 
até os membros dos níveis mais inferiores da organização. 
 
Atores são os participantes e podem ser entendidos como os: diretores, acionistas, gestores, ge-
rentes, colaboradores e outros. Também podem ser chamados de “stakeholders” – partes interes-
sadas. 
 
Os atores ou stakeholders também podem ser chamados de clientes, internos ou externos. Internos 
– Gestores e Colaboradores. Externos – Consumidores e Fornecedores. 
 
Planejamento estratégico é uma atividade fundamental para a gestão estratégica das organizações. 
Orienta-se por um conjunto de princípios metodológicos que determinam as atividades dos gesto-
res e técnicos envolvidos na tarefa de definir o rumo a ser seguido pela organização. 
Fonte: Enap – Escola Nacional da Administração Pública 
 
 
08) Ano: 2015 Banca: VUNESP Órgão: Prefeitura de Caieiras – SP Prova: Assistente de Contabili-
dade 
Analise as definições a seguir: 
 
“Trata-se do processo através do qual a empresa se mobiliza para atingir o sucesso e construir o 
seu futuro, por meio de um comportamento proativo, considerando o seu ambiente atual e futuro”. 
(Schimidt, Santos, Pinheiros e Martins apud Pagnoncelli e Vasconcellos – 1992) 
 
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“Trata-se do processo gerencial que permite estabe- lecer o rumo a ser seguido pela empresa, com 
vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com o seu ambiente”. (Schimidt, 
Santos, Pinheiros e Martins apud Oliveira – 1999) 
 
“É um processo que consiste na análise dos pontos fortes e pontos fracos da empresa e das opor-
tunidades e ameaças do ambiente. Esta análise tem o intuito de estabelecer objetivos, planos e 
ações que possibilitem um aumento da competitividade empresarial”. (Cunha – apud LUNKES, 
2003) 
 
Com base nessas definições, conclui-se que os autores, apesar de diferentes formas, abordam 
 a) plano de cultura de risco. 
 b) gestão de risco. 
 c) planejamento estratégico. 
 d) planejamento organizacional. 
 e) administração de conflitos internos e externos ao ambiente estratégico 
 
Comentário: 
Na primeira afirmativa perceba que é informado que “a empresa”, portanto nos mostra uma ideia 
do “todo”. Na segunda afirmativa a informação está atrelada à empresa e seu ambiente, a dica é a 
seguinte: toda vez que citar ambiente está se referindo ao estratégico. Na terceira afirmativa fica 
mais clara ainda pois estabelece a análise estratégica da organização utilizando como parâmetro 
a Análise SWOT. 
Gabarito: C 
 
6 GESTÃO ESTRATÉGICA 
 
Na década de 80, a Administração Estratégica busca aproximar o planejamento da implementação, 
de forma que os planos e as estratégias traçadas constituíssem referenciais para a gestão das 
organizações. Com a Gestão Estratégica, além do plano e da estratégia incorporados à implemen-
tação, valoriza-se o pensamento estratégico e sistêmico, que reconhece a necessidade de dinami-
zar o planejamento e dotar as organizações de capacidade de constante adaptação, o que pres-
supõe o comprometimento de toda a equipe com a missão e os valores organizacionais, o que, por 
sua vez, depende de um competente sistema de comunicação entre a alta gerência e os demais 
colaboradores. 
Dentre os fatores que caracterizam o mundo atual, destacam-se a velocidade e a intensidade das 
mudanças nos mais variados campos de nossa vida, transformando de forma contínua nossa rea-
lidade. De modo bastante sintético, podemos afirmar que esse processo pode ser observado, nos 
últimos tempos, em termos de quatro principais eixos de mudança, que são definidos, de acordo 
com DOWBOR (1994), da seguinte forma: 
 O progresso tecnológico, que criou novas formas de trabalho, novos e modernos meios para 
a comunicação e novos materiais, provocando mudanças que se distinguem não apenas 
por sua natureza mas principalmente pelo ritmo em que ocorrem. 
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 A globalização gerou a internacionalização da economia, trazendo vários impactos, dentre 
os quais a criação de um novo conjunto de referências espaciais onde não é mais possível 
pensar em processos culturais e econômicos de modo isolado. 
 A urbanização e a democratização que tornaram predominante a concentração das popula-
ções em espaços urbanos, abrindo novas possibilidades de organização da sociedade e 
fazendo surgir novos e relevantes atores, com maiores exigências de participação. 
 A polarização entre ricos e pobres, em ritmo e intensidade inéditos, que torna indispensável 
a atuação do Estado, único ente com responsabilidade e poder para defender o interesse 
coletivo e garantir a equidade. 
Fonte: Enap – Escola Nacional da Administração Pública 
 
 
Podemos verificar que o planejamento estratégico e a gestão estratégica estão estreitamente liga-
dos às mudanças organizacionais. Tais mudanças implicam alteração no padrão de atividades dos 
agentes envolvidos no processo, o que, naturalmente,cria resistências. Essas resistências, por 
sua vez, podem ser gerenciadas a partir de instrumentos que estão à disposição dos dirigentes e 
dos gestores do planejamento organizacional. 
Fonte: Enap – Escola Nacional da Administração Pública 
 
 
Na gestão estratégica no pensamento sistêmico de sinergia a organização necessita incluir com-
ponentes no seu gerenciamento e envolver todos para que a organização esteja no rumo certo. 
 
Claro que existem diferenças entre a Gestão Estratégica Pública e Privada de acordo com as suas 
particularidades. De qualquer forma as organizações públicas ou privadas devem se adaptar e ter 
uma atuação de práticas gerenciais capazes de obter o sucesso almejado. Além de, é claro, tratar 
a tecnologia como fator importante e ter uma atuação que leve ao mais alto grau de desempenho. 
 
09) (2013 – VUNESP – DETRAN/SP – AGENTE DE TRÂNSITO) Quando se trata de gestão estra-
tégica, o setor público tem suas próprias especificidades que o tornam diferente do setor privado 
empresarial. Uma dessas especificidades refere-se aos fatores críticos de sucesso. Para o plane-
jamento empresarial, no setor privado, alguns desses fatores são a taxa de crescimento, a partici-
pação e permanência em seu mercado, o avanço tecnológico, e outros. Para o setor público, alguns 
dos fatores críticos de sucesso são: 
A) práticas gerenciais norteadas pela burocracia; manutenção de práticas gerenciais tradicionais; 
respeito à hierarquia. 
B) sistematização de procedimentos correntes; perpetuação de processos tradicionais; respeito à 
hierarquia. 
C) práticas gerenciais avançadas; padronização tecnológica; regularidade na atuação. 
D) burocratização; sistematização de práticas tradicionais; enraizamento de processos consagra-
dos pela tradição. 
E) burocratização; respeito à hierarquia; cumprimento de ordens. 
 
Comentário: Repare que o enunciado da questão trata de Gestão Estratégica e nos traz uma ideia 
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de conceitos relacionados aos “fatores críticos de sucesso” da iniciativa privada e como trata das 
diferenças entre as administrações – privada e pública – o candidato precisaria escolher uma al-
ternativa que condiz com os fatores críticos de sucesso do setor público. 
Na alternativa (a) está totalmente voltada à administração pública burocrática e fica fora dos con-
ceitos atuais de gestão, pois de forma contemporânea temos a administração gerencial. O modelo 
gerencial visa uma gestão mais flexível e ferramentas alternativas para gestão, propiciando o al-
cance de resultados. Nas alternativas (b), (d) e (e) encontraremos também características de mo-
delos burocráticos, portanto a alternativa (c) está em conformidade com os fatores críticos atuais 
de sucesso da administração pública. Gabarito (c). 
 
 
 
GESTÃO ESTRATÉGICA 
 
Definição da Missão Organizacional – A razão de existência da instituição ou simplesmente razão 
de ser que condiz com seus propósitos. A missão é atemporal, pois não está ligada necessaria-
mente a um determinado tempo e sim ao seu dia a dia, ou seja, ao seu cotidiano. 
Exemplo de Missão: 
Missão da PRODESP: “Contribuir para a eficiência do setor público e para a simplificação da vida 
do cidadão por meio de soluções tecnológicas inovadoras" 
Fonte: http://www.prodesp.sp.gov.br/missao_visao_valores.asp 
 
 
Definição de Visão Organizacional – O que a organização deseja “ser” num determinado período 
de tempo ou aquilo que se deseja alcançar. O conceito de visão é muito parecido com o conceito 
de objetivo, porém a visão é mais ampla. A visão ultrapassa as fronteiras da organização, pois é 
algo que a instituição deseja alcançar, ser ou estar. Além disso, precisa ser reconhecida pelo seu 
público. 
Exemplo de Visão: 
Visão DA PRODESP: “Ser referenciada pela excelência no provimento de soluções para o setor 
público" 
Fonte: http://www.prodesp.sp.gov.br/missao_visao_valores.asp 
 
Definição de Valores institucionais – Valores são princípios norteadores e são transmitidos a todos. 
Valor é algo que tem significado e importância para organização. 
Valores também podem ser entendidos como crenças, normas e padrões que orientam o compor-
tamento e a atuação da organização, traduzem um sentido comum e que deve ser compartilhado 
por todos. 
Exemplo de Valores: 
Valores da PRODESP 
Foco no cliente 
 Entender as necessidades do cliente 
 Ser parceiro do cliente nos seus desafios 
 Atender no prazo, com qualidade e preço competitivo 
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Compromisso com resultados 
 Assumir compromissos junto ao cliente e internamente 
 Empenhar-se para cumprir os compromissos assumidos 
 Estimular os colegas de trabalho a ter a mesma postura 
Inovação 
 Pensar fora do senso comum 
 Questionar e desafiar as limitações 
 Buscar alternativas para alcançar os resultados desejados 
Ética 
 Agir de forma íntegra, responsável e profissional 
 Respeitar os princípios, valores e melhores práticas da cidadania 
Senso de urgência 
 Fazer o que tem de ser feito no tempo certo 
 Não esperar para agir 
Fonte: http://www.prodesp.sp.gov.br/missao_visao_valores.asp 
 
 
6.1 ANÁLISE ESTRATÉGICA - DIAGNÓSTICO 
Para que seja escolhida a melhor estratégia ou caminho para alcance dos objetivos organizacionais 
é preciso fazer uma análise, um diagnóstico estratégico para entender as potencialidades e as 
deficiências. 
 
A finalidade do diagnóstico é conseguir identificar os pontos fortes e fracos da organização e tam-
bém analisar as oportunidades e ameaças. Pontos fortes e fracos fazem parte das variáveis inter-
nas e oportunidades e ameaças da variáveis externas. 
 
A ferramenta adequada para o diagnóstico chama-se SWOT. 
O termo SWOT é uma sigla do idioma inglês, e é um acrônimo de Forças (Strengths), Fraquezas 
(Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats). 
 
Podemos dividir a análise em duas partes: 
Análise interna – Forças e Fraquezas (são controláveis). 
Análise externa – Oportunidades e Ameaças (são incontroláveis). 
 
Trazendo o termo SWOT para o português, chamamos de Análise FOFA. 
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Outra ferramenta utilizada para o diagnóstico estratégico é a: 5 (cinco) Forças Competitivas de 
Porter. 
 
1 – Poder dos Compradores : a organização para ter excelentes resultados necessita conhecer 
seus consumidores, a partir disso elabora-se uma estratégia relacionada ao poder de negociação 
e barganha dos clientes. O estudo adequado fará com que a organização saiba quais são seus 
clientes potenciais. 
 
2 – Poder dos Fornecedores: fornecedores são parceiros, são entendidos atualmente como clien-
tes da organização e é preciso ter bom relacionamento por causa da parceira, quais são os forne-
cedores potenciais que garantem preço e prazo de entrega dos materiais imprescindíveis ao bom 
funcionamento da organização. 
 
3 – Atuação da Concorrência ou Rivalidade entre concorrentes: uma organização necessariamente 
deve conhecer seus concorrentes e como atuam, pode-se até mesmo aprender com eles, o que 
comumente chamamos de “BENCHMARKING”. Benchmarking é a apropriação das melhores prá-
ticas, se o concorrente é o ponto de referência podemos fazer o mesmo, ou seja, usar as mesmas 
estratégias 
 
4 – Ameaça de Novos Entrantes: Além da concorrência já existente e atuante, a organização deve 
encarar possíveis novas ameaças, ou seja, novos concorrentes. 
 
5 – Ameaça de Produtos ou Serviços Substitutos: um produto ou serviço substituto é aquele que 
pode ser utilizado no lugar de um outro já existente. Por esta razão, uma organização precisa fazer 
a análise do potencial de ameaça que um substituto pode representarem relação ao seu produto 
ou serviço. 
 
 
MATRIZ DAS 5 FORÇAS DE PORTER 
Ferramenta utilizada para analisar o ambiente competitivo em que a organização está inserida 
determinando melhor forma de agir diante das ações dos concorrentes. 
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Fonte: (https://m.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/ME_5-Forcas-Porter.PDF) 
 
 
Fonte: https://www.isc.hbs.edu/strategy/business-strategy/Pages/the-five-forces.aspx (Adaptada) 
 
6.2 ANÁLISE ESTRATÉGICA – PROGNÓSTICO 
Após a organização examinar seus pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças são hora de 
definir qual será a estratégia, chamamos a fase de prognóstico. 
Entre as mais variadas metodologias de análise estratégica, pode ser citada: 
 
Estratégias Genéricas de “Porter” 
 
 
Fonte:https://pt.wikipedia.org/wiki/Estrat%C3%A9gias_competitivas_gen%C3%A9ricas (Adaptado) 
 
As estratégias genéricas de Porter visam a escolha da estratégia dentro de 3 (três) possibilidades. 
1 – Estratégia de Custo: o tipo de estratégia será o desenvolvimento de produtos ou serviços em 
que a organização consiga ter um baixo custo de produção e consequentemente repassar o valor 
acessível aos clientes. 
2 – Estratégia de Diferenciação: a ideia é agregar valor ao cliente, aquilo que se torna um diferencial 
competitivo para os clientes. Exemplo – status, conveniência e outros. 
3 – Estratégia do Enfoque: a organização dará enfoqueaum nicho de mercado mais segmentado, 
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ofertando produtos ou serviços para um determinado tipo de cliente específico. Exemplo: uma loja 
de roupas tamanho EXGG. 
 
Matriz de Ansoff 
A estratégia de Ansoff ou Matriz de Ansoff visa escolher as estratégias de acordo com o produto/ser-
viço e mercado. 
 
1 – Produto Tradicional e Mercado Tradicional: Estratégia de Penetração. 
2 – Produto Novo e Mercado Tradicional: Estratégia de Desenvolvimento de Produto. 
3 – Produto Tradicional e Mercado Novo: Estratégia de Desenvolvimento de Mercado. 
4 – Produto Novo e Mercado Novo: Estratégia de Diversificação. 
 
 PRODUTOS 
 Existentes Novos 
M
E
R
C
A
D
O
S
 
E
xi
st
e
n
te
s 
Penetração de Mercado Desenvolvimento de Produtos 
N
o
vo
s 
Desenvolvimento de Mercado Diversificação 
Fonte: https://pt.wikipedia.org/wiki/Matriz_de_Ansoff (Adaptada) 
 
10) Ano: 2018 Banca: FUNRIO Órgão: AL-RR Prova: Administrador 
Na matriz de Ansoff, a estratégia de explorar novos mercados com novos produtos, se denomina 
 a) penetração de mercado. 
 b) desenvolvimento de mercado. 
 c) desenvolvimento de produtos. 
 d) diversificação. 
 
Comentário: 
Em “a”: Penetração de Mercado – ocorre quando o mercado e o produto são tradicionais (existentes) 
Em “b”: Desenvolvimento de Mercado – ocorre quando o mercado é novo e o produto é tradicional. 
Em “c”: Desenvolvimento de Produtos – ocorre quando o mercado é tradicional e o produto é novo. 
Em “d”: Diversificação – ocorre quando o mercado e o produto são novos. 
Só de visualizar a tabela acima fica fácil “matar” a questão, pois novos mercados e produtos a 
estratégia de acordo com a Matriz de Ansoff é a de diversificação. 
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Gabarito (d). 
 
Estratégias de acordo com as Variáveis 
A organização escolherá as suas estratégias conforme as variáveis internas e externas. Em algum 
momento podemos ter mais oportunidades em relação às ameaças ou mais ameaças que oportu-
nidades, também poderá acontecer de ter mais pontos fortes que pontos fracos ou mais pontos 
fracos que pontos fortes. 
A junção das variáveis será determinante para escolha das estratégias. 
 
Predominância das variáveis: 
Oportunidades e Pontos Fortes – Estratégia de Desenvolvimento. 
Oportunidades e Pontos Fracos – Estratégia de Crescimento. 
Ameaças e Pontos Fortes – Estratégia de Manutenção. 
Ameaças e Pontos Fracos – Estratégia de Sobrevivência. 
 
 
 
6.3 Planejamento por Cenários 
Uma das melhores técnicas para que um planejamento seja feito de maneira que as decisões 
possam ser tomadas da melhor maneira possível é o planejamento por cenários. 
 
Cenários são imagens futuras, projeções que fazemos conforme os dados e informações que co-
letamos para criar os possíveis cenários. Essas projeções devem ser futuros que tenham chance 
• Ameaças + 
Fraquezas
• Ameaças + 
Fortalezas
• Oportunidades 
+ Fraquezas
• Oportunidades 
+ Fortalezas
Desenvolvimento Crescimento
SobrevivênciaManutenção
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de se concretizar e que há uma potencialidade de ocorrer sem deixar de levar em consideração 
mudanças rápidas e repentinas determinadas pela imprevisibilidade do futuro, ou seja, algo pode 
eclodir sem ter dados para o acontecimento. Cenário pode ser entendida também como uma fer-
ramenta do planejamento muito valiosa, pois ao enxergar um possível cenário levará os gestores 
à tomada de decisão. 
 
Os cenários podem ocorrer de maneira projetiva ou prospectiva. 
 
 
CENÁRIO PROJETIVO – tem-se um único futuro/imagem, mais relacionado a situações de maior 
certeza de acontecimentos conforme dados/informações coletadas. 
 
 
 
CENÁRIO PROSPECTIVO – tem-se variados futuros, relacionados aos campos de incerteza e 
possibilidades de acontecer, assim os gestores terão alternativas de soluções conforme os cená-
rios ocorrem. 
 
 
 
6.4 Tomada de Decisão 
O Processo decisório é o processo de escolher o caminho mais adequado à empresa, em uma 
determinada circunstância. Esse processo decisório pode ser individual ou em equipe. 
A partir dos possíveis cenários os gestores tomarão decisões que podem ser individuais ou em 
grupo. 
As decisões individuais são mais rápidas, porém autocráticas haja vista não ter a participação na 
tomada de decisão. 
Passado
Presente
Futuro
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As decisões em grupo são mais lentas, porém participativas e motivadoras já que a participação 
na tomada de decisão contribui para estímulos motivadores. 
 
As decisões podem ser divididas em: 
Programadas – aquelas em que já se conhece o problema e, portanto, existe solução. 
Não-Programadas – aquelas em que ainda não se conhece o problema e consequentemente será 
preciso criar uma alternativa de solução. 
Quando a decisão a ser tomada parte da alta administração, chamamos de decisões estratégicas. 
Quando a decisão parte dos diretores/gerentes, chamamos de decisões setoriais e quando a deci-
são é de supervisores/equipes, então são decisões operacionais. 
 
6.5 Ferramentas de Gestão 
 
Benchmarking – a metodologia do benchmarking engloba uma característica de imitação ou cópia, 
mas há uma necessidade de imitar os “melhores” sejam do mesmo ramo ou de ramos diferentes. 
Pode ser entendido também como uma forma de se apropriar das melhores práticas ou resultados, 
ter um referencial. 
 
Benchmarking competitivo – é apropriação do concorrente referência, utiliza-se de técnicas e es-
tratégias. 
 
Benchmarking genérico – apropriação de estratégias, metodologias de empresa de ramo diferente. 
 
Benchmarking interno – apropriação de práticas de outros departamentos/setores da própria orga-
nização. 
 
BSC – Balanced Scorecard 
 
É uma metodologia de gestão para medição de desempenho e foi desenvolvida por Robert Kaplan 
e David Norton em 1992 como forma de se ter uma avaliação de desempenho dos aspectos finan-
ceiros e não-financeiros. 
 
Utiliza-se indicadores de desempenho para aferir resultados, o BSC almejater uma medição equi-
librada sob o ponto de vista de várias perspectivas/dimensões e não apenas a perspectiva finan-
ceira da organização. 
 
O BSC original tem como perspectivas de análises: Financeira | Processos Internos | Aprendi-
zado/Crescimento e Clientes. 
 
 
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Como você pôde observar na figura acima, o BSC se baseia na Visão e Estratégia da organização 
e dentro das perspectivas aferir seu desempenho financeiro e não-financeiro. 
 
Um cuidado que precisamos ter é que o BSC não é engessado, ou seja, é possível que cada 
organização se adapte para melhor avaliação de seu desempenho. Exemplo disso é o Poder Judi-
ciário que utiliza como dimensões estratégicas os Recursos | Processos Internos e Sociedade. 
 
Além das perspectivas de análise/dimensões o BSC também apresenta os componentes. 
 
Componentes do BSC: 
Mapa Estratégico – Aqui se tem a Missão | Visão e Valores da organização. 
Objetivos Estratégicos – O que se pretende alcançar de maneira mais ampla. 
Planos de Ação – elo entre o processo de elaboração do planejamento e a implementação. 
Indicadores de Desempenho - Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance do obje-
tivo. 
 
11. (2016 – VUNESP – UFABC – ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO) Certa atividade é conside-
rada por muitos autores como o primeiro passo do processo de administrar e determina os objetivos 
que devem ser atingidos e os melhores meios para alcançá-los. Trata-se 
A) do controle. 
B) da mensuração. 
C) da direção. 
D) do planejamento. 
E) do gerenciamento. 
 
COMENTÁRIO: 
O conceito de definir, estabelecer, escolher objetivos, metas e estratégias acontece no planeja-
mento e é justamente a primeira atividade do processo administrativo. As escolhas adequadas 
levarão a organização aos resultados almejados. 
Visão 
Estratégica
Finanças
Processos
Aprendizado
Clientes
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GABARITO ALTERNATIVA “D” 
 
 
12. (2015 – VUNESP – PREF. DE S.J. DOS CAMPOS – ASSIST.TÉCN. MUN.-TÉCN.SEG. DO 
TRABALHO) Administração é o processo de tomar decisões sobre objetivos e utilização de recur-
sos. O processo administrativo abrange cinco tipos principais de decisões, também chamadas pro-
cessos ou funções. Assinale a alternativa em que são corretamente denominados esses cinco tipos 
de decisões. 
A) Ciência, padronização, diretrizes, reflexão e nexo. 
B) Padronização, direção, aprendizagem, exercício e burocracia. 
C) Planejamento, organização, liderança, execução e controle. 
D) Padronização, ciência, diretrizes, execução e controle. 
E) Planejamento, recursos, aprendizagem, execução e controle. 
 
COMENTÁRIOS: 
Aqui vale lembrar que a depender do ponto de vista de alguns autores podemos ter as funções do 
processo administrativo como: Planejamento em que se define os objetivos, metas e estratégias. 
Organização que busca alocar os recursos necessários e divisão do trabalho. A Direção que tam-
bém em alguns momentos pode ser entendida como Liderança conforme está explícito na questão. 
A Execução do plano, ou seja, coloca-se em prática e o Controle que está ligado ao processo de 
monitoramento, acompanhamento e avaliação. 
GABARITO ALTERNATIVA “C” 
 
 
13. (2015 – VUNESP – CRO-SP – ASSISTENTE ADMINISTRATIVO) O conceito que se refere à 
razão de ser de uma organização e seu propósito são: 
A) o gerenciamento. 
B) a missão. 
C) o clima. 
D) a visão. 
E) a direção. 
 
COMENTÁRIO: 
Na gestão estratégica da organização juntamente com seu planejamento estratégico define-se a 
missão da instituição, ou seja, razão de existência ou razão de ser ligado ao propósito e negócio. 
GABARITO ALTERNATIVA “B” 
 
 
 
14. FCC - TJ-RO - Analista Judiciário - Administração / Administração Geral / Análise SWOT) 
Com relação à análise dos ambientes externo e interno de uma organização, assinale a opção 
correta: 
a) Na análise externa, os pontos fortes e fracos de uma empresa devem ser determinados por 
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meio da relação entre os segmentos de mercados e a atual posição dos produtos ou serviços 
dessa empresa. 
b) Quanto menos uma empresa conhece sobre seu concorrente, menor o risco estratégico dessa 
empresa em face das estratégias do concorrente. 
c) Ameaças são fatores do ambiente externo que impactam diretamente nas organizações, po-
dendo ser controladas antes de prejudicarem o desenvolvimento das empresas. 
d) Os pontos fortes e fracos correspondem a variáveis controláveis por uma empresa, enquanto 
as oportunidades e as ameaças correspondem a variáveis não controláveis. 
e) Mediante a análise das oportunidades e das fraquezas de um ambiente organizacional, obtêm-
se a atual situação das vantagens competitivas de uma empresa. 
Comentário: 
Em “a”: Análise externa - oportunidades e ameaças. Análise Interna – pontos fortes e fracos. 
Em “b”: Quanto menos conhece sobre seu concorrente, MAIOR o risco. 
Em “c”: As variáveis externas não são controladas, no máximo ocorrerá um monitoramento. 
Em “d”: Pontos fortes e fracos – ambiente interno (controláveis). Ameaças e Oportunidades – am-
biente externo ( não controláveis). 
Em “e”: Para a análise ser completa não basta somente verificar oportunidades e fraquezas, mas 
também as ameaças e fortalezas e aí dessa forma a organização terá a atual situação das vanta-
gens competitivas. 
Gabarito: D 
 
15. FCC - TRT - 23ª REGIÃO (MT)Prova: Técnico Judiciário - Área Administrativa (+ provas) 
Entre as funções administrativas no processo organizacional, o controle compreende a 
a) emissão de ordens, instruções, comunicação, motivação, liderança e coordenação. 
b) definição de objetivos, o diagnóstico da situação e um prognóstico a partir das informações 
diagnosticadas. 
c) definição de missão, visão, metas estratégicas e cenários prospectivos. 
d) definição de padrões, avaliação do desempenho, comparação do desempenho com o padrão 
estabelecido e ação corretiva. 
e) definição de metas, controle de processos, correção de procedimentos e feedback do processo. 
Comentário: 
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Em “a”: Trata-se da função DIREÇÃO - emissão de ordens, instruções, comunicação, motivação, 
liderança e coordenação. 
Em “b”: Trata-se da função PLANEJAMENTO - definição de objetivos, o diagnóstico da situação e 
um prognóstico a partir das informações diagnosticadas. 
Em “c”: Trata-se da função PLANEJAMENTO - definição de missão, visão, metas estratégicas e 
cenários prospectivos. 
Em “d”: Trata-se da função CONTROLE - definição de padrões, avaliação do desempenho, com-
paração do desempenho com o padrão estabelecido e ação corretiva. 
Em “e”: Trata-se da função PLANEJAMENTO – definição de metas. Trata-se da função CON-
TROLE - controle de processos, correção de procedimentos e feedback do processo. 
Gabarito: D 
 
7 CONCEITOS DE EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E EFETIVIDADE 
 
Para que possamos compreender os conceitos de eficiência, eficácia e efetividade é preciso saber 
que existem como forma de avaliadores ou indicadores de desempenho no intuito de se verificar 
se a organização/instituição está no caminho certo, nos trilhos. Uma das finalidades é determinar 
a adequação e o alcance dos objetivos. 
O que cada um deles representa precisa ser bem entendido, pois direta ou indiretamente é tema 
de provas de concursos, então vamos lá! 
 
7.1 EFICIÊNCIA 
Eficiência – é a utilização do recurso de maneira correta, fazer mais com menos. Usar os insumos 
de maneira racional e econômica, portanto é a relação entre os insumos e produtos/serviços. 
“A eficiência